城管绩效考核制度范文1
关键词：城投；绩效；措施
城投公司有着“政府主导、企业参与、市场运作”的经营模式，是一种新型的政府性投融资平台，为城市发展建设做出了巨大贡献。但随着区城投公司的不断发展壮大，人才竞争越来越激烈，原有的绩效管理体系已经不能适应目前的发展战略，因此制定与之发展相匹配的绩效管理体系，培养企业所有员工对绩效管理重要性的认识势在必行。
一、公司简介
兰州市西固区城乡发展投资有限公司于2010年10月正式组建成立，由西固区国有资产管理局注资，属国有独资公司。公司于2011年1月19日正式注册，注册资本金一亿五千万元人民币。公司经营范围主要包括：城市基础设施、公用事业及相关国有资产的市场化运作；城市基础设施建设；环保工程；物业管理；政府授权的其他经营事宜等。公司做为西固区的政府投融资平台，承担了大量的城市基础设施建设和重大项目的融资任务，为落实省、市和区提出的“为民办实事”工程，为提升城市形象、改善城市面貌作出了巨大贡献。未来几年，城市基础设施建设政策给公司带来业务发展良机，但面对复杂的金融环境，公司可持续发展和融资的压力与日俱增。
二、公司绩效管理中存在的主要问题
公司成立以来，未单独设立绩效管理制度，公司总制度中仅含有员工试用期考核办法和考勤管理制度，可见区城投公司当前依然处于传统的人事考评阶段，加上高层领导的不重视，导致现在绩效管理方面存在巨大问题。在对问题分析之前，我们对公司全体员工进行单独访谈，同时发放调查问卷进行调查。共发放调查问卷67份，回收62份，其中有效问卷56份。通过调查结果的统计和分析可知，西固区城投公司绩效管理方面存在以下问题：1.绩效管理体系与战略目标相脱节区城投公司现有的绩效考核只是整个绩效管理中的一部分，没有从企业发展战略出发来制定绩效管理体系，据调查问卷结果显示，有70.32%的员工不了解公司的发展战略。公司实行的是部长负责制，导致其员工只能机械的完成任务，缺乏对公司战略的宏观思考，使之与公司发展战略相脱节。2.绩效指标设计不合理区城投公司指标设计不合理之处包括两个方面：第一，公司所有员工考核均采用同一套考核指标，在考核指标设立时不区分项目建设部、财务部、征地拆迁部等部门，由于各部门任务不相同，岗位职责差异较大，采用同一套指标考评，实属无稽之谈。第二，公司绩效考评指标是公司创立之初设计的，随着公司规模和经营范围的不断扩大，已不适用于目前工作，且在指标设计过程中未与员工进行沟通，与实际相脱节。3.绩效考核主体不明确区城投公司目前的绩效考评打分采用的是全员打分制，每个员工都拥有对他人打分的权利。在访谈中得知，给谁打分高全靠关系支撑，由于公司员工工作地点不同，彼此之间不熟悉甚至不认识现象较多，对其工作的努力程度和完成情况更是无从得知，所以主观认为好就给高分，如果之间存在过摩擦，必然会是低分，很不客观。4．绩效考核结果未能得到反馈区城投公司的管理者及员工，只关心相对应的考核结果能拿到多少绩效奖金，而对绩效考核的过程和结果的反馈漠不关心，这种意识显然是不正确的。绩效考核结果得不到反馈，导致绩效考核流于形式，员工在工作中遇到的问题得不到有效解决和帮助，其工作不会有任何改进，公司的整体绩效也很难得到提升。5.绩效管理缺乏必要的保障体系区城投公司目前没有成文的绩效管理制度为绩效管理的实施保驾护航，同时缺乏相应的监管组织对绩效管理进行监督，导致绩效管理整个流程出现混乱，各部门对绩效管理的参与度不高，甚至有抵制绩效考核的行为出现。
三、绩效管理改进措施及建议
1.绩效考评指标体系优化绩效指标是实施绩效考评的基础，区城投在绩效考评指标设计过程中应遵循SMART原则对企业战略目标和影响战略目标的关键因素进行分析，提取关键绩效指标。绩效考评指标的设立要保证员工的参与，这样可以使目标更贴合实际，让员工清楚自己应该做什么，怎么做才能为实现组织目标贡献自己的力量，从而使绩效考评指标的设计运行起来更加高效。2.绩效考评方法优化区城投公司目前“大锅饭”现象严重，员工靠打拼关系而非努力工作来获得更高的绩效，这种现象制约着公司的发展。明确的绩效考评主体，是绩效考评实施顺利开展的必要保障，360度绩效考评法是区城投公司实施绩效管理的较佳选择，该方法可以全方位地对员工进行考评，由主管领导、同事、客户、自我评价及下级担任考评主体，再通过反馈程序，达到改变行为，提高工作绩效的目的。3.绩效管理体系实施过程的优化在绩效计划制定阶段，区城投公司应给予足够的重视，设定合理的指标体系，保证员工参与讨论，就员工的工作目标达成契约，契约的形成会促使员工更倾向于坚持自己的承诺。在绩效执行阶段，领导者应员工持续不断进行的沟通，给与支持和帮助，及时发现问题并给与辅导，同时，要善于发现并记录影响员工绩效的关键性事件和绩效数据，为最后的绩效评价提供真实可靠的信息。在绩效考核周期结束时，区城投公司应通过完整的绩效评价系统对整个绩效考核过程进行评价，保证评价结果的科学有效性，以此来帮助员工提升绩效，为管理者提供有价值的决策依据。在绩效反馈阶段，评价者与被评价者应就所得到的考评结果进行面谈，总结其成功经验及失败的教训，针对考核中存在的问题制定绩效改进计划，达到有效提高绩效的目的。4.绩效管理保障措施（1）制度保障绩效管理制度是顺利实施绩效管理的有效保障，区城投公司应将制定绩效管理制度提上日程。首先，公司应该对所有岗位进行岗位分析与评价，制定科学合理的岗位说明书。其次，尽量保存公司业务方面的数据资料，为绩效指标的设定提供有效参考。最后，公司应制定培训制度、晋升管理制度、反馈申诉机制及相关奖惩制度等相关制度来保证绩效管理的有效实施。（2）组织保障为有效开展绩效管理工作，公司需由总经理牵头，组成考核委员会，负责绩效管理的设计和执行工作，再由综合管理部负责具体实施。高层领导是绩效管理落实的真正推动者，可以从战略高度提升组织整体绩效。企业中的各级绩效管理者应熟练掌握绩效考评方法、关键事件收集记录方法、绩效沟通及反馈技巧等，尽量避免各种偏差的出现，保障绩效管理工作的顺利进行。（3）文化保障优秀的企业文化能够使员工个人发展目标与企业目标达成一致，实现共同发展，营造一种积极向上的工作氛围，使员工之间产生良性竞争。为保证绩效管理顺利进行，达到快速提升的目的，区城投公司应塑造一种以绩效为导向的企业文化，注重人本管理，加强沟通交流，尊重并理解员工，培育员工的使命感和责任感，这种无形的有效管理工具，会促使员工与组织签订心理契约，更加努力工作。
参考文献
[1]华魏.深城投公司绩效管理研究[D].大连理工大学硕士学位论文,2012
[2]柴霞.市城投公司绩效管理体系研究[D].兰州大学硕士学位论文,2013
城管绩效考核制度范文2
首先，绩效管理是激励员工的标准和依据。一方面它能为工资调整、奖金分配、人员调配等物质激励手段提供评判标准，另一方面也为日常精神激励员工提供依据，有效地绩效管理可以有针对性地激励员工。其次，绩效管理是管理者进行有效管理的重要手段。通过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工作，管理者可以不断改进和提高管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作绩效的改进，最终实现组织整体绩效的提升。再其次，绩效管理是吸引和留住优秀人才的重要手段。近年来，随着轨道交通行业的蓬勃发展，轨道交通企业之间的人才竞争也越来越激烈，尤其是一些核心岗位的优秀人才，良好的绩效管理可以极大调动员工的工作积极性，增强员工的企业归属感，避免核心高素质人才的流失。因此，良好的绩效管理对于有效地激励员工、提高企业管理效率以及吸引优秀人才等多方面都具有重要的意义。
二、轨道交通企业中绩效管理存在的问题
1.绩效考核标准不够科学。多数城轨企业在实施绩效考核时选用的考核指标多数是属于定性化而非定量化的指标，例如，许多城轨企业主要从员工的德、能、勤、绩、廉这几个指标进行考核，而这几个指标并不能全面、科学地涵盖员工个体工作绩效的所有组成部分；此外很多企业只是简单而笼统地将德、能、勤、绩、廉这些指标分为“优秀”、“好”、“一般”、“较差”四个等级，难以对这些定性标准做出具体的量化，这就造成在应用绩效考核标准时，难以通过定量来对员工进行科学、准确的考核，自然也就无法避免在实际考核过程中出现考核者的主观随意性判断，从而丧失了考核工作的准确性与可靠性。
2.绩效考核过程不够规范。在城轨企业的绩效考核工作中，人事部门既负责绩效考核工作组织策划，又负责具体的操作实施，往往会出现考评的组织者与实施者在职责上的相互混淆，同时影响了考核工作的效率与效果。一方面，在城轨企业中存在着工程建设、运营管理、物业开发、土地储备、规划审批等各级各类分工不同、工作性质截然不同的工作部门，这些部门员工的实际工作性质与工作内容存在很大差距，人事部门难以对这类工作差距进行有效的区分与鉴别，这就导致了企业难以从宏观上对绩效考核工作进行规范化管理，无法对各被考核部门或员工个人之间进行横向对比，丧失了考核工作的意义与作用。另一方面，大多数城轨企业的考评主体单一、固定，一般都是由上层领导考核下层领导，下层领导考核下属，这就造成了企业领导、员工认为只要上面满意就可以了，从而形成了只对上级负责的情况，即便也有下属作为考评主体给上层领导进行评价考核，也都流于形式，没有达到真正的考核效果，自然也就不利于企业取得好的绩效。
3.绩效考核结果不能有效运用。虽然绝大多数城轨企业都对员工进行绩效考核，但是企业管理者除了对以“选拔”干部为目的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效并不重视，并且只重视考核结果的获得而忽视了结果的正确处理。管理者和领导者更多地将绩效考核的结果应用于解决分摊工资总额、年终奖金分红、拉开员工收入差距等方面，企业没有建立一个良好的沟通和反馈机制，考核结果并没有及时传达反馈给员工，这也就造成了考核者与被考核者缺少有效沟通，严重挫伤了员工工作的积极性，对绩效改进也没有起到较大的作用，更谈不上通过考核让员工去改善和改进工作。因此，不能够有效运用考核结果，这也造成了优秀人才的流失和企业资源的浪费。
4.考核机制不健全。近些年来各地城轨企业虽然对绩效管理的作用及其对企业业绩的影响作用在思想上越来越重视，认为良好的绩效考核体系可以对员工的工作态度、工作效果等做到全方位的评价，但还是普遍对绩效管理缺乏深入细致的研究，对人才的合理流动与竞争机制意识欠缺，对于绩效管理、考核、激励、约束等手段的采用仍停留在较为初级的阶段，以致于一直未能建立起完整、有效的绩效管理绩效考核机制。大多数城轨企业的绩效考核只有在每年年末时例行公事的进行一次，考核工作没有全面渗透到企业工作的各个方面，不能及时检验组织激励机制的有效性，不能为提高员工工作积极，也不能为提高组织绩效提供决策依据。
三、轨道交通企业中绩效管理的对策分析
1.制定科学合理的绩效考核标准。为了制定一套科学合理的绩效考核指标，首先，要针对不同城市的城轨企业进行有效的工作分析，通过调查问卷、访谈等方式，加强企业与员工之间的沟通、理解，为每个员工制定职位说明书，确保员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工明确了考核的主要内容。其次，科学的绩效考核指标必须有效度、有信度并具有敏感性、可接受性和使用性。对不同职务、岗位的考核对象选择的考核指标应该有所区别和侧重，比如对于企业的一线员工来说，重点考核生产经营指标，但是对于管理者来说，除了考核生产指标，还应考核综合管理能力等方面的指标。
2.规范绩效考核流程。流程规范是绩效考核的基础。首先，企业要成立有号召力和执行力的绩效考核小组，一般由资深人力资源主管、企业管理人员以及有关部门负责人组成，由绩效考核小组对绩效考核目的进行准确的定位，明确企业当前所要处理的主要问题是什么、同时确立绩效考核的目标，编制考核工作计划，并通过工作分析、集体讨论和专家咨询等方式确定绩效考核标准。其次，考核过程要公开、透明，绩效考核小组也是考核工作的执行部门，必须遵循公平、公正的原则，对待所有被考评对象一视同仁，公开考评过程，严格对照制定好的绩效考核标准，用数据说话，客观评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工的发展情况。最后，绩效考核小组要利用好考核结果，一方面要把绩效考核结果和薪酬、晋升和培训等切实挂钩，确保绩效考核不走过场、不流于形式；另一方面要通过恰当的方式将考核结果反馈给被考评者，从而促进企业员工整体素质的提高和企业的长远发展。
3.合理有效地利用考核结果。一是认真分析研究考核结果，通过绩效考核文字或数字型的结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见，可以帮助员工从客观有针对性地角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效的目的。二是把绩效考核结果和薪酬、晋升和培训等切实挂钩，保证考核结果的权威性，增强员工工作积极性。假如绩效考核对员工的工作改善、自我提升和晋升加薪等没有影响或者作用非常微小，那么员工就不会去重视、配合绩效考核工作，也会挫伤长期绩效较好的员工工作的积极性。三是及时将考核结果反馈给员工，员工通过反馈可以更清醒的认识自身问题，有利于员工今后在工作中的进步和不断改进，同时也有利于企业目标的实现。
城管绩效考核制度范文3
【关键词】城市燃气企业 预算管理体系 构建策略
一、引言
预算管理的实施可有效完善企业内部部门间的经费管理制度，从而不断优化企业经济资源的分配，使得企业的各项经费都能够获得科学的、合理的应用。在燃气企业运行过程中，通过增强预算管理，可有效推动燃气企业管理模式由粗放型向精细型的管理方式的转变，进而为燃气企业统筹投资、资金预算和各种资源的有效调整提供便利，全面提高城市燃气企业综合实力和财务管理水平。
二、城市燃气企业实施预算管理的原因及意义
（一）燃气企业实施预算管理的原因
对于城市燃气企业实施预算管理的原因，主要有以下几点：
1.资源价格上涨。我国的天然气资源对外依存度高，城市燃气的终端销售价格执行政府定价。近年来，由于天然气上游采购价格的不断上涨，政府在政策扶持力度上也有所减弱，使得燃气企业失去了原有的价格优势，企业的利润空间被严重压缩。
2.用户选择增多。因天然气资源属于一种不可再生性资源，加之近几年，石油等可替代能源的价格持续走低，我国大多数地方政府“油改气”政策有放缓趋势，政策扶持进一步削弱，再加上热电管网的普遍应用，能源供给的多样性，导致用户对于天然气的需求逐渐降低，很多潜在的客户也随之流失。
3.房地产市场的影响。政府对于房地产市场不断推出新政，以期对房价的持续升高情况进行有效的控制，但其在打压房价的同时，也造成了房地产市场的疲软，必然会影响到了天然气用户资源的发展。
4.非公经济准入政策的出台。为了促进我国市场化进程的加快，国家逐步降低了对于非公经济的准入门槛，这使得燃气行业竞争加剧，企业失去了原有的垄断地位，使得燃气企业的利益渠道越来越少，企业只有通过不断加强内部管理来提升竞争力。
5.用工成本上涨。由于政策大环境的改变，劳动力短缺与用工成本的上涨，燃气工程的建设成本也随之上升。
（二）燃气企业实施预算管理的意义
一是燃气企业实行预算管理可优化企业的资源配置，加强企业各部门经费管理，并且还能够根据预算管理指标，对企业生产经营各环节的成本费用支出进行有效的管理与控制，以确保企业经营目标的实现。
二是通过实施预算管理，可促进企业内部控制管理制度的不断完善，并且还能推动燃气企业由粗放型管理模式向精细型管理模式转变。
三是在城市燃气企业运行过程中实施预算管理，可以有效改善企业的投融资管理，提升资金管理水平，有利于企业进行内部资源整合，从而提高企业的财务管理和内控管理水平。
三、城市燃气企业预算管理体系的构建措施
预算管理需要全面的整合企业的资源、业务、资金、人才以及信息，并且还要进行高度的作业协调、有效资源的配置、战略驱动式的业绩评价工作，主要体现一种“集权下的分权制度”。根据大多数城市燃气企业预算管理实践，结合集团型城市燃气企业特点，从以下几个方面构建城市燃气企业预算管理体系。
（一）设立预算管理的组织机构
对于城市燃气企业预算管理机构的设立，主要包括在公司集团层面成立预算管理委员会，成员包括公司领导与财务、人力、战略、投资等职能部门负责人，主要负责计划预算的审定工作，预算管理委员会的层级越高，预算编制工作的质量就越高；在职能部门与二级分子机构分别成立各自的预算编制小组，主要负责本部门与本机构预算的编制。
（二）预算管理模式的选择
依据城市燃气企业的不同发展阶段，需要实施不同的预算管理模式，主要如下：对于处于市场开发与投产初期的城市燃气企业，应当构建以资本预算为核心的预算管理模式，以提升企业有关部门与工作人员对资本投入的关注力度与程度，最大限度的降低此类企业未来经营风险；对于处于市场成长期间的城市燃气企业，应当构建以销售增长为核心的预算管理模式，以重视企业市场增量，全面提升企业的市场占有率。
此外，对于处于市场成熟期间的城市燃气企业，应当构建以成本控制为核心的预算管理模式，以稳定企业市场份额，真正实施成本领先战略；对于处于市场衰退期或是不存在竞争优势的城市燃气企业，应当构建以现金流为核心的预算管理模式，以增大对企业现金流入的管理与控制，最大限度的降低企业运行中涉及的财务风险。
（三）预算编制的具体方法
1.预算编制前的准备工作。考虑预算编制工作时间紧、任务重，除新成立的企业采用零基预算外，燃气企业一般采用增量预算。下一年度的预算编制工作，通常安排在本年度的12月份进行，财务部牵头整理出上年度12月份至本年度11月份期间的财务数据，财务数据包括投资情况、人力资源、收入成本、费用明细、资金情况、经营利润、税收等，上述数据作为年度预算编制的参考依据。
2.预算编制的具体实施步骤。一是董事会下达年度关键绩效指标，董事会根据本年度财务数据，结合内外部环境与公司的发展战略目标，制订并下达下年度关键绩效指标，指标包括投资、收入、利润、业务量、人均劳效等。
二是预算编制。（1）为确保预算编制的科学性与可操作、可执行性，通过预算管理既能确保公司的管理有章可循、可法可依，又能促进战略发展目标的达成，预算编制应该采取“自上而下”与“自下而上”相结合，一方面公司董事会下达关键绩效指标，公司管理层承接指标，并将指标层层分解，落实到各个部门。另一方面各基层单位根据指标要求，提出资源配置需求。通过这种上下结合、上下互动、上下博弈，确保预算管理既有约束性，也有激励性。
（2）各预算编制小组根据财务部门提供的数据与预算表格、下达的任务指标，结合本部门、本单位的实际，填制预算表格，预算数据以年度总额为控制目标，但预算编制应分解到每个月，以备于下年度对预算执行情况进行考核。部门与单位的一把手作为预算编制第一责任人必须签字确认。
（3）预算管理委员会汇总各编制小组提供的预算数据后，分职能域进行初审，涉及投资的由投资管理部门审核，涉及人员配制的由人力资源部门审核，涉及经费开支的由财务部门审核，预算编制部门基于本位主义思想，通常都会想占有更多资源，承担更少任务。预算审核时，对不合理的资源需求要核减，对下达的目标任务要不折不扣地落实下去。
（4）财务部门根据初步审核后的预算基础数据，要编制预算资产负债表、预算利润表、预算现金流量表，通过报表的编制试算下年度的收入、利润、资金等是否能完成董事会的关键绩效指标，如果某项数据不能完成，则要自上而下分析，并要求预算编制小组重新编制预算。
（5）预算管理委员会审核确认后的预算报表须提交董事会进行表决。
（四）绩效考核体系的设置
1.预算管理应与绩效考核相结合。预算编制过程中应考虑绩效指标的达成性，既不能一蹴而就，也不能遥不可及。预算编制完成后，为确保预算能有效的贯彻执行，应当同步下达绩效考核指标。预算管理工作重在执行与落实，预算管理工作不能以年度为期限进行考核，应该对每个月、每个季度的预算完成情况进行跟踪管理与考核与评价，对预算完成好的进行奖励，对预算完成不好的进行处罚，通过定期的预算考核与评价，一方面能督促预算的有效执行，另一方面也能检测预算编制是否科学有效。
2.确保预算管理的严肃性。预算一旦下达之后，不得随意调整，指标要纳入企业年度业绩合同考核，严格实施有关奖惩措施。因重大政策因素、外部环境的影响以及公司经营战略的重大调整，说明年度预算假设的前提已经发生重大改变，可能导致预算不具有科学性与指导性，经过预算管理委员会的批准，可以在半年度进行预算的追加与调整。如果预算调整涉及关键绩效指标的变化，则需要经过董事会同意后方可执行。
（五）预算管理的“三个结合”
1.预算管理与对标管理相结合。实行对标管理的主要目的是为了以具有最强竞争力的企业或者是行业中领先的企业在其产品、服务或者是流程方面的绩效、时间措施为基准、追赶目标，并通过资料的收集、比较分析、跟踪学习、重新设计以及一系列规范性的程序的落实，缩短与竞争对手之间的距离，成为最强者。
2.预算管理与经济活动分析相结合。对于关键绩效指标，应当采用预算编制目标设定、考核评价与计划组织的形式，明确企业各项指标处于一定控制范围内，具体如下：（1）将目标指标分解到每个月季，从而对月季指标的实际完成状况进行有效的跟踪。（2）通过现场与视频的形式，组织企业每季度经济活动分析会，并通过企业预算实行情况的汇报，找出对企业运行造成影响的各种因素。此外，还需采用横向对比的方式，找出各部门之间存在的差距，实施相应的整改措施，保证企业预算目标的预期完成。
3.控股方与董事会预算管理相结合。尊重法人治理结构是确保预算管理与控制策略得以真正落实的关键。因此，在上报控股企业年度预算时，需要先请对方股东进行审核，等到对方通过之后，再提报控股股东方审核。同时，在下达预算指标时，对于下达的结果，可要求控股企业及时通知其他股东，并且还要获得书面意见的同意。此外，在签订年度业绩合同时，可对控股方下达的指标状与各单位董事会业绩书之间存在的联系进行事先阐述，而董事会确定的业绩书可以高于控股方确定的业绩状。
四、结语
总而言之，预算管理的实施是提高企业核心竞争力与实力的重要方式，是新时期城市燃气企业不断完善自身制度的迫切要求，而城市燃气企业作为公用事业的服务商，在提高企业预算管理效率的同时，还能够提高人民的生活水平，为国家带来经济效益。由此可以看出，做好城市燃气企业预算管理体系的构建工作具有至关重要的作用。
参考文献
[1]廖清琼.浅谈城市燃气企业如何推进全面预算管理[J].经济视野，2013，（08）：45-47.
[2]孙雪梅.试论企业全面预算管理体系的构建[J].合作经济与科技，2015，（12）：78-80.
城管绩效考核制度范文4
预算管理的实施可有效完善企业内部部门间的经费管理制度，从而不断优化企业经济资源的分配，使得企业的各项经费都能够获得科学的、合理的应用。在燃气企业运行过程中，通过增强预算管理，可有效推动燃气企业管理模式由粗放型向精细型的管理方式的转变，进而为燃气企业统筹投资、资金预算和各种资源的有效调整提供便利，全面提高城市燃气企业综合实力和财务管理水平。
二、城市燃气企业实施预算管理的原因及意义
（一）燃气企业实施预算管理的原因
对于城市燃气企业实施预算管理的原因，主要有以下几点：
1.资源价格上涨。我国的天然气资源对外依存度高，城市燃气的终端销售价格执行政府定价。近年来，由于天然气上游采购价格的不断上涨，政府在政策扶持力度上也有所减弱，使得燃气企业失去了原有的价格优势，企业的利润空间被严重压缩。
2.用户选择增多。因天然气资源属于一种不可再生性资源，加之近几年，石油等可替代能源的价格持续走低，我国大多数地方政府“油改气”政策有放缓趋势，政策扶持进一步削弱，再加上热电管网的普遍应用，能源供给的多样性，导致用户对于天然气的需求逐渐降低，很多潜在的客户也随之流失。
3.房地产市场的影响。政府对于房地产市场不断推出新政，以期对房价的持续升高情况进行有效的控制，但其在打压房价的同时，也造成了房地产市场的疲软，必然会影响到了天然气用户资源的发展。
4.非公经济准入政策的出台。为了促进我国市场化进程的加快，国家逐步降低了对于非公经济的准入门槛，这使得燃气行业竞争加剧，企业失去了原有的垄断地位，使得燃气企业的利益渠道越来越少，企业只有通过不断加强内部管理来提升竞争力。
5.用工成本上涨。由于政策大环境的改变，劳动力短缺与用工成本的上涨，燃气工程的建设成本也随之上升。
（二）燃气企业实施预算管理的意义
一是燃气企业实行预算管理可优化企业的资源配置，加强企业各部门经费管理，并且还能够根据预算管理指标，对企业生产经营各环节的成本费用支出进行有效的管理与控制，以确保企业经营目标的实现。
二是通过实施预算管理，可促进企业内部控制管理制度的不断完善，并且还能推动燃气企业由粗放型管理模式向精细型管理模式转变。
三是在城市燃气企业运行过程中实施预算管理，可以有效改善企业的投融资管理，提升资金管理水平，有利于企业进行内部资源整合，从而提高企业的财务管理和内控管理水平。
三、城市燃气企业预算管理体系的构建措施
预算管理需要全面的整合企业的资源、业务、资金、人才以及信息，并且还要进行高度的作业协调、有效资源的配置、战略驱动式的业绩评价工作，主要体现一种“集权下的分权制度”。根据大多数城市燃气企业预算管理实践，结合集团型城市燃气企业特点，从以下几个方面构建城市燃气企业预算管理体系。
（一）设立预算管理的组织机构
对于城市燃气企业预算管理机构的设立，主要包括在公司集团层面成立预算管理委员会，成员包括公司领导与财务、人力、战略、投资等职能部门负责人，主要负责计划预算的审定工作，预算管理委员会的层级越高，预算编制工作的质量就越高；在职能部门与二级分子机构分别成立各自的预算编制小组，主要负责本部门与本机构预算的编制。
（二）预算管理模式的选择
依据城市燃气企业的不同发展阶段，需要实施不同的预算管理模式，主要如下：对于处于市场开发与投产初期的城市燃气企业，应当构建以资本预算为核心的预算管理模式，以提升企业有关部门与工作人员对资本投入的关注力度与程度，最大限度的降低此类企业未来经营风险；对于处于市场成长期间的城市燃气企业，应当构建以销售增长为核心的预算管理模式，以重视企业市场增量，全面提升企业的市场占有率。
此外，对于处于市场成熟期间的城市燃气企业，应当构建以成本控制为核心的预算管理模式，以稳定企业市场份额，真正实施成本领先战略；对于处于市场衰退期或是不存在竞争优势的城市燃气企业，应当构建以现金流为核心的预算管理模式，以增大对企业现金流入的管理与控制，最大限度的降低企业运行中涉及的财务风险。
（三）预算编制的具体方法
1.预算编制前的准备工作。考虑预算编制工作时间紧、任务重，除新成立的企业采用零基预算外，燃气企业一般采用增量预算。下一年度的预算编制工作，通常安排在本年度的12月份进行，财务部牵头整理出上年度12月份至本年度11月份期间的财务数据，财务数据包括投资情况、人力资源、收入成本、费用明细、资金情况、经营利润、税收等，上述数据作为年度预算编制的参考依据。
2.预算编制的具体实施步骤。一是董事会下达年度关键绩效指标，董事会根据本年度财务数据，结合内外部环境与公司的发展战略目标，制订并下达下年度关键绩效指标，指标包括投资、收入、利润、业务量、人均劳效等。
二是预算编制。（1）为确保预算编制的科学性与可操作、可执行性，通过预算管理既能确保公司的管理有章可循、可法可依，又能促进战略发展目标的达成，预算编制应该采取“自上而下”与“自下而上”相结合，一方面公司董事会下达关键绩效指标，公司管理层承接指标，并将指标层层分解，落实到各个部门。另一方面各基层单位根据指标要求，提出资源配置需求。通过这种上下结合、上下互动、上下博弈，确保预算管理既有约束性，也有激励性。
（2）各预算编制小组根据财务部门提供的数据与预算表格、下达的任务指标，结合本部门、本单位的实际，填制预算表格，预算数据以年度总额为控制目标，但预算编制应分解到每个月，以备于下年度对预算执行情况进行考核。部门与单位的一把手作为预算编制第一责任人必须签字确认。
（3）预算管理委员会汇总各编制小组提供的预算数据后，分职能域进行初审，涉及投资的由投资管理部门审核，涉及人员配制的由人力资源部门审核，涉及经费开支的由财务部门审核，预算编制部门基于本位主义思想，通常都会想占有更多资源，承担更少任务。预算审核时，对不合理的资源需求要核减，对下达的目标任务要不折不扣地落实下去。
（4）财务部门根据初步审核后的预算基础数据，要编制预算资产负债表、预算利润表、预算现金流量表，通过报表的编制试算下年度的收入、利润、资金等是否能完成董事会的关键绩效指标，如果某项数据不能完成，则要自上而下分析，并要求预算编制小组重新编制预算。
（5）预算管理委员会审核确认后的预算报表须提交董事会进行表决。
（四）绩效考核体系的设置
1.预算管理应与绩效考核相结合。预算编制过程中应考虑绩效指标的达成性，既不能一蹴而就，也不能遥不可及。预算编制完成后，为确保预算能有效的贯彻执行，应当同步下达绩效考核指标。预算管理工作重在执行与落实，预算管理工作不能以年度为期限进行考核，应该对每个月、每个季度的预算完成情况进行跟踪管理与考核与评价，对预算完成好的进行奖励，对预算完成不好的进行处罚，通过定期的预算考核与评价，一方面能督促预算的有效执行，另一方面也能检测预算编制是否科学有效。
2.确保预算管理的严肃性。预算一旦下达之后，不得随意调整，指标要纳入企业年度业绩合同考核，严格实施有关奖惩措施。因重大政策因素、外部环境的影响以及公司经营战略的重大调整，说明年度预算假设的前提已经发生重大改变，可能导致预算不具有科学性与指导性，经过预算管理委员会的批准，可以在半年度进行预算的追加与调整。如果预算调整涉及关键绩效指标的变化，则需要经过董事会同意后方可执行。
（五）预算管理的“三个结合”
1.预算管理与对标管理相结合。实行对标管理的主要目的是为了以具有最强竞争力的企业或者是行业中领先的企业在其产品、服务或者是流程方面的绩效、时间措施为基准、追赶目标，并通过资料的收集、比较分析、跟踪学习、重新设计以及一系列规范性的程序的落实，缩短与竞争对手之间的距离，成为最强者。
2.预算管理与经济活动分析相结合。对于关键绩效指标，应当采用预算编制目标设定、考核评价与计划组织的形式，明确企业各项指标处于一定控制范围内，具体如下：（1）将目标指标分解到每个月季，从而对月季指标的实际完成状况进行有效的跟踪。（2）通过现场与视频的形式，组织企业每季度经济活动分析会，并通过企业预算实行情况的汇报，找出对企业运行造成影响的各种因素。此外，还需采用横向对比的方式，找出各部门之间存在的差距，实施相应的整改措施，保证企业预算目标的预期完成。
3.控股方与董事会预算管理相结合。尊重法人治理结构是确保预算管理与控制策略得以真正落实的关键。因此，在上报控股企业年度预算时，需要先请对方股东进行审核，等到对方通过之后，再提报控股股东方审核。同时，在下达预算指标时，对于下达的结果，可要求控股企业及时通知其他股东，并且还要获得书面意见的同意。此外，在签订年度业绩合同时，可对控股方下达的指标状与各单位董事会业绩书之间存在的联系进行事先阐述，而董事会确定的业绩书可以高于控股方确定的业绩状。
城管绩效考核制度范文5
公正看待城市土地政绩考核
新中国成立后，我国实行的是无偿、无限期、无流动的土地使用制度。上个世纪80年代末，深圳市敲响了土地有偿使用的第一槌，拉开了我国城镇国有土地有偿使用的序幕。当时，我国经济建设正处于复苏阶段，耕地保护与建设破坏之间的矛盾并不突出，城镇国有土地有偿使用与无偿使用之间的矛盾才是土地管理的主要矛盾。
土地使用制度改革，触及城镇国有土地使用者的切身利益，需要改变人们的思想观念，面临着复杂的局面。推行城镇国有土地有偿使用制度，没有现成的路可走，需要大胆探索，克服巨大的困难和阻力。如果地方党政领导不亲自挂帅，不能开拓创新、迎难而上，城镇国有土地使用制度改革工作就很难推动。
土地收益是衡量城镇国有土地有偿使用制度改革好坏的重要标准。在一定意义上讲，在自然地理环境和经济发展水平等各方面条件相当的情况下，哪里的城镇国有土地使用制度改革起步早，就说明哪里的开拓创新意识强；哪里的土地收益多，就说明哪里的城镇国有土地使用制度改革力度大，也就说明当地党政领导干部的魄力大、领导能力强。因此，在城镇国有土地使用制度改革初期，以土地收益论英雄是有一定道理的。
随着城镇国有土地使用制度改革的深入，土地有偿使用制度建设走上了规范化、正常化的轨道，人们的土地价值观也发生了根本转变，城镇国有土地有偿使用已经成为人们的自觉意识。城镇国有土地有偿使用与无偿使用之间的矛盾已不再是土地管理的主要矛盾。在这种情况下，再以土地收益论英雄，就不能客观评价党政领导干部的能力。
土地属自然资源，依靠有限的土地资源获得的土地收益总有一定的极限。也就是说，土地收益的差别只表现在城镇国有土地使用制度改革时期和建设用地需求量大的阶段，当城镇国有土地有偿使用制度改革完成，以及建设用地需求达到饱和后，每年土地收益的差别就很小，这时很难以土地收益衡量党政领导干部的土地政绩。再说，以新增建设用地获取的土地收益是以占用耕地和破坏自然环境为代价，是不能长久的。如果土地收益在当地财政中占主导地位，那么当地的产业税收等财政收入的比例就小，折射出二、三产业对财政收入的贡献不大，也反映出当地的经济没有活力，发展缺乏后劲。这种情况，只能说明当地党政领导干部平庸无能。
各个城镇的自然地理环境、经济区位、社会经济发展水平、工业化进程、城镇规模、外来投资等都有很大的差别，使得各地的土地收益相差悬殊。省会城市及周边的卫星城镇，一年的土地收益可能达到几千万甚至上亿元，而边远山区的贫困县一年的土地收入可能只有几百万元或更少。一个发达地区的党政领导干部，即使他的能力很一般，也不需要付出多大的努力，凭着得天独厚的自然经济条件，就可以获得巨大的土地收益；而一个贫困地区的党政领导干部，即使他的能力很强。但使出浑身解数也不可能使土地收益达到发达地区的土地收益水平。然而，经济发达地区的土地收益占财政收入的比重小，落后地区的土地收益占财政收入的比重却大。这就说明，无论以土地收益的绝对值或占财政收入的比例，作为党政领导干部土地政绩考核的依据，都是不合理的。
衡量土地政绩要以耕地保护为核心
无论如何，以土地创收不是土地管理的目的，保护耕地才是土地管理的根本宗旨。土地管理的一个重要职能就是协调建设用地与耕地保护的关系，对人类土地利用活动进行科学管理，尽可能高效、集约利用土地，以确保社会经济的可持续发展。片面强调城市土地政绩，就违背了土地管理的根本宗旨，导致党政领导干部土地政绩的考核与土地管理主要职能产生错位，迫使党政领导干部只注重追求土地收益的最大化，而忽视耕地保护的重要职责。显然，以城市土地政绩衡量党政领导干部的土地政绩是不科学的，不能适应土地管理形势发展的需要。
《国务院关于加强土地调控有关问题的通知》提出了一系列加强土地管理的措施，把“守土”总责交给了地方政府。然而，如果不改变党政领导干部政绩考核的方式，仍以城市土地政绩考核党政领导干部，那么地方政府就不会真正承担起“守土”的责任，国家的土地调控措施就会落空。
因此，只有把耕地保护作为衡量党政领导干部土地政绩的核心，实行党政领导干部耕地保护考核一票否决制，才能使党政领导干部克服长期以来形成的经营城市的思想，消除由城市土地政绩引发的冲动，从国家长治久安和社会经济可持续发展的大局出发，真正担负起“守土”责任，把工作重点转移到耕地保护上来，使国家土地调控的各项政策措施真正落到实处。
考核党政领导干部的土地政绩，既要看土地收益、耕地保有量、基本农田保护面积等，更要看辖区内土地管理各方面的情况。只有辖区内土地管理各方面的工作到位了，土地收益、耕地保有量、基本农田保护面积等才能得到有效保障。单纯地衡量土地收益、耕地保有量和基本农田保护面积，统计工作很容易受行政干预，导致统计数据失实，反而会影响国家宏观决策。
城管绩效考核制度范文6
平衡计分卡借助其先进的管理理念，在企业管理的多个方面得到了广泛的应用，其中最为成功也最为成熟的一个方面是绩效评价。绩效评价指标体系集中反映了企业经营者的关注重点，一个好的绩效评价体系可以将企业的战略目标和企业内部各部门各成员之间的利益很好地协调起来，集中企业的主要资源于企业战略实现的关键点上，可谓“好钢用在刀刃上”。当前我国城商行面临经营转型，构建一个适用而先进的绩效评价指标体系势在必行。
城商行现有绩效评价
指标体系的不足
经营转型意味着利益导向的改变，清醒地认识我国城商行现有绩效评价指标体系的不足并加以改正，对于经营转型的成功至关重要。我国城商行的绩效评价指标体系大多存在以下三点不足。
重视规模指标，轻视质量和效益指标。“拉存款”近年来成为很多银行职工的重要任务和沉重压力，这一方面表明了银行间竞争的加剧，另一方面也在一定程度上揭示了银行经营者对规模的重视。规模是“做大做强”的基础，但过度重视规模的扩张可能就会使质量和效益指标受到轻视，无法适应经营转型的需要，质量和效益指标应受到更多的重视。
某些指标和整体战略脱节，存在“战略稀释”的现象。在绩效考核指标设计时，科学性不足，有些指标没有与银行的长期战略紧密联系，无法将银行的整体战略落实到部门和个人，从而转化为具体的部门目标和个人目标。另外，各个职能部门在制订考评计划时，更多的是考虑本部门的利益，不能从银行的整体战略出发制定绩效标准，导致员工的个人目标和银行的整体战略联系脱节，甚至是相背而行，从而导致“战略稀释”现象的发生。
指标体系缺乏弹性，对环境变化的适应能力不足。绩效考核是为了实现战略目标，战略发展目标具有长期性和稳定性，绩效考核指标体系也应该具有长期性和稳定性。但是目前，我国很多城商行的绩效考核指标体系一年一调整，否则就与实际脱节严重，无法执行。这有两方面的原因，一是环境变化确实快。毕竟我国国民经济整体处于快速发展的转型时期，准确地预测环境变化确实不可能。但是这不能成为频繁修改绩效考核指标体系的理由，因为绩效考核是战略落实的工具，因此正确的逻辑是“环境影响战略，战略影响绩效考核指标体系”，只要银行的战略规划不发生大的变化，绩效考核指标体系就不应该发生大的变化。二是绩效考核指标体系本身不科学。指标的具体值可能年年变化，但体系也一年一变的话，很可能是由于对战略的核心要素理解不透，未能抓住关键要素，未能科学地设计指标体系。
平衡计分卡理念下
构建绩效评价指标体系的一般步骤
平衡计分卡在吸收系统管理理论、权变管理理论及战略管理理论先进理念的基础上，将企业发展战略相关的各种因素划分为财务、客户、内部流程、学习成长等四个相互关联的层面。
按照平衡计分卡的理念构建商业银行的绩效评价指标体系一般要经过以下几个步骤：
确立愿景与战略。该步骤帮助银行管理层就其使命和经营战略达成共识，将战略由抽象的语言转化成为能够被普遍接受的一套完整目标和测评指标，以得到所有高级经理的认可，并能描述推动其成功的长期因素。愿景与战略要简单明了，使其能够利用平衡计分卡设计出商业银行相应的业绩衡量指标以解释愿景和战略。
沟通与联系。该步骤要求银行就其战略进行上下沟通，并将经营战略与部门、个人目标联系起来，确保组织中的各个层次都能理解长期战略，每一个部门、成员的目标都要与之保持一致。利用平衡计分卡为商业银行建立财务、客户、内部流程、学习成长四类明白易懂的具体目标，并且出于战略的考虑可以增加其他方面的目标，并将目标分解对应地形成各个单位和部门子目标。
业务规划。该步骤要求将银行业务（项目）计划与财务计划一体化，使管理层按照平衡计分卡制订的目标安排优先级、采取有针对性的措施和分配资源，并加以协调。确定成功的关键因素，将其行动内容具体化。并为四类具体目标找出最具意义的关键业绩衡量指标，注意这些指标不能过多，以不超过三个为宜。
回馈与学习。该步骤赋予银行战略学习的能力，使银行通过财务结果衡量短期目标实现情况，从客户、内部流程、学习成长三个方面监督短期结果，并根据最近的综合考核状况，进行战略修改。
平衡计分卡理念下
绩效考核指标体系需要的配套条件
平衡计分卡的先进管理理念虽具有一定的普遍性，然而要在我国城商行中成功实施仍可能面临很大挑战。这是因为，落实平衡计分卡的先进理念，设计和执行一套先进的绩效评价指标体系，需要一定的配套条件，这包括：
良好的管理信息系统。平衡计分卡是一个综合系统，对于四个维度的数据采集一般需要银行其他管理信息系统提供数据支持。而目前我国商业银行的信息精细度和质量要求度不高，这会严重影响银行实施平衡计分卡的效果，导致诸如所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实不准确，无法有效地衡量银行的经营业绩。因此，必须提高我国商业银行的管理信息质量，才能有效保障平衡计分卡的有效实施。
全行普遍接受的战略管理理念。我国城商行目前大多处在传统经营管理目标引导下，其绩效评价以实现部门绩效目标为基础，导致各部门为实现考核目标不惜牺牲银行整体目标。各城商行要应用具有战略性、平衡性的平衡计分卡，必然要求树立战略管理理念，从战略全局对银行未来计划和目标进行全面绩效评价，以引导各部门向着共同的目标努力来设置平衡性指标，发挥绩效评价的导向作用。
