能源管理与考核制度范文1
经济全球化的不断发展推动了我国医疗事业进入了全新的发展时期，要求医院既要做好治病救人的本职工作，也要强化人力资源管理，以实现提高医院综合水平目标。基于这一目的，本文对绩效考核在医院人力资源管理中的作用，医院绩效考核存在问题，以及加强医院人力资源管理绩效考核的有效对策进行了深入的探讨。
关键词：
绩效考核；医院；人力资源管理；对策
前言
伴随各医院医疗水平的不断提升，医院对医护人员的专业水平、职业素质提出了更高的要求。就我国大多数医院当前人力资源管理现状而言，大多管理力度不够，缺少有效的绩效考核，人力资源配置结构有待调整与优化。理论实践表明，良好的绩效考核可以提高员工工作积极性与热情，促进员工效能充分发挥。因而医院应在将绩效考核应用到人力资源管理中的同时，提高绩效考核有效性。
一、医院绩效考核存在问题
由于我国医院大多属于行政单位，所采用的绩效考核制度和考核评估体系都与行政单位年度考核体系是相同的，缺少对医院自身人力资源管理需求与特点的考虑，导致绩效考核标准与考核内容不够细化明确，缺乏系统性与有效性，难以对员工工作能力、服务水平、工作绩效等情况全面地反映出来，进而无法为医院人力资源管理提供有效的数据支持[1]。另外，绩效考核目标也不够明确，考核制度体系不够规范完善，部分医院绩效考核过于形式化，对绩效考核在人力资源管理中的重要作用认识程度不够。
二、绩效考核在医院人力资源管理中的重要作用
虽然当前医院绩效考核存在一些问题，但其在医院人力资源管理中所发挥的积极作用是可以肯定的，且是体现在多方面的：第一，绩效考核是医院挖掘更多人才的有效工具。医院通过对一定时期内全体员工的绩效考核，可以从考核结果中对每一位员工的工作绩效、实际工作能力、专业技术水平与服务理念有个系统的认识与了解，可以发掘那些有潜力的、工作能力强的人才，将这些人才从中挑选出来进行强化培养，无疑可以在一定程度上增强医院人力资源优势[2]。第二，绩效考核有利于提高薪酬福利政策公平性。对于人力资源管理而言，绩效考核与薪酬福利政策是每一位员工最为关心的问题，在激励员工积极工作方面有着巨大的作用。而科学有效绩效考核制度的建立和分类细化绩效考核标准与内容的编制，对提高薪酬福利政策公平性能够起到一定的正向作用。第三，绩效考核可以帮助员工清楚地意识到自身的不足和与其他员工之间的差距。通过绩效考核及考核结果的公布，员工们可以看到其他员工在工作上做出的优异成绩与优秀表现，可以发现自身存在的不足之处，意识到自身与其他员工之间的差距。为缩小这种差距，员工们会更加努力工作，努力弥补自身不足，这一举措对于医院来说，对于医院人力资源管理而言无疑有利于提升医院医疗服务水平，提高医院人力资源管理工作绩效。
三、加强医院人力资源管理绩效考核的对策
（一）明确考核目标，提高绩效考核科学性与有效性医院要想通过绩效考核来实现对人力资源管理水平的提高，首先就得明确绩效考核的目标，并在此基础上提高绩效考核的科学性与有效性。通过对员工开展科学有效的绩效考核，人力资源管理工作才能进行的有针对性[3]。人力资源作为医院拥有的一项重要无形资产，其应从全局出发，从推动自身全面发展角度出发，要求院长、直接上级主管部门责任人签署任期工作目标责任书，让医院领导级干部职员在给自身制定工作目标的同时，也给医院全体员工绩效考核指明方向，明确绩效考核目标，确保绩效考核与人力资源管理符合医院发展实际需要。
（二）分类细化绩效考核标准与内容要想提高绩效考核科学性与有效性，对绩效考核内容与标准进行分类细化是非常重要的。这就需要医院根据自身人力资源管理特点与管理目标，将绩效考核标准按照德、智、能、绩、勤进行分类细化，将道德品质纳入到员工绩效考核行列当中，成为评价员工工作绩效的一个重要指标。同时，按照科室、部门制定不同的考核内容，确保考核内容详细合理，能够将员工工作绩效等真实反映出来[4]。例如，对于急诊部医护人员考核的内容应该包括急救仪器使用正确程度，急救药品使用数量；卫生部专业技术人员考核内容应包括检查报告准确率，门诊量、药品使用合理情况、管理住院病人的数量、患者满意度等；对于行政人员和后勤管理人员，绩效考核内容应包括管理能力、执行能力、投诉数量、考勤等。医院在开展绩效考核时，通过从德行、智慧、能力、绩效与勤奋几个标准对员工进行考核与评价，检测在该段时期内，每一位员工的德行表现，智慧、工作能力、工作绩效与勤奋程度，相信可以较为系统全面的了解每一位员工的能力大小和工作绩效等情况，进而为人力资源管理提供有效的参考和依据，提高人力资源管理水平。
（三）明确岗位分工与工作职责明确岗位分工与工作职责划分是提高绩效考核有效性及其在医院人力资源管理中效用发挥程度的重要前提与基础。明确的分工与合理的职责划分可以保障医院各项工作有条不紊地进行，可以提高个人对工作的负责态度，提升员工工作绩效。从医院利用绩效考核来对人力资源进行管理的方式与目的考虑，医院将绩效考核划分为三个等级，即人力资源部、专业委员会与质控单位及各质量考核小组。人力资源部是绩效考核活动的直接实施者，负责下发有关绩效考核方面的通知，将绩效考核措施落实到实际工作中去，制定绩效考核合理运作流程与相关制度，根据人力资源管理现状对绩效考核内容进行指导和规范，随着医院人力资源管理需求的变化不断对绩效考核内容进行调整与完善[5]。专业委员会，负责建设与维护绩效考核体系，处理员工提出的申诉，管理绩效考核中出现的各类事宜，决定绩效考核的最终结果，是绩效考核最高评级机构。质控办主要负责将绩效考核内容执行下去，对全体医护人员进行绩效考核评价，并将考核过程中出现的问题向上级反馈。
四、总结
综上所述，绩效考核作为反映个体员工实际工作能力、勤奋程度、工作绩效、职业态度等多方面情况的重要方法之一，医院将其应用到自身人力资源管理当中无疑是提高人力资源管理水平、管理效率与管理有效性的一个有效方法。但就我国医院而言，其应根据自身管理特点对绩效考核体系制度进行相应的调整，使其更加适应本身人力资源管理需求，让人力资源管理成为推动医院全面发展的一大助力。
参考文献：
[1]李秋霞.试论绩效考核在医院人力资源管理中的运用[J].企业改革与管理，2014，10:58-59.
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关键词：人力资源管理 绩效考核 作用 问题 建议
现代企业人力资源部门绩效考核工作的开展是一项系统的、需要企业长期开展的管理工作，其对企业员工工作效率以及员工岗位工作效果的提高有着重要的意义。现代企业必须要提高自身对绩效考核的认识，以一种科学合理的管理体系与方式开展绩效考核工作，并针对目前绩效考评制度中常见的问题进行有效的预防。
一、绩效考核制度的背景和含义
随着市场经济的不断发展，市场主体为了确保经营目标的实现，关注绩效管理已是人力资源管理部门在市场经济竞争业绩导向下的必然趋势。20世纪90年代初开始，企业流程再造及产业的优化升级等活动层出不穷，绩效评估的观念和制度都发生了很大的变化。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标体系、评价体系及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致，从某种意义上来讲绩效考核制度即将绩效管理模式规范化。
二、绩效考评制度的作用分析
有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择，绩效考核是人力资源管理中的重要组成部分，能够切实为人力资源管理中的各个环节提供基础信息。具体来讲，考评制度具有以下作用：
（1）绩效考核制度能为员工职务的升降和调动服务
用人应该扬长补短，只有用考核制度来对员工进行考核才能比较系统地提供有关员工的工作信息，比如工作成就、工作态度和技能等等。这些都可以作为人力资源工作中人员任用的依据，而相对个人而言，它可以用人之所长，对于组织来讲实现人力资源的优化配置，从而有利于企业人力资源的充分利用。
（2）绩效考核制度能够为薪酬和奖励的确立提供服务
公平与效率是现代管理薪酬分配中必须遵循的两大原则，在考核制度的框架内，考核的结果是决定员工报酬和自身对企业价值的重要依据，企业的工资和福利的分配都应该与考核结果直接挂钩。
（3）绩效考评制度能为人员的任用提供服务
通过绩效考评制度，可以对每个人的情况进行综合评价，了解到每个员工的能力、专长、态度和工作，从而将其安置在合适的岗位，达到人尽其才的效果。从而激励员工更加积极地投入工作，更加充分地发挥其潜能，提高其工作满意感，反过来促进企业的可持续发展。
三、绩效考评制度存在的问题
尽管当前许多企业已经建立了绩效考评制度，但是在实际的操作中仍存在着一些问题。
（1）绩效考评的结果与人事决策挂钩不紧
其实，在我们的生活中很多企业的管理者会抱怨说对于考核大家不重视，绩效考评只是走过场而已。其根本的原因就在于企业自身人力资源部门没有充分的发挥绩效考核结果，没有将其与人事决策直接相关，久而久之，人们对考核持一种冷淡的态度。现代人力资源管理中为了让企业立于不败之地，必须对其已有的资源最优配置，让其考核结果与人事决策紧密相连，尽可能地做到人尽其才。
（2）绩效考评等同于工作任务或人的考评
在传统的人力资源管理中，经常会因为员工态度认真，努力学习及为人诚恳等原因在考核中获得优异成绩，造成一种避重就轻的情形，而没有真正考核重点“绩”和“效”甚至被忽略，以至于可量化的指标比重较低。或者因为员工的工作绩效而获得颇多殊荣。而在现代人力资源绩效考评制度下，既对人又对事进行考评，即人在企业中的相对价值或贡献程度进行考评。
（3）绩效考核目的不明确，主观性很强
很多企业把绩效考核与员工的薪酬联系作为唯一的目的，而随着时代潮流不断向前推进，现代绩效考评制度知识把“薪酬与绩效结合”作为副产品，最终的目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。另外有些企业把考核简单地分为“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，这些标准其实很难清晰而又准确的套用，很大程度上是通过领导者主观判断，很难不受其个人喜好因素的影响。
（4）考评结果没有反馈
在现有的人力资源考评制度下，很多企业的考评结果并没有得到重视，也没有得到反馈。主要表现在一是考评者不愿意将结果及其解释反馈给被考评者，使得考评行为很大程度上成为一种暗箱操作，被考评的人即使自身存在不足，也无从知道哪些方面需要改进。二是考评者因为能力和勇气不足，加之不了解人力资源绩效考评的意义与目的，担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，考评者对于考核结果束之高阁。
四、完善人力资源管理中绩效考评制度的几点建议
绩效考核在当今企业人力资源股管理中发挥着重要作用，许多知名企业均采用绩效考核制度来促进企业人力资源管理的科学性和可靠性。因此，必须重视绩效考核、建立科学绩效制度来解决企业绩效考核问题，使得未来企业考核更加良性、合理方向发展。
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关键词：绩效考核 企业 人力资源管理 应用分析
企业的绩效考核体系与企业的长远发展息息相关，良好的企业绩效考核制度能够帮助企业选才、用才，从而帮助企业实现可持续发展。当前，我国的很多企业已经开始采用绩效考核的制度对员工的工作进行考核，不仅提高了工作效率，也挖掘了员工的潜能，增强了企业的核心竞争力。
一、企业人力资源管理中绩效考核的内容
1.绩效考核的概念。绩效考核是企业人力资源管理系统中最重要的一个环节，是评定员工及企业工作绩效的方法，绩效考核的结果可以为人力资源管理部门选人、用人提供一个客观的测评结果。随着当代企业经营管理理念的不断发展，绩效考核制度也在不断变化，它目前已经成为企业引导员工进步的一种工具，更有利于企业发展目标的实现。
2.绩效考核的方法。绩效考核的方法直接影响着绩效考核制度的公平与否以及绩效考核的结果，因此，绩效考核的方法一定要具有信度和效度，并且要被员工所接受。当前企业绩效考核的方法主要有三种：等级评估、目标管理以及360度考核方法。其中等级评估是将工作分为不同的模块，分别规定每个模块的工作标准，依据这个标准评估员工达到了某个等级，这也是目前企业中最常用的评估方法。目标管理，很明显的，它就是将各项工作都制定一个最终目标，然后通过一系列的方法使员工达到这个目标，这种方法能够促进员工的努力进取。360度考核方法是当前企业中最为全面的考核方法，它主要是通过企业各级领导对员工的考评与评价，从不同的角度对员工进行全方位的了解测评，使员工清楚自己的优缺点，从而能更好地完善自己。
二、当前企业绩效考核体系中存在的问题
绩效考核制度，是国内企业近几年刚刚实行的绩效制度，因此，在绩效考核的具体实施方法上还存在一定的问题。
1.考核更加形式化。由于国内企业对绩效考核的认识还不明确，有些考核人就认为绩效考核不过是一种形式而已，并没有真正地去实施绩效考核、管理，也因此导致了绩效考核制度没有真正地对企业发展发挥作用。有些企业的绩效考核也只是通过一张考核表进行的，缺乏量化的考核制度，不利于企业人力资源管理部门对人才的挖掘。
2.考核指标不易于操作。目前，我国的大部分企业都是在“德、能、勤、绩”四个方面对员工进行考核，但是企业并没有制定明确的目标来约束员工，这也使得很多员工对这种标准模棱两可、认识不清，甚至于企业根本就不知道自己的考核指标，这种可操作性差的考核指标不利于客观评价员工工作绩效，也就削弱了绩效考核的功能。
3.考核结果主观化。当前，国内的很多企业的绩效考核制度并不客观，而是科室之间的互相评选，这样也导致了“作弊”现象的发生，这不仅不利于客观、准确地认识员工，还可能打消员工的积极性，不利于企业和员工的长足发展。因此，企业对待绩效考核一定要认真负责，保证绩效考核的公平性、客观性，这样才能起到绩效考核真正的作用。
三、加强企业绩效考核制度的具体措施
1.明确考核职责，加强绩效考核的执行。当前企业绩效考核的形式化，归根结底还是因为企业人力资源部门对绩效考核的认识不清晰。因此，想要加强绩效考核制度，首先要加强企业人力资源部门对绩效考核职责的认识、明确，处理好绩效考核中主体、客体的关系，从而积极推动企业绩效考核制度的执行。
2.制定科学、规范的绩效考核体系。为了加强企业绩效考核制度的施行效果，企业人力资源管理部门可以根据企业的具体情况，制定科学、规范的绩效考核制度，对不同岗位的员工采取不同的考核制度，这样能使得绩效考核更加客观，更能真实反映员工的工作质量。例如，对企业某车间的绩效考核制度，可以制定一月内完成的总量、合格率等进行考核，更加客观地了解员工的工作状态。
3.客观、真实地对绩效考核结果进行整合。绩效考核结果的主观化，丧失了绩效考核的作用，也不利于员工的工作情绪，会大大降低员工的工作效率。因此，人力资源管理部门应该客观、真实地对绩效考核进行整合，真实反映员工的工作情况，避免现象的发生，从而提高员工的工作热情，增强他们的工作效率。
总而言之，企业人力资源管理中绩效考核制度的应用能够提升企业的用人制度，使企业的人才得到合理的安置，能够有效增强员工的工作效率，有利于企业的长远发展。
参考文献
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【关键词】绩效管理；考核；措施
一、引言
随着知识经济、信息时代的来临，员工的综合知识和技能越来越成为企业竞争的重要决定力量。在这样的形势下，人力资源当仁不让地成为了企业的第一资源。如何更好地建立科学的绩效管理体系，有效地对员工进行激励，提高员工的积极性及归属感，促进企业长远发展，成为了当今许多企业人力资源管理的核心工作之一。
二、绩效管理的定义
绩效管理是通过绩效设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来发展的管理方式。企业通过“设定目标-制定计划-执行计划-考核结果-绩效面谈-培训改进”的管理循环自下而上地促成公司的战略发展目标及年度经营管理目标的实现。
三、TB公司在实施绩效管理过程中所存在的几个问题
目前坛百公司实行分层次的绩效考核管理模式，即公司本部试行360度考核与基层单位由直属业务部门进行业务考核相结合的考核机制。公司各部门根据公司年度经营管理目标，设定本部门绩效考核表，部门考核由公司领导班子根据绩效考核评分标准对其平时的工作表现集体进行评定；员工个人考核分值与部门考核分值挂钩，员工个人最终得分=部门最终考核分值*50%+上级领导对其分人考核测评得分*40%+同事（下属）民主测评得分*10%，公司本部绩效考核由人力资源部组织实施。基层站队及员工的考核由业务主管部门制定考核细则，每季度根据考核细则进行考核，并将考核分值报人力资源部，人力资源部不参与具体的考核过程。经过一年试行，发现绩效考核中存在以下几个方面的问题：
1.绩效考核未能与公司的战略发展目标及年度经营管理目标实现有机结合。自2008年底正式挂牌运营以来，公司实现了从事业单位向企业化运营转型，由于转型期间工作纷繁复杂，公司的中长期规划、管理制度的建设等工作未能完全实现计划性、协调性地发展。而体现在绩效管理方面则是制度的建设及考核工作的开展均未能与公司的中长期战略目标及年度的经营管理目标相结合；且年度的经营管理目标亦未能在年初就按责任分解到各级执行部门，作为其月度、季度、年度的考核内容之一。这在一定程度上造成了目标任务的分解与考核工作的脱节，从而影响到考核工作执行的力度及奖惩功能的发挥。
2.绩效管理的制度未健全，未能形成系统、清晰的考核依据。俗话说无以规矩，不成方圆，绩效管理工作的开展必须以切实可行的制度作保障。目前，公司推行的绩效考核制度基本上各生产部门自行制定其考核标准并进行考核，公司本部各部门的考核制度再由人力资源部负责制定。在2009年进行绩效考核出现如下问题：本部与基层部门的考核体系不统一，各基层部门的评分标准的宽严程度不统一，考核工作的重视程度不统一，造成了各部门所提交的考核结果并不能真正公平、公正地与奖惩、薪酬、评先挂钩。这在一定程度上削弱了绩效考核的客观公正性及对员工的激励作用。
3.其他职能部门未对绩效管理引起足够的重视，在绩效管理实施过程中协作意识不强。绩效管理是一个系统工程，与公司的各个职能部门及每一位员工密切相关，而并非像有些员工认为的那样，只是人力资源部一个部门的事情。各部门、各岗位考核指标的提炼及考核依据的设定，须遵循从上而下的原则，由企业经营班子设定公司级的KPI考核指标；再按职责分工，将企业级的KPI考核指标分解到各职能部门；最后由部门分解到每一位员工身上，从而形成“千斤重担众人挑，人人肩上有目标”的格局。在各级考核指标的提炼过程中，必须依靠各部门、各岗位人员的积极参与及配合才能完成。在实施绩效管理的过程中，人力资源部主要起着组织、策划、管理、指导和监督作用，各部门管理者则需主动参与、配合执行。而实际上，往往存在各部门之间的沟通协作意识不强的现象，而人力资源部亦未能很好指导生产部门及基层部门开展好绩效管理的具体工作。这造成了在绩效管理实施过程中各部门各自为政，信息未能共享，沟通渠道不畅，出现问题时互相推诿责任的现象。
4.部分被考核者未能转变观念，对绩效管理的实施在思想上存在抵触情绪。有些员工简单地认为，绩效管理就等同于绩效考核，亦即是惩罚，就是公司扣发员工工资及奖金的一个手段，因而思想上产生消极的抵触情绪。这种观念直接影响了绩效管理工作的顺利开展。同时，有些部门单纯地为了考核而考核，考核者和被考核者就象扮演着“审判”和“被审判”的角色。在进行考核前，考核者未与被考核者针对绩效考核标准进行有效地沟通；而在考核之后，亦未与被考核者进行深入的绩效面谈，往往只把考核的分数或等级告诉员工而已，并只把考核结果作为发放绩效工资及奖金的依据，未对每个被考核者的考核结果进行深入分析，未能听取被考核者在工作中的自我评，并指出被考核者工作中存在的问题及提出具体工作改进建议和意见，感觉双方都在走过场，导致员工认为绩效考核是公司扣发员工工资及奖金的一个手段，从而造成员工产生抵触的情绪。
5.部分考核者主观感彩过浓，只想当老好人，造成员工之间的绩效考核结果差异不大。部分领导认为，考核结果与薪酬、任职、降级等挂钩，成绩会直接影响到员工的切身利益，部分考核者为稳定部门内部或上下级关系，碍于情面，对被考核者的评价都给予高分，使考核工作具有更多的随意性。对自己部门的员工，部门领导作为考核者，如果监督不到位，容易形成部门家丑外扬、有错睁一只眼闭一只眼的现象，未能对部门的工作及员工的真实工作表现做出客观、公正的评价。考核结果流于形式，不能真实地反应工作业绩，最终导致各级考核者对考核工作不重视。
四、TB公司绩效管理中存在问题的解决方案
1.建立目标管理制，明确考核者与被考核者所要达到的目标。“企业老总、高层管理人员往往对组织目标非常清楚，但中层管理者、人力资源部的人员不一定理解得很透彻。因此，当人力资源部和部门主管在制定考核目标时，对企业的组织目标考虑很少。这样，很多时候考核就成了考具体行为、考具体事件，与组织目标相差甚远。而绝大多数员工更不了解企业的组织目标是什么，总是把完成考核指标当作首要任务，整天忙于埋头把事情做正确，而忘记了应该做正确的事情。”（王吉鹏，《小考核大影响》，《人力资源开发与管理》杂志2010年第3期）
为避免上述情况的出现，首先要明确公司的中长期战略发展目标及短期的年度经营管理目标；其次要将目标层层分解，确定各部门、各阶段的任务及为实现目标所应采取的措施；其三要进行充分的沟通，让各级管理者都理解并掌握其在目标实现过程中所处的位置及重要性，明确其所要完成的目标任务。而在贯彻目标一致的具体工作中，各级管理者应很好地掌握SMART原则，让员工知道怎样更好地完成工作任务：即在工作任务安排时，制定具有明确性（Specific）、可衡量性（Measur
able）、可实现性（Attainable）、相关联性（Relevant）及有时限性（Time-bound）五个特征的绩效目标，从而消除员工接到任务之后的困惑性。
2.完善绩效考核制度，建立“一岗一书一表”的考核机制。目前本公司的绩效考核制度，重点考核部门管理，只制定每个部门考核标准，对于员工的考核只取决于部门的考核，并未设定详细的员工考核标准，部门领导根据平时员工的表现给予评定，带有较大的主观性。这样的考核方式有可能导致员工不把心思放在如何做好本职工作上，而把精力放在如何取得领导的欢心和信任上。实践中，公正、客观、准确的考核标准是非常重要的，公司人力资源部应该指导各部门根据公司战略目标，结合各自的部门职责，制定出部门目标任务，提炼部门KPI值，然后根据岗位说明书及相关制度要求，将部门目标任务分解到各个岗位，制定各个岗位考核细则，形成了绩效考核标准表，即形成“一岗一书一表”的考核机制。因此，每年应根据公司目标的变化不断改进、完善岗位说明书、部门KPI值、绩效考核标准表，以确保公司目标的达成。
3.转变管理理念，发挥绩效管理在公司整体环境中的优
势。目前很多企业还未习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，即便制定出完善的管理制度，亦未能按制度执行，重复工作、重叠管理普遍存在，甚至责任不清，这是影响工作质量的根源之一。公司要从观念上改变这样的管理模式，不管是通过绩效管理的实施再造企业新的管理模式，还是用其他的改革办法改变企业整体环境来促进绩效管理的开展，目的都是为了创造一个更为合理有效的执行环境。只有在绩效管理中将绩效考核切实地融入对工作目标的监督与落实上来，重视每一个目标，落实每一个任务，才能真正地把工作做好。实践证明，公司在实施绩效考核的过程中，人力资源部门遇到的最大挑战不是选择哪一种考核方法，而是各个职能部门对绩效管理的认识与支持的力度不够。只有各级管理者尤其是中层管理者转变管理理念，提高对绩效管理的认知程度及把控能力，绩效管理工作才能得以顺利的推进，公司的整体环境亦会得到进一步的完善。
4.重视绩效面谈，加强对绩效考核结果的反馈、指导工作。绩效管理是一个系统工程，考核指标的提炼及标准的设计、具体实施中的指导与监控、考核结果的及时反馈与员工绩效的持续改善这四个环节缺一不可。绩效的反馈与改进环节是把静态考核变成动态的不断改进和提高绩效的重要环节，关系到能否真正实现考核的目标。绩效反馈最重要的是绩效面谈，除了要把绩效考核结果告诉员工，更应该提出员工在工作中存在的问题和不足，并对员工的工作改进提出建议与意见。同时，人力资源部应指导员工正视考核结果，根据考核结果与员工共同制定培训计划，提升员工实现目标的可能性。此外，人力资源部应该通过绩效考核的实施不断发现、提炼优秀经验并加以推广，从而实现绩效的全面达成与提高。
5.多角度审视，有针对性地对考核结果加以运用。影响员工绩效最重要的因素就是胜任力。它是区分优秀绩效者和绩效平平者的一些关键性的因素，包括知识、技能、也包括一些软性的因素，例如沟通能力、服务意识、责任心、成就动机等。当员工的绩效考核结果不令人满意时必须认真分析：一是员工的胜任力方面问题：着重分析员工的知识、技能是否与岗位要求相匹配，是否需要对其进行针对性的培训？或者考虑员工是否被安排在不合适的岗位上，是否需要对其进行岗位调整？二是从公司的结构设置及管理层面找原因：员工没有取得满意的绩效可能并非完全是由于员工自己本身的能力不足或努力不够，亦有可能是因为公司没有为员工提供充分的资源、权限、支持等。通过员工的绩效评估结果，各级管理者需进一步思考：公司的组织机构设置是否存在着不合理的地方？岗位职责的划分是否做到责权利清晰明确，不存在管理死角？工作流程的设计上是否有不顺畅的地方？员工是否需要得到更充分的授权从而更有力地开展工作？在对待员工的管理风格及公司的企业文化方面是否充分做到以人为本，尊重员工的个体需求，以提高他们的工作积极性与企业荣誉感、归属感，激励他们自觉地为公司的发展做出自己的应有的贡献。考核结果的运用不仅关系到员工个人利益，更关系到公司的整体利益，是绩效管理中极其重要的组成部分。如果绩效考核结果运用得当，可以促进企业健康发展；如果运用不当，不但未达到激励员工的考核目的，反而会挫败员工的工作积极性。因此，考核结果不仅仅作为薪酬、奖惩、职务升降、岗位变动的依据，还应该成为员工改进工作与制定培训计划的主要依据，成为员工职业生涯发展规划的依据。同时也要考虑如何对那些绩效很高却无望晋升的员工保护其积极性的问题。古人云：“任能以官，酬功以爵”，把领导职位授给那些有领导能力的人，对那些具有丰厚业绩却无领导能力的人，可以给予他相应的地位、待遇和奖励。
五、小结
绩效管理是人力资源管理中的一把“双刃剑”，如果有效利用，则是威力无穷，给企业带来强大的竞争力，如果运用不当，可能导致企业人心涣散、员工缺乏工作积极性等，由此可见，作为公司绩效管理工作者及每一位员工，都要认真对待绩效管理工作，通力合作。本文探讨TB公司绩效管理的不足也提出了相应的解决方案。
参 考 文 献
[1]廖泉文.人力资源管理[J].北京：高等教育出版社，2003
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关键词：事业单位 人力资源管理 绩效 考核
一、人力资源管理与绩效考核的含义
人力资源管理是事业单位通过一定的措施和方法对员工进行激励、考评和管理，从而实现员工的最优化管理的过程。这一工作的涉及面很广，关系到的环节和部门也十分复杂，对整个事业单位的生产和经营都有着重要的影响。绩效考核一般是指通过科学的管理手段，事业单位根据实际情况制定生产目标，从而判断员工是否达到了预期目标的考评制度。绩效工资就是绩效考评成绩的一种表现形式。这一方法能够较为准确地衡量员工的工作情况，促进员工的工作积极性和工作热情度，进而促进单位发展。
二、事业单位人力资源管理与绩效考核存在的问题
1.单位内部员工认识不到位。近些年，我国事业单位的改革脚步一刻也没有停歇，很多事业单位的员工已经陆续意识到了绩效考核以及人力资源管理在整个单位发展过程中所发挥的作用。但是，在具体到实施过程中，仍然存在着一些问题，很多员工依然无法从根本上接受这一考核制度，在制度推进的过程中形成了一定的阻碍，对于一部分政策的贯彻落实不到位，积极性不够高。
2.缺乏健全完善的制度规范。相比于传统的人力资源管理制度，绩效考核制度有着更高的系统化和多样化要求，加之考核的内容和范围较广，导致工作复杂程度较高，以往的管理制度已经不能够胜任这样的工作。因此，建立新的管理制度体系已经迫在眉睫。缺乏完善的管理制度体系会造成工作的混乱和无序，也会导致绩效管理工作形同虚设，效果不佳。
3.人力资源管理和绩效考核人员的能力匮乏。在传统中国计划经济体制的影响下，人力资源管理的概念和效果并没有深入人心，人们对绩效改革的认识程度还没有达到应有的效果。很多事业单位依然将人力资源管理工作当做事务性的内容，没有真正地落到实处。这样做非但没有效果反而会麻痹单位的管理岗位，造成单位管理人员在人力资源管理的岗位上错误地安排设置，或者进行管理的人员缺乏必要的管理能力。
4.人力资源管理和绩效考核的岗位设置不合理。通过研究发现，人力资源管理和绩效考核的岗位设置问题是目前大多是事业单位存在的共同问题。在单位内部复杂事务的影响下，人力资源管理岗位的安排面临极大的难度，很多岗位的数量和分工都存在问题；在单位不断扩充规模的影响下，聘请的务工人员在编制方面存在纰漏，进而对管理带来了很大的困难等。
5.缺乏有效的员工激励机制。在我国的不断发展中，事业单位在规模上取得了较为明显的扩大效果，但是也由于传统经营模式的限制，事业单位中现行的激励机制少之又少，这样的现状对员工的积极性有着很大的影响。工资分配制度中缺乏按劳分配的体现会使员工在工作中缺乏积极性和主动性，也会影响其工作效率和效果。
三、做好事业单位人力资源管理与绩效考核制度的对策
1.提高员工对人力资源管理和绩效考核制度的认识。要提高绩效改革在事业单位的应用成效，必须从员工的思想观念和认识方面做好工作。首先让员工认识到这一工作的重要性和必要性，从领导做起，带头执行绩效改革，明确这一改革和公司发展的内在联系和潜在作用，从而提升绩效改革的成效和结果。
2.建立健全相关的法律规章制度。规章制度是员工执行企业要求的最好约束条件和促进方法。事业单位为了将绩效改革和绩效考核落到实处，就应该将这一内容纳入到单位的规章制度当中，将其作为每一个员工必须遵守和严格执行的规范和准则，明确考核的对象和考核的内容，从而提高员工的执行力和执行度。
3.提高员工的业务能力。事业单位人力资源管理和绩效考核实施的最本质目的就是进行人的管理。只有保证员工的基本业务能力有所提升，才能够保证绩效考核的实效。完善绩效考核制度的一个关键就是完善员工的基本素质和能力，要对员工进行必要的上岗前培训，使员工意识到绩效管理和考核的意义，充分把握工作的重点和要点，准确评价工作成效，保证单位发展。
4.完善激励机制。激励机制对于员工的发展和管理非常重要。激励机制能够充分挖掘员工工作的源动力，从内而外地提升员工的工作成效。充分发挥绩效改革的效果，从绩效工资着手进行员工的激励工作，通过薪酬分配制度带动员工的工作热情和积极性，从而促进单位的整体发展。
参考文献
[1] 苏晓宁.事业单位考核存在的问题及对策[J].财经界（学术版），2010（3）
能源管理与考核制度范文6
关键词:公路系统；人力资源；绩效管理；思考
一、论述绩效管理的作用
绩效管理是管理者为实现某个发展目标而进行的包括人才发掘、员工工作积极性调动等在内的一系列的管理措施。近年来，绩效管理在公路系统实施绩效管理考核的结果逐渐与职工的岗位调整、学习培训、薪资待遇等等结合，激励机制调动员工全面发展的作用得以发挥，绩效管理不再是传统意义上的、简单的利益分配，而是成为一种基于利益分配以实现企业职工同发展目的的动态的调整机制。
二、现阶段我国公路系统人力资源绩效管理问题分析
(一)绩效考核不及时、反馈机制不完善
通过分析现阶段我国公路系统绩效考核管理，不难发现考核以一年一次的考核频率展开，日常考核工作未受到应有重视，考核不及时使得职工工作现状难以通过数据考核反应，职工工作中存在的问题难以被及时解决，系统的经济效益也因此难以快速有效的提高。此外，绩效考核的结果不能被直接反馈给管理人员，进而无法为管理者提供可用于决策的依据资料，管理的及时性难以保障，管理的滞后问题愈演愈烈。
(二)绩效考核范围过于局限
全方位的绩效考核工作有助于公路系统详细地掌握职工的工作现状。然而现阶段我国公路系统人力资源管理缺乏全面性问题严重，绩效考核工作只重视考核职工德与勤，却不重视其他方面的考核。加之考核缺乏可量化准则，职工绩效考核也因此只能被“定性”，笼统性的优秀、合格、基本合格、不合格根本无法全面客观的体现职工的工作表现，职工工作的主动性与积极性因此大受打击，不仅不利于提高工作效率，更不利于绩效考核作用的真正发挥。
(三)激励机制难以保证
管理者是落实公路系统人力资源管理的主体，然而由于现阶段我国公路系统缺乏人性化的管理设计，岗位之间的责权未能合理分配，岗位考核评价标准因此难以被确立。加之很多管理者未能正确认识绩效考核管理，绩效考核因此被置于与绩效管理同等的地位，也因此绩效考核结果未能被用以奖惩员工，绩效管理应用流于形式，员工的工作激情因此丧失，由于缺乏进取心与危机感，员工大多安于现状，没有努力提高自身的思想意识。
(四)绩效考核制度不健全
由于缺乏对应的绩效考核制度以及细致的绩效考核策略，很多单位的绩效考核工作存在的意义仅仅是衡量职工的薪酬。由于缺乏目的性，考核项目的设定、考核标准的设计以及考核内容的设计都难以与实际需求相匹配。考核过程中存在较大的考核主观因素，考核的结果也因此具备了强的随意性，考核的公正性难以保证，考核不全面、考核形式化问题严重。
(五)绩效管理体系不完善
传统的“德能勤绩”考核体系未能被及时更替，很多部门至今沿用着传统的考核体系落实新时代下的人力资源管理工作，由于绩效管理的目的被定义为调整职工待遇、确定职工奖金发放，因而管理者的管理只注重考核与利益的分配，员工的素质提高以及员工技能的提高都未能获得重视，绩效考核的作用难以发挥，绩效考核难以匹配人力资源管理的初衷。
三、解决我国公路系统人力资源绩效管理问题的措施
(一)更新管理理念
思想是意识与行为的先导，因而想要提高公路系统人力资源绩效管理的质量，必须首先更新公路系统管理者的管理理念，要确保管理者能够将人定义为管理的中心，能够将调动人工作的积极性置于落实人力资源绩效管理的首位。在人力资源管理的过程中合理融入人本理念，管理者要懂得尊重人发展，要能够鼓励职工发展，要能够帮助职工树立主人翁意识，促使职工将自身的发展与行业的发展统一协调。
(二)完善绩效管理制度
完善的绩效管理制度不仅能够保证职工考核的全面与公正，还能够为职工的岗位调整、职务升迁等等提供依据。因而公路系统的人力资源管理部门应该有意识地对现有的考核制度进行补充完善，要积极开展调查工作，要确保管理制度尊重职工意愿，进而提升管理制度的拥护度，确保管理有良好的群众根基。
(三)合理设置岗位，落实职责个人制
对不同岗位职工的责权进行明确，尽可能的消除工作死角，确保管理工作科学全面。充分发挥团队协作力量，充分的发挥职工的潜能优势，合理安排职工岗位，强化专业人才培养。
(四)扩大绩效管理的宣传力度
绩效管理工作的全面施行无法缺乏良好的绩效管理氛围，因而公路系统应该有意识的不断加大宣传人力资源绩效管理的力度，善用各类可利用的宣传途径帮助职工正确认识人力资源绩效管理工作，确保他们能够将管理与自身发展相联系，进而能够在工作中扬长避短，在发展公路系统的同时实现自身的人生价值。
四、结束语
近年来，我国社会经济不断发展，在新的时代背景之下，传统的公路系统人力资源绩效管理已经难以匹配时代的发展需求，关于公路系统人力资源绩效管理改革亟待开展。综上所述，21世纪是知识生产力时代，行业发展的核心是人才竞争，而本质则是管理水平的竞争。人本管理是以人为中心、尊重人价值、匹配人需要的、符合现代市场经济发展规律的新型的管理模式，在这种模式下人的智慧、创造力以及主导作用得以发挥，人生价值以及自我完善更有保障。公路系统应该深入地研究自身的人力资源管理工作，合理安排人，如此才能够走出一条符合系统实际的人力资源管理创新之路。
