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供应商管理考核制度范文1
许多医疗机构的后勤物资管理人员学历偏低、年龄偏大、知识结构老化、专业素质偏低，对新技术、新知识接受理解能力弱；另一方面，医院对物资管理部门员工的培训不够重视，在新系统上线、新流程实施前没有做好员工的培训教育工作，限制了其个人业务水平的提高，直接影响了物资管理全面信息化的推行。
二、加强医院后勤物资管理的实践探索
1.科学设置采购部门组织结构
采购部门是医院后勤物资管理的重要部门，其组织结构应同医院规模、目标、方针及管理水平相适应。目前较为普遍的医院采购部门组织结构如附表所列，医院需根据自身特点和利弊，科学设置相应的组织结构。
2013年2月和8月，我院分别通过了第四版医院管理国际水平的JCI论证和堪称“中国式JCI”评审的国家卫生计生委新一轮医院年度评审。上述两项评审标准都非常注重以病人安全为最终目标，通过持续质量改进（PDCA），在后勤保障部门与全院各部门之间实现服务流程的无缝对接，不断提升医疗质量。以此为契机，我院对后勤物资的管理进行了卓有成效的实践探索。
2.明确岗位职责
医院后勤物资管理部门应当明确采购、固定资产等重要岗位的工作职责，责任到人，规范管理。在采购工作中，采购员要明确自身工作职责，严格根据采购制度，通过规定的采购流程选择、管理供应商，并和供应商保持良好的关系，保证医院物资采购、供应计划的完成。在固定资产管理方面，物资管理部门要与临床科室协同合作，对固定资产进行实时跟踪管理，责任明确到人，严把固定资产报损关，做到账物相符、物尽其用。
3.完善管理制度和流程
（1）完善后勤物资采购管理制度和流程。包括整体采购和零星采购两方面。采购部门对各科室提出的需求编制整体采购年度计划预算，报医院审批，并依据地方政府采购目录要求，分别申报政府集中采购或者组织自行招标。零星采购多为计划外采购，由各科室提出申请，明确需求、购买理由、经费预算等情况，采购部门审核与报批后再予以采购。
（2）建立供应商考核制度。采购部门应建立对供应商的考核制度、流程以及相应的供应商档案，进行动态管理，优胜劣汰，为医院挑选优秀的供应商，保障获得价廉物美的物资，有效控制物资采购成本。
（3）健全固定资产管理制度。物资管理部门对固定资产的管理需要关注价值管理和实物管理两方面，明确各环节的管理责任和经济责任，建立健全有效的监督机制，每年至少对所有固定资产进行一次清查盘点，确保固定资产账物相符。
（4）规范库房及科研物资管理制度。物资管理部门应规范库房物资的入库检验和退换货流程，明确物资申领流程，规范定期盘存库存及相关财务制度；作为大学附属医院，还应根据学校、科研、财务等部门的要求，规范科研经费相关物资的请领，为各科研团队设立专门的账户，明确科研经费的物资申领范围，当申领物资的金额超过一定额度时，由相关主管部门对申领需求进行审核。
4.改进物资库存方式
合理的库存方式可以减少库存面积和人力资源，降低库存成本。一方面，库存物资应当根据物资类别进行区域划分，科学设置库位，做好明显的标识，方便仓库保管员识别搜寻。另一方面，要定期对库存物资进行评估，量出而入、准时送货，尽可能减少库存积压、降低保管成本，以达到“零库存”模式。
5.加强物资信息系统建设
实施动态化管理现代信息技术是提高后勤物资管理科学性和合理性、实现医院精细化管理的重要途径。物资信息系统建设不仅仅是无纸化办公和数据收集分析，还应方便采购部门的日常操作、科室的请领、科室成本的核算及固定资产的管理，包括物资的采购管理、入库管理、出库管理、库房管理（科室二级库房管理）、供应商管理、查询统计、成本核算管理等，并在运行过程中不断完善。在物资信息系统建设和使用过程中，使用部门应注意实时更新系统字典，统一规范物资名称、用词标准，方便科室查询和申领，也方便库房出入账及盘库。物资信息系统还应考虑与医院其他系统（如设备管理系统、财务系统、收费系统等）进行无缝对接，实时进行信息交换，做到真正的信息化成本核算。
6.提高后勤物资管理人员的素质
供应商管理考核制度范文2
首先针对制造业生产过程中成本管理的核算、设计阶段的成本控制等分析制造业的成本控制问题，其次以发展过程中的问题为出发点，提出本文研究基础思路，力求在设计阶段、采购阶段以及生产成本等方面实现制造业目标成本管理。
关键词：
目标成本管理；成本控制；制造行业
引言
随着我国市场经济的发展，企业在同业竞争中面临的竞争更大，在人力物力成本高涨的压力下，大部分企业越来越重视成本的控制与管理，但是效果并不理想，成本管理不仅仅是注重生产成本的控制，更要关注人力成本与成本的原因分析，基于目标成本管理模式下通过对企业战略目标的定位对各环节进行把控的成本控制才是制造业成本控制的有效手段及未来发展道路。本文就制造业产品生产供应链的各环节问题进行分析并提出相对应的措施。
1目前我国制造业成本控制存在的问题
传统的成本管理方法依赖于成本管理系统，只注重产品生产过程中发生的各项费用，而对产品生产有密切关系的原材料供应和营销费用等关注较少。这不利于企业战略目标的制定，也不利于从整体上减少制造业的生产成本。目标成本控制应该从产品生产的各个环节，包括供应商的资源提供、生产流水线工人的工作效率、员工的考勤产品的生产耗费效率和资源周转率等来考虑，而不仅仅是看成本的高低。
1.1设计阶段的成本控制
产品的研发是企业获得优质市场的关键，研发阶段是成本控制的关键点。而在这一环节中，设计人员会存在一系列短视行为。第一，设计人员注重产品的功能开发而在产品所带来的经济效益方面关注甚少。产品生产的最终目的是销售，设计人员应把产品如何更好地服务大众放在第一设计理念而不是单纯的功能开发上。第二，设计人员考虑到的成本一般是产品的用料、人工的费用、制作的成本，而对产品的储存成本、运输费用、包装营销的方面关注少，最终导致产品的生产成本远远超出他们的预期。第三，设计人员往往是朝着产品更新换代的方面去考虑，怎样让自己的产品与众不同。这也会造成产品的相关设备要更新，开发出并不实用的次要功能会浪费企业资源。
1.2采购阶段的成本控制
第一，采购人员在采购阶段的控制往往是以降低采购价格为核心，忽视了产品运输、质量和经济效益等问题的存在。其实采购人员的考核制度也有问题，以产品采购价格作为考核的中心不利于采购人员考虑周全。第二，缺乏与供应商的交流。采购人员仅仅是为了这一阶段的成本控制，忽视了与供应商的长期合作可能。如果只是单纯压价，这会降低供应商的利润、减少他们的合作欲望。而制造业发展追求的是长期稳定发展的模式，应注重考虑双方的利益。
1.3营销方面的成本控制
制造业的成本主要为料、工、费三方面。而营销作为产品形象的推广手段，其在成本中的占比也是相当大的。制造业的营销成本主要是广告费用、代言费用，如果企业投放的广告不能因地制宜，吸引消费者的注意，则会造成资源的浪费。但制造业往往对营销方面没有量化的指标去考核，使得该方面的花费华而不实。
2制造业的目标成本管理
目标成本管理实质上是目标管理在成本控制的应用。目标成本管理在考虑制造业长期发展的战略目标下，对制造业的产品研发、采购、生产、营销推广及售后服务等各方面进行综合的成本管理控制。目标成本管理有事前、事中和事后的测量，应切实考虑到企业的利润目标和自身的核心竞争力。
2.1设计阶段的目标成本控制
产品的研发设计的成本控制方法主要为价值工程法。价值工程法是以产品的更新换代为核心，考虑到设计对象所具有的功能与获得该功能的全部费用之比来考虑设计该项产品的合理性问题。价值工程法的主要应用步骤为：确定产品的功能并对功能进行评估，计算出功能系数、成本系数和列出各项功能的目标成本，确定先进功能对象和平均先进分支，汇总产品改进后的总目标成本并作出变动趋势预测分析法，推测出成本变化的模式，从而得出成本总值。该方法具有科学的数据和量化的对比考核指标，能有效地控制设计阶段的成本。
2.2采购阶段的目标成本控制
第一，采购阶段的目标成本控制应注重于供应商的交流、第二第三供应商的开发、产品质量售后的服务等。在不降低产品质量和性能的情况下，压低产品采购价。第二，采购人员消费者也要做好沟通，提前预测一下某产品的未来市场销售额以判断是否采购该产品。第三，采购人员应注重对供应商的管理，建立供应商档案和准入制度，尽量通过公开招标的方法选择有声誉的供应商合作。对于有良好声誉和进货渠道的供应商可以建立长久合作，争取低成本高效益。
2.3生产阶段的目标成本控制
第一，产品生产阶段的成本控制主要通过材料消耗的控制、提高材料利用率来实现。材料利用率为合格产品中的材料数量与所有产品投入的材料数量之比，可以有效反映料在生产过程中的有效应用程度。该阶段采用的方法主要是建立定额领料制度，通过限额凭证控制和材料耗用度控制材料使用率，并且不能忽视边角料的使用。依据成本超支和结余的情况采取标准程分析法，寻找超支和结余的原因。第二，生产工人的工作素质对材料利用率的影响甚大，材料本身的质量也是不可忽视的因素。因此企业在这一阶段应注重对员工的技能培训，做好产品的预防成本、鉴别成本和内外部故障成本的统计与核算。细化该阶段的责任，对员工实施薪酬激励制度和绩效考核制度。第三，营造企业独特的文化氛围与经营理念，让生产一线和二线的员工有工作积极性去提高自己的工作质量，从决策层面到管理过程再到业务实施要进行全方位的行为成本控制。
3结语
供应商管理考核制度范文3
关键词：供应商管理 选择 考核 管理模式
中图分类号：F243 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）03-154-02
一、供应商管理概念
供应商管理就是对供应商的开发选择、使用和考核等综合性的管理工作的总称，是用来改善与供应商之间关系、实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的一种管理机制，其中，开发选择是基础，使用是目的，考核是手段。对供应商进行管理的目的是要建立起一支稳定可靠、品质优秀的供应商队伍，为科研院所更好地提供物资保障。对供应商进行更有效的管理，这既是科研院所物资供应管理工作的一个重要环节，也是完善科研院所物资供应流程的需要。
二、目前科研院所在供应商管理方面存在的不足
科研院所的物资供应按资金来源的不同而采用不同的采购方式，大部分通过政府集中采购完成，但由于科研工作的特殊性，还是有一定数量的物资通过分散(自行)采购来完成。为此，科研院所国资部门在供应商管理方面做了大量的工作，制定了一系列相应的规章制度，保证了科研的正常进行，但还存在一些不足：
1.在供应商关系处理方面，还不到位。目前科研院所国资部门与供应商的关系仅是一种基于合同性的利益关系，这是临时的或短期的合作关系，还没有形成互相信任的关系。如信息不共享，为了获得更好的供货价格，部分供应商在参加竞争的过程之中尽量隐瞒自己的信息，甚至出现生产商控制供应商调控价格的行为，这样就增加了采购过程之中的不确定性。
2.在供应商考核方面，还是一个空白。由于我们自身管理水平、专业技术能力等方面的欠缺，对供应商的考核还停留在比较感性的认识上，考核制度没有建立，考核指标也没有设定，这样就无法准确、客观地评价供应商的好坏，也很难对供应商提出明确要求和改进意见，导致在供应商管理方面缺了一个重要环节。
三、科研院所物资供应商管理的对策研究
对供应商管理涉及方方面面，是一项系统工程，本文拟就供应商选择及考核两个方面进行探讨，并在此基础上建立供应商管理新模式。
1.供应商选择。供应商选择是供应商管理的首要环节，我们必须建立完备的供应商筛选程序，使用统一的供应商选择标准。
首先，对不同类型的物资，由国资部门经市场调研后，提出5家左右潜在供应商名单。国资部门寻找潜在供应商要经过对市场的仔细分析，通过向供应商主动问询和介绍、专业媒体广告、互联网搜索等各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式和供应商的有关信息，包括注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、物资、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其供货能力、货源的稳定性、货源的可靠性等，从而初步判断其综合竞争能力。
其次，科研院所成立一个由国资部门、监察审计部门组成的供应商评选小组,可视具体情况邀请财务、技术部门一起参与, 这种供应商选择的分权评选方法，不仅会带来专业的知识与经验，有助于采购行为在科研院所内部的沟通和协调，而且有利于廉洁自律，也是廉政建设的需要。
最后，评选小组对供应商初审并根据需要有选择进行实地考察后，从质量、价格、服务、其它四个方面对供应商进行打分，并计算出总分排序后决定取舍。其中：
质量：占50％权重，主要从三方面考虑：（1）质量水平，包括:是否通过质量保证体系，样品质量，对质量问题的处理承诺；（2）技术能力，包括:产品设计能力，对技术问题的反应能力情况；（3）服务团队，包括:经营团队，员工素质。
价格：占20％权重，主要从其价格水平来考虑,包括:优惠程度，消化涨价的能力，成本下降空间。
服务：占15％权重，主要指后援服务承诺，包括:零星订货保证，配套售后服务能力。
其它：占15％权重，主要包括以下承诺:交货的及时性，扩大供货的弹性，出样的及时性，增、减订货的反应能力等。
打分按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，可分为若干个分数段（0分～100分区间），根据各分项要素计算平均得分，如80分以上为合格供应商，60分以下为不合格供应商。核准为合格供应商的，始得采购；60分~80分之间的，继续改进，保留其未来候选资格。
2.供应商考核。供应商考核是供应商管理的重要内容，对供应商考核由科研院所国资部门负责，并视具体情况邀请使用部门代表、技术部门代表一起参与，主要对供应商供货质量、供货价格、供货情况、服务水平、柔性供应情况、诚信合作、货款支付等7个要素进行综合考量，并且赋予上述7个要素不同的权重，见表1。
在对供应商进行考核时，先对以上7个指标进行单项考核，并在此基础上，对供应商进行综合考核。综合考核就是对以上各个指标进行加权平均计算而得到的一个综合考评成绩。在各指标考评中，质量、价格两个指标采用定量考评方法。其公式为：质量分值=(100%－拒收百分比)×100，价格分值=(了解到的市场最低价格/实际支付价格)×100 (如计算有小数点时，采用四舍五入方式进位至个位数），其余指标均采用定性考评方法。
考核结果根据不同的分值分为4个档次，并给予不同的奖惩，具体如表2。
四、建立科研院所物资供应商管理新模式
从科研院所国资部门提供候选供应商、评选小组初审、实地考察，到签订供货合同、考核，仅仅是做好供应商管理工作的第一步。在这个过程中、过程后均应以项目小结、专家论证、兄弟单位或使用部门访谈的形式不断发现新问题，并通过问题的解决推动工作流程、制度的改进，尤其是在下一轮合同签订前，要对整个过程和结果进行回顾和总结，使供应商管理工作日益完善，走上良性发展的道路。
当然，新模式的实施还需要科研院所国资部门建立相应的新理念和新措施：
1.抛弃旧的单一的甲乙方理念，树立互为甲乙方的理念，增强双方的信任。信任是合作的根本,只有在彼此信任的基础上,合作伙伴关系才能长久地维持和巩固。相信对方,也是相信自己的选择，有了信任做保障，可以降低合作中的逆向选择和道德风险，合作伙伴就可以共同致力于如何改善供应各环节，更好地提高供货效率。
2.对供应商实施有效的激励措施。激励机制是保持双方长期关系、协调利益的有效措施，可以开发供应商的潜在能力，变消极为积极，从而保持供货的有效性和高效率，还可以造就良性的供应商竞争环境，还可以留住优秀的供应商。如对于考核优秀的供应商，可以建立合作伙伴关系，优先订货或加大订货量，还可请其一起监管低一级的供应商，从而激发优秀供应商的主人翁精神，科研院所也可以取得增值服务；对于考核良好的供应商, 可以优先订货或维持原有订货量。
3.要加强供应商档案管理。（1）供应商档案要集中统一专人管理，并对营业执照、税务登记证、组织机构代码、特殊行业经营证以及其他相关证书进行动态管理，还应及时收集、补充、更换到期的档案材料，确保档案资料完整性。（2）注重管理手段创新，建立供应商电子档案信息，并通过计算机管理手段对电子档案数据库数据的有效性进行实时跟踪，在接近有效期时通过数据库信息自动进行提示，及时更换即将到期的资质信息资料，确保档案材料的及时有效性。（3）每一个供应商档案应经严格的审核才能归档，科研院所国资部门的采购必须在已归档的供应商中进行。
4.科研院所国资部门的全体员工都要不断学习新知识，及时了解市场信息。市场信息失真或缺乏是国资工作人员在供应商管理方面主要的障碍所在,也是许多风险增加的原因。随着信息技术的发展,学习新知识、了解市场信息的手段愈发丰富,可以借助互联网、相关信息系统等先进的方式在线学习、实时沟通，更应借助于科研院所“创建学习型组织”的契机，结合工作实际，学习先进的管理方式和高效的运作流程，将供应商管理工作做得更到位。
参考文献：
1.万映明.基于选择和考核的高校设备供应商管理创新模式研究.商场现代化，2010（1）
2.汪富兰.物资采购供应商管理.商场现代化，2007（5）
供应商管理考核制度范文4
1.1是适应专业化重组巨大变化的需要
由于集团公司和长城钻探公司的专业化重组，二级单位原有的物资供应站组合成新的独立单位，各项规章制度、操作流程都急需改变、调整，人员分工不明确。在这种情况下，公司党政班子及主管领导冷静分析，清醒地认识到：构建特色物资管理体系是塑造企业形象、提升管理能力的重要手段，对于降低公司成本具有不可忽视的重要作用。要想做好物资管理工作，必须根据公司特点，实行精细管理，建立特色物资管理体系，使各层面物资管理人员都参与到管理工作中，使各项制度有效落实。
1.2是实现降本增效目标的需要
在长城钻探精细化管理的前提下，钻井三公司坚持走精细成本管理路线。通过对近年来物资成本情况进行分析，每年物资消耗占总收入的45%-50%，这意味着监控物资消耗情况对降低公司成本有重要作用。为了进一步降低公司成本，钻井三公司以降低物资消耗为目标，以执行物资管理“四化”、“两严”、“一贴近”为手段，构建特色物资管理体系。通过推行单井标准计划模版、单井物资定额控制、单井成本分析、绩效考核等方式，建立单井物资成本监控体系，将物资核算到单队单井，使基层队物资成本消耗降低；通过严把物资进口关、严守物资质量关、公司范围内调剂使用物资，延长物资使用寿命，降低采购成本；通过以上措施，达到降本增效的目标。
2、构建特色物资管理体系的内涵
特色物资管理体系的主要内涵是：“四化”物资计划标准化、物资定额标准化、消耗分析标准化、月度考核标准化。主要用于监控单井物资成本。“两严”严把物资进口关、严守物资质量关。主要用于提高物资质量、延长使用周期，降低采购成本。“一贴近”贴近生产现场，了解基层需求。主要用于调剂公司范围内物资，降低重复采购成本。
3、构建特色物资管理体系的主要做法
物资管理工作的核心是体系建设和成本控制，我们以完善管理体系，夯实管理基础为核心，优化管理体系，深化成本控制，落实精细化管理理念，降低物资管理成本，实现管理提升。
3.1严把物资进口关
在物资供应管理过程中，我们坚持对外抓好供应商管理，对内抓好物资质量验收的“两手抓”工作方针，严格把好物资进口关，强化现场验收，严守物资质量关，为生产运行提供坚强物资保障。
3.1.1优选供应商
供应商是外购物资的“源头”，只有加强供应商管理，才能将物资质量风险降到最低。为此，我们建立并实施了供应商推荐选择、考核、退出等一系列机制，把住“源头”引来“活水”，强化供应商管理，确保物资来源可信。实行供应商动态管理。通过对供应商的售后服务进行调查，建立供应商档案，设定专项评价标准，并给予合理评价，对供应商实行动态管理，建立供应商退出机制，按季度开展供应商考评工作，及时清退出现质量问题且整改无效的供应商，调动供应商积极性。同时，对供应商实施分级管理。对于物资质量好，售后服务及时的供应商，在上报代储物资时优先推荐，推荐产品性价比较高的供应商参加集中采购，确保供应商量少质优，以此保障物资产品质量。定期召开供应商管理工作会议，使其了解长城钻探物资管理制度，知晓公司物资的管理“红线”和“雷区”，从而形成供应方配合公司控制成本、延长物资使用周期的思想理念，建立长期合作的双赢合作关系。通过以上措施，近年来我公司供应商数量减少，物资使用周期延长，确保了物资供应源头可信。
3.2严守物资质量关
物资质量不仅关系到使用周期，还关系到公司安全生产。为此，我们高度重视物资现场验收工作，修订、出台了《现场物资验收管理规定》，结合物资验收标准操作流程，划分职责权限，明确物资到井及领用过程中的检验标准和程序，对检验不合格的物资进行登记，由主管部门进行退换、索赔等处理。每月通过质量回访方式，了解物资使用情况，对出现质量问题的物资进行登记，填写质量问题反馈表，并及时反馈处理情况。针对上级部门抽检不合格的物资进行重点排查，逐项落实使用情况，并对使用过程中可能出现的问题进行提示，确保安全生产，杜绝任何质量不合格产品进入生产现场。通过严格把关，2013年我们共抽检出质量问题20个，并已全部整改，有效避免了生产过程中因物资质量问题带来的风险。
3.3监控物资消耗
现场物资消耗情况是物资管理关注的重点，只有掌控现场消耗情况，才能实现对物资的全方位管控。我们通过推行物资计划标准模版、实施物资定额管理等手段，细化物资消耗管控，实现低成本供应，达到降低物资消耗的目标。
3.3.1推行物资计划标准化
为保障物资供应及时，成本控制有效，我们以计划为前提，通过计划控制消耗，推行计划标准化模板。钻井三公司对自公司成立以来所有施工井的物资消耗情况进行统计分析，按照施工井型、基层队、设备等，进行详细分类、测算，通过集中各项目部、基层队意见，对公司口井物资消耗情况进行筛选，选定了19个样本，制定出单井物资消耗标准计划模版。由基层队、项目部根据下月工作量，以及单井物资消耗规律，结合本月消耗情况，上报物资标准化计划，提高物资计划提报准确率，通过标准计划模版进行事前物资消耗成本控制，实现公司降本增效要求。
3.3.2实行物资定额标准化
结合公司生产实际情况，将近三年来所有物资消耗情况进行分析，按照不同井型，制定单井材料消耗定额和油料消耗定额，使每口井领用物资控制在定额范围内，实现过程管理。按照井型实行材料消耗定额控制，即每口井物资消耗总量控制在定额范围内，超过定额领用严格考核，以此控制材料消耗。根据统计结果，钻井物资消耗占收入的比例不得高于45%，侧钻井消耗占收入的比例不得高于35%，大修井消耗占收入的比例不得高于30%。在领用过程中，仔细核对领料申请与计划，未超出单井消耗定额的物资予以审批，超出定额部分需经公司领导审批后方可领用。在油料管理方面，通过现场测量，征求使用单位意见，制定单井作业和单车用油定额，并根据实际情况定期修订完善定额，严格控制油料消耗。通过以上措施实现领用过程监控，对即将超出定额的井队进行提示，将成本控制在定额范围内，为降低全年物资消耗比例奠定基础。
3.3.3坚持消耗分析标准化
召开月度单井物资成本确认会，对当月完成井各种能耗数据、物资消耗情况进行确认，并与基层队、项目部共同分析单井消耗情况，对完成井油材料消耗超标的队伍进行分析，实现机关与基层互相配合，共同监控单井物资消耗，强化油材料监管、考核。考核时将物资消耗与收入、井型、周期挂钩，按照井型核对定额，认真分析超定额原因。同时，设置黑名单，将当月超定额的队伍列入黑名单，由基层队长写书面说明，分析超定额原因；连续2次超定额的队伍，由项目经理组织专项分析。2013年物资消耗和能耗情况与2012年相比，均有所下降。
3.3.4执行月度考核标准化
发挥考核正激励作用，确保制度有效落实。结合公司物资管理各项规章制度和物资消耗控制目标，制定考核细则，对基层队物资使用、管理情况、单井消耗情况进行月度评比、考核，对不符合管理规定的行为进行否决，及时堵塞管理漏洞，同时奖励单井物资成本控制较好的队伍，对消耗超出定额的队伍核减下月单井消耗定额，以此激励基层队严格控制单井物资成本。通过以上方式监督现场的物资管理执行力，发挥考核正激励作用，使单井物资成本监控体系在基层单位实际运行。
3.3.5贴近生产现场，强化物资储备。
经与物管中心沟通，我们加强与物资公司联系，随时掌握物资公司各库房物资储备情况以及各项目部生产情况，通过从仓储站领用储备物资，减少急用料计划发生，以储备保生产，以合理储备降低采购成本；加强领用过程监管，由物资管理科统一审批，公司范围内调剂使用物资，降低物资重复采购成本，保障生产物资需求。根据气候变化，关注物资消耗情况，提前储备物资，与生产部门紧密结合，定期及时更换柴油标号，确保物资供应及时，降低供应成本。通过采购与储备相结合，有效保障公司生产物资需求。
3.4完善体系，夯实基础
基层是物资需求与物资消耗的主体，提高基层物资管理人员的业务素质和管理能力，使基层物资管理人员会用物资、用好物资，是提升物资管理水平的重要保证。为此，我们以精细管理为主线，从健全、完善物资管理制度，加速物资管理系统建设为出发点，不断夯实物资管理系统管理基础，为提升物资管理水平打基础。
3.4.1完善管理体系
以管理提升为主线，以管理体系建设为出发点，明确职责权限，开展业务培训，完善管理制度，细化考核标准，夯实管理基础。
3.4.1.1明确岗位职责
建立物资管理科垂直到基层队的管理模式，为所有基层队配备材料核算员，实现物资管理由“面”细化到“点”，将材料核算员的职能充分发挥出来，明确权利和义务，重新定岗定责。由材料核算员负责基层队的物资调配、成本核算、单井考核及能源考核等工作，树立成本意识，明确岗位职责，使之成为基层队的“管家”。同时，在物资管理科内部根据岗位职责，优化调整岗位分工，进一步强化物资管理的职能权限，使物资管理科的职责定位和管理界面更加清晰。
3.4.1.2落实管理制度
通过对标其他单位的先进经验，结合公司物资管理实际，我们重新修订物资、能源管理相关文件。相继出台《物资管理实施细则》《油品管理实施细则》《节能节水管理办法》《现场物资验收管理规定》《废旧物资管理暂行规定》，对于物资管理、现场物资验收、油料考核定额及废旧物资管理做出详细要求，通过完善考核机制，召开成本确认会等方式，解读各项管理要求，将各项管理制度落实到基层。
3.4.1.3建立考核制度
结合近两年物资管理的数据分析，重新修订物资消耗一线定额和二线限额标准，转变考核重点，将事后考核变为事前控制。对物资计划管理、物资领用程序、质量信息反馈、单井消耗定额等工作进行重点考核，明确标准操作流程和岗位责任，同时对执行过程中出现的问题进行考核并限期整改，使考核与制度执行相联系，以此监督制度落实情况。在此基础上，开发利用绩效考核系统。为进一步控制成本，实时监控单井成本，在物管中心的大力支持下，钻井三公司与软件公司联合研发了绩效考核系统。以基层队为核心，与基层操作人员共同参与软件开发，将物资标准计划、领用过程监控、物资消耗定额、油料定额等信息都录入系统中，实现全方位监控与考核，将管理文件与考核系统相结合，使制度落实到实际操作当中。通过考核实现各项物资管理制度的落实，将各项制度落到实处，提高工作效率，提升管理能力。
3.4.2夯实管理基础
3.4.2.1开展业务培训，提升管理人员业务能力
针对基层队材料员，重点培训“操作”，开展操作流程、系统操作、考核标准、单井菜单关闭等方面培训；针对有物资审批权限的管理人员，重点培训“管理”，对项目经理和井队长，利用跑现场以及培训会议的模式，开展规章制度、经营分析、成本核算等内容的培训，深化成本意识；针对现场直接使用物资的操作人员，重点培训“使用”，外请生产厂商，开展使用与工具维护等内容培训，让操作人员会用物资，用对物资。
3.4.2.2深入现场，提升解决问题的能力。
为提高物资管理人员业务水平，在物管中心的指导下，我们以“四同时”、科室承包井队、定期组织物资管理会议为契机，与基层物资管理人员面对面地沟通，为他们解读公司物资管理制度，答疑解惑；实地监控口井材料、油料消耗，对消耗异常的井进行提示；现场测量油料消耗，修订油料定额，使定额更合理，考核更加贴近实际。通过面对面地沟通，了解物资供应、使用难点，实现机关与基层队之间的互相了解，互相配合，共同强化生产现场物资消耗管理，共同监控单井物资消耗。
3.4.2.3促进管理人员转变观念，深化成本意识
管理的主体是人员，因此，基层队长作为最前线的管理人员，需要转变观念，树立成本意识，由生产型向经营型进行转变。通过月度单井成本确认会、深入现场等方式，向项目经理和基层队长，讲解单井成本、能耗情况，分析消耗异常的原因，进行对标分析，使基层队长、项目经理树立成本意识，重视单井物资成本控制，实现管理理念转变，在基层队现场严格控制单井成本，做到既懂生产，又会算账，从源头降低单井物资消耗。
4、构建特色物资管理体系的效果
4.1管理水平不断提高
随着精细化管理工作的深入开展，钻井三公司物资管理系统的凝聚力不断提高，机关与基层之间联系更加密切。通过学习各项规章制度、借鉴其他单位先进经验等方式，各层面物资管理人员思想意识得到提升，物资管理水平更上一层楼。物资计划提报准确率、物资质量合格率、集中采购物资供应商中标率均有提高，2010年至2013年，连续四年获得长城钻探物资管理先进单位、节能节水先进单位荣誉称号。
4.2业务素质不断提升
自2010年起，钻井三公司每年均组织各类物资管理培训10余次，同时积极参与长城钻探物资管理培训，超过600人通过培训提升了业务素质，其中7人获得长城钻探物资管理先进个人，13人获得节能节水先进个人，为钻井三公司物资管理系统做出表率。
4.3公司成本不断下降
经过三年的努力，钻井三公司构建了特色的物资管理体系：通过推行单井标准计划模版、单井物资定额控制、单井成本分析、绩效考核等方式，建立单井物资成本监控体系，将物资核算到单队单井，使基层队物资成本消耗降低；通过严把供应商准入关、严守物资质量关、贴近生产现场，延长物资使用寿命，降低采购成本，从而达到降本增效的目标。钻井三公司物资消耗占收入比例由2010年的49%下降到2013年的38%，直接结余资金比例为11%，降低了公司物资成本，实现了精细管理与降本增效有机结合，构建特色物资管理体系初见成效。
5、目前存在的问题及建议
5.1应用范围较小，有局限性
由于研究范围有限，本文所研究的物资管理体系，应用范围仅为一个二级单位，虽然已取得一定效果，但由于业务性质不同于其他石油企业，不够典型，不具有代表性。建议对此体系进行推广应用，检验是否有代表性，对进一步研究物资精细化管理有参考价值。
5.2操作人员业务水平不足
在体系运行期间，已针对业务人员进行培训，但由于各基层单位业务人员思想意识转变不及时、业务水平参差不齐，在体系运行过程中，会出现一定困难。应加强对相关业务人员的培训，转变思想，提升业务水平，融入到管理体系中，推动体系运行。
5.3试验时间较短，需修订新的标准
供应商管理考核制度范文5
信息化对于餐饮企业的主要意义集中体现在“提升运行效率、提高管理效益”两个方面，一方面，借助信息平台通过规范运行流程，实现运行与服务流程的流畅与高效; 另一方面，通过数据分析和流程控制，实现管理效益。实际上，成本控制正是餐饮信息化的重要价值所在，也是实现管理出效益的主要手段，借助信息管理系统实现标准化的餐饮成本核算体系，可以科学化管理物资的进、销、存。
如何建设
成本管理系统
成本管理信息系统的建设不是孤立的，企业需要从产品选择、资源配置、制度建立、执行监督等多方面扎实工作，只有这样，才能将餐饮成本信息化管理工作引向深入并最终取得成功。
首先，选择稳定、适用的产品是关键。以中餐为主要业态的中国餐饮，具有独特的业务流程，行业特点明显。照搬国外或采用国内通用的解决方案行不通。专业的软件公司推出的专业化解决方案是长期结合中国餐饮运行实际需求形成的，因而更适合企业的现实需求。目前，国内具有完整解决方案的软件公司并不多，多数小软件公司或软件工作室的产品只停留在前台运行流程层面，对于后台管理乃至连锁化管理还缺乏成熟的产品。餐饮企业在选择产品时，应多调查、多研究。产品选择不当，不仅造成投资损失，更重要的是一旦实施受阻，会打击企业信息化的信心和决心。
其次，需要优化人力资源配置和岗位调整。餐饮企业在信息化建设时需要进行投资，也就是需要花钱，这点大家都非常容易理解，但是，面对信息化建设需要设立一些新的岗位、增加一些人力成本时，有人不理解。实际上这并不矛盾，新的管理手段需要通过优化人力资源和岗位调整来适应，这样才能保证良好的执行，这个优化的过程就是优胜劣汰的过程和效率提升的过程，最终会节省人力资源。
比如，成本管理信息系统的实施需要增加“成本信息管理员”专职人员，来协调前厅经理、后厨总厨、仓库管理员及财务人员，确保成本系统的正常运行。后厨开发出的新菜，在销售前需要定价，厨师长需要向“成本信息管理员”提交菜品成本卡，由信息系统根据当前材料价格计算出该菜品的成本，这才能给该菜品科学定价，同时，只有在电脑中完成菜品添加和成本卡的输入，所销售的菜品才能执行自动减库操作，如果没有专职岗位，则职责不明，系统一旦不能做到实时更新，则运行结果的准确性便得不到保证。
再者，建立规范化的制度非常重要。必须围绕成本信息管理，制定合适的运行流程，并通过制度确定下来。制度执行集中体现在，发生的物资流转应及时反映到电脑系统中去，也就是说，购入的材料在入库的同时，需要进入电脑系统; 领用出库的材料在领用的同时，需要体现在信息系统中，以从根本上杜绝材料的任意流转，或只记手工账，而信息系统无记录的状态。还要严格执行材料定期盘点制度，并及时将盘点数据输入信息系统。成本管理信息系统的有效运行，必须建立在能确保物资流转得到忠实记录、物资库存状态得到有效确认的基础上，否则，成本管理信息化将成为空谈。切记，流程制度化是成本管理信息化的先决条件。
最后，需要强调的是成本管理信息化需要建立奖惩机制，更需要执行监督。具体来说，第一，要全员参与，提高意识。在各个工作环节、各个工作岗位上的员工是成本费用的直接有效控制者，全体员工要从上到下组成一个全员成本管理的群体，形成一个人人为酒店，处处讲效益的氛围。第二，建立全面的责任考核制度。根据餐饮年度的经营考核指标，对部门总监、行政总厨进行责任考核。同时将各项指标分解到区域和班组，把考核与经济利益挂钩，做到有奖有罚。第三，餐饮管理人员要定期（如每月）召开成本分析会，并寻找原因。餐饮成本控制应以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。
餐饮成本管理的
主要内容
餐饮成本管理主要涉及采购管理、供应商管理、验收管理、库存管理、付款管理、配菜管理、成本核算及报表分析等。
采购管理的主要功能是，餐厅采购部门根据经营需求，结合材料库存状况完成采购申请编制，并根据供应商价格选择供应商，执行材料采购审批;
供应商管理的主要功能是，在管理供应商基本信息的基础上，对供应商的历史供货情况进行分析，如果是同类型材料，可以对供应商供货价格进行对比，优化供货渠道，降低采购成本;
验收管理的主要功能是，对供应商所供应材料的质量、数量、价格等进行把关，对不符合质量要求的，执行退货处理;
库存管理的主要功能是，记录材料的入库、领用、退库、调拨、损益和盘点，对材料流转进行记录，并保证库存状态信息的实时性和准确性;
付款管理的主要功能是，财务人员对采购入库材料的账款管理;
配菜管理的主要功能是，生成菜品成本卡，对每道菜品所使用的材料组份进行设置，是实现前厅销售与后台库房联动的纽带;
成本核算的主要功能是，通过菜品销售、自动减库和盘点，分析厨房理论用料与实际用料的差异情况，通过数据分析，找到导致差异的问题所在，制订整改措施，使用料更加准确，减少材料浪费;
报表分析的主要功能是，对材料入库、领用、退库、调拨、损益和盘点记录等进行报表查询; 对库存状态、材料消耗、销售毛利等进行报表查询; 对一段时间内的进、销、存进行报表查询等。
一个设计良好的餐饮管理系统通常会为餐饮成本管理提供一套成熟的成本控制理念和可以完全独立运行的成本管理软件模块。以笔者所在的石川科技推出的无线餐饮管理系统为例，其中的成本管理模块主要思想是，将酒店的库房按两级进行设置，即: 大库和小库。大库为一级库，酒店可以根据自身的管理需要将大库设置成单一库房，即: 酒店总库房，也可以设置成多个大库，如: 固定资产库房，用于管理酒店的固定资产; 低值易耗品库房，用于管理办公用品和营业通用材料; 厨房库房，用于管理直接用于菜品制作的原材料等。小库为二级库，一般按厨房进行设置，如冷菜库房、热菜库房等，多数酒店会设置许多小库，用于对生产单元进行成本管理与考核。
供应商管理考核制度范文6
关键词：旅行社；采购；内部控制；管理
一、实施采购业务内部控制的作用与意义
旅行社内部控制制度是以旅游服务企业流程管理的方式控制企业风险，与风险管理的手段不同，但目标都是为了实现风险管理。对于旅游服务行业来讲，采购成本是经营成本中占比最大、最重要的一部分，与制造业、商业企业区别最大的一点在于，其采购的成本是服务，且这种服务具有很强的时效性，如果采购的内容有所偏差或无法在有效的时间内完成销售，转化为相应的收入，就会形成损失，这种无相应收入的成本支出会极大影响毛利率，降低企业经营收益，因此，在采购环节对采购业务的有效控制和监督成为旅游行业企业成败的关键因素之一。加强旅游企业各项采购成本的有效控制，对于保证企业资本的有效运行和保护投资者的利润最大化，具有重大意义。
二、采购业务的内控流程及管理要点
（一）采购业务流程设计
科学的业务流程及顺畅的运行模式是保证采购业务良好、规范运行的关键，同时，它对企业的风险评估、信息沟通及各项监督行为都起到重要的作用。企业应根据实际情况及业务模式来设计采购业务流程：
首先，由各需求部门提出全年采购需求，采购管理部门根据历史数据参考价格变化趋势结合需求量编制全年采购预算。预算需充分考虑年度项目计划、销售季节性高峰、旅游变化趋势及业务增长点，尽量使预算具备全局性、可行性、可控性的特点。
其次，采购管理部门按照采购计划经过供应商筛选、价格谈判等环节与各大供应商制订年度合作计划或签订批量采购协议、大项目合作或意向协议等，将采购预算进一步落实。
再次，在采购预算完成后，即进入预算实施阶段，对于采购预算内的常规业务，由需求部门按照旅游团组业务发生的实际情况，向采购操作部门提出具体需求，具体到采购项目、人数、时间、路线等，由采购操作部门在ERP系统完成订单申请、付款申请、订单确认，团组回团后进行应付账款的申请结算等一系列工作。
如因业务特殊需要，预算内供应商及计划量无法满足的，需单独询价采购。由采购管理部完成供应商筛选、询价、按条件择优确认订单。采购操作部门按照已确认订单情况提交《预算外采购申请》，并在ERP系统中进行采购订单的一系列操作。
最后，由财务部门根据ERP订单数据及相应的付款情况完成团组各项预付、应付账款处理、成本结算，定期进行毛利率分析及出具绩效考核数据等后期工作。
采购业务流程图见图1。
（二）采购业务内部控制的关键点
1. 采购业务内部互相监督
企业应当建立管理的岗位负责制，明确相关部门和岗位职制、权限，确保办理采购业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。具体体现在以下几个方面：
（1）采购计划制定和审批执行部门相分离：采购计划由采购管理部制定，财务总监、总经理、总裁审批，财务部监督执行。采购操作部门申请计划内＼合同内采购业务时由财务总监监控执行情况，如超出计划或与合同不符，需及时反馈修正或调整采购业务的实施。
（2）供应商筛选招标和采购执行部门相分离：供应的选择、评定，采购价格的谈判、合同的签订由采购管理部经办，日常实际发生的采购订单、付款、结算等工作由采购操作部完成。使得采购价格透明化，避免、资产流失。
（3）采购付款申请部门与审批部门相分离：审批部门依据采购计划、合同或历史采购价格数据对付款申请进行复核和审批，能够有效减少因重大差错、欺诈而导致损失。
（4）采购付款与成本结算岗位相分离：财务结算岗位对成本的结算是对采购付款审批流程和付款岗位操作的复核，如发现采购付款单审批流程缺失，或付款操作有误都应对问题及时反馈、做出调整，对可能产生的损失进行弥补。
2. 付款结算流程控制
尽管旅游服务企业的规模可大可小，对结算流程的设置也不尽相同，但成本采购业务由需求部门发起采购操作部门实施采购管理部门审核总经理审批的这一系列流程是必不可少的。每个环节都对保证采购资源的价值最大化起到重要的作用。
（1）采购业务的由需求部门发起，是因为需求部门根据市场销售情况来判断需要采购的量以及资源的各项属性，比如酒店的标准、机票的时间、地接社的服务内容，只有按需采购才能使采购量更加贴合销售量，减少因过量采购未产生对应收入的采购损耗。
（2）采购管理部对采购操作部门生成的订单情况进行审核，审核的依据同样是全年的采购预算以及依靠对各供应商资源供应情况的了解，判断该采购订单是否是最优方案。
（3）总经理或同级别的企业管理者对采购业务进行最终的审批，对采购业务的把控也意味着对整体业务发展方向的把控，这项最终的审批也是至关重要的。
3. 采购合同管理
采购合同是采购活动过程的重要文件，不仅是合同双方权利、义务的主要体现，也是采购结果的最终见证，还是对采购活动进行监督管理的重要依据，若订立不当可能会导致合同纠纷和法律风险，对企业和经济效益和合法权益造成威胁。对采购合同应从几下几个方面进行管理。
（1）采购合同应由采购管理部门，按采购业务分类、由熟悉采购业务的人员依据孰优原则，对供应商进行筛选、比价、洽谈等，以保证企业利润最大化。
（2）采购合同订立需有相应的流程规范，结合合同专用章管理制度，对订立合同文本、审批合同内容、签订合同盖章等不相容职务进行岗位分离，以保证合同的真实性、合法性。
（3）对采购合同进行动态管理，关注执行过程中的情况变化，进行跟踪管理，及时对合同修改、变更、补充或中止。
三、内控管理实施中的问题及解决策略
1. 对采购风险的客观性认识不足，风险意识不强
目前，旅游服务企业对采购业务风险的认识不足，风险管理意识不强是产生采购业务风险的主要因素之一，其主要问题就是对内控管理的疏松。企业经营者对采购风险缺乏足够了解，风险防范意识不强，不能从根本上把握风险的本质，认为只要完成采购业务，就不会产生风险，从而加大了采购风险发生的可能性。例如：2015年某大型旅行社大力开展印尼巴厘岛旅游业务，承包某航空公司成都直飞巴厘岛的包机，包机合同中对旅行社违约条款限制比较严格，任何原因导致的飞机延误或无法正常飞行导致的损失均由承包方承担。该旅行社在签订合同前没有经过全面的风险评估，认为境外巴厘岛旅游航线各大旅行社近几年经营都比较稳妥，违约条款不太会派得上用场。但意外的是7月受印尼东爪哇的拉翁火山喷发的影响，巴厘岛、龙目岛与爪哇岛多个机场关闭，导致大量旅客滞留，旅行社不但要面对游客的索赔，更需照常支付包机款，这一项目可谓损失惨重。从这一事例我们可以看到，强化风险防范意识，加强采购业务的内控管理，是企业规避风险，保证企业安全稳健发展的重要保证。
2. 岗位设置及内部监督职能不完善
部分旅行社企业能够认识到采购业务风险性及重要性，倾向于安排比较信任的员工或者领导亲自负责采购业务，但没有通过不相容岗位的分离设置来起到内部监督的职能，殊不知脱离了监督的采购业务是十分危险的，长此以往，在利益的驱使下必然会产生舞弊，损害企业利益的同时更加大了经营风险，是所有企业管理员都不愿意见到的。针对企业的业务特点，有针对性的岗位设置，有效的内部监监督，是采购业务顺畅开展，企业良性发展的重要前提和必要手段。
3. 绩效考核制度
很多企业的管理者认为，绩效考核制度只适用于销售部门，销售部门业绩的完成情况易于量化考核，绩效评估有利于业务增长，但事实上，采购部门对于供应商管理的绩效对旅行社企业的整个业务链都有很大的影响，采购环节的有效控制是降低企业成本，保证资源供应的重要前提。也有一些经营者能够认识到采购业务绩效管理的科学性，但由于没有清晰的量化指标，难以判断采购部门的业绩好坏。
针对这种情况，首要任务是建立采购部门的工作标准及考核指标，对采购业务的考核与衡量不仅要关注节约成本的方面，更要从采购业务完成的及时性、供应商提供服务质量的满意度、取消团组损失的控制率、等几个方面综合评估。
4. 内控制度不断完善，定期评估，查找漏洞
内部控制度的建立和规范工作并不是一劳永逸的，僵化的制度势必会在业务的不断变化过程中使内部控制机制产生漏洞或流于形式，造成流程的冗繁同时也使业务失控。
因此，定期的内控制度评价非常关键，审核是与内控制度有效执行相辅相成的。企业的内部审计评价部门定期从业务的多样性、变化性的角度出发，建立内部评价指标体系，站在综合评价基础上，对现行的操作及管理制度进行分析和研究，发现流程的问题，其中属于流程微调可以修改完善的，要及时进行修订，属于制度缺陷造成的，要尽快发现并上报，制订解决方案。
参考文献：
[1]宋建波，内部控制与风险管理[M]. 中国人民大学出版社，2012.
[2]许国才，企业内部控制流程手册[M].人民邮电出版社，2012.
