薪资合同范文1
关键词：目标薪资制 满意度调查 分析 对策
一、公司简况
A公司前身为国有某钢厂，成立于1987 年，1995 年与日本某公司合资，2006年日资退出，企业性质回归为国企。公司总资产13.85亿元人民币，具备年产45万吨铁、100万吨合金钢及50万吨钢材的生产能力。公司现有合同制员工833人，其中主管及以上中层管理人员32人。
二、目标薪资制度简介
为提高中高层管理人员工作积极性，从2003年开始，公司对中高层管理人员试行目标薪资制。目标薪资指管理人员考核年度的工资性目标薪资，由基薪和加薪组成。
基薪的确定：在完成公司年度经营目标的前提下，本着“企业竞争力、人工成本占吨钢成本比例下降及与市场接轨（与集团内部比较、与同行业比较）”的原则，设定不同岗位职级的基薪。
如果干部系任职第一年，则按公司设定的相应基薪值为其年薪；系任职第二年及以上，则将上年度本人年薪总额作为基薪。如果干部系任职第一年，无加薪。
如果干部系任职第二年及以上，加薪为效益基数与上年度本人综合业绩分所对应的折合系数的乘积。
年薪按月预付：基薪的85%除以12后按月预付，基薪的15%及加薪在年中与年末经业绩考核后发放。对在一个考核年度内发生岗位变更的，按新岗位支付年薪。年薪的发放标准如表2。
三、目标薪资制调查及分析
该制度标准明确，职责清晰，制度实施以来管理人员未予评论过。近几年，随着各企业的薪资竞争力增强，该目标薪资制的模式与内容等也需要加以适应性改进。
为了充分了解目标薪资制的实施情况，做好分析并予改进，公司人力资源部门设计了满意度调查表（表3）对全部32位目标薪资人员进行了满意度调查，形成分析图表（表4），同时对比了同行及周边同类型企业标准。
根据目标薪资调查结果，可发现公司目标薪资制存在以下几个问题：
第一，管理人员实行的目标薪资是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，不同的人员只要达到了该职务就按职务支付工资，不考虑在职时间的长短、经验因素等，对经验丰富的管理者相对不公平，对新提拔的人员相对待遇提升过快。第二，与市场劳动力价位对比，管理薪资水平、福利与补贴等均低于市场水平。第三，目标薪资的基薪及加薪，使中层管理人员所付出的劳动及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。第四，从调查结果来看，公司现行的目标薪资制不能最大限度地调动他们的积极性。第五，少部分人员认为“我的收入与我的岗位职责相一致”，其余人员认为不一致。可以看出各岗位之间的级差相对不太合理。
四、A公司目标薪资制改进对策
第一，通过市场调查，掌握同行业同类型企业管理人员薪资水平的相关信息，根据对外具备竞争力的原则，对目标薪资水平进行全面调整，使之接近市场同类企业薪资水平。第二，推行目标薪资宽级制度，使目标薪资的实施更显公平、公正。第三，加大与企业利润挂钩的绩效薪比例，减少基薪比例，年度考评力度加大，使管理人员注重关注组织绩效与个人绩效。第四，适当增加管理人员的福利项目，增强凝聚力。
改进后的目标薪资制设计如下：
1.目标薪资的发放项目进行了调整
改原来的基薪及加薪的发放模式为基薪与绩效薪发放模式，重新明确基薪与绩效薪的定义。即基薪是根据公司职位价值序列、个人历史绩效贡献和职位胜任能力表现等因素确定的年度固定薪资；绩效薪是根据管理人员任职岗位、职位胜任能力要求、所在单位年度经营业绩目标及年度个人绩效目标完成情况等因素综合确定的即期奖励性浮动薪资。
2.不同层级的管理人员的基薪及绩效薪标准曲线不同
公司领导（总经理助理及以上）及各厂、部长及以下的管理人员的基薪与绩效薪形成不同的基薪与绩效薪曲线标准，根据公司内部岗位价值序列、整体竞争力状况以及市场薪酬水平，及个人的工作经验、历史绩效、岗位胜任能力等要素，对每个人的目标薪资进行个性化的设计，改变原来的一岗一薪模式发放适合的薪资标准，体现相对公平。
目标薪资从低到高分为B、C、D、E四个薪级，每一薪级包括若干薪等。薪等是以职位价值序列为基础确定的基薪等级，B～E薪级由低到高依次为1、2、3、4、5级。相邻薪级之间根据职位价值体现合理的薪等重叠度。
公司根据薪酬管理策略、整体竞争力状况、市场薪酬水平和社会因素（包括地区指数、物价指数等）等情况进行调整。
3.目标薪资发放模式
管理人员目标薪资按照考核年度年初确定、基薪按月平均发放、绩效薪按月预支60%、年终考核40%结算方式执行。
结算方式：根据公司绩效实绩、各单位（部门）组织绩效评价结果、个人绩效评价结果最终确定个人实得绩效薪。
4.根据绩效考评的结果实现目标薪资的调整
上一年度个人素质评价2级、工作业绩评价为AA及AAA且原薪等执行年限至少满一年，可视为晋升上一薪等的优先条件。上一年度个人素质评价2级、工作业绩评价为A且原薪等执行年限至少满两年，可视为晋升上一薪等的必要条件；原则上每次只能晋升一个薪等。上一年度个人业绩评价为C档或素质评价为3级的，下浮一个薪等；次年业绩评价不再为C档、素质评价不再是3级，可恢复原薪等。基于岗位调整的薪级、薪等调整，按照“岗变薪变”原则实施。
5.结合个人能力素质的提升等因素加以调整。
6.考虑其他的福利措施：如企业年金、补充医疗保险等。
薪资合同范文2
【关键词】企业；薪酬管理；体系；构建
0.引言
薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。目前，我国企业的改革已经取得了很大的进展，部分企业在改制的过程中，对薪酬体系作用的认识已经经历了从最初的成本支出理念逐步向管理理念转变的阶段。本文就企业薪酬管理体系的构建进行简要分析。
1.企业薪酬管理体系构建的必要性
1.1有助于体现经营者管理思想
经营者可根据企业在不同发展时期对人才的需求情况，拟定不同的薪酬结构。当企业处于高速成长阶段，经营者可选择较高的浮动工资比例，以激发员工的工作热情、调动员工的工作积极性；当企业处于成熟阶段，产品市场占有率、客户资源稳定，经营者则可降低浮动工资比例，以保证加强对薪酬成本的控制。若企业需要引进高学历人才，以改善人才结构，则可以增加学历补贴，以增强对高学历人才的吸引力；若企业希望员工更长久的为企业服务，则可增加员工补贴，以提高老员工对企业的忠诚度。
1.2有助于保障企业留住人才
企业的薪酬水平设计包括了外部公平、内部公平和个人公平三个层面。通过与同行业类似岗位的薪酬进行比较，保证薪酬的外部公平和竞争性，避免出现某些岗位薪酬水平严重偏离市场水平从而造成不稳定的因素。通过企业内部各岗位的薪酬与岗位价值相匹配，保证薪酬的内部公平，避免因此造成的员工流失。同时，相同岗位设计不同薪级和薪档，与员工的能力和业绩相匹配，体现了充分员工的能力价值，发挥了薪酬的激励性。
1.3有助于员工与企业共同发展
企业的薪酬调整机制包括了宏观调整（以企业为主体）和微观调整（以员工为主体）两个方面。宏观层面，企业需要在每年年末进行新一年度的薪酬预算前，首先应对上一年度的薪酬状况进行分析和评估，根据企业发展状况确定总薪酬调节幅度。微观层面，企业要根据员工的个体表现，对其在过去一年中的表现给予充分肯定和认可，发挥薪酬激励作用的同时，让员工感受到与企业的共同成长。另外，企业的薪酬管理体系的作用还体现在企业内部人力资源配置方面。人是企业运营中最核心的要素，任何企业只有合理配置人力资源，才能充分发挥自然资源和财政资源的作用，从而使企业得以运转，产生效益。人力资源配置水平直接决定着企业的经营水平、效益水平和发展速度。薪酬管理作为现代企业制度中的重要工具，推动着人力资源的合理配置与管理。从部门间人力资源配置的角度看，部门薪酬结构和薪酬水平的调整能够有效促进企业内部人力资源的合理流动，促成合乎企业发展的人力资源配置。同时，也能够对部门业绩和行为形成有效的监督和激励，以指导部门的人力资源管理。从职位间人力资源配置的角度看，薪酬管理依职位为核心设计工资体系，依个人能力为核心支付工资，通过价值体现将职位与个人能力有效结合，实现“人尽其才”，促进人力资源与职位的合理匹配。薪酬管理体系在促进人力资源水平提高的同时，实现对人力资源的监督、管理和优化配置。不同的企业对薪酬体系的设计和选择可能会不同，但有一点可以明确，只有认知薪酬管理体系的作用机理、把握薪酬要素在企业营运过程中体现出的管理思想，薪酬体系才能在现代企业管理中发挥出最大的作用。
2.构建企业薪酬管理体系的实施方案
2.1薪酬调查
薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：第一，企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。第二，进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。第三，薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。
2.2确定薪酬原则和策略
薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。
2.3职位分析
职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。
2.4岗位评价
岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。
2.5薪酬类别
根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。
2.6薪酬结构设计
薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。
3.总结语
总而言之，作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。因此，企业薪酬管理体系的构建必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。
【参考文献】
薪资合同范文3
【论文摘要】薪酬管理是企业管理的核心问题之一，在社会主义市场经济条件下，如何运用薪酬政策，激励员工提高绩效，一是薪酬管理的关健。公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考核评价体系*对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用矿本文结合中铭色铝股份有限公司的薪酬制度探讨了国有企业薪酬管理的优势与不足。
在建国初期，我国为了优先发展重工业和加快实现国家的工业化，拥有了国有资产和国有企业。大型国有企业是我国国民经济中的中流砒柱，是抗衡跨国公司的主力军，是我国支柱产业的重要支撑，是出口创汇的主要力量。因此，推进国有企业改革，建立完善的人力资源管理体系对我国经济发展有重要意义。
薪酬分配、绩效考评，一直为企业管理者和经营者所关注。公平、公正、利学、合理的薪酬分配和绩效考核评价体系，对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。当前，为提高核心竞争能力，大多数国有企业正在进行企业管理方面的改革，认识清楚并着手解决薪酬分配、绩效考评等方面存在的问题。
一、国有企业薪酬管理的现状
中国国有企业的薪酬管理由于其特殊背景，虽然从计划经济过渡到今天的市场经济，薪酬的内涵有了较大延伸，但却并没有摆脱改革前工资的本质，仍然以岗位工资制的模式为主。岗位工资是体现不同系列的岗位相对价值，依据工作分析与岗位评价结果而设置的工资单元。具有保障功能，兼具激励功能。岗位工资制的优点有:内部相对公平;由于评价时，只需要单方面地考虑岗位本身的因素，操作相又寸简单;员工薪酬的相对稳定利于企业对成本的控制。
中国铝业包头铝业股份有限公司是我国十大铝冶炼企业之一，同时是中国最大的铝合金生产基地。它目前主要实行以岗位绩效工资制为主的基本工资制度，并根据内外环境的变化不断调整，完善。岗位绩效工资由岗位工资，绩效工资和特殊支付工资三个单元构成。公司按照“宽带薪酬”理念设计岗位工资。岗位工资统一设置为14个岗级，每岗设若干个档级，每一岗级的1档或2档为本岗位的制度起薪点。这样的薪酬体系相对完善，岗位工资适用于企业大多数员工，绩效工资则起到激励作用，特殊支付工资又满足了员工加班工资，保留工资及其它需要特殊支付的项目。
二、大型国有企业薪酬管理中存在的主要问题
(一)薪酬微观结构不合理
薪酬微观结构的不合理，表现为薪酬浮动部分比重过大，缺乏科学的、分层分类的薪酬结构，形成各部门自成体系的情形。对员工个人的薪酬分配过分强调按效益分配。多数国有企业在现行的分配体制中，员工个人工资收人主要取决于所在单位的经济效益，某人在生产经营中做出了极大的贡献，但因企业效益不好，不能得到相应的报酬;反之，某人在生产经营中出工不出力，却因企业效益好，而得到较高的报酬，这是分配上新的一种大锅饭。由于全球性经济危机，企业员工的薪酬分配受到企业效益的严重影响，从公司高层领导到普通员工的报酬都在一定程度上降低。
(二)员工的薪酬晋升渠道不畅
薪酬体系没能使员工对自己的薪酬增长有明确的预期，不利于员工积极性的提高。从管理实践看，员工基本上是走管理岗位晋升的“独木桥”，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，这样员工便丧失激情或“另攀高枝”。
(三)岗位定员定编存在缺陷
岗位定员是推行岗位工资制度的重要程序，企业按照其生产特点，参照本行业同类型企业同等岗位的平均先进水平进行定员，可以实现减员增效的目的，同时可稳定本企业平均岗位工资的水平，对于理顺岗位工资制度具有重要的意义。但在实践中，由于一些企业在推行岗位工资制度时，没有对本企业的岗位进行合理的定员、定编、定责，导致在实践中，造成各岗位人员松紧不均，较低岗位工资标准的职工频繁向较高岗位工资标准的岗位流动，使企业平均岗位工资水平不断升高，工资总额得不到应有的控制。
(四)岗位价值的市场适应性不足
在薪酬分配中，没有根据不同类型的岗位确定不同的价值范围，再在这个范围之内根据不同的员工绩效表现和能力表现区分不同的个体价值。为解决这个问题，这就要求对企业每个岗位的价值进行科学、公正的薪酬价值评估。对企业现有岗位、职责和定位进行重新核定与评价，明确各岗位的相对重要性和价值，并参照外部数据，确定合理的薪酬幅度和上升空间。对关键岗位采取竞争性的薪酬水平，一般性岗位则采取一般的薪酬水平，在一定的范围内确定各类关键岗位的薪酬幅度和起伏空间，形成“薪酬阶梯”。同时建立统一的薪酬分配体系，保障各岗位薪酬的可比性、台理性和公平性，使薪酬真正体现人才的价值，体现工作的绩效，起到激励作用。
(五)岗位等级工资制
普通国有企业的薪酬分配基本上还是沿袭传统的岗位等级工资制度，岗位薪酬的构成元素如岗位工资、效益工资、奖金等，实际上只和职务等级挂钩，与具体工作的职责、工作特点、岗位的价值等无多大关联，企业各部门基本土都是按照同一级别(如行政管理级别和技术级别)采用统一的标准。如部门经理与部门经理、普通员工之间，助理工程师与助理工程师之间、工程师与工程师之间、高级工程师与高级工程师之间，只要行政级别或职称级别相同，岗位薪酬基本相似。虽然经过薪酬调整和变革，但是受到传统观念、体制约束等因素的影响，薪酬制度在市场适应性、灵活度、激励性等方面仍然没有实现根本的转变。
三、加强国有企业薪酬管理的对策
(一)管理者应认真学习和实践现代管理理论
当今世界逐步进人经济全球化和知识经济时代，企业管理也正由科学管理进人文化管理时代，传统的薪酬管理理念也应发生深刻变化。各级经营管理者必须认真学习现代管理理论，充分认识薪酬管理最根本的是对劳动生产率的管理，即对劳动效率的管理。成功的薪酬管理，必须导致激励因素的提高，员工劳动效率的提高。反之，没能促使劳动效率提高的薪酬管理，不能认为是成功的。
(二)重视岗位工作分析，做好岗位说明书
在瞬息万变的企业工作环境中，一个适当的工作分析体系是至关重要的。工作分析在整个企业人力资源管理平台体系搭建中发挥着非常重要的作用。它不仅为企业编制定员提供科学的依据，为企业聘用和考核职工提供客观标准，而且为确定员工的薪酬待遇和进行培训提供了客现基石出，有利于员工明确努力方向，改善企业内部的人际关系。
(三)设计科学合理的薪酬体系
合理的薪酬体系要坚持两点:第一，薪酬对个人的价值与个人对薪酬的期望值要一致。其一致胜越大，薪酬体系的激励作用就会越大。第二，外在薪酬和内在薪酬相结合。外在薪酬的短期激励作用较大，有内在薪酬的支持才能发挥持久作用，同时内在薪酬也要以外在薪酬为基础。
科学合理的薪酬体系包括以下几个方面:(1)建立宽带薪酬结构。宽带薪酬结构是指将多个薪}酬等级及同一等级的薪酬幅度进行重新组合，将多层次、多等级、较窄幅度的薪酬结构压缩成等级相对较少、同一等级薪酬幅度较宽的薪酬结构。(2)实行年薪制，注重激励企业核心员工。企业薪酬设计要把经营战略、业务目标和薪酬激励结合起来，成为战略性薪酬设计;为了吸引和保留核心员工，要注重长期激励，推行年薪制和引人股票、股票期权等激励办法。(3)推行泛化、自助餐式的薪酬福利制度。泛化的薪酬就是薪酬结钩日是倡多样性、多元化，把基本工资、福利工资、工作补贴、额外补贴、发展机会、心理收人、生活质量和个人能力等因素纳人薪酬系统来统筹考虑。自助餐式的泛化薪酬就是以业绩为基础在投资和奖励之间实现合理平衡，让员工在规定的范围内选择喜欢的福利组合，以满足员工对非现金薪酬的要求。
(四)建立科学的考核体系，不断完善增资机制
改革薪酬制度，通过科学确定薪酬标准建立正常增资体制。首先，进行薪酬调查，取得相关资料和信息;其次，进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，严格实行全面考核，准确区分劳动差别;最后，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等事项进行科学决策。
(五)薪酬管理应与企业文化、企业形象建设相结合
薪资合同范文4
工资薪金是企业成本费用的重要组成部分,其真实正确与否直接影响到企业成本利润,就税收角度而言,关系企业所得税税基,是计算企业所得税的重要因素。新的企业所得税法规定:“企业发生的合理的工资薪金支出,准予扣除”。这种工资薪金不设限的扣除方法,既符合完全成本的会计原则,又符合国际惯例,是企业所得税税前扣除政策的重大调整。然而在企业所得税征管实践中,如不加强管理,会导致虚列工资薪金支出,不如实反映企业工资薪金实际支付情况,侵蚀所得税税基。因此切实加强对企业工资薪金税前扣除的管理,对当前贯彻落实新企业所得税法具有很重要的现实意义。 一、工资薪金的会计处理 从2007年1月1日起,我国陆续施行财政部2006年的新会计准则。工资薪金是按《企业会计准则第9号—职工薪酬》进行会计处理的,会计意义上的职工薪酬是指企业为获得职工提供的服务而给予的各种形式的报酬以及其他相关支出,具体包括工资薪金、奖金、津贴和补贴,职工福利费,社会保险费(医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险和生育保险等),住房公积金,工会经费和职工教育费,非货币利,因解除与职工的劳动关系给予的劳动补偿,其他与获得职工的服务相关的支出。全面涵盖了我国现行实务中的各种职工薪酬,覆盖面较广,有别于以往的狭隘工资范围。职工薪酬根据职工提供服务的受益对象计入的成本或费用,并将应付的职工薪酬确认为负债,应由所生产产品、所提供劳务负担的职工薪酬,计入产品成本或劳务成本,应由在建工程、无形资产负担的职工薪酬,计入建造固定资产或无形资产成本,其他职工薪酬则计入当期损益。在具体的会计处理上,设置“应付职工薪酬”一级科目,然后在其下根据工资薪酬类别设置二级科目,如应付工资薪金、应付社会保险费、应付福利费、应付住房公积金等。发生的工资支出,会计处理为:借:生产成本制造费用管理费用在建工程研发支出—资本化支出贷:应付职工薪酬-应付工资薪金-应付社会保险费-应付福利费-应付住房公积金-工会经费-教育费二、工资薪金的税前扣除税收上的工资薪金是指企业每一纳税年度支付给在本企业任职或与其有雇佣关系的职工的所有现金或非现金形式的劳动报酬。企业发生的合理的工资薪金,必须在坚持法定的真实性、相关性和合理性原则基础上,从以下两方面把握定位。 (一)职工范围的定位 职工是与单位存在任职或雇拥关系且其提供的劳务与取得应税收入有关的劳动者。 1.与企业存在任职或雇佣关系。企业职工是指在本企业任职或与其有雇佣关系的职工,包括固定职工、合同工、临时工。任职或雇佣关系一般是指连续性的劳务关系,任职者或雇员的重要收入或很大一部分收入来自于任职的企业。也不排除临时工的使用,因为临时工是由于季节性经营活动需要雇佣的,虽然对某些临时工的使用是一次性的,但从企业经营活动的整体需要看又具有周期性,服务的连续性足以对提供劳动的人确定计时或计件工资。在实际征管工作中应结合相关的劳动法规进行界定,凡不符合相关法规的,则不予认可,相关支出也不能税前扣除。 2.与应税收入密切相关。职工所提供的劳务必须与应税收入在性质和根源上密切相关,有些职工由于其提供的劳务与应税收入无关,相应的支出就不能扣除,如应从提取的职工福利费中列支的医务室、职工浴室、理发室、幼儿园、托儿所人员;已领取养老保险金、失业救济金的离退休职工、下岗职工、待岗职工;已出售的住房或租金收入计入住房周转金的出租房的管理服务人员;与企业解除劳动合同关系的原企业职工;虽未与企业解除劳动合同关系,但企业不支付基本工资、生活费的人员;由职工福利费、劳动保险费等列支的职工。 总之,只有支付给与应税收入有关且与企业存在任职或雇佣关系的职工的工资薪金,才能进行税前扣除,与应税收入无关的职工所支付的工资薪金则不属税前扣除范围。 (二)工资薪金范围的定位 进行工资薪金的税前扣除,对于工资薪金本身的定位也非常重要,这里所说的工资薪金是支付给有雇佣关系职工的可以在企业所得税税前扣除的工资薪金,包括基本工资、奖金、津贴、补贴、年终加薪、加班工资,以及与任职或者受雇有关的其他支出、地区补贴、物价补贴和误餐补贴。 按照企业所得税法对工资薪金的定义,可以税前扣除的工资薪金不包括如下内容:雇员向纳税人投资而分配的股息性所得;根据国家或省级政府的规定为雇员支付的社会保障性缴款;从已提取职工福利基金中支付的各项福利支出(包括生活困难补助、探亲路费等);各项劳动保护支出;雇员调动工作的旅费和安家费;雇员离退休、离职待遇的各项支出;独生子女补贴;纳税人按国家统一规定为职工缴纳的住房公积金;按省政府批准办法发放的住房补贴、住房提租补贴和住房困难补贴以及国家税务总局认定的其它不属于工资薪金支出的项目。另外,在建工程人员的工资薪金总额不得直接税前扣除,应计入“在建工程”,由完工交付使用后的固定资产提取折旧再进行税前扣除。 把握税收上的工资薪金定位,一要注意与会计概念上的工资薪金区别,二是注意与旧的企业所得税处理上的区别,过去对工资薪金,区别不同类型的企业实行不同的扣除办法,对外资企业的工资全额扣除,对内资企业实行计税工资,分别实行限额计税工资、“两率”计税工资、提成计税工资,实际发放的工资超过计税工资限额的部分,不得在税前扣除,调增应纳税所得额,依法计征企业所得税。新颁布的企业所得税法规定,企业发生的合理的工资支出准予税前扣除,即在真实、合理的前提下全额扣除。 (三)非工资薪金支出的界定 职工在企业任职过程中,企业可能根据国家政策的要求,支付一定的与劳动无必然联系的其他支出,如一定的养老、失业保险等基本社会保障缴款;按照劳动保障法律的要求支付的劳动保险费;职工调动工作时支付一定的旅费和安家费;按照国家计划生育政策的要求,支付独生子女补贴;按照国家住房制度改革的要求,为职工承担一定的住房公积金;按照离退休政策规定支付给离退休人员的支出等,这些支出虽然是支付给职工的,但与职工的劳动无必然联系,因此,不属于税前扣除的工资薪金范围。#p#分页标题#e# 对这类收入在会计处理和税务处理上存在一定的差异,会计概念上的职工薪酬其范围较大,包括与职工服务相关的各种形式的报酬和其他支出,而税收上税前扣除范围则仅指各类劳动报酬。对非工资薪金支出虽然不能以工资薪金形式税前扣除,但可以其他形式在税前进行扣除。 1.“五费一金”的扣除,为职工缴纳的基本养老保险费、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等基本社会保险费和住房公积金,在国务院有关部门和省级人民政府规定的范围和标准内,准予直接扣除。 2.其他保险费支出的扣除,对有些特定工作,对职工的生命安全危害较大的高危行业,为保护职工的合法权益，要求企业按照国家有关规定为特殊工种的职工支付人身安全保险费,这实际上是企业为获取职工提供服务的必要支出,允许在税前扣除。 除此以外的其他商业保险费不得扣除。 (四)工资薪金税前扣除的原则及审核方法 工资薪金扣除和其他税前扣除项目一样必须遵循如下基本原则:真实性原则、相关性原则、合理性原则、权责发生制原则、合法原则、配比原则、确定性原则,在取消计税工资,对工资实行全额税前扣除后,对其合理性的审核和把握至为关键。 合理性是指可在税前扣除的支出是正常的和必要的,计算和分配的方法应该符合一般的经营常规,新的企业所得税法实施条例明确规定,合理的支出是指符合生产经营常规,应当计入损益或有关资产成本的必要和正常的支出。 工资薪金支出,由于地区环境不同、行业不同、企业不同、岗位不同等,都影响着工资薪金的实际水平,对税前扣除的合理与否,很难作出一个统一的机械的标准进行界定。在实际操作中,税务机关要综合考虑多种因素。 一要注重市场分析。企业发放的工资合理与否,市场工资水平是唯一的尺度。把握工资合理性的标准,应注重市场分析,具体分析时应考虑如下因素:岗位责任的性质;工作时间;工作质量、数量和复杂程度;工作条件;市场情况,可比工资;职员与所有者的关系;职员的能力;企业某一特定经营场所的生活条件;职员的工作经历和受教育情况;职员提供劳动的利润水平;是否有其他职员可执行同一职责;企业过去关于股息红利和工资方面的政策;职员的工资同该职员所持有的股份额之比例。 二要注意与股息红利区别。企业的职工可能还持有该企业的股权,甚至是企业的主要股东,因此,必须将工资薪金支出与股息红利区别开来,特别是私营企业或私人控股公司,其所有者有的可能通过给自已或亲属支付高工资的办法,变相分配利润,以达到在企业所得税前多扣除费用的目的。企业支付给其所有者及亲属的不合理的工资薪金支出应严格按合理性标准进行界定,超过部分应推定为股息分配,而不能作为工资薪金在税前扣除。 三要注意特殊企业人员的工资薪金水平。随着国有大中型企业工资制度的改革,企业工资将放开,由企业根据劳动力市场状况自由确定,但由于我国还处于市场经济转轨过程中,市场机制还不健全,国有企业没有完善的公司治理结构,所有者缺位还不同程度地存在,为防止国有企业乱发工资侵蚀国家税收,如部分国有企业实行年薪制,对企业的高级管理人员超高水平地发放年金,近年来在社会上引起强烈反响。对此,一方面从税收上加强调控,另一方面国家有必要制定相关法规予以规范,限制过高的工资水平,使其与市场总体水平大体平衡。工资薪金税前扣除具体从以下几方面进行审核: 1.核实职工人数。从企业人事、劳动工资部门了解掌握企业内部生产部门和非生产部门的机构设置和人员配备情况,重点掌握福利部门人员、基建、专项工程人员。询问有无抽调生产车间的工人和管理人员从事职工福利工作和基建专项工程。 2.复核工资薪金的核算,看其是否符合会计制度的规定。根据“工资结算单”、“工资费用分配表”,检查“应付职工薪金”科目贷方发生额的对应科目,看企业是否按不同部门、不同人员,将工资薪金分别记入有关成本费用账户。结合“研发支出———资本支出”、“在建工程”等科目借方发生额,如果企业有无形资产开发和专项工程支出,而在研发支出———资本支出”、“在建工程”等科目借方发生额上无工资薪金费用反映,则说明企业可能将无形资产开发和专项工程等人员的工资薪金计入了产品成本或期间费用,可从“生产成本”、“管理费用”、“销售费用”科目借方发生额进一步审查。 3.注重工资薪金的异常变动。将“应付职工薪酬”账户的每月借方发生额在各会计期间相互比对,看各月是否均衡,对突然偏高的月份,找出偏高原因,结合审查“工资发放情况统计表”、“职工名册”,或到劳动工资部门查询有关资料,从而查明是否有虚列工资薪金的问题。 4.审查各种费用明细账。防止通过“应付工资薪金”以外的其他科目列支发放工资薪金、奖金、实物等。 除此之外,还要结合社保费缴纳情况、劳动合同签定情况,用因素关联的方法,对实际工资薪金支出作出完整的界定。 三、多管齐下,强化工资薪金税前扣除的管理 (一)转变观念,确保税前工资薪金扣除到位。 从“限额扣除”的政策习惯中超脱出来,树立“完全扣除”的观念,对支付给职工的合理的工资薪金给予全额扣除。在落实政策时,要纠正两种错误倾向:一是短期税收收入观,担心工资薪金全额扣除后,税基减少,税收下降,在政策执行上消极;二是全盘放任观,认为只要是企业列支在工资薪金帐上的所有支出都可以扣除,疏于管理和稽查。要做到既按新税法规定全额扣除,也要严格按政策审核把关,把握好新企业所得税法规定的原则和政策的总体意图,使落实税收政策不走样。#p#分页标题#e# (二)齐抓共管,坚持两个所得税管理相互促进。企业工资薪金支出全额扣除,不仅降低了企业所得税应纳税所得额,对个人所得税也有一定的影响。如果管理不严,势必出现两个所得税管理的漏洞,导致税收流失。在新企业所得税法运行后,我们更要加强工资薪金个人所得税的管理,强化支付环节的代扣代缴和全员全额申报,建立企业和个人的双向申报制度,使企业所得税和个人所得税管理相互促进。 (三)综合比对,结合劳动合同掌握职工动态。 新《中华人民共和国劳动合同法》规定:用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系;用人单位应当建立职工名册备查;建立劳动关系,应当订立书面劳动合同;劳动合同要件应当包含“社会保险”。因此,可以通过查阅、比对用人单位的职工花名册、劳动合同以及缴纳社会保险的人数,加强雇员人数真实性的控制,从而有效甄别雇员和非雇员,进而核实雇员的真实人数。 (四)健全制度,完善个人收入支付与社会保险费缴纳挂钩机制。工资薪金税前扣除改革后,有些纳税人可能会虚列人员,人为扩大工资薪金支出,如虚造工资薪金表、弄虚作假,虚增工资薪金成本,造成少缴企业所得税等。针对这种情况,应健全相关法律法规,进一步明确企业用工与社会保险费缴纳的法律责任,实行工资薪金发放和社保费缴纳同步;同时控制一定比例的企业临时用工人员,对未缴社会保险费或超出用工比例的虚增工资薪金不允许扣除,这样既可以促进企业履行社会保险费缴纳义务,完善社会保障,减轻社会就业压力,规范就业制度,又可以实行工资薪金“阳光”操作,避免企业在工资薪金方面弄虚作假。 (五)加快软件开发,提高工资薪金税前扣除管理的科技含量。将个人所得税全员全额管理和企业所得税管理纳入税收核心征管软件,通过计算机软件自动生成工资薪金税前扣除的标准和可扣除限额,提高工资薪金税前扣除管理的科学性和效率。
薪资合同范文5
关键词：多产品 计件薪资 激励模式 工时定额
一、前言
A公司中的一个事业部，专业从事弹性减振降噪产品研发与生产。随着事业部市场拓展不断深入，产品销量逐年加大，公司对质量控制提出了更高的要求，检验员的工作难度与工作量也随之加大。传统的岗薪的薪酬模式已无法适应对检验人员的激励和提高效率方面的要求，同时，事业部产品类型繁多、检验使用量具复杂、检验模式多变，无法运用传统的计件模式。基于此，本文将根据事业部产品特点和检验方式，探讨适合多产品类型、检验复杂为特点的检验人员计件薪酬模式。
二、传统的薪资模式
A公司专业从事弹性减振降噪产品研发与生产的弹性元件事业部，检验员的工资制度为岗薪制，月度薪资主要由基本薪资、绩效薪资等组成。其计算公式是：
（1）
式中：为员工月度标准薪资; 为基本薪资，是根据员工承担的岗位职责和能力、技能差异，并结合企业经济效益情况，向员工支付的职位基本报酬; 为绩效薪资，是根据员工在工作期间的工作态度以及工作任务与目标的完成情况等因素，对员工进行考核评价，结合评价结果，可变动支付给员工的报酬; 是绩效系数，由所谓的上级评价打分而定的主观分数。
显然，该工资分配方式虽然既体现了既定的工资等级，又体现了劳动者的实际技能，但其不足也是非常明显的，主要体现在，复合薪酬主要由基本薪资和绩效薪资组成，两类薪资所占的比例因岗位层级而不同。绩效薪资所占的比例直接与由公司内部评定层级挂钩，层级越低绩效薪资所占的比例越小，而检验工绝大多数在处在低层级，因此绩效薪资基本占总工资的10%～20%之间，干多干少对劳动者的收入影响不大。因此，这种分配制度容易造成一定程度上的平均主义，不能很直接地体现按劳分配，激励作用较弱。为使检验员工作量与劳动报酬有效结合，提高检验员工作积极性与工作效率，变革薪资制度无疑是重要手段。
三、基于薪资激励模式下的计件工资设计与实践
1.薪资激励模式的总体原则
本课题中的薪资激励模式的总体原则包括两个方面：进行宏观定额管理，我们将检验员工资总额与总产量挂钩，在公司效益增加的情况下，实现员工收入的总体同步增长，合理优化人工成本;同时在总额确定的前提下，合理分配，制定一套适用可行的计件薪资方案，在内部形成适当的竞争氛围，提高检验员工作效率。
2.薪资激励模式的实现程序
薪资激励模式的实现程序主要通过6个步骤来完成，首先，从公司SAP中导出某段时期内产品报检的总数量，对产品按工序进行分类;然后根据现场测量法与经验法相结合，测算这段时间内产品检验所需标准检测时间，并根据产品属性确定同类型产品的工时定额，其计件工资总额根据下式计算得出：
（2）
式中：为计件薪资总额; 为工时; 为工时单价。
每个检验组的计件工资总额又划分为基本工资、绩效工资、日常行为规范，各占75%，15%，10%，每个人的基本工资按照个人工时占比分得个人基本计件薪资，另25%由个人绩效及行为规范考核而得，最后计算出检验员的个人计件工资，其计算公式为：
（3）
式中：为个人计件薪资; 为个人基本薪资; 为个人绩效薪资;为日常行为考核;为检测组基本薪资;P为个人工时;W为班组总工时;
3.薪资激励模式的实践
事业部品管部所需检验产品数量多达一万种以上，但总的大体分两大类为：一类为簧、垫、堆、球铰、瓦片、止挡、弹性支撑;另外一类为道岔、通用垫板、轨道减震器、岔枕等。根据产品分类和产品检验所经各工序，并结合检测项点数量（也即检测难易等级）对每一大类产品进行工时定额。对垫类产品来说，以SAP中导出2013年8月到2014年1月产品生产数量为基础，对产品按工序进行分类，计算出总工时，其计算的过程及结果见表1和表2所示。
从SAP中导出2013年8月到2014年1月报检数量，依据《A公司事业部抽样检验管理办法》的要求，按抽检比例得出实际检测数量，然后按照已定义出来的类别产品和细化子类别的判定等级及参考工时标准作为依据，得出检测工时，然后将检验员这6个月的工资总额除以检测工时得出平均单价，然后根据工时权重，修正单价结果见表3所示。
最后根据公式1计算出垫类产品检测组的计件工资总额;并根据公式3计算出针对具体检验员的个人计件工资，从而实现了基于薪资激励模式下的检验员计件薪资模式。
四、两种薪资模式下的效果对比
1.工作效率的对比
基于薪资激励模式的计件式薪资设计实施后，2014年4-8月人均检测量与去年同期增长16.88%，在检测量增加的前提下，人数减少了1.6人，人均加班天数下降6%（见4表所示），说明人均检测效率得到了提升。
2.薪资分配合理性对比效果
传统薪资模式下，员工个人的工资与工时无直接关系，甚至在某些阶段还与员工工作量相违背;而基于薪资激励模式的计件式薪资设计实施后，员工个人工资随工时增长而增长，有效起到了激励作用。
图1 传统薪资模式下的薪资分配 图2 激励薪资模式下的薪资分配
五、结论
通过探讨A公司事业部检验员试行的计件薪资设计与实践，基本可以得出如下结论：
第一，创建了一项基于薪资激励模式下的检验员计件薪资模式;第二，薪资激励模式的成功试用，表明该计件薪资模式，可以较好地实现既提高人均劳效、又能在微观上体现多劳多得、宏观上降低人工成本的目的;第三，该薪资激励模式下的检验员计件薪资设计可对同行企业的计件薪资改革提供一点有益的参考和借鉴。
参考文献
薪资合同范文6
关键词：薪酬体系；薪酬策略；薪酬结构；团队
中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）13-0102-02
南京KJ公司前身为一家研究设计院，成立于1964年，事业单位性质。自1999年由事业单位转企以来，不断在企业化的道路上进行尝试。KJ公司现行的组织结构为事业部制，公司层面设置了五个职能部门，并按照产业类型设置了三大事业部，各事业部在经营管理上拥有自，进行独立核算。在人力资源管理方面，尤其是薪酬体系建设上KJ公司一直在按现代人力资源管理理念做新的尝试和改革，特别是近三年，公司成立了专项人力资源领导小组和工作小组，积极开展岗位体系设计、薪酬体系改革等一系列人力资源管理工作，通过战略引领，构建了人力资源基础体系，创新建立了符合本单位生产制造业、工程设计业、军工研发业等运营特色的薪酬体系。
一、建立新的薪酬体系迫在眉睫
1.薪酬理念不尽清晰，内部薪酬的公平性较差。由于KJ公司从事业单位转制过来，长期以来是按照事业单位的薪酬结构模式支付薪酬，支付薪酬主要考虑的要素是学历、工龄、职称等，而随着公司产业的发展，过去按照事业单位模式转变来的薪酬理念越来越无法满足企业发展需要，薪酬的激励效果不明显，很难体现员工能力价值以及薪酬的市场化规律，论资排辈付薪对年轻人的冲击较大，究竟什么才是薪酬支付依据，如何建立薪酬的激励导向非常关键。
2.薪酬市场化步调不一致，技术团队积极性不高。随着KJ公司转为企业十多年时间，生产制造业发展规模不断扩大。相对而言，管理团队的薪酬市场化水平较高，超出了市场平均水平，而同类比较，技术团队的薪酬水平则显然低于市场平均水平，且技术人员之间差距也较小，引起技术团队不能安于技术研究，都想进入管理团队，这些年技术团队的储备及其创新力也逐步减弱，导致企业未来发展的技术储备不足，如何提升技术团队的创新能力，薪酬体系市场化变成一个重要课题。
3.薪酬结构固定收入与绩效收入比例失衡，缺乏激励性、及时性、安全性。原有薪酬体系从事业单位转变而来，没有打破薪酬结构，但为了与市场对接，将绩效收入（年终奖金）的比例提高较多，从日常发放来看，员工日常都是低工资、到年底发一笔奖金，对员工的激励效果较差。尤其对新入职年轻人来说日常生活拮据，如要买房还贷则更为困难，导致吸引新生力量困难，员工安全性也较差。
4.薪酬增长的机制未建立，员工抱怨增多。由于薪酬体系未完全建立，如何加薪，怎么样才能加薪，加薪的标准，加薪的频率等没有清晰规定，员工往往觉得加薪无望，且做好做坏薪酬都一样，导致抱怨增多，积极性下降，如何灵活性地应用薪酬这个激励手段来实现薪酬与绩效的关系，包括个人绩效、团队绩效、企业绩效等，这个需求越来越迫切。
二、明确薪酬战略，做好基础工作，完整建立薪酬体系
1.清晰明确公司薪酬策略和薪酬文化。随着产业发展战略越来越明晰，人力资源战略作为配套职能战略也逐步明确，薪酬策略作为人力资源战略的重要组成部分，KJ公司在充分考虑发展战略、所处的发展阶段、市场竞争力、财务承受能力、企业文化等因素的基础上明确公司薪酬策略和薪酬文化。（1）依据公司未来发展核心能力培育的要求，以岗位评价结果即岗位层级的价值贡献为实现内部公平性的主线确定岗位等级与薪值区间。（2）根据未来业务战略发展的需要，选择南京人力资源市场作为薪资定位的目标市场，并在公司整体绩效实现目标的情况下，总体定位于南京企业人力资源市场平均水平偏上，并随职等上升适度提高市场竞争地位，不断调整薪资架构确保该竞争能力的延续性。（3）维持与市场相近的固定收入比重，以满足人才吸引的需要，并在目标人才市场中逐步建立起具有一定市场竞争力的福利系统。（4）薪资系统应根据企业发展的需要与员工绩效挂钩，激励并保留高绩效员工。（5）公司薪酬文化实现传统等级文化向价值导向文化转变，引导员工认识到价值贡献是薪酬发放的标准，而不是资历、个人历史地位。
2.简化薪酬结构、强调薪酬与绩效挂钩，明确福利是薪酬的重要组成部分。薪酬策略明确了薪酬体系设计的基本原则，并在分析公司现有产业特点、各类型员工工作特点、绩效与激励重点等基础上，提出完整的薪酬概念，设计各类型员工团队薪酬模式。首先，明确所有企业为员工支付的货币及非货币类支出均属于薪酬范围，薪酬结构包括：公司薪酬结构包括岗位工资、绩效工资（月度绩效工资和年度奖金）、年功工资和相关福利项目。其次，根据各类人员不同工作特点及绩效目标设计不同薪酬模式。KJ公司对所属各单位经营班子成员、管理、技术、营销、操作等人员根据其岗位特点分别设计薪酬结构、薪酬模式，不同人群不同的结构，不同实体单位不同结构，实现薪酬的实操性、价值性、灵活性，体现薪酬与所在单位绩效状况及目标完成、绩效水平等的对接。（1）公司所属各单位经营班子成员：包括各单位总经理、副总经理等经营班子成员，采取年薪制，即基薪+绩效年薪；（2）管理人员：包括除经营班子成员、营销、技术和操作系列外的管理人员，采取目标工资制，即岗位工资+绩效工资（月度绩效工资+年度绩效奖金）+年功工资+福利；（3）市场营销人员：包括市场营销管理人员、业务人员、售后服务人员及辅助人员等，采取混合佣金制，即底薪+绩效工资（提成）+年功工资+福利；（4）技术人员：根据专业类别分工艺工程师、电气工程师以及设备工程师、质量工程师等，采取能力工资制，即岗位工资（能力工资）+绩效工资+年功工资+福利；（5）操作人员：包括一线操作人员（含维修人员）、检验人员、仓库管理人员、司机及保洁人员等，采取计件工资制或目标工资制，即计件工资或岗位工资+绩效工资（年度绩效奖金）+年功工资+福利。
3.薪酬体系的设计基础重在工作分析、岗位分析及岗位设计。（1）工作分析、岗位分析及岗位设计。公司根据各事业部战略发展目标及经营特点，对其组织机构进行了重新设置和调整，明确各部门职能。同时，在此基础上开展工作分析、岗位分析、岗位设计，确定岗位设置及编制，做好薪酬体系设计的基础工作。目前公司将岗位体系设计为管理序列、技术序列、营销序列、操作序列等四条主线。
管理（营销）序列：公司对管理序列设计了从一般管理人员—主管—部门负责人—公司中层管理人员—公司高级管理人员的岗位晋升通道。
技术序列：主要按专业类别分别设立相关专业的序列及技术等级，明确各等级所需掌握知识技能，并与薪酬挂钩，从初级工程师—四级工程师—三级工程师—二级工程师—一级工程师—主任级工程师—专家—首席专家的岗位晋升通道。
操作序列：主要通过技工职业技能鉴定工作，设计了从初级工—中级工—高级工—技师—高级技师的岗位晋升通道。
（2）岗位价值评价，形成岗位族图，确定薪酬支付重要依据。在上述工作分析的基础上，为科学、合理、公正地评定各序列岗位的相对价值，公司成立了包括人力资源专家、事业部相关专业人员等组成的岗位评价专家小组，开展岗位评价工作。经评价小组讨论、商议，对所有岗位进行分级、排序，并形成岗位族图等文件。岗位评价结果作为员工岗位等级评定和薪酬制定的重要依据。
4.体现不同单位绩效差异，实行薪酬总额预算及控制。在完成对各单位薪酬体系设计、结构调整及薪酬切换后，为了体现不同单位绩效目标完成的差异，将所在单位绩效总额与绩效结果挂钩，所有员工共同对本单位绩效结果负责，从而增强团队的凝聚力。
人工成本作为重要预算内容，每年纳入经营计划与预算工作同时开展，各单位人力资源部门在充分考虑本单位经营战略、经济状况、人员变动等内部因素及外部市场环境变化、国家CPI指数变化等外部因素的情况下，合理测算每位员工下年度薪酬预算，并最终形成单位总体人工成本预算报公司人力资源部审核并作为绩效考核计算基准。日常薪酬发放由各单位总经理在总额范围内控制，当年年底，结合公司年度绩效考核工作，由公司人力资源部根据绩效考核小组对各单位年度业绩考核结果核算各单位薪酬总额，分别进行奖励和处罚。
三、薪酬体系改革后的效果初露端倪
1.通过问题的梳理，以及与战略规划的对接，公司树立了清晰薪酬理念，薪酬策略深入人心，作为人力资源规划的重要内容，形成了薪酬工作的行动指南，为人力资源日常操作提供了依据。
2.薪酬与绩效考核紧密挂钩，增强激励性。新的薪酬体系积极倡导薪酬与绩效、能力相结合的薪酬文化，把薪酬计付与绩效考核、激励机制更有效地结合起来，尤其是年底绩效奖金额度与事业部经营目标完成情况、部门及个人绩效情况紧密挂钩，有利于促使员工积极提高自身岗位胜任能力和工作绩效，调动工作积极性，提高工作责任感。
3.充分考虑了薪酬的内部公平性和外部竞争性。新的薪酬体系通过外部薪酬调查与薪酬定位，确定了既符合本公司实际情况又具有一定市场竞争力的薪酬水平，有利于留住、吸引各类骨干员工，实现公司人力资源队伍优化。另外，新的薪酬体系在评价岗位相对价值的基础上确定薪值区间，增强了员工内部公平感。
