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工程项目考核管理范文1
一、选择题（每题2分，共20分）
1．依法进行招标的项目，从开始发放招标文件之日起，至投标截止时间的期限，最短不得少于(
C
)。
A．10天
B．15天
C．20天
D．30天
2．投标单位编制投标文件最重要的依据是(B
)。
A．资格预审文件
B．招标文件
C．标底
D．合同条件
3．投标保证金的数额最高不得超过(C
)。
A．投标报价的3％
B．投标报价的2％
C．80万元
D．100万元
4．合同诊断不包括(
D
)。
A．分析合同执行差异的原因
B．分析合同差异责任
C．问题的处理
D.分析合同的解释是否合理
5．根据我国《招标投标法》的规定，下列情形中应作废标处理的是(
D
)。
A．投标文件中个别地方存在漏项
B．投标文件中提供了不完整的技术信息
C．投标人所提供的投标担保有瑕疵
D．投标文件签字人不是投标人的法定代表人
6．下列有关施工合同文件解释顺序错误的是(
A
)。
A．工程量清单、图纸
B．合同专用条款、合同通用条款
C．合同协议书、中标通知书
D．投标书及其附件、预算书一
7．在我国工程合同索赔中，既有承包人向发包人索赔，也有发包人向承包人索赔，这说明我国工程合同索赔是(
D
)。
A．不确定
B．单向的
C．无法确定
D．双向的
8．施工成本管理的六项主要任务中，首先是成本预测，成本预测的紧后工作应为(
B
)。
A．成本分析
B．成本计划
C．成本核算
D．成本考核
9．合同中综合单价因工程量变更需调整时，合同另有约定外，工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量增减，其相应综合单价由(
A
)提出。
A.承包商
B．工程师
C．发包人
D．分包商
10．由于工程暂停的索赔，在该情况下一般工程师很难同意的索赔费用是(
D
)。
A．现场管理费
B．利息
C．总部管理费
D．利润
二、多项选择题（每题2分，共20分）
1．成本分析的方法包括(
ABCD
)。
A．比较法
B．因素分析法
C．差额计算法
D．比率法
E．层次分析法
2．下列关于工程结算方式的有关表述中，正确的是(
ADE
)。
A．可以先预付部分工程款，在施工过程按月结算工程进度款，竣工后进行竣工结算
B．实行竣工后一次结算方式的，承包商不能预支工程款
C．实行按月结算的，当月结算的工程款应与工程形象进度一致，竣工后不再结算
D．实行分阶段结算的，可以按月预支工程款
E．实行竣工后一次结算的工程，当年结算的工程款应与分年度的工程量一致，年终不另清算
3．施工成本分析的依据包括
(
ACE
)。
A．会计核算
B．成本预测
C．业务核算
D．成本控制
E．统计核算
4．按照成本构成，施工成本可以分解为(
ABCE
)。
A．人工费
B．材料费
C．措施费
D．索赔费用
E．间接费
5．大中型工程项目按照子项目组成编制施工成本计划，将施工项目总成本分为(
ABCD
)。
A．单项工程
B．单位工程
C．分部工程
D．分项工程
E．建设工程
6．某高速公路由于业主原因高架桥修改设计，工程师下令承包商停工1个
月。就此，承包商提出索赔。按照国际惯例，索赔能够成立的包括
(
ABD
)。
A．对于不可辞退的工人，人工窝工费按人工工日成本计算
B．材料费可索赔超期储存费或材料价格上涨费
C．租赁机械窝工费一般机械台班费计算
D．由于全面停工，可索赔现场管理费和总部管理费
E．停工1个月的利润索赔
7．建设工程招标的必备条件包括(
ACDE
)。
A．招标人已经依法成立
B．施工图设计已经批准
C．资金来源已经落实
D．有招标所需的设计图纸及技术资料
E．招标范围已经核准
8．建设部和国家工商行政管理总局于1999年的《建设工程施工合同(示范文本)
》
由（
BCD
）组成。
A.国家技术规范和收费标准
B.合同协议书
C.通用条款
D.专用条款
E.中标通知书
9．依据不同的标准，工程索赔可以按(
ACD
)进行分类。
A.索赔要求
B.索赔所依据的理由C.索赔事件的性质D.索赔的当事人
E.索赔的处理方式
10．设备采购合同订立方式包括(
BCD
)。
A.第一个联系的供货商
B.招标投标
C.委托承包商配套供应
D.按设备包干
E.直接采购
三、简答题（每小题5分，共30分）
1．简述建筑工程招标的程序。
答：招标前的准备工作、建设工程施工招标文件的编制、工程标底的编制、资格预审、发放招标文件、勘察现场与召开投标预备会、投标文件的编制与提交、开标与评标、中标、合同签订。
2．简述建筑工程合同订立的原则和程序？
答：①合同自由原则（意思自治原则）；②诚实信用原则：当事人在从事民事活动时，应诚实守信（降低交易风险和交易费用），以善意的方式履行其义务，不得滥用权利及规避法律或合同规定的义务；③合法原则；④平等、公平原则；⑤不得损害社会公共利益、扰乱社会经济秩序、违背社会公德；
3．建设工程索赔的概念、特征和程序？
答：索赔的概念：在合同履行过程中，合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而遭受损失后，可根据合同的约定，凭有关证据，通过合法的途径和程序向对方提出赔偿要求。
特征：索赔是双性的，既可以是承包人向业主提出的索赔，也可以是业主向承包人提出的索赔。
程序：（1）索赔事项发生后28天内，向工程师发出索赔意向通知；（2）发出索赔意向通知后28天内，向工程师提出补偿经济损失和延长工期的索赔报告有关资料；（3）工程师在收到承包人送交的索赔报告和有关资料后，于28天内给予答复，或要求承包人进一步补充索赔理由和证据；（4）工程师在收到承包人送交的索赔报告和有关资料后28天内未给予答复或未对承包人作进一步要求，视为该项索赔已经认可。
4．建筑安装工程费由哪些费用组成？
答：直接费（直接工程费、措施费）、间接费、利润和税金。
5．如何确定工程变更价款？
答：《建设工程施工合同(示范文本)》约定的工程变更价款的确定方法如下：
（1）合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款；（2）合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款；（3）合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人提出适当的变更价格，经工程师确认后执行。
6．索赔费用如何组成？
答：索赔费用由人工费、材料费、施工机械施工费用、分保费用、现场管理费、利息、总部（企业）管理费、利润组成。
四、综合分析题（共30分）
1.某项工程业主与承包商签订了工程施工合同，合同中含两个子项工程，估算工程量甲项为2300m³，乙项为3200
m³。经协商合同价甲项为180元/
m³,乙项为160元/
m³。承包合同规定：（1）开工前业主应向承包商支付合同价款20%的预付款。
（2）业主自第一个月起，从承包商的工程款中，按5%的比例扣留滞留金。
（3）当子项工程实际工程量超过估算工程量10%时，可进行调价，调整系数为0.9；
（4）根据市场情况规定价格调整系数平均按1.2计算；
（5）监理工程师签发付款最低金额为25万元；
（6）预付款在最后两个月扣除，每月扣50%。
承包商个月实际完成并经监理工程师签字确认的工程量
单位：
m³
月份
1月
2月
3月
4月
甲项
500
800
800
600
乙项
700
900
800
600
问题：（1）预付款是多少？
（2）从第二个月起每月工程量价款是多少？监理工程师应签证的工程款是多少？实际签发的付款凭证金额是多少？
解:(1)工程造价=
2300×180+3200×160
=
414000+512000
=
926000元
预付款
=
926000×20%
=
231500元
（2）第二个月，工程价款为：800×180+900×160
=
18.52万元
应签证的工程款为：28.8×1.2×（1-5%）=
32.832万元
本月工程师实际签发的付款凭证金额为：23.028+32.832
=
55.86万元
第三个月，工程量价款为：800×180+800×160
=
27.2万元
应签证的工程款为：27.2×1.2×0.95
=
31.008万元
应扣预付款为：15.52×50%
=
9.26万元
应付款为：32.008-9.26
=
21.748万元
25万元，故工程师不予签发付款凭证。
第四个月，A项（2700-2300）/2300×100%
=
17.39%
>
10%
700-2300×（1+10%）=
170m³这部分工程量单价应调整为：180×0.9
=162
元/m³
A项工程量价款为：（600-170）×180+170×162元
=
10.494万元
B项
3000
m³
m³
单价不予调整
B项工程量为：600×160
=
9.6万元
本月完成A、B两项工程量价款合计为：
应签订的工程款为：20.094×1.2×0.95
=
22.907万元
本月工程师实际签发的付款凭证金额为：
21.748+22.907-18.52×50%
=
35.395万元
2.某汽车制造厂房施工工程中，承包商在合同标明有松软石的地方没有遇到松软石，因此工期提前1个月。但在合同中另一未标明有坚硬岩石的地方遇到更多的坚硬岩石，开挖工作变得更加困难，因此工期拖延了3个月。由于工期拖延，使得施工不得不在雨季进行，按一般公认标准推算，又影响工期2个月。由于实际遇到的地质条件比原合理预计的复杂，造成了实际生产率比原计划低的多，推算影响工期3个月，为此承包商准备提出索赔。
（1）答：该项施工索赔能成立。施工中在合同未标明有坚硬岩石的地方遇到更多的坚硬岩石，属于施工现场的施工条件与原来的勘察有很大差异，属于甲方的责任范围。
（2）答：本事件使承包商由于意外地质条件造成施工困难，导致工期延长，相应产生额外工程费用，因此，应包括费用索赔和工期索赔。
工程项目考核管理范文2
关键词：市政项目；施工；考核体系
市政项目施工管理考核体系是施工方对项目本身的一种控制和掌握，主要是因为施工管理方面要对施工项目进行负责，具体的项目也是有着一定的操作周期和可控制性的，项目施工过程也是一个动态的过程，管理方面的各种考核评价都需要不断的随着施工进程的不断变化而进行调整。本文笔者将根据自己的多年工作经验来就考核评价体系的建立进行一些简单的分析。
一、项目施工管理的组织管理考核分析
“ 施工项目的组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。”因此，我们在施工之前就必须建立一个完善的有灵活的组织管理机构和相应的考核机制，使得组织能够正常灵活的运转，选择适当的核心领导是整个组织管理的重点，根据不同的项目选择不同的人才。
二、项目施工项目的质量管理体系分析
对于整个项目来说，质量是项目的最重要之处，施工单位的质量管理机制和考核体系的高与低之间影响着整个项目的最终效果和质量。 因此，需要建立一套完善的质量管理体系。
1.完善项目质量的保证机制
要想从整体上保证质量管理能够落在实处，就必须建立完善的质保体系，要根据施工项目的不同建立相应的质保模式、质保系统、质保指标和质保指导方针，使得整个质保体系具有可行性、系统性、指定性。
2、制定相应的施工材料、设备和人员的控制机制
材料是项目施工成本的重要组成部分，决定着整个项目的成本，因此十分重要，机械设备是否科学合理的使用决定着项目的质量和工程的进度，使用好的设备和科学的使用设备能够最大程度的发挥设备的性能，加快进程。人员是整个施工单位的灵魂，以人为本是核心，质量管理和控制也需要以人为核心去开展，把人员作为生产控制的最大动力，充分调动各个方面的积极性，树立以质量为第一的理念。
3、施工环境控制机制
在具体的项目施工管理中，许多施工的外在环境因素也直接影响着项目最终的成功。“影响工程质量的环境原因很多，有工程技术环境，如工程地质、水文、气象等；工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度；劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。”所以，我们需要根据不同的项目工程特点去制定不同的环境控制机制，特别是对现场施工的施工文明环境和卫生环境，要保证材料的正常合理使用，努力创造出文明安全的施工条件。
4.施工工序控制机制
对于施工工序的控制也是十分重要的，施工单位是否严格按照施工的图纸和顺序去完成项目也将直接决定着整个项目的成败，为了更有效地做好事前质量控制。“首先，要严格遵守工艺流程，工艺流程是进行施工操作的依据和法规，是确保工序质量的前提，任何操作人员都应严格执行。其次，控制工序活动条件的前提，主要活动条件有施工操作者、材料、施工机械、施工方法和施工环境。只有将它们有效地控制起来，使它们处于被控状态，才能保证每道工序质量正常、稳定。最后，及时检查工序活动效果。工序活动效果是评价质量是否符合标准的尺度，因此必须加强质量检验工作，对质量状况进行综合统计与分析，及时掌握质量动态，自始至终使工序活动效果的质量满足规范和设计要求。”
三、项目施工的成本控制体系
“其具体内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。”
它能够体现施工项目管理本质特征，能够反映施工项目管理的核心内容，能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码。
首先，要按照自己的业务分工负责。围绕生产经营这个中心开展工作。要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本的控制放在首位。
其次，建立项目管理的责任制度，项目管理人员的成本责任，不同于工作责任，工作责任完成不等于成本责任完成
最后，项目部与施工队之间建立特定劳务合同关系，项目部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督管理，同时按合同支付劳务费用。施工队成本的控制，由施工队自身管理，项目部不应该过多干预。
小结
通过全文分析可以看出，无论的市政的任何项目施工管理都是全方面的，对于项目的质量、成本、安全、进度等等都需要进行控制，都必须进行标准化、规范化，因此，建立一个科学严格的考核评价体系是至关重要的，因此，笔者希望通过以上的分析能够给项目施工管理贡献出自己的一份力量。（作者单位：合肥香馨建设集团有限公司）
参考文献：
[1] 麻月明；团队化绩效考核体系研究[D]；中国海洋大学；2011年
[2] 黄强；项目管理在F公司新产品开发中的研究与应用[D]；天津大学；2012年
[3] 黄强；项目管理在F公司新产品开发中的研究与应用[D]；天津大学；2012年
[4] 张小萍；E公司工程项目经理部薪酬激励体系再设计[D]；西南财经大学；2011年
工程项目考核管理范文3
关键词：工程项目造价管理阶段收入成本
随着建筑行业竞争日趋激烈、建筑市场推行低价中标，企业抢占市场、实现盈利的难度越来越大。如果建筑施工企业不能对工程项目进行有效的造价管理，那么企业势必将被淘汰。工程造价控制跟工程进度、质量、安全控制一样，已经成为关系企业生死存亡的重大课题。工程项目造价管理就是利用科学管理方法，合理确定造价和有效控制造价，确认收入、降低成本，最终实现提高施工企业盈利水平的目的。工程造价管理始终贯穿于工程项目的全过程，自工程招投标开始，至整个工程竣工结算为止。但在各个阶段的侧重点有所不同，因此相应的手段和措施也应随之变化。下面，就建筑施工企业如何加强工程项目投标报价、施工合同签订、工程施工、竣工结算四个阶段的造价管理工作，对不同阶段、不同情况应采取相应的事前、事中和事后控制措施加以论述。
一.工程项目投标报价阶段的造价管理
合理的投标报价是施工企业做好工程造价管理所采取的事前措施。投标报价是进行工程投标的核心，报价过高会失去承包机会；而报价过低，虽然可能中标，但会给工程承包带来亏损的风险。这就要求我们的报价人员必须做出合理的报价，编制出既能中标，又能获利的投标报价。因此，报价时应努力做到以下几点：
1.编制投标报价之前要认真研究招标文件及工程量清单，以满足《招标投标法》中“能够最大限度地满足招标文件中规定的各种综合评价标准”或“能够满足招标文件的实质性要求”的规定。
2.编标过程必须有技术人员参加，以施工方案、技术措施等作为投标报价计算的基本条件。
3.充分利用现场考察、调研成果、市场价格信息和行情资料，编制基价，确定调价方法。
4.以反映企业技术和管理水平的企业定额作为计算人工、材料、机械台班消耗的基本依据。
在此需要说明的是，目前许多施工企业还没有自己的企业定额，投标报价仍以国家或省市制定的预算定额为依据，这是不可取的。因为当前预算定额和费用定额已由指令性改为指导性，同时全部放开工、料、机价格，由市场形成工程造价，随着市场化改革的不断深入和发展，施工企业应逐步建立反映自身施工管理水平和技术装备程度的企业定额，这样才能保证投标时科学地报价。
5.报价人员应运用一定的策略，既能使招标人可以接受报价，又能让企业获得更多的利润。比如在不影响总报价的前提下，将某些分部项工程的单价定得比正常水平高一些或低一些。
（1）对能早期结算付款的分部分项工程（如土方工程，基础工程等）的单价定得较高；对后期的施工分部分项工程（如粉刷、油漆、电气设备安装等）的单价适当降低。
（2）估计施工中工程量可能会增加的项目，单价提高；工程量会减少的项目单价降低。
（3）设计图纸不明确或有错误的，估计今后修改后工程量会增加的项目，单价提高；工程内容说明不清的，单价降低。
（4）没有工程量，只填报单价的项目（如土方工程中的挖淤泥、岩石等），其单价提高些，这样做既不影响投标总价，以后发生时企业又可多获利。
（5）对暂列项目，预计会做的可能性较大，价格定额高些；估计不一定发生的则单价低些。
（6）零星用工（计日工）的报价高于一般分部分项工程中的工资单价，因为零工不属于承包总价的范围，发生时可实报实销。
我们以往的投标报价过多注重总报价，常常忽略报价策略。为了编制出既能中标、又能盈利的投标报价，报价人员在掌握政策、法规、建筑市场信息的同时，还要灵活运用报价策略，使企业多获利。
二.工程项目施工合同签订阶段的造价管理
施工合同是工程结算的依据，结算的效果直接关系到企业的经济效益。因此，合同签订是否完善非常重要。合同的签订人员应掌握《合同法》、《建筑法》、《招标投标法》等法律法规，依法维护企业的合法权益。合同的签订过程中应注意：
1.采用固定价格合同，一定要在专用条款中约定合同价款包括的风险费用 和承担风险的范围。风险范围以外的合同价款调整方法，应当在专用条款中约定。比如明确合同价款包括的具体内容，未包括的内容发生时费用如何计算。应当注意，固定总价适合于以下几种情况：
（1）招标时的设计深度已达到施工图设计要求，工程设计图纸完整齐全，项目范围及工程计算依据确切，合同履行过程中不会出现较大的设计变更，承包方依据的报价工程量与实际完成的工程量不会有较大的差异；
（2）规模较小，技术不太复杂的中小型工程，承包方一般在报价时可以合理地预见到实施过程中可能遇到的各种风险；
（3）合同工期较短，一般为工期在一年之内的工程。
因此，我们在签订固定价格合同时，一定要结合承包范围，经过系统测算后才能签订合同。
2.采用可调价格合同，应当在专用条款内约定合同价款的调整方法。可调价，是指合同总价或者单价，在合同实施期内根据合同约定的办法调整，即在合同的实施过程中可以按照约定，随资源价格等因素的变化而调整的价格。工期在一年以上的工程项目较适用于采用这种合同计价方式。
目前我们多采用可调价格方式签订施工合同，发包方承担了通货膨胀的风险。应当注意可调价格合同中价格调整的范围，并在专用条款中约定：
（1）国家法律、法规和政策变化影响合同价款；
（2）工程造价管理部门公布的价格调整；
（3）一周内非承包方原因停水、停电、停气造成停工累计超过8小时；
（4）双方约定的其他调整或增减。
3.合同语言要严谨，在专用条款中明确双方的权力、义务、各自应承担的责任，为施工期间向业主索赔提供依据。
三.工程项目施工阶段的造价管理
施工是形成建设工程实体，实现建设工程使用价值的过程，是大量投入资金的过程，是许多结算依据形成的过程。因此，在施工阶段，既要注重控制工程造价、降低施工成本，又要注重结算证据的保全。
工程项目造价、工期、质量三大目标两两之间存在既对立又统一的关系。对立关系比较直观，易于理解。一般来说，如果对建设工程的功能和质量要求较高，就需要投入较多的资金；同时，还需要精工细作，严格管理，不仅增加人力的投入（人工费相应增加），而且需要较长的建设时间。如果要加快进度，缩短工期，则需要加班加点或适当增加施工机械和人力，从而使工程的成本增加；另一方面，加快进度往往会打乱原有的计划，会对工程质量带来不利影响或留下工程质量隐患。如果要降低成本，只能按费用最低的原则安排计划，整个工程需要的施工时间就较长。
以上分析表明，建设工程三大目标之间存在对立的关系。因此，不能奢望造价、工期、质量三大目标同时达到“最优”，即：既要投资少，又要工期短，还要质量好。在确定建设工程目标时，不能将造价、工期、质量三大目标割裂开来，分别孤立地分析和论证，更不能片面强调某一目标而忽略其对其他两个目标作为一个系统统筹考虑，反复协调和平衡，力求实现整个目标系统最优。
对于建设工程三大目标之间的统一关系，需要从不同的角度分析和理解。例如：加快、缩短工期虽然需要增加一定的投资，但是可以减少企业管理费用现场经费的支出。另外，从质量控制的角度，如果在实现施过程中进行严格的质量控制，可以减少实施过程中的返工费用。另一方面，严格控制质量还能起到保证进度的作用。正是由于造价、工期、质量存在对立统一的关系，我们不能孤立地强调某一方面，必须将造价、工期、质量三大目标作为一个系统统筹考虑，实现三大目标的统一，在满足质量，工期的前提下，分别采取组织措施、技术措施、经济措施、合同措施控制工程造价，从而加强施工阶段的工程造价管理。
1.组织措施
从组织管理方面采取措施控制工程造价，如落实三大目标控制的组织机构和人员，明确各级目标控制人员的任务和职能分工，权力和责任。组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么费用，运用得当可以收到良好的效果。
（1）将单项工程的经济责任分解到责任人，项目经理对本项目的成本、效益及工期和质量负第一责任。
（2）核算员是项目部经营结算工作的核心，是结算工作的具体执行者。
（3）其他管理人员（技术员、施工员、材料员）重视成本和效益，做好本职工作。
2、技术措施不仅是解决建设实施过程中的技术问题不可缺少的，而且对控制工程造价亦有相当重要的作用。不同的技术方案就有着不同的经济效果。在实践中，要避免仅从技术角度选定技术方案而忽视对其经济效果的分析论证。
（1）合理安排进度计划，尽量减少机械停歇和人力窝工；
（2）对不同的技术方案进行技术经济分析，在保证工期、质量的前提下，采取费用最低的技术方案；
（3）及时办理设计变更和技术签证，作为结算依据；
（4）按规定程序对材料进行场前的验收，不合格的材料不准用于工程，以免返工造成不必要的浪费；
（5）严格按合同质量标准施工，认真按照质量验收，程序进行中间质量验收，验收合格后才能进行下一道工序的施工，避免发生质量问题造成经济损失。
3、经济措施是最易为人接受和采用的控制造价措施。
（1）项目部预算员应当在合同价款可以调整的情况发生后14天内，将调整原因、金额以书面形式通知工程师（或甲方代表），工程师确认后作为追加合同价款列入工程结算。工程师收到通知后14天内不作答复也不提出改进意见，视为该调整已经同意（或按合同约定）。
（2）认真核对工程量，做好中间计量工作，对非施工企业原因增加的工程量及时提报给工程师（或业主）审批，作为合同的追加价款。
（3）及时办理经济签证。
4.合同措施
由于合同是工程结算的依据，因此合同措施就显得尤为重要。造价管理人员要认真研究合同内容，对非施工企业原因造成的经济损失和工期延误及时向业主索赔。
索赔是在施工合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对并非由于施工企业过错，而是由于应由业主承担责任的情况造成的损失和工期延误提出补偿要求。
可以向业主索赔的情况包括：
（1）业主违约：比如业主未能在规定时间内拨付工程款；业主未能按规定时间向承包人提供场地使用权；工程师未能在规定时间内发出有关图纸，指示、指令或批复；业主提供材料等的延误或不符合合同标准；还有工程师的不适当决定和苛刻检查等。
（2）合同缺陷：这不仅包括商务条款中缺陷，也包括技术规范和图纸中的缺陷。在这种情况下，工程师有权做出解释，但如果我们执行工程师的解释后引起成本增加或工期延长，可以向业主提出索赔。
（3）施工条件变化：施工现场条件的变化对工期和造价的影响很大。由于不利的自然条件及障碍、有经验的承包人也无法事前预料的变化，常常导致变更、工期延长或成本大幅度增加，可以向业主索赔。
（4）工程变更：工程施工中，工程量的变化是不可避免的。在施工过程中，工程师发现设计、质量标准和施工顺序等问题时，往往会指令增加新的工作，改换建筑材料，暂停施工或加速施工，这些变更指令必然引起新的施工费用，或需要延长工期。所有这些情况，都迫使我们承包提出索赔要求，以弥补自己所不应承担的经济损失。
（5）工期拖延：由于受天气、水文地质等因素的影响，常常出现工期拖延，其责任不在施工企业，可以向业主索赔。
（6）工程师指令：为了保证合同达到既定目标，工程师可以各种必要的指令。相应地，因这种指令（包括指令错误）而造成的成本和（或）工期延误，施工企业当然可以向业主索赔。
掌握了可以向业主索赔的情况，还必须按索赔程序进行操作，索赔报告才有效：
（1）施工企业应在索赔事件发生后的28天内向工程递交索赔意向通知，声明将对此事件提出索赔。该意向通知是施工企业就具体索赔事件向工程师和业主表示的索赔愿望和要求。如果超过这个期限，工程师和业主有权拒绝施工企业的索赔要求。
（2）索赔意向通知提交后的28天内，或工程师可能同意的其他合理时间内。施工企业应递送正式的索赔报告。索赔报告的内容应包括：事件发生的原因，对其权益影响的证据资料，索赔的依据，此项索赔要求补偿的款项、工期拖延天数和详细计算等有关材料。
四.工程项目竣工结算阶段的造价管理
这个阶段是工程造价控制的最后阶段，前三个阶段的工程造价基础工作完成得好，结算阶段的工作会很顺利。工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整性。一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用（包括索赔）形成最终结算额。在编制决算时不能遗漏每一张联系单。平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管，有些分包的决算应与专业分包单位核对后，再纳入总包决算。最终向业主提供决算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，决算数是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。发现问题较大，要相互查明原因，确保取得足额的结算收入。结算过程中，要据理力争、分毫不让，既要西瓜，也要芝麻，做到颗粒归仓，达到结算的最终目的，即为企业创造更大的利润。
结束语：工程造价管理工作自始至终贯穿于施工企业整个生产过程中，它是一项涉及面广，综合性强的工作。它不但需要得到企业负责人的重视，同时也需要企业各有关部门各负其责，密切协作配合，共同努力完成。以上从四个阶段阐述了工程项目造价管理的事前措施、事中措施和事后措施。施工企业应针对各自的特点，一方面对已完工程采取“亡羊补牢”的事后措施，另一方面，采取主动的事前、事中措施做好工程实施阶段的工程造价管理，从而使施工企业取得很好的经济效益。
参考文献：
1、《工程造价计价与控制原理》，王斌霞编著，黄河水利出版社，2004；
工程项目考核管理范文4
【关键词】工程项目 工程项目人员 人力资源 绩效管理 创建 体系
一、加强工程项目人员人力资源绩效管理的重要性
从最近几年来看，我国大部分企业之间的竞争都已经成了企业内部工程项目人员和工程项目人员之间的竞争了，就是人们通常所说的人才竞争。企业实施更加科学以及高效的人力资源培养方案，对于企业工程项目人员而言能够在第一时间内加强对企业内涵方面的认识和了解，并且也能够让其能够更快的熟悉和适应企业发展环境以及氛围，也能够有效起到改善工程项目人员自身存在的问题，对于帮助工程项目人员成长起到了十分有效的作用。对于工程项目人员而言，加强对其进行人力资源绩效管理被认为是加强企业人力资源管理的核心内容，对于促进企业发展有着十分重要的作用。如今的工程项目方面的人力资源管理已经从传统的比较单一的部门逐步转化成为了关乎到整个企业人力资源的管理。加强对工程项目人员做好人力资源绩效管理工作重点在于对工程项目人员做好绩效考核，还有绩效评比以及奖惩等等。加强对工程项目人员做好人力资源绩效考核可以很好的协调定性以及定量之间的关系，并且也能够给职工带来更加公平以及公正的发展环境，对于提升企业的经营成果也有着十分重要的作用，并且还能够有效提升工程项目人员对企业所感受到的归属感，能够有效激励工程项目人员发挥出工作人情，积极投入到工作中。
二、工程项目人员人力资源绩效管理体系构建策略
（一）明确绩效管理目标。
加强对工程项目人员做好绩效管理不单单是对其作出绩效考核，大部分的还取决于其他绩效管理环节。所以，对工程项目人员开展绩效考核之前一定要对所有的工程项目人员普及关于绩效考核这一理念，并且还应该对工程项目人员做出积极引导，让工程项目人员能够清晰地认识到加强对其作出绩效考核的真正目的。并且在对工程项目人员实施绩效考核的过程中应该做到始终坚持企业战略为基本导向，还应该做到综合管理组织以及团队，还有职工绩效的所有过程管理。
（二）健全绩效考核体系。
加强对工程项目人员做好绩效管理，应该不断健全以及完善针对工程项目人员的绩效考核体系。应该建立起主要包含了工程项目人员绩效以及部门绩效，还有组织绩效等等因素在内的所有的绩效考核因素。并且还应该根据组织绩效拥有的将来性以及发展性，还有统一性等等做出重要的考核，必须遵循沟通性原则以及前瞻性原则，还应该把握好公平原则。始终做到把部门绩效以及工程项目人员绩效二者统一起来。明确绩效考核目标，根据具体的工程项目来制定具体的考核内容以及考核标准。制定出具体的考核实施步骤还有考核程序，还应该对所作出的考核结果做出公布，对所有的考核信息都应该做好收集以及反馈。考核结束之后还应该和被考核人员加强沟通，针对不合理的考核因素应该做出修正。
（三）构建全方位的绩效评价模式。
大部分的企业在实施绩效考核的过程中都是按照上司给定的考核标准来进行评价的，针对企业工程项目人员在前一段时间的工作表现作出考核。但是因为工程项目人员的领导大部分因为不在一个固定的地方办公，无法对工程项目人员作出一个较为完整的行为评判，而且工程项目人员也有可能是因为自身职位以及工作时间，还有工作地点方面的关系，无法做到把自己最好的方面展现给领导，所以大部分的领导只能够根据自己拥有的资料，对工程项目人员作出工作评核。
（四）强化过程考核，搭建优良的业务平台。
领导应该和工程项目人员之间保持一个持续性的动态的绩效沟通，也就是说管理人员和工程项目人员之间在技术实施方面都能够做到保持联系，尤其是应该对全程实施计划方面以及实施进展方面做出追踪，并且做好遇到障碍应该及时排除，在必要的情况下还应该修改计划。此外，还应该做到对信息的持续收集并且记录绩效，也就是会所在绩效实施以及管理的过程当中对于被考核人员所作出的绩效表现都应该进行观察以及记录，并且还应该收集相关必要信息，以此来对工作人员作出客观、公正的考核评价。
三、总结
每一个企业自身生存和发展过程中重要的目标就是追求优秀绩效，因此，建立起行之有效的绩效管理体系对于企业开展工程项目管理十分重要，本文中，笔者就对工程项目人员人力资源绩效管理体系的构建进行浅谈。
参考文献：
[1]戴维・帕门特（David Parmedter），王世权，秦锐，张丹.关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用[M]. 机械工业出版社，2012，.5.
工程项目考核管理范文5
【关键词】 施工企业 工程项目 责任成本 建议
近几年来，我国经济发展进入白热化的发展阶段，施工企业在我国国民经济的发展过程中起到了举足轻重的作用。同时，施工企业在日常经营过程中面临着严峻的考验，要增强施工企业的行业竞争力，合理降低成本耗费是一个有效途径，因此关于项目工程责任成本管理越来越引起人们的重视。责任成本管理就是将企业中可能发生成本和费用耗费的各个部门划分为不同的责任中心，各个责任中心依据企业统一编制制度对属于自身管辖责任范围的生产单位进行责任预算，通过依靠签订合同的方式进行承包管理的一种方法。责任成本管理强调的是一种全员管理、全过程管理。实行施工企业工程项目的责任成本管理，合理的制定项目工程的目标成本，不断完善成本考核体系，进而为提高施工企业经济效益提供合理保证。
一、施工企业工程项目责任成本管理存在的问题
1、员工对于工程项目责任成本管理意识淡薄
施工企业的责任成本管理强调的是全员共同参与，进行全过程管理的一项活动。对项目工程进行成本控制的主体是施工单位自身和直接从事项目建设的生产人员。但是，一些施工企业的管理层并没有意识到工程项目责任成本管理的重要性，仅仅将责任成本管理停留于理论层面，并没有将理论与实践紧密的联系起来，分析其原因发现施工企业对于员工关于责任成本管理理念的教育工作并没有深入到基层的每位员工，员工对于新事物的学习能力跟不上时代的快速发展。施工企业的基层员工认为企业的责任成本管理工作属于领导层的工作范围，与自己毫无关系，但领导层可能会认为成本管理工作是企业相关部门的事情，导致企业全体员工对于责任成本管理缺乏主动的局面。近几年来，另外一些施工企业逐渐认识到责任成本管理的重要性，将成本管理理念引入到项目工程的日常建设工作中，但由于对责任成本管理的认识不全面，简单的认定工程项目的责任成本管理属于施工企业财务部门份内工作职责，应当有财会人员全权负责完成，项目工程的技术人员只是负责项目的质量和技术处理工作，施工企业的管理人员单单的负责工程项目的生产过程、工程进度核材料的采购、发放工作。这种分工模式表面看起来科学合理，但是并没有将成本管理深入到项目工程的各个环节中，如果各个部门的人员只为保证自身利益最大化，就可能忽视成本控制，进而可能导致项目工程的成本大幅度增加，不利于施工企业健康有序的发展。
2、施工企业管理机构不健全，责任成本管理工作效率低下
一些施工企业内部并没有设置专门的成本管理部门。由于企业的成本管理是一项全方位的管理活动，前期需要编制工程项目的相关组织方案并依据此方案确定项目工程的施工量，接着需要编制项目工程的成本预算体系，确定项目的责任成本目标。编制整个方案体系需要一个专门的管理机构来完成。施工企业缺乏专门的成本管理部门就可能会影响到项目工程成本管理后续工作的顺利开展。一些施工企业内部缺乏一套完善的成本管理体系，虽然企业内部制定了相关的规章制度，并确定了相关的责任成本目标，但由于责任中心不明确，施工企业并没有对目标成本进行详细的二次分解，各项指标难以落实到不同的责任部门。不能形成一套完整合理的工作流程，对于造成项目工程亏损的责任追究工作不能顺进行。另外，一些施工企业管理层次复杂，导致工程项目责任成本管理工作效率低下。有的施工企业设立了关于工程段的管理组织，此工程段的人员工资及其日常的开销都会进一步加大项目工程的总成本，同时，管理层次的不断扩大会进一步加大上级命令传达工作的难度，进而影响到责任成本管理工作效率。施工企业工程项目的责任中心的划分并不是越复杂越好，在划分过程中应当考虑成本归集过程的便捷性和科学性，有效合理地划分责任成本中心才能保证施工企业健康发展。
3、施工企业责任成本管理的考核体系不健全
施工企业开展责任成本管理工作的最终目的就是通过划分不同的责任中心，充分调动全体员工的工作积极性，从而实现企业效益最大化的目标。一些施工企业对不同的工程项目进行了责任成本管理工作，但并没有出台相应的成本控制考核体系。没有相应的奖惩文件或是出台的奖惩文件过于笼统，考核的指标划分不明晰，不能有效的与实际考核相联系。另外，考核指标不明确，施工企业采取的考核方式过于单一，仅仅流于一种书面形式，就不能发挥其重大作用，可能导致施工企业工程项目的成本管理责任混淆，出现管理混乱的局面。例如，一些施工企业在制定工程项目的成本考核指标时通常是依据经验或是按照一定的比例来确定的，并不具有科学的依据，这样制定出来的考核指标比较宽泛，不能起到责任成本管理对于企业员工的控制作用。有的施工企业在考核过程中可能只是比较注重考核结果和对责任主体的绝对指标的考核，对分析过程没有引起足够的重视，也没有意识到相对指标综合考核的重要性。由此可见，施工企业不完善的成本考核体系不能够保证责任成本管理的有效性的发挥。
二、完善施工企业工程项目责任成本管理的相关建议
1、增强施工企业员工关于工程项目责任成本管理的理念
施工企业工程项目的责任成本管理与传统的成本管理模式是有比较大的差别的，为了保证工程项目的传统的成本管理逐渐向细化管理转变，施工企业的各部门的领导者首先要树立起责任成本管理理念，充分认识到责任成本管理必要性以及复杂性的特点，为企业的其他各部门的普通员工树立一个良好的榜样。只有施工企业的全体员工真正意识到责任成本管理工作的重要性，才能保证全体员工从思想上重视转化为行动上的具体体现。具体来说，应从以下几个方面着手。首先，在施工企业内部要加大对于责任成本管理的宣传力度，对企业的全体参建员工开展关于成本控制方面的教育培训工作。其次，保证工程项目的总负责人、工程项目的管理层和基层参建人员具有一定的经济理念和成本观念，各机构的总负责人应当亲自参与到成本管理的工作中去，并对成本管理过程进行全面的规划、检查，并及时听取相关的情况汇报，为成本管理工作的顺利开展提供一定的组织保证。最后，施工企业中主管生产经营的相关职能部门应当及时对工程项目的成本费用进行预算、计划、控制、核算和考核，进而提高企业的经济效益，提高施工企业的行业竞争力。
2、完善工程项目责任成本预算体系和管理制度
施工企业工程项目责任成本管理中的预算体系的编制工作是十分重要的，企业应当在项目中标以后就要开始编制相关的预算体系。施工企业在编制责任成本预算体系时，可能会由于工程项目处于不同的环境条件，编制的责任成本预算可能差异较大。施工企业的项目负责人应当在工程中标以后，及时到施工现场全面勘察，并依据现场的实际情况，及时调查项目工程所需要的原材料、设备、人力等的供应价格，为科学合理预测工程项目的成本提供保证。编制完成的预算体系可能会出现变化，比如在项目工程建设过程中可能会出现原材料价格大幅度变化，进而导致编制的责任成本预算与实际情况有较大的差异。施工企业面对这样的状况，应当及时做出合理规定，对预算成本进行适当调整，重新对设定的目标成本进行测算来适应实际状况，相关工作人员在调整目标成本过程中要遵循谨慎性原则，进而保证工程项目责任成本预算工作的权威性特征。同时，施工企业内部要建立专门的开展责任成本管理工作部门，部门应当以项目成本管理为核心，进行全方位的责任成本管理工作。还应当设立专门的成本核算中心，及时对工程项目的成本进行控制，并对项目工程进行合理成本分析，制定成本分析与报告的相关管理制度。以便找到项目建设中出现的漏洞，进一步降低项目的成本耗费，保证施工企业建立健全的管理职能，提高施工企业的市场竞争力。
3、完善工程项目责任成本管理工作的考核体系
施工企业的工程项目持续时间一般都比较长，工程涉及的范围比较宽广，因此建立完善的责任成本考核体系就显得十分重要。对工程项目进行定期考核是责任成本管理工作顺利进行的重要保证，只有建立合理的成本考核体系才能充分调动施工企业参建员工的工作积极性。进行责任成本考核的主要标准是施工企业各责任中心的成本预算，具体的考核方法应当依据工程项目当月实际的完工量乘以责任成本预算体系的单价，并结合不同责任中心当当期实际发生的成本耗费来确定该责任中心本期是盈利或是亏损。在工程项目建设过程中，要明晰各部门的责任，其中工程项目的总经理是项目成本的总负责人，责任成本管理工作要以此为核心建立一个完善的管理体系，并建立科学合理的责任制度，对各责任中心的工作职责进行明确划分，真正做到每一件事都有人负责，每一项工作都有章可循，并建立一定的奖惩机制，使得施工企业的员工真正做到自我约束、自我监督，提高工程项目责任成本管理效率。另外，在制定具体的考核指标时，要结合施工企业自身的管理水平，将各个考核指标进行不断的分解和细化，责任成本考核指标不能规定的过高或是过低，过高的考核指标难以有效发挥成本管理的作用，也不能有效的对项目进行成本控制。过低的考核指标又可能损害企业员工的利益，进而降低员工工作积极性。总体来说，单一的或是不够科学合理的成本考核体系都是不利于施工企业成本管理工作的顺利进行的。因此，在制定具体考核指标时要将绝对指标和相对指标相结合，并及时发挥配套的责任指标的辅助作用，进而建立一套完善的责任成本考核体系，这样才能提高施工企业的经济效益。
【参考文献】
[1] 张艳辉：浅谈施工企业推行责任成本管理的几个问题[J].财务与会计，2005（7）.
[2] 方永利：推行责任成本管理，提升企业综合管理水平[J].财务与会计（建筑企业增刊），2006（12―13）.
工程项目考核管理范文6
按照“加强重点项目建设管理，深化管理体制和运行机制改革，提高行业管理水平”的要求，通过分析公路建设工程项目考核管理现状，采用先进的项目管理理念，建立起一套符合实际操作的公路建设工程考核评价体系和可量化、便于操作的指标体系，再通过信息化技术手段实现符合实际操作的考评工程建设项目应用软件，从项目规模、建设方式、管理方式等方面，将建设、施工、监理、设计等单位纳入考核体系，对干线公路工程建设项目相关的建设、施工、监理、设计等单位应用，对不同项目间的考核和被考核单位的考核管理行为进行综合评价，将考核工作有效的与日常检查工作结合起来，实现了工程之间、单位之间的考核评估动态监督管理。
关键词：公路工程 考核评价 动态考核 信息化
中图分类号：X734文献标识码： A 文章编号：
现状分析
当前，对工程建设项目的检查和考核评比主要是通过各级管理部门发文、通报、日常检查评比、劳动竞赛等方式进行，由于存在考核主体不同、被考核单位不同、考核内容不同、评比标准固化、各工程之间千差万别等原因，往往考核评比结果之间的可比性不强，对不同项目之间的横向对比和同一单位在不同项目间的纵向对比信息不完善，不能真实有效地反映各工程、各单位的实际情况。因此，如何克服各工程之间、各单位之间考核评估管理的不平衡，综合评定工程建设项目的总体水平，公平公正地评价各参建单位，使检查及考核结果具有代表性，从而进一步规范重点工程建设项目的管理，切实落实业主代表责任制，提高工作效率，增强执行力，是工程建设项目在检查考核中应该考虑和亟待解决的问题。
研究内容
采用先进的项目管理理念，提出建立一套符合实际操作的公路建设工程考核评价体系，从项目规模、项目周期、项目成本、建设方式、管理方式等方面，将建设单位、施工单位、监理单位、设计单位等纳入考核体系，对不同项目间的考核单位和被考核单位间的工程考核管理行为进行综合评价，形成一套合理的、便于操作的考核指标和结果评价体系，以克服工程之间、单位之间的工程考核评估管理不平衡，实现公平、公正的工程建设项目评定。同时，针对公路建设工程考核评价体系和考核指标评价体系，利用已有各项信息化技术，实现工程建设项目考核评价管理软件，将考核工作通过信息化方式表现出来，确保工程项目管理过程处于动态受控状态，实现对建设工程全过程监督管理，使项目管理考核落到实处，从而改进和创新工程项目管理模式，完善工程质量保证体系和监督管理体系，促进项目管理全面化、精细化、动态化和信息化。
总体结构
整个项目由三大部分组成：
1、公路建设工程项目考核评价体系的研究。
从对公路工程建设项目管理的目标要求出发，按照工程建设项目考核管理的目标──即对工程建设过程全面、动态管理的要求，确定考核评价体系的组成和考核评价采用的形式、办法，确定考核主体、考核对象以及在此过程中的各项保障措施，形成规范的《南京市干线公路建设工程项目考核评价体系》指导文件。
2、公路建设工程项目考核评价指标体系的建立。
以《南京市干线公路建设工程项目考核评价体系》指导文件为基础，通过对工程项目建设管理中的质量控制、安全生产、资金使用、进度计划、廉政建设等考评内容进行逐层分类、指标细化、权重界定和分值分解，按照 日常管理和专项督查相结合的原则，进行综合平衡，合理确定各指标的权重，建立评价模型，形成“干线公路建设管理考核实施细则”。
3、公路建设工程项目考核管理软件系统的设计。
依据考核评价指标体系，对指标体系中的各指标进行数字化、电子化处理，运用软件工程学理念深入地进行系统分析和设计，实现对工程建设项目考核评价过程的各项动态管理数据进行分析和评价能力，系统重点考虑可操作性、可扩展性，结合数据交换平台和资源整合，适时反映工程建设项目考核评价的状态。
工程考核评价体系
考核评价体系主要解决“什么人（单位）对什么人（单位）在什么情况下，进行什么样的考核，形成什么样的结果”这一命题，解决了以下的内容：通过对本体系适用的工程范围界定，明确该体系所能应用的工程范围；针对工程项目的考核，确定将对工程以何种方式考核进行明确；针对工程考核，确定应用对象（使用者）的范围；针对不同的应用对象（使用者），明确在工程考核管理中的角色划分；在明确了考核工程、应用对象的前提下，针对考核评价的工作，确定采用哪些方式进行执行；确定这些工作方式的执行流程；考核完成后，确定采用哪种方式对考核进行评分；考核评价体系运行的保障措施。
考核评价的表达方式包括：日常考评、巡查考评和专项考评。
考核评分办法采用综合扣分制方式计算分值。
从体系的评价方法和分值计算方法对经验参数和量化指标双重因素考虑，有效的实现了建设工程之间横向和纵向的评价。
工程考核评价指标体系
考核评价指标体系按照分类+分层结合的设计理念，由目标层（质量、计划进度、合同、安全等分类），准则层（可量化描述考核内容的指标细则），指标层（具备了权重和分值的指标细则）三个主要层次构成，这三个层次实现从概念到实施逐层细化。
1、目标层。指标体系目标的分类和细化。
2、准则层。根据目标层的分类分级，形成了具体的目标细则，根据不同类别、不同层次的目标类别进行量化考核评估，形成具备量化考核的指标准则。目标细则和指标准则之间采用一对多的方式表达，即每条目标细则对应至少一条指标准则。
通过对目标的分解，形成了可量化考核具体指标准则。
3、指标层。本体系指标由指标准则、权重和标准分值三个部分构成。
在本研究中，采用了多种方法和理论指导对公路建设项目指标进行了优化，包括：标定义的设计和优化、指标的量化设计和优化、指标值的修正和优化。并建立考核指标库，将工作内容进行科学的数字处理和量化处理，可以根据需要对指标进行调整，系统将会记录指标的整个调整历程及调整原因。从而反映出该指标的在工程建设项目考核中的变化过程，供以后参考，也为指标量化提供更多依据，更加科学
形成考核资源库。对历次考核结果进行汇总，并进行数据挖掘，形成考核资源库，为以后的公路工程建设工作的展开提供指导，有效的利用考核成果，确保工程质量，保证工期，提高投资效益。
展望与总结
相对于传统的工程考核，研究成果具有如下实际应用和推广意义。
1、形成工程建设项目考核评价管理的标准体系，为工程建设项目确保安全生产、工程质量、保证工期、提高投资效益提供了考评依据。通过量化工程建设项目考核指标，全面、系统、科学地考核评价各工程建设项目管理水平，促进工程建设项目管理规范化、法制化、现代化建设，加强了行业规范管理的力度，提高了工程建设项目管理水平。
2、从行业管理的角度出发，通过改进和引入创新的工程项目管理模式，涵盖质量、合同进度、安全、人员、设施等管理内容，将施工、监理、设计、建设等相关单位统一纳入考核体系，加强动态监管，对其在不同的工程建设项目中的行为进行综合评价，将考核工作有效的与日常检查工作结合起来，从而提高行业管理部门的监督效能，确保工程项目处于动态的受控状态，实现对建设项目全方位监督管理，科学分析工程建设项目的建管水平，促进项目管理精细化、信息化。
3、通过历次考核评价数据的积累以及系统进一步的数据挖掘，为工程建设项目工作提供更多的指导，有效确保工程质量，保证工期，保障安全、提高投资效益。
参考文献
1、《江苏省交通科技十一五发展规划》。
2、《江苏省公路信息化“十一五”发展规划》。
3、《江苏省重点干线公路建设管理实施意见》。
4、《江苏省干线公路建设管理办法》。
5、《江苏省干线公路建设前期工作管理实施细则》。
6、《江苏省干线公路建设工程质量管理办法》。
7、《江苏省干线公路建设工程质量检查实施细则》。
