出差工作计划范文1
【关键词】施工项目；进度控制；成本优化
1 概述
1.1 施工进度计划的含义
施工进度计划是指以施工方案为基础，根据规定工期和技术物资的供应条件，遵循各施工过程合理的工艺顺序，统筹安排各项施工活动进行编制的技术性文件。
1.2 施工进度计划的制定
编制施工进度计划，应重点考虑以下以下方面的内容：人力和施工设备是否能满足完成计划工程量的需要；基本工作程序是否合理、实用；施工设备是否配套，规模和技术状态是否良好；如何规划运输通道；预留足够的清理现场时间，材料、劳动力的供应计划是否符合进度计划的要求；分包工程计划；临时工程计划；竣工、验收计划；可能影响进度的施工环境和技术问题。
1.3 施工进度计划的实施
施工进度计划的实施就是施工活动的进展，也就是用施工进度计划指导施工活动，落实和完成计划。
2 进度偏差的检查方法
根据对实际进度和计划进度的比较，即可判断实际进度是否与计划进度产生的偏差；当出现偏差时，必须分析比偏差对后续工作和总工期的影响程度；然后才能决定是否高速以及调整的方法与措施。具体分析步骤如下所述：
2.1 判断些进度偏差是否为关键工作
主要依据出现进度偏差的这项工作的总时差是否等于零来判断。若总时差等于零，则此项工作处于关键线路上，无论偏差大小，都必须将对后续工作及总工期产生影响，采取相应的高速措施；若总时差不等于零，则此项工作位于非关键线路上，需作进一步的判断，才能确实是否结后续工作和总工期产生的影响的程度。
2.2 判断此进度偏差是否大于总时差
若此工作的进度偏差大于该工作的总时差，说明此偏差必将影响后续工作和项目的总工期；若此偏差小于或等于该工作的总时差，说明此偏差不会影响项目的总工期，但它是否对后续工作产生影响，还需要进行下一步判断。
2.3 判断进度偏差大于该工作的自由时差
若此工作的进度偏差大于该工作的自由时差，说明此偏差必将对后续工作产生影响，需要作相应调整，应根据后续工作允许影响的程度来确定。
若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差则说明此偏差对后续工作无影响，可不能原计划进行调整。
经过以上分析，进度控制人员便可根据对后续工作的不同影响采取相应的进度高速措施，以便获得新的进度计划并用于指导工程项目的施工。
3 纠偏的方法以及措施
3.1 施工项目进度控制的方法
施工项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制进度计划；控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和作业队之间的进度关系。
3.2 施工项目进度控制的措施
施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。组织措施主要是指落实各层次的进度控制的人员、具体任务和工作责任，建立进度控制的组织系统，按着施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系，确定进度控制工作制度，如检查时间、方法、协调会议时间、参加人等，对影响进度的因素分析和预测；技术措施主要是采取加快施工进度的技术方法；合同措施是指对分包单位签订施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调；经济措施是指实现进度计划的资金保证措施；信息管理措施是指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向建设单位提供比较报告。
3.3 施工项目进度控制的任务
施工项目进度控制的主要任务是编制施工总进度计划并控制其执行，按其完成整个施工项目的任务；编制单位工程施工进度计划并控制其执行，按其完成单位工程的施工任务；编制分部分项工程施工进度计划并控制其执行，按其完成分部分项工程的施工任务；编制季度、月（旬）、周作业计划并控制其执行，完成规定的目标。
3.4 项目施工进度计划的优化
用来控制项目施工计划的计划应该是优化的计划。计划的优化，是提高经济效益的关键。施工工期、资源投入量与成本消耗量，是三个相互联系又相互制约的因素。项目施工进度网络计划的优化，就是通过改变工序之间的逻辑关系，充分利用关键工序的时差，科学地调整工期，不断地改善初始计划，在一定约束条件之下寻求优化的项目进度计划。
3.4.1 工期调整
工期通常是进度计划编制首先考虑的问题，在一定的资源量与成本消耗条件之下，常常需要适当地调整计划工期，以满足规定工期的要求。
3.4.2 搭接流水，缩短工期
在不同的工序之间，将顺序施工改为搭接交叉施工，将一个施工项目合成若干个流水段，组织流水作业，可以缩短工期。前一道工序完成了一部分，后一工序就插上去施工，前后工序在不同的流水段上平行作业，在保证满足必要的施工工作面的条件下，流水段分得越细，前后工序投入施工的时间间隔（流水步距）越小，施工的搭接程度越高，总工期就越短。
3.4.3 合理排序，工期最短
一个施工项目可分成若干道工序，每一个流水段都要经过相同的若干道工序，每道工序在各个流水段上的施工时间又不完全相同，如何选择合理的流水顺序，就是合理安排工期的关键问题。
3.4.4 资源平衡
编制施工项目进度计划时，必须进行资源的平衡。不但要求资源的计划用量不超过资源的可供应量，还要力求做到资源的均衡使用。如果计划的安排能使他们每天都充分发挥效率，那么这个计划的资源用量就是均衡的，经济效益也必定是好的。
3.4.5 成本优化
在项目施工中，采用不同的施工组织方案，工程成本会有所不同。寻求成本最低的计划方案，是施工进度网络计划优化的重要内容。工程成本由直接费用和间接费用组成。一般说来，直接费用低的计划方案工期比较长；为了缩短工期，需要采用效率更高的施工机械或施工工艺，直接费用往往就要增加；如果不改变效率，就需要投入更多的人力和物力，增加资源的使用强度，那就势必要扩大现场的临时设施和附属企业的生产规模，增加一次性费用的投入，其结果也要导致直接费用的增加。通常项目经理部总是优先采用那些增加费用不多而缩短工期效果显著的方法。不过，随着工期的缩短，直接费会更快地增加。
间接费与项目施工的关系不是很直接，无论现场施工情况如何，每天大体上总要发生那么多费用。工期越长费用越多，费用与工期成正比。
参考文献
[1]Jimmie W.Hinze；建筑施工计划与进度控制；清华大学出版社；2009年05月 第三版
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论文摘要：在施工组织的执行过程中，网络计划的控制非常重要，是工程的工期能否按时完工的关键。
网络计划的控制是根据工程项目的控制目标，编制经济合理的初始网络计划，并检查项目的执行情况，若发现实际执行情况与计划不一致，应及时分析原因，并采取必要的措施对初始网络计划进行调整或修正的过程。
网络计划的控制主要包括网络计划的检查和网络计划的调整两个方面。
1网络计划的检查
1.1一般规定
对网络计划进行检查与调整应依据进度计划的实施记录。进度计划的实施记录包括实际进度图、表，情况说明，统计数据。网络计划的检查应按统计周期的规定进行定期检查，还应根据需要进行不定期检查。定期检查周期的长短应视计划工期的长短和管理的需要确定，一般可按天、周、旬、月、季、年等为周期。不定期检查指根据需要由检查人(或组织)确定的专项检查。在计划执行过程中，若突然出现意外情况时，也可进行“应急检查”，以便采取应急调整措施。上级认为有必要时，还可进行“特别检查”。
1.2网络计划的检查方法
网络计划的检查通常采用比较法，即将实际进度与计划进度进行比较。常用的比较方法包括横道图、S曲线、香蕉曲线、前锋线和列表比较法，这里主要介绍前锋线比较法。
所谓前锋线，是指在原时标网路计划上，从检查时刻的时标点出发，用点划线依次连接各项工作实际进展位置点，最后到计划检查时的坐标点为止而成的折线。前锋线比较法是通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线，用前锋线与工作箭线交点位置来判定工程项目实际进度与计划进度的偏差，进而判定该偏差对后续工作及总工期影响程度的一种方法。它主要适用于时标网络计划及横道图进度计划。前锋线可用彩色笔标画，相邻的前锋线可采用不同的颜色。
采用前锋线比较法进行实际进度与计划进度的比较，其步骤如下:
1)绘制时标网络计划图。工程项目实际进度前锋线是在时标网络计划图上标示，为清楚起见，可在时标网络计划图的上方和下方各设一时间坐标。2)绘制实际进度前锋线。从时标网络计划图上方时间坐标的检查日期开始绘制，依次连接相邻工作的实际进展位置点，最后与时标网络计划图下方坐标的检查日期相连接。转贴于 一般假设工程项目中各项工作均为匀速进展，根据实际进度检查时刻该工作已完任务量占其计划完成总任务量的比例，在工作箭线上从左至右按相同的比例标定其实际进展位置点。3)进行实际进度与计划进度的比较。对某项工作来说，其实际进度与计划进度之间的关系可能存在以下三种情况:①工作实际进展位置点落在检查日期的左侧，表明该工作实际进度拖后，拖后的时间为二者之差;②工作实际进展位置点与检查日期重合，表明该工作实际进度与计划进度一致;③工作实际进展位置点落在检查日期的右侧，表明该工作实际进度超前，超前的时间为二者之差。值得注意的是，以上比较是针对匀速进展的工作。对于非匀速进展的工作，比较方法较复杂，不再赘述。
2网络计划的调整
在工程项目施工过程中，实际进度与计划进度之间往往会出现偏差。有了偏差，就必须认真分析偏差产生的原因及其对后续工作和总工期的影响，必要时要采取合理、有效的进度计划调整措施，以确保进度总目标的实现。
2.1分析进度偏差产生的原因
通过比较，发现进度偏差时，必须深入现场进行调查，分析产生进度偏差的原因。影响工程项目进度的因素主要包括:
工程决策阶段可研报告不可靠;工程建设相关单位之间缺少协调和信息沟通;物资、设备供应出现问题;资金不能及时到位;设计变更;施工阶段现场条件、周围环境的变化;对各种风险因素估计不足;施工单位自身管理水平低等。
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【关键词】 挣值分析 工程项目 应用
挣值分析法是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法,是一种项目绩效衡量技术,它综合了范围、时间和成本。其独特之处在于以挣值为核心的三个基本参数作为基础,分析两个差异分析变量和两个指数变量,并进行预测和控制的过程。
一、挣值分析方法的内涵
(一)挣值分析的三个基本参数
1、项目计划作业的预算成本(budgeted cost of work scheduled,bcws)
bcws即计划工作的预算成本仅仅是分段时间预算的另一种说法,可以用它来测量项目和单个成本帐目的绩效。
2、项目已完成作业的实际成本(actual cost of work performed,acwp)
acwp即已实施工作的实际成本仅仅是指在一个特定的时间段内完成已实施工作实际发生并被记录的成本。
3、已完成作业的预算成本(budgeted cost of work performed,bcwp)
bcwp即已实施工作的预算成本,它包括在任何给定的期间内所有实际完成工作的预算成本。
(二)挣值分析的两个差异分析变量
1、成本偏差(cost variance,cv)
成本偏差的计算公式:cv=bcwp-acwp
即已实施工作的预算成本和已实施工作的实际成本之间的差额,用它可以显示已完成的工作成本是否超过还是低于该项工作的预算。
成本偏差(bcwp-acwp)>0,项目成本低于预算。
成本偏差(bcwp-acwp)=0,项目成本按预算。
成本偏差(bcwp-acwp)<0,项目成本超出预算。
2、进度偏差(schedule variance,sv)
进度偏差计算公式:sv=bcwp-bcws
即已实施工作的预算成本和计划工作的预算成本之间的差额,用它可以显示已完成工作的进度是超过还是落后于计划进度。
进度偏差(bcwp-bcws)>0,项目的进度超前于计划。
进度偏差(bcwp-bcws)=0,项目的进度按计划。
进度偏差(bcwp-bcws)<0,项目的进度落后于计划。
(三)挣值分析的两个指数变量
1、成本绩效指数(cost performance index ,cpi)
成本绩效指数的计算公式:cpi=bcwp÷acwp,
cpi>1,表明项目成本低于预算,运作好于计划。
cpi=1,表明项目成本按预算,刚刚好的运作。
cpi<1,表明项目成本超出预算,运作差于计划。
2、进度绩效指数(schedule performance index,spi)
进度绩效指数的计算公式:spi=bcwp÷bcws,
spi>1,表明项目的进度超前于计划,运作好于计划。
spi=1,表明项目的进度按计划,刚刚好的运作。
spi<1,表明项目的进度落后于计划,运作差于计划。
二、挣值分析法的实际应用
在挣值分析的实际应用中,先要根据项目实物量进度计划和项目预算,综合成价值量形式的成本预算计划。在项目进程中,及时收集整理项目进展和实际成本状况,统计该时段挣值,通过比较实际成本、计划预算和挣值间的关系评估管理工作绩效,并采取措施使成本、进度控制在许可范围之内。下面以某工程的应用为例,说明其一般步骤和方法。
(一)首先根据项目的各合同、计划数据编制项目成本预算计划。把项目分解成小的任务单元,编制详细的项目成本预算,并将预算归集到各个任务中。再按照项目进度计划将预算分解到项目进程的各个时段,进行累计后求得截止各个时点前计划应完作业量的预算成本,即计划作业预算成本(bcws)。该工程计划2年内完成,项目预算总成本l10000万元,按季度进度计划分解后,各子项在各阶段的预算成本及累计预算成本如表1所示:
(二)核算项目实际成本。项目实施过程中,按照项目结算计量和成本核算的实际数据,即时收集整理项目实际发生成本acwp。在该工程中,经核算项目前4个季度的实际成本如表2:
(三)挣值计算。对子项目各期已完工程量与预算成本单价之积进行累计,或准确估计各子项目任务完成程度,乘以该子项总预算,即可确定子项目各期的累计挣值bcwp。通过分析计算,该工程项目前4个季度的挣值统计结果如表3:
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[关键词]工期不确定 三个时间估计法 项目进度
现实生活中,项目中往往有很多工作是以前没有尝过的或者无法具体给出确定的工期限制,但是管理者是要知道项目工作时间的才能安排工作进度,这就需要一个合理有效的方法来规划确定新项目或新工序的时间。
1 实例解析
1.1 提出问题
下面我们将引入一个实例来具体说明:
某公司要开发一种新产品,需要研究这个产品的可行性。为了完成这个研究。必须从本公司的发展状况和产品的生产及市场等几方面考虑。这个可行性需要花费多长时间工作进度计划如何确定,接下来我们一起来讨论学习。
某公司要规划和制定下一季度的销售管理培训计划。管理者列出了项目工作信息如表1。
表1
根据上述表格我们可以画出网络图,但是工作进度计划无法制定,因为各工作的工作时间不确定。下面我们就引入解决该问题的方法。
1.2 理论方法
为了把不确定的工作时间合并到网络分析当中,我们需要得到每个工作的三个时间估计。这三个时间估计是
乐观时间a=如果所有的过程都以一个理想的方法执行的时间
最可能时间m=在正常情况下的最可能时间
悲观时间b=如果遇到很大拖延的工作时间
这三个时间估计要求管理者提供最可能时间并且通过提供在乐观时间到悲观时间范围内的时间估计来表达工作时间的不确定性。这就比直接确定工作时间要简单准确。然后我们利用下列公式算出期望时间就是该工作的工期。
这个期望时间可以由下面的公式确定: (1)
并且在工作时间不确定的情况下,我们可以使用常用的统计方法方差来描述工作时间值的方差。工作时间的方差以下列公式给出(方差等式是基于一种概念,也就是标准差是极值之间差额的大约1/6:(b-a)/6。方差是标准差的简单的平方。):(2)
1.3 应用
现假设我们以估计该项目考虑乐观、最可能和悲观时间估计如表2所示。
表2 该项目的乐观、最可能和悲观工作时间估计(以周为单位)
对于工作A我们有一个平均的或者是期望的竣工时间
显然,悲观(b)和乐观(a)时间估计的差值大大的影响了方差的值。这两个值的大的差额反映了工作时间不确定的大的程度。因此,等式(2)给出的方差将会很大。使用等式(2),我们看到工作A的方差σ2A,是对工作A的一种不确定性的一种衡量,即可表示如下:
同样,按照此方法我们可以得扫其他各项工作的期望时间和方差:
表3 该项目工作的期望时间和方差
2 成果
2.1制定项目进度计划
由此根据表1可以制定出项目的网络图,并根据表3所确定的时间确定工作进度计划。首先我们先绘制出项目的网路计划图。
图1 期望时间下的网络计划
接着我们可以绘制出项目工作的进度计划,如下:
图2 期望时间下的工作的进度计划
图2提供了所有活动的详细的进度计划。把这些信息放在表格的形式当中给出的工作进度安排如表4所示。注意到对于每个工作,总时差(最晚开始时间-最早开始时间)也表示出来了。总时差是0的工作(A、B、G、H和IJ)形成了该项目网络的关键路径。
表4 该项目的工作进度计划
2.2项目竣工时间的变化
由上表可知该项目的关键路径A-B-G-H-I,总工期是15周。关键工作的变化可以导致项目竣工时间的变化。这就是我们为什么要找出关键路径和关键路线的原因。下面我们用关键工作的变化来决定项目竣工时间的变化。
令T表示完成项目所需要的总的时间。该问题中的关键工作A-E-H-I-J所决定的T的期望值是
以上σ2的公式基于工作时间是独立的假设。如果两个或多个工作是相互依赖的,公式只是提供了一个项目完成时间方差的估计值。相互独立的工作越近,估计值越好。
由于我们知道标准差是方差的平方根,我们可以计算出该项目的标准差 σ如下:
最后假设项目竣工时间T符合一个正态分布。有了这个分布,我们计算满足一个具体项目竣工日期的概率。例如,假设管理者给该项目分配了17周。我们能够赶在17周的最后期限的概率是多少?根据竣工时间的正态分布,我们要求T≤17的概率。在T=17处的正态分布的z值给定为
使用z=1.95以及查正态分布的表,我们可以看到项目赶在最后期限前完成的概率是0.9744。因此,尽管工作时间变动可能使竣工时间超过15周,在17周之前完成项目是有很大可能的。对于其他的最后期限可选的项目也可以做相似的概率计算。
因此,我们用上述方法和过程来确定工作时间不确定项目的进度计划。先指出每个工作的三个时间估计(乐观时间、最可能时间、悲观时间),接下来计算出每个工作的期望时间和方差。使用期望时间作为固定时间,并基于此来确定关键工作和关键线路。由此得到关键工作总期望时间和项目期望的竣工时间。关键工作总方差即项目竣工时间的方差。通过项目竣工时间正态分布的假设,时间概率被用来计算项目给定具体时间内的竣工的可能性有多大。这样就有利于管理者宏观制定和掌握各工作的进度计划。
参考文献:
[1]白思俊.现代项目管理.机械出版社,2002.
[2](英)罗里•伯克.项目管理――计划与控制技术.经济科学出版社,2005.
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关键词：进度管理 进度拖延
在管理施工项目的过程中，管理的最关键内容是项目的施工质量、进度与安全控制。施工进度管理是指对工程项目施工阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，并通过采取组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息措施等来具体落实进度计划，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目的是确定项目进度总目标的实现。本文主要从施工进度管理的重要性、措施等方面论述施工进度管理。
1 施工进度管理的重要性
施工进度的安排是否合理，直接关系到工程项目的成本工期及质量。施工进度科学合理且满足合同规范要求，有助于确保工程质量及对工程成本的控制；一般而言，一味的赶工期，不仅会对工程质量带来影响，还可能导致工程成本失控，使承包商蒙受重大损失。
1.1 施工进度管理有助于提高工程效益
施工进度快，往往就以工程效益的降低及投入的加大为代价；施工进度太慢，则会对效益和工期带来影响。拖延工期对于施工单位和建设单位来说，都会使效益降低。从建设单位的角度分析，工期的拖延，可能会加大银行贷款的利息，延后回收成本，造成一定的社会负面影响。而对于施工单位而言更是负担重重，工期一旦拖延，施工机械及人员就会滞留，无法投入到下一个项目，无法快速偿还租用的设备，使额外费用增加。因此，有效的控制和管理施工进度，其将会带来可观的社会、经济效益。
1.2 施工进度管理影响工程质量
施工进度过快，势必会影响工程各工序的衔接，特别是混凝土工程、模板工程影响尤大，容易引起混凝土早期失水，早期混凝土强度偏低、干缩、裂纹等问题，致使工程质量验收不过关，引起返工，进而导致工程进度拖延，直接影响到工期。对工程进度要精心策划，避免疏漏，做到保证工程质量的前提下加快进度，提高工程效益。
1.3 施工进度管理影响工程安全
良好的施工进度管理可使工程的安全性提升。太快的施工进度，易产生安全隐患，引发安全事故；相反的，若安全事故发生了，则需停工对事故进行排查，反而会对施工进度带来制约。
因此，安全控制及工程质量和施工进度辨证统一，对安全、质量进行了有效的控制，必然会有力的控制了工程的进度，加强工程进度管理。
2 工程进度拖延的因素分析
制约工程进度的因素往往包括材料和设备、人为、地基、机具、技术、环境、资金、气候等的因素，但国内外的专家认为，干扰工程进度最主要因素是人为因素，通常有下列几种状况：
2.1 对项目的特点与项目实现的条件认识不清，建设条件不充分
因参与项目的单位未清楚地认识项目实施条件，建设条件也未经仔细论证，一般会很大程度的拖延工程进度。具体包括下列几点：①没有完整的建设手续，在施工时，使有关主管单位易将其查处，从而拖延进度。②建设资金不完备，会对施工单位设备和材料的供应造成不利影响，甚至会拖延施工人员的到场时间，会使设计图纸无法及时到位，且图纸质量得不到保证，同时还会使监理人员工作的积极性下降。所以，确保工程工期的前提就是使建设资金准时到位。③施工现场条件不完善，如无法及时准确的提供测量定位的基准点，无法确保用于施工的水电等，都会对正常的施工进度造成不利影响。④工程变更。因建设单位不合理的处置而使工程变更，影响施工进度。业主未及时将准确、全面的设计条件提供给设计单位，而在施工中过多的补充和修正，对工程造价、工程质量及施工进度带来影响；业主随性的要求建筑的外观和功能，以致在施工中一旦有不满意之处就责令整改，甚至还对一部分工程反复的变更。
2.2 项目参加人员的工作失误
某些进度的拖延是因参与项目施工人员的工作失误而致，如设计人员工作拖拉，建设业主的决策不及时；总包施工单位选择分包单位失利；质检站和建委将审批时间延长。另外，未明确管理职责且未进行科学合理的管理致使拖延。如在管理建设项目时，业主未明确管理界限，对监理委托合同赋予监理工程师的权责随意忽视甚至干涉，导致管理混乱。没有明确内部分工，使承包商无从下手，无法及时解决出现的问题。
2.3 施工单位的原因
施工进度取决于施工单位，而实施项目建设的主体也是施工单位。因施工单位的过失而造成的进度拖延，具体体现在以下几点:第一，错误的施工工艺、不合理的施工方案和不可靠的施工技术等。第二，施工进度计划不合理，即使施工进度计划较合理，但因施工过程中任意更改使执行较困难。第三，因机械设备和周转材料不到位而制约施工进度。
2.4 监理单位的原因
因监理单位的过失而拖延进度，主要表现为：①监理工程师的责任心及预控能力缺乏，只会机械的进行事后处理，无法对问题做出预测且做出必要的举措。②监理工程师工作能力不足，不能合理的对问题进行处理，浪费时间，拖延进度。
2.5 不可预见的事情发生
如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等不可预见的事件也会引起工程进度的拖延。
3 施工进度拖延的补救方法
3.1 施工进度计划的调整
进度已出现拖延后，首先要针对影响后续施工和总工期的偏差、偏差的程度和其所在的方位、影响的程度等，通过网络计划中自由时差及总时差的概念进行分析和判断。具体分析步骤如下：
①确定进度发生偏差的环节是否关键；②分析总时差是否低于进度偏差；③分析自由时差是否低于进度偏差。在该环节，若自由时差超过偏差，不影响工作计划；若自由时差小于总时差和偏差，会影响后续工作的最早开工时间，但不影响总工期；若偏差高于总时差，都会影响总工期及后续工作。
其次，若进度拖延的偏差过大，且对总工期及后续工作带来影响，则需调整进度计划。以对偏差做出分析的为前提，确立具体的对原计划调整的措施，往往有改变某些工作之间的逻辑关系和缩短某些工作的持续时间两种方法。找出发生偏差的缘由，分析偏差影响总工期及后续工作的程度，对被影响的总工期及工作的限制条件有清晰的认知后，采取措施进行调整，实施新计划。
实施新计划以后，若实际进度再次与计划进度发生偏移，则对原计划再度调整调整，如此循环。施工进度管理就是不断地对计划进行编制及调整，即检查、调整、修订，再检查、再调整及再修订，到如期实现目标计划为止。这一系列的控制过程，是在比较实际进度和计划进度后发现偏差的基础上，根据偏差和偏差数据，做出纠偏举措，调整原计划，制定出新计划，这就是工程项目进度控制的过程。
3.2 应急补救措施
进行施工进度管理的应急补救，可增加资源的投入，提高施工强度，压缩重点工作持续时间，或对施工组织、施工工艺及方式做出调整或改变逻辑关系等。
参考文献：
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【关键词】施工；进度；管理
如何保证一个建设项目在预定的期限内完成，是建筑施工单位需要考虑的重要问题，也是施工项目管理的追求目标之一。加强对施工项目的进度管理，将能有效把握施工进度，提高施工企业的综合竞争力。下面将介绍施工项目进度管理内容、实施及调整等内容。
1 施工项目进度控制概述
1.1 概念
施工项目进度控制主要是指在规定好的工期内，对施工进度做最优的计划，在执行定好的最优计划时，常需要检查实际的施工进度情况，将实际进度与计划进度进行比较；如果出现偏差，应分析出现偏差的原因及给总工期带来影响程度，并针对具体的偏差做成相应的调整，或对原计划做出修改；为取得良好的控制进度效果，应不断地循环以上步骤，指导整个工程竣工验收完毕。施工项目进度管理以确保施工项目在既定的目标工期内完成为总目标，在能保证施工质量及控制施工成本的前提下，应尽量的缩短工期。
1.2 施工项目进度管理的一般性规定
1.2.1 施工项目进度管理的办法
施工项目进度管理常用办法是规划、控制及协调。通过对施工项目总进度目标及各个分进度目标的控制，实现对整个施工过程的控制。当实际进度与计划进度不一致时，应协调与施工进度控制相关的各个部门，及时地对施工进度控制工作做出调整。
1.2.2 施工项目进度管理措施
在施工项目进度管理工程中常通过以下措施进行进度的控制，包括组织措施、合同措施、技术措施、经济措施及信息管理措施等，并通过落实工作人员责任，建立进度控制系统及相应的工作制度。
1.2.3 施工项目进度管理的任务
施工项目进度管理的任务对施工总进度做出规划并保证其执行，即如期地完成施工项目的整体任务；对各单位工程、分部工程及分项工程进行进度规划并保证其执行，按期完成分部的规定目标。
1.2.4 施工项目管理的程序
根据施工合同规定的开工、竣工工期及总工期确定施工进度目标；根据施工进度目标及现场施工工艺编制施工进度计划；向监理部门提交开工申请报告；实施并控制施工进度计划。
1.3 施工项目进度管理原理
1.3.1 动态控制原理
在施工项目的建设中，常出现实际进度与计划进度不一致的现象，但经相应措施调整后，在一个新的起点上，两者又会重新重合，即实际进度符合了计划进度的安排。但由于施工可变因素很多，在某个可变因素的干扰下，又会出现新的偏差。所以说施工项目进度的管理是一个动态的过程。
1.3.2 系统原理
为使得施工进度管理工作有效地进行，应建立以下三个系统，施工项目进度计划系统，由施工项目总进度、单位工程施工进度计划、分部分项工程进度计划、季度作业计划及月（旬）作业计划等组成；完整的组织系统，确定各级负责人，应包括项目经理、施工队长、班组长及施工项目中所有管理人员；检查控制系统，使得项目进度计划得到落实，保证计划如期实施完成。
1.3.3 信息反馈原理
通过将实际进度向施工项目控制人员上报，并由控制人员对各方面的信息进行分析，最终决策出调整计划，并最终完成预定的工期目标。
1.3.4 弹性原理
在进行施工项目进度计划的编制时，要留有一定的余地，使施工进度计划拥有弹性。
1.3.5 封闭循环原理
施工项目进度管理是计划、实施、比较分析、实施相应调整措施及再计划的封闭循环。通过这个循环系统，实现实际进度与计划进度的同步。
1.3.6 网络计划技术原理
作为编制施工进度计划的重要工具，网络计划技术原理利用网络技术，对工期及资源进行优化，使得进度计划更加科学合理。
2 施工项目进度计划的实施与检查
2.1 施工项目进度计划的实施
施工项目进度计划的实施过程就是施工工作开展的过程，即进度计划指导施工进度的过程，落实进度计划的过程。通过编制由年到周不断细化的进度计划，实现对施工过程的控制。
2.2 施工项目进度计划的检查
施工项目计划的检查工作一般由控制管理人员通过定期地检查施工实际进度情况，从而获取施工项目进度各方面的信息，在与施工进度计划进行对比及整理，为进度调整工作提供依据。
3 施工项目进度计划的调整
3.1 施工项目进度的比较方法
施工项目进度的比较是进行施工项目进度调整的基础，常用的比较方法有以下几种：
3.1.1 横道图比较法
横道图是编制施工进度计划常用的方法，具有形象、简单及直观的特点。对施工项目实际进度检查后，把相关信息进行汇总整理后，用横道线并列标在原计划的横道线上，并对实际进度及计划进度进行比较，这就是横道图比较法的操作方法。通过记录与比较分析，可以轻易地找到进度间的差别，并采取有效措施对施工进度进行调整。
3.1.2 S形曲线比较法
S形曲线比较法克服了横道图比较法的局限性，相对于横道图法能够很好地预测进度偏差给后续工作及总工期带来的影响。S形曲线比较法用坐标轴表示时，横坐标代表进展时间，纵坐标代表累计完成的任务量，根据计划时间累计及完成任务量画出一条S1曲线，再根据实际的时间累计及完成的任务量画出一条S2曲线，并对这两条曲线进行比较。
3.2 施工项目进度计划的调整
3.2.1 施工项目进度偏差分析
通过以上的施工项目进度比较方法，当出现实际项目进度与计划进度之间存在偏差的现象时，应及时准确地分析出现此偏差的原因及其对工程进度的影响。一般来说，进度偏差影响较小时，可采取有效措施，继续执行原进度计划；当进度偏差的影响较大时，经过努力也难以进行调整回原计划时，应采取加快施工作业速度或延长总工期的办法进行处理。进度偏差分析常包括以下几个方面：出现进度偏差的工序是否为施工的关键工序，根据工序关键程度不同采取不同方法；分析出现的进度偏差是否大于总是差，分情况进行处理；分析出现的进度偏差是否大于自有时差，处理方法依实际情况而定。
3.2.2 施工项目进度计划的调整方法
可以在不改变施工工序间逻辑关系的条件下，通过压缩一定的关键工序的持续时间的办法，通过具体的措施缩短网络计划中的关键线路上的工序持续时间。常用措施包括：组织措施，是指增加劳作队伍、延长工作时间或增加施工机械；技术措施，是指改进施工技术及减少施工过程数等优化施工工艺的措施；经济措施，采取奖励先进等措施；其它配套措施，如加强施工工序的配合及改善劳动条件等措施。另一种调整方法是，当工序间的逻辑关系可以进行改变的条件时，也可以采取改变部分施工工艺间的逻辑关系的办法进行调整，通常是采用改变关键线路或超过计划工期的非关键线路上的相关工序间逻辑关系的措施，实现缩短施工工期的目标。
3.2.3 施工项目进度计划的调整的特点
施工项目进度计划是依照施工进度计划的检查结果而进行相应调整的，施工进度计划可从以下几个方面进行调整，主要有施工内容、起止时间、持续时间、工作量、工作逻辑关系及资源配置等方面。在调整过程中，应注意采用科学的调整方法，在争取缩短施工作业时间的同时，要保证施工质量及调整后的施工进度计划的制定。
4 小结
在依据科学的步骤完成施工进度计划的编制后，如何保证其发挥对施工阶段的实际施工进度的指导作用的问题，具有重要的意义。为保证施工项目保质、按期交工，应加强对施工阶段的进度管理，力争按进度计划施工，当出现进度偏差时，应采取上述的科学处理办法，进行弥补，切不可因急于完成计划进度，而造成施工质量不合格的恶劣现象。
参考文献：
