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工程建设与项目管理范文1
关键词：项目管理；企业管理；主导思路
一、项目管理中存在的问题
1.管理人员的专业知识缺乏，难以胜任岗位要求。工程建设综合指挥办公室应由各类工程管理和专业技术人员组成，其成员一般是工程建设项目专家库的人员。在落实中，由于各级各单位缺少懂专业的工程管理人员，综合指挥办公室的许多成员是从各相关单位抽调的人员组成。这些人员或多或少不了解基本的工程专业技术，不懂基本的项目管理知识和工程建设法规，因此在工程建设中出现许多人为的失误。例如：不严格论证设计方案，随意编造设计概算，随意变更设计内容。
2.综合指挥机构级别低，组织协调工作难度大。市级住建部门，抽组建设单位有关人员组成工程建设项目综合指挥办公室，代替建设单位组织大型工程项目建设的一系列组织协调活动。在落实中，有些单位把综合指挥机构设置在使用单位，不但造成工程管理协调难度大，而且干扰建设集中精力抓好中心工作。综合指挥机构设在使用单位，综合指挥机构与使用单位的职责分工混乱。这种模式下，综合指挥机构与使用单位的下属机构，综合指挥机构的业务工作仍按以前的行政隶属关系进行审批。使用单位的领导对综合指挥机的业务工作行政干预太大，综合指挥机构的专业化管理优势很难发挥。
3.综合指挥项目管理责权不明，综合指挥机构发挥作用欠缺。综合指挥工程建设项目管理实行负责人登记签字和终身负责制度。工程建设综合指挥项目部负责人是工程建设项目管理的第一责任人，其他人员按照分工和有关规定承担相应的责任。同时，《办法》还规定：综合指挥工程建设项目建设计划和经费逐级下达至工程建设项目综合指挥办公室；任何单位和个人不得挪用和截留程经费。工程建设项目综合指挥项目部按照工程建设项目建设进度和合同约定，申领、支付工程进度款。在落实中，项目部不签订工程建设项目综合指挥责任书，没有实行负责人登记签字和终身负责制度。甚至有些单位把工程建设计划和经费逐级下达至使用单位，工程建设经费由使用单位领导审批支付，造成综合指挥机构受制于使用单位，无法有效控制建设规模和标准。综合指挥机构既没有履行职责的责任，也缺少发挥作用的权力。
4.综合指挥机构介入时机太迟，项目管理的关键环节失控。综合指挥工程建设项目工程设计任务书批复以后，工程建设管理部门向工程建设项目综合指挥办公室下达建设任务。综合指挥办公室组建工程建设综合指挥项目部，签订工程项目建设责任书，对工程建设项目实施综合管理。在落实中，组建综合指挥项目部，实施项目的建设管理工作严重滞后；甚至个别单位在工程建设项目施工时，才组织工程建设项目的建设管理工作。工程建设项目总体规划设计方案和建筑设计方案的论证与评估、勘察设计阶段的质量管理与造价控制和施工监理招标由使用单位组织。这些工作是工程建设项目管理的关键环节，专业技术性非常强，决定整个项目管理的成败。
5.综合指挥项目管理缺少评估制度，不利于项目管理的激励和监督。对在工程建设项目建设管理工作中做出突出贡献的单位和个人，依据廉政纪律的有关规定，给予奖励。违反本办法，因管理不当，造成工程建设项目建设经费严重超支，或者发生严重工程质量问题，或者发生工程安全责任事故，或者利用职务之便谋取不当利益的，对相关单位和个人给予批评和处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任
二、改进工程建设项目管理的措施
1.尽快建立专家库。用专家库的方式对项目管理的专业骨干进行管理，除综合指挥办公室相对固定少数人外，其他技术骨干平时分散在各自单位，组建项目部时再抽组集中，这既有利于培养和保留专业技术骨干，又布利于干部在本单位和建设项目部都能发挥作用。建设项目部负责人和工程技术负责人必须从专家库中选取。
2.严格界定综合指挥机构的级别。综合指挥机构设在城建（市级住建局），有利于综合指挥机构独立履行综合指挥管理职责，充分发挥综合指挥机构专业化管理的优势。严禁在使用单位设立综合指挥机构。对使用单位来说，基本没有组织大型工程建设的经验和能力，既不能抓好大型工程建设项目的管理，也会在不同程度上干扰了单位抓好中心工作的建设和发展。
3.严格履行综合指挥机构职责，规范综合指挥管理业务工作。综合指挥办公室向使用单位签订项目建设责任书。工程建设项目建设管理中，严格落实负责人签字和终身负责制度。初步设计、建筑方案图、重要设计变更和工程移交等4个关键节点必须征询使用单位意见并签字。工程建设项目的建设经费逐级下达至综合指挥办公室，严禁下达给用单位。工程建设项目建设管理中的业务工作，严格按照工程建设管理相关法规组织实施。
4.把握实施综合指挥的时机，严控项目建设管理的关键环节。工程建设项目工程设计任务书批复以后，综合指挥办公室及时组建综合指挥项目部，实施建设项目的建设管理工作。工程设计任务书批复后，建设规模和投资额度均已明确，基本具备建设条件；而且后续的初步设计编制、规划设计方案和建筑方案的论证、勘察设计阶段的质量管理和造价控制、施工监理招标等前期，是整个建设项目的关键环节，专业技术性非常强，由综合指挥办公室负责更有优势、更能控制好项目管理的关键环节。
5.尽快推行建设项目评估制。工程建设项建设管理，要尽快推行建设项目评估制，提高项目建设方案的科学合理性，确保工程建设的质量和效益。通过建立、实行评估制度，形成决策跟踪反馈、调控纠错和责任追究机制，可以最大限度地避免因前期论证不充分、方案设计术合理、管理程序不规范等造成的损失。
作者:李自清 单位:中煤第三建设（集团）有限责任公司
工程建设与项目管理范文2
摘 要：主要对现阶段道路桥梁施工存在的问题进行了阐述，并分别分析了道路桥梁工程的施工技术要点以及相关的管理要点，以供相关人员参考。
关键词：道路桥梁；工程建设；项目管理
1 桥梁与道路工程建设项目管理要点
1.1 加大监管力度，严把质量关
(1)加强监理管理，当前我国道桥梁与道路工程项目管理经常采取的是“小业主、大监理”模式，但是根据实践发现管理效果不佳，综合考虑各方面因素发现，只通过监理单位无法实现对工程全方位管控，一方面应重视对监理单位的管理，要求其严格对待工程管理工作，另一方面施工方应严格按照招标文件要求，对进场人员资质、数量进行审核，确保施工操作的规范性。
(2)严格执行施工技术规范，严肃对待施工中的质量问题，一经发现立即按相关规定返工、修补。通过严格要求与处罚措施的落实，有效杜绝不规范施工行为的发生，确保工程施工质量。
(3)加强细节管理，工程建设顺利进行需以下几方面的支持：质量合格的建筑材料、配套的建筑设备、科学规范的工艺流程等。在实践中，不少施工单位为赶进度，未能够对工程全过程进行有效管理，对于某些细节项目，如：道路交叉口的设置、管道铺设等，施工方、监督机构均未有效管控，为工程留下了隐患，对此必须重视此类问题的处理。
1.2 重视安全生产，做好风险防护
桥梁与道路工程往往规模较大，施工环境也较为复杂，必须重视安全生产问题。项目施工人员应具备高度的安全意识，能够严格按照相关过规定、要求规范开展施工作业，同时在工程作业中，必须做好安全风险的评估工作，确定主要危险源，制定具有针对性的风险防护方案，确保工程作业的顺利开展。
1.3 加强进度管理与成本控制
桥梁与道路工程项目施工进度管理是一个重要环节，项目进度控制目标主要是按年、季度、月进行分解，根据施工合同确定开工日期、计划竣工日期、计划总工期，监督检查进度完成情况，对施工中出现的偏差及时进行纠正，确保工程总进度可控。
桥梁与道路工程项目成本控制效果，直接决定着工程效益，在实践中必须经分析核算后再施工，认真核实每一道工序，可创建一个有效的预算成本管理机制，严格按成本计划进行费用开支，使得工程效率提高的同时，成本一直处于可控状态；完善成本管理制度，使采购、库存、使用等每一环节均处于制度约束下，保证工程建设整体效益。
2 实例分析桥梁与道路工程建设项目管理
2.1 工程概况
某高速公路路面工程，全长约40 km，路幅宽度24.5 m。设计车速为100 km/h。本工程进度要求紧，总进度为300 d，工程量相当大。路面、绿化、通信管道、房建、交安工程平行施工，十分复杂，涉及到的施工专业、施工人员众多，存在中期任务交叉、后期任务量大的特点，对此必须合理组织工程项目管理工作，切实发挥项目管理实效，确保工程按期保质的完成。
2.2 项目目标
(1)进度目标：分区段平行流水交叉作业，在规定工期内竣工。
(2)安全目标：严格按《建筑施工安全检查标准》管理，避免产生事故。
(3)质量目标：满足设计，达到国家现行强制性标准及验收规范。
(4)文明施工及环境保护目标：按省高速集团的《项目标准化建设实施细则》管理，争创文明施工现场。
2.3 项目管理
(1)构建项目管理系统
针对该项目的特点、施工的目标，构建施工管理系统数据库，以实现对施工、管理各项数据的统一处理，对于施工现场存在问题，由参考决策系统提出处理建议，辅助项目经理决策。
(2)项目施工进度管理
该工程项目进度管理措施如下：①根据签订的合同要求，分解进度管理目标，制定滚动式计划，组织流水施工，实行动态目标管理；②项目部定期对工程执行情况进行检查，绘制“S”形曲线，对比实际进度与计划目标之间的偏差；③当项目进度偏差较大时，需对进度偏差原因进行分析，制定合理的纠偏对策，重点关注导致进度偏差出现的主要因素，确保后续计划的稳步实施。
(3)项目成本控制管理
①严格控制施工进度，技术人员抓技术、计划人员抓组织，合理减少间接费用。②规范承包合同，采取“四保”、“四包”制度管理措施，即：保证任务安排连续、料具按时供应、技术指导及时、合同兑现；包进度、安全、费用、质量。人员工资总额和“四包”指标直接挂钩，利润超额完成即可根据合同规定提成，以切实提高施工人员的成本管理意识。③采取量本利方法对工程量、费用、利润关系进行分析，绘制月度计划折线图，以利润目标推动成本管理工程的开展。
(4)项目施工质量管理
①选取高素质管理人才，组建优秀的项目管理部，合理设置组织架构、工作模式，确保质量管理工作的贯彻落实；②构建合同管理体系，切实保证工程质量符合合同规范要求；③制定工程质量管理三级工作计划，通过建设单位、设计单位、监理单位以及政府相关主管部门的共同参与，确保工程无质量隐患；④做好工程质量事故分析，制定应急处理方法，一旦发生质量事故，必须及时上报处理，做好记录，吸取教训，避免再次发生类似事故。
工程建设与项目管理范文3
关键词：水利水电 建设管理 研究 实践
龙滩水电站是国家西部大开发的十大标志性工程和“西电东送”的战略项目之一，是红水河梯级开发的控制性工程。工程已于2001年7月1日开工建设。
龙滩水电站位于红水河上游广西壮族自治区天峨县境内，设计总装机容量630万千瓦，是目前国内已建和在建的仅次于三峡工程的特大型水电站，该工程分两期建设，其中第一期装机420万千瓦，概算总投资243亿元。1999年12月26日，由原国家电力公司（出资33%）、（出资32%）、广西开发投资公司（30%）、贵州省基本建设投资公司（出资5%）共同发起组建龙滩水电开发有限公司，全面负责龙滩水电站的建设和运营管理（电力体制改革后原国家电力公司和原广西电力有限公司的股份全部划给中国大唐集团公司）。为保证龙滩水电站的顺利建成，项目业主龙滩水电开发有限公司在工程建设过程中，深化改革，对在当今社会环境中大型水利水电工程项目管理的方法，进行了有益的探索、研究与实践。按照“项目法人制、招标投标制、建设监理制、合同管理制”原则对工程项目进行管理。
1.工程建设管理的组织模式
项目的管理组织在建设这样宏大的工程中起着决定性的作用。按照传统的工程建设的管理组织方式，业主班子将是一个庞大而又复杂的组织机构。在设计项目管理组织时，项目业主以市场经济的思维方法构思项目管理组织的模式，形成了按投资多元化、管理社会化、经营市场化建立工程项目管理组织的总体构想。这一构想就是要充分利用改革的成果，运用市场经济的运作机制，实行龙滩水电工程建设的社会化管理。
作为电站建设的业主，龙滩水电开发有限公司负责电站的建设及运营，对水电站总体规划与设计实施强有力的管理。公司在各参建主体中积极发挥主导作用，倡导管理创新，通过贯彻对合同主线实施“静态控制、动态管理”的思路，促进各参建单位形成自觉的质量品牌意识、市场竞争意识及顾全大局的观念，使工程进展较顺利，质量、工期、投资等方面均得到有效的控制。龙滩水电开发有限公司本着精干、高效的原则和建立现代企业制度要求，为更好地发挥公司工程建设责任主体和实施主体的作用，加快工程进度、质量、投资、控制，进一步明确职责，规范运作，科学管理，提高管理水平。公司管理机构设置为“九部”，即：工程建设部、计划合同部、机电物资部、工程技术部、财务管理部、党群工作部、总经理工作部、环保移民部、人力资源部。目前，正式职工85人。除此之外，充分借用和发挥社会专业力量，将部分专业工程委托社会化的专业部门或机构对其的实施进行管理。这样，形成了水电站项目业主与社会专业机构是以经济关系建立起来的具有特色的大型项目的工程管理组织结构模式，实现了工程项目的社会化管理。在工程的具体事务管理中，水电站项目业主又是按市场化经营的方法进行运作，充分利用市场机制为水电站建设管理提供服务 ，使水电站建设得到有力的社会支撑。如水电站项目中某些设备的采购、货物的仓储、设备和大宗材料的运输、有关的辅助服务等均按市场原则通过经济合同来实现。社会化管理使业主的工程事务管理工作量大大减少，业主班子的人员规模可以降低至最低点，项目管理工作的效率和效果提高，降低了建设成本。水电站项目业主由此可以集中精力管理重大问题，在整个建设过程中定思路、定标准、定制度，一手抓规划设计和工程建设，一手抓工程招标和合同管理，这样在总体上就把握住了水电站建设的方向。各社会专业机构在统一的规范和规则下，各司其职，负责相应专业工程的具体实施工作。实行社会化管理，还可得到社会上最优秀的各方面的专业人才为水电站建设服务。
2.工程招标采购的方法
2.1.项目招标
龙滩水电站工程项目分标按照标界清晰，便于合同管理，优化施工布置，减少施工干扰的原则。
针对招标项目规模大、技术要求高，项目业主在2001年初即制定了招标管理办法，并报原国家电力公司备案，规范了招标工作程序。对项目立项、招标组织、招标程序、招标方式及投标条件、标底编制、评标委员会、保密事项等都作了规定，明确了责任。对投资200万元以上的建筑安装项目，一般采用公开招标方式，对投资在200万元以下的建筑安装项目，一般采用邀请招标的方式，邀请对象为目前正在龙滩工地施工的六家大型施工承包人投标。对部分监理等服务项目和零星机电设备项目，采用询价后的邀请招标方式，邀请投标人不少于三家。
招标过程中，重点把握以下几点：
2.1.1.认真审查招标文件，保证招标文件的合法性和严密性。
2.1.2.认真组织开标工作，保证竞争的公平和有序性。所有的招标项目，均采用公开开标，开标时有公证员现场公证，公司监事会和广西检察院预防职务犯罪处派员过程监督，保证开标过程的公正。
2.1.3.认真组织评标工作，保证评标过程的合法、公平、公正、合理。公司在评标过程中严格按照国家计委等7部委联合的《评标委员会和评标方法暂行规定》来执行，外聘合格专家在评标委员会专家总人数的2/3以上，评标办法在开标前作为招标文件的组成部分发给所有投标人，评标委员会专家采用综合评分法和独立评标。按照评标委员会推荐2~3命中标候选人，公司招标领导小组定标的程序确定中标人。招标评标的整个过程有广西检察院预防职务犯罪处派员监督，监督全体评标人员都能遵守评标纪律，避免外界干扰，使整个评标工作都能按照既定合法程序进行，保证了评标工作的公正公平性。
2.2.无标底工程招标实践
无标底工程招标是在龙滩水电站建设中采用的一套完整的工程招标方法，它的核心是在工程招标时不编制招标的标底。它不是以“标底”作为工程招标的衡量准绳和评标尺度，而是通过一套严密、科学的招标操作程序和评标办法来决定工程合同的授予者。实施无标底工程招标，按市场规律组织公开、公平、公正的竞争 ，排除了任何人为因素的干扰，保证了评标结果的客观性和公正性。实施无标底工程招标，实质上对招标工作提出了更高的要求和挑战，在市场发育不完善的条件下，其存在着很大的风险，必须要有真正坚持“剥夺每一个人的特权”的精神和勇气，要敢于战胜自我。其次，实行无标底工程招标，需要很高的条件，它要求招标者必须具有十分丰富的工程经验、扎实的专业知识、相当高的技术水平和对工程所具有的深刻的判断能力。即在无标底招标条件下 ，招标者应具备的评标方法和指标参数的合理确定、招标文件的严密编制、工程招标的有序组织、以及对投标单位资质管理和选定等的综合能力。
通过对大量工程招标经验的总结和思考，水电站项目业主认识到只有从管理制度上、管理方法上采取措施，才能铲除腐败的温床 ，彻底消除工程招标中的负面影响因素，真正地实行公开、公平、公正的工程招标与采购。由此，龙滩水电站形成并确定了工程招标采购的总体构思，其核心思想和总则是：在工程招标采购中要“剥夺每一个人的特权”；工程招标采购中的权力必须受到监督。在这样的指导思想下，水电站项目业主根据龙滩水电站的实际，进一步对工程招标采购的方式和方法进行了探索，研究如何从制度上、技术上清除各类消极因素存在的可能性，在上级有关部门的支持下设计出一系列有关工程招标采购的组织方法、管理办法和规章制度，具体包括：无标底工程招标的方法；科学公正的评标办法 ；承包商资质信用的预审控制方法；招标采购的组织机制；工程招标文件的编制方法；工程招标中的技术要求；以及实施闭口总价和固定单价合同的措施等。
3.合同管理
3.1.合同管理的特点
龙滩水电站建设管理完全按照现代企业管理模式进行，合同管理制是建设管理的主线，其主要特点是：
3.1.1.严格合同的预管理。所谓合同的预管理，就是合同签订前，合同项目的计划立项、招标文件的编制及审查等，这是合同签订后能否顺利实施的关键。招标文件的编制和审查要以技术要求合理，商务要求严谨、公平，整体规划可靠为原则。
3.1.2.严格合同的签订程序。每一份合同的签订之前，合同文本都经各业务职能部门会审把关，然后甲乙双方要进行平等协商，就双方关心的问题达成一致意见。这样减少合同执行难度。
3.1.3.严格按合同办事。在履行合同过程中，严格按合同约定办事，对质量、进度、安全、造价、文明施工等管理要求，都遵从合同约定。合同双方是平等的合同主体，一切事务的处理都以合同为准绳。监理工程师和设计代表，以及其他服务单位，都在合同规范的范围内履行职责。对于设计变更和自然因素造成的费用增加，依据合同条款规定，本着公平公正的原则进行处理。
3.1.4.完善合同清算工作。合同履行结束，逐一对合同进行清算，一方面，合同竣工资料要求齐备并符合国家档案管理要求，另一方面对合同费用问题要有最终决算，双方对决算结果都要签字认可。
龙滩水电站建设的合同管理只刚刚开始，随着工程的进展，必然有许多新问题新情况，还有待于项目业主去研究去解决和实践。
3.2.强化工程合同管理的核心地位
随着我国的经济由计划机制向市场机制的转轨，大型建设项目的管理也势必由国家经济体制改革的不断深入而发生变化。市场经济就是法制经济、信用经济，水电站项目业主认识到，龙滩水电站建设必须实行严格的合同管理制，必须以合同为主线、以合同为核心实施工程项目管理。
3.2.1.从组织上采取措施，实施规范化、制度化、标准化的合同管理，制定一整套合同管理的有关工作制度和规定，对合同管理的组织、合同管理的程序以及合同的起草、谈判、审查、签订、履行、检查、清理等每一个工作环节均作出明确规定。
3.2.2.树立水电站建设管理中的一切行为均以合同作为惟一依据的意识，合同运用于项目管理的各个方面，以合同、经济手段管理和实施水电站工程。
3.2.3 .选择确定符合水电站建设特点的工程承发包模式和合同结构，通过合理的合同结构实现和保证水电站项目管理组织的目标结构和运作。
3.2.4.根据水电站工程的具体情况和现实的社会经济环境条件，在龙滩水电站的前期大部分主要工程项目上均实行闭口总价合同，锁定建设成本。强化合同准备工作，从技术上和经济上采取措施，创造和建立实施闭口总价合同的前提条件：坚持以施工图进行工程招标，最大限度地避免和减少工程实施过程中的不确定因素和随意性；强化工程招标中的合同意识，努力完备和详细一切技术资料和现场环境条件，使承包单位能够以最小的风险在完全公平的环境中进行投标竞争；严密制定合同文件，合理确定工程合同的界面与工程范围，事前分析可能存在的不确定事件和风险，有针对性的采取保护措施；充分考虑和保证承包单位的利益，引导承包单位注重技术方案的竞争，集中力量用于工程的实施，从而保证工程的质量和进度。
4.工程管理方法的研究与实践
通过对项目目标控制方法的不断研究和实践，龙滩水电站在工程管理和控制的具体方法方面形成了一些较有特点、较为成功的做法。
4.1.通过规划设计、科学技术、工程招标控制项目投资。在龙滩水电站的投资控制工作中，从工程的规划设计、工程技术、工程招标等方面入手，控制工程的投资，节约建设成本。水电站项目业主坚持以设计为重点进行项目的投资控制，以极大的精力投入于工程的设计工作，进行设计方案的比较和改进，由此才有左右岸导流洞洞形设计方案的改变，经过设计优化的导流洞洞形设计方案，节约了大量的投资。控制水电站项目投资的另一思路是以现代科学技术为先导，依靠科技来实现投资控制的目标。在工程的设计、施工方案、设备选型等各项工作中，均设立相应的研究课题，投入科研经费，开展了大量有关工程建设的科学研究、试验和实验，取得许多科研成果。这些研究成果的应用既解决了工程难题，又为节约投资提供了有力的支持。通过严格、严密的工程招标是控制投资的又一思路。通过重点强化工程招标工作，建立公平、公正、公开竞争的良好环境，以最合理的合同价获得最好的施工队伍和最强的工程保障能力以及可靠施工技术方案。此外，前期工程通过实行工程闭口总价合同，充分依靠和发挥监理的作用等一系列控制措施和方法，使龙滩水电站的实际投资被控制在计划的目标投资值以内。
4.2.独立平行的工程质量监理。工程质量不仅关系到建设资金的有效使用，而且关系到社会公众利益、生命和财产的安全。水电站项目业主以制度建设作为抓好工程质量的根本保证，建立层层负责的质量责任制，形成全过程、全方位的质量保证体系；以工程招标、工程监理、合同管理作为工程质量管理的基础性工作。尤其是对于工程监理工作，在具体的做法上采取了特殊的措施，即在所有的工程监理合同中规定：工程监理单位必须同时与施工单位各自独立平行地进行全部工程的质量检测，包括必须使用独立平行的检测仪器和工具；独立平行地实施质量检测 ；获取独立平行的检测数据和资料；提交独立平行的检测报告等。这样在每一个工程上，都能同时得到分别来自监理单位和施工单位的各自独立的两套质量检测与评估报告，可以切实掌握工程质量的真实情况，确保得到一流的施工质量。
4.3.依靠科技缩短建设工期。对于为期6.5年左右的建设工期 ，首先是以严谨的科学态度，分析论证进度目标实现的可能性以及存在的主要影响因素。针对关键问题，事先研究制定解决的方案，超前采取措施进行了一系列技术实验和系统研究等。在得到了解决所面临的一系列重大难题的系统方案之后，水电站项目业主紧紧抓住2007年7月1日水电站第一台机组发电的进度控制总目标不放。在工程的建设过程中，集中力量做好项目前期的各项准备工作，抓紧工程的设计工作，为后期项目实施阶段工程的顺利展开积极创造条件。在进度控制工作中，以进度大节点作为控制的关键，保证落实大节点目标；建立工程协调制度，定期或不定期地协调各参建单位之间的进度关系；实施工程进度的动态控制，及时调整进度计划。科学的进度规划和有效的进度控制，为确保了龙滩水电站发电目标的按期实现。
4.4.文档资料的制度化、规范化管理。为加强水电站项目档案管理 ，建立健全项目档案 ，龙滩水电站制定了有关工程文档资料、工程竣工资料等的管理制度和规定，实行文档资料的制度化、规范化管理。其中，采取的一个有效管理方法是赋予业主档案资料室在档案管理中的一项特殊权力：工程合同尾留款的支付签发权。水电站项目业主在工程合同中均约定 ，预留合同价款3％～5%的工程尾留价款，作为工程保证金和工程竣工资料、项目档案的保证金。合同规定，工程参建单位必须严格按照要求收集、整理、归档工程各环节的文件资料；工程竣工资料、项目档案经业主档案资料室认可接收，签发归档交接单之后，才能获得最终尾留款的支付。通过经济制约手段，有效、及时、规范地健全了龙滩水电站的前期工程项目档案。
运用上述这些管理思想与方法组织与实施工程项目管理，使龙滩水电站的建设取得了良好的效果和成绩：
4.4.1.水电站的设计起点高、意识超前，通过一次规划、分期实施、滚动开发的构想，圆满成功地解决了远期与近期建设的有机协调，实现了规划设计的可持续发展。
4.4.2.通过水电站总体规划的不断优化和调整、通过合理的设计来节约投资；以现代科学技术为手段，提高项目建设各阶段、工程各方面的科技含量，实现了项目的投资控制目标，节省了相当的建设资金。
工程建设与项目管理范文4
我们知道，投资管理体制包括项目策划、涉及项目评估、项目选址、项目设计、项目建造、项目验收、项目试运行等全过程。在这一过程中，20年来成功地开展了项目业主负责制、招标承包制、建设监理制和合同管理制为中心内容的改革，并相应诞生发育了为项目业主服务的咨询单位、设计单位、监理单位、招标单位等等。
与此同时，建筑业作为固定资产投资转化为新的物资技术基础形成现实生产力的产业部门，与投资管理相随相伴，更为深刻地展开了一系列的变革。包括对完全竞争性行业实行资质管理的市场准入制，包括对业主招标承包制的投标合约制，包括优化资源配置的总包分包制。尤其是施工生产方式的变革，产生了项目经理部和项目经理作为“一次性的施工生产临时组织机构、一次性的成本管理中心、企业法人一次性的授权管理”的新型项目管理制。我们可以毫不夸张地说，工程项目管理在中国建筑业的应用，只用了不到20年的时间就走过了发达国家近40年的路程，且无论在理论研究的深度上，还是在实践探索的广度上都有了长足的进步和发展，并形成了与投资管理体制改革相适应、与项目管理相匹配的项目管理建造生产系统，使项目管理服务与项目管理建造两大系统相互协调、相互适应、相互统一，构成了中国工程项目管理坚持“对立统一观”的基本框架体系。
近来项目管理服务又出现了“代建制”的新型业主组织建设形式。这是2004年投资体制改革决定明确提出来的。2004年7月16日，国务院颁发了《关于投资体制改革的决定》，规定中明确：加强政府投资项目管理，改进建设实施方式，对非经营性政府投资项目加快推行代建制，即通过招标等方式选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、工程质量和建设工期，竣工验收后移交给使用单位。显然这是为项目业主服务的投资管理方面的又一改革举措。
同样，建筑业的改革也必然适应投资主体这一改革需求，要与项目管理公司实施代建制相对应，这就要发展一批工程总承包企业，视项目管理公司为甲方，按投标合约制对其实行工程总承包。我们把这种模式称为总承包项目管理。可见工程总承包作为承包商一种工程承包模式，它与政府投资项目的代建制是一个问题两个方面的根本不同的概念。
代建制的项目管理组织只是取代了过去由项目使用部门自行组织的“基建办”，使这种临时机构走向了职业化、社会化、商务化的道路。工程总承包是指从事工程总承包的企业按照合同约定，采取总、分包的方式，对工程项目的勘察、设计、采购、施工试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。它有利于克服设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾。我国从2003年以来，尤其是《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》、以及《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》出台后，打破了多年了狭隘的总承包思想局限，进一步加快了建筑业产业结构的调整和总承包模式的推行，为我国的国际化发展奠定了基础。
投资管理与建筑业管理，把它微观起来就是工程建设中的甲方和乙方。甲方和乙方是永远并存于建筑市场的两大行为主体。不难理解，甲方和乙方是工程项目管理过程中既对立又统一的两个方面。投资方不论采取什么组织形式，主要目的在于控制预算、节省投资、提高投资效益；而承包方则是一定要努力降低成本，以获取合理利润。怎样既能节省投资，又能获取利润，就成为面对双方的工程项目全过程管理所要回答的问题。由于工程总承包最大的特点是实行设计、施工一体化，把资源最佳配置在工程项目上，有利于减少管理环节，有利于集中优秀的管理人才，有利于采用先进技术和项目管理方法，这就能最大限度地满足甲、乙双方的需求，因此这是一种先进的工程建设生产方式和经营管理模式，充分体现了关于工程项目管理的对立统一观。
工程建设与项目管理范文5
[关键词]建设工程；项目管理；模式
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）13-0263-02
1 引言
随着我国社会经济的发展，人们对能源的需求也不断增加，同时，能源也是世界各国不断发掘和争抢的战略物资，是保证国民经济发展和人们正常生产生活的基础。我国是个煤炭大国，煤炭是我国的主要能源来源，而煤炭的开采、加工等行业都属于高危行业，而且随着煤炭开采量的日益增加，相应产业链的不断深入，危险因素也随之增多。近十年来，死亡超过百人的矿难就有7起，煤炭企业事故通常造成的危害较大，不仅造成极大的经济损失，也危及从业人员的生命安全。所以煤炭等相关企业的工程建设工作一直是煤炭企业安全管理工作的重点。煤炭企业的建设中，铁路专用线建设、储煤筒仓建设、输煤皮带栈桥和附属设施建设关系着煤炭企业的安全运行，而科学合理的工程项目管理模式和方法是工程建设顺利开展的重要保障，它可以提高工程质量、缩短工期、确保项目的安全建设，还能节省成本，提高企业的经济效益。所以研究建设工程项目管理就显得十分必要。
2 建设工程项目管理概述
2.1 工程项目管理的概念
工程项目管理就是在一定的条件下，为了使整个工程项目达到预期的建设效果，在整个项目的周期内，用科学合理的现代化管理技术对项目的启动、规划、执行、控制和验收等全部过程进行指挥和协调等管理工作。工程项目管理的分类方法有很多种，美国项目管理协会（PMI）在《项目管理知识体系指南》中将工程项目管理分为九个知识范畴，分别为整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。我们通常所说的工程项目管理内容主要包括质量管理、M度管理、成本管理、安全管理、组织管理等。
2.2 工程项目管理的特点
工程项目的约束条件为工程的成本、工期和资源，其建设过程具有一次性的特点，且工程项目具有永久性的特点，除此之外，还有投资规模大、建筑结构复杂、建设周期长、施工风险大、管理方法多样化等特点。由于工程项目的这些特点，使得工程项目的管理工作也具有一定的特殊性。
2.2.1 一次性
由于工程项目的单件性和永久性，使得工程项目管理首先具有一次性的特点。这就更能突显出工程项目管理的重要性，一旦项目建成，其建设过程中出现的错误就很难再有更改的机会，建设过程中的任何一个环节出现错误都有可能导致整个项目产生严重的损失，所以就要求项目管理人员首先要用扎实的专业知识和较高的综合素质，利用现代化的管理手段对施工中每一个环节进行严格的监督管理。同时也要求施工人员拥有较高的施工操作技术并且服从管理，所有的工程材料和设备设施也要符合图纸和规范要求，工程项目从设计、施工到验收都要符合国家和地方相关规范的规定，保证工程项目建设的顺利进行。
2.2.2 全过程综合性
建筑工程项目包括设计、施工和验收等过程，而通常情况下施工的过程又分为基础、主体、屋面、装饰、设备管道等步骤，整个过程是一件复杂而且庞大的工程，且不同的环节具有自己独特的特点，因此在不同的阶段管理方法也应该有所不同，但是每个环节都是上下衔接而不是孤立存在的，所以又需要对工程项目的每个环节进行协调。尤其像成本管理、安全管理、质量管理等，是贯穿于工程项目的整个过程中的，因此使工程项目管理具有全过程综合的特点。
2.2.3 强约束性
正是因为工程项目管理具有一次性的特点，所以需要对工程的质量、进度、成本、安全等进行严格的控制和管理，这就要求工程项目管理要具有高度约束的特点。工程项目管理约束性的依据是项目合同、图纸、国家和地方法规和规范、成本管理计划、安全管理制度、质量管理制度等，这些约束条件是保证项目在合同规定工期内高质量完成的保证，具有不可妥协性，其目的就是在保证工程项目符合合同及设计要求下，尽可能的缩短工期，减少成本，保证质量，使工程项目的价值最大化。其不同于施工管理，是贯穿于整个建设过程中的。
3 建设工程项目管理的模式
3.1 传统的DBB模式
DBB模式即设计-招标-施工模式，是应用时间最久，应用范围最广的传统的项目管理模式，其优势在于管理方式较为成熟，认可程度较高，各参建方对管理流程较为熟悉；业主可以自主选择设计人员并可提出设计要求；合同管理较为便利等。但是这种模式也存在建设周期长、管理协调复杂、管理费用高、建筑企业前提投资大、风险高、出现质量问题容易推诿等缺点。此模式适用于简单并且资金来源可靠的项目。
3.2 CM模式
CM模式即建设-管理模式，其采用分阶段设计、招标和施工，缩短了建设工期，节约了资金，同时也能降低投资风险；施工与设计的结合，避免了设计与施工脱节、墩帽等问题，并减少了设计变更的次数。但是此模式对CM经理的要求较高，业主的可选择性较小，且不容易掌握总造价，承包费用较高。适用于建设周期长、工期紧张、投资规模大也技术复杂，缺少相关经验的项目。
3.3 DB模式
DB模式即设计-建造模式，目前在国外应用较广，其设计与施工环节衔接密切，发包人能合理安排工期，并能降低项目经费和成本，也能降低设计失误。但是此模式发包人难以掌握设计细节，且容易出现监督不严而发生质量事故。
3.4 BOT模式
BOT模式即建造-运营-移交模式，此模式是一种私人融资方式，对政府来说，拓宽了资金来源，为私人投资者提供投资机会，管理效率较高；但是此模式中政府承担一定的政治和外汇风险，承包方的投资额大，风险较高，一旦特许权失效容易引起民愤。
3.5 PM模式
PM模式即项目管理模式，由专业的项目管理公司对项目建设的全过程进行专业管理，工程进度和质量得以保证，适用于投资大的项目，但是专业要求较高，管理费用较高。
3.6 EPC模式
EPC模式即设计-采购-建设模式，属于现代工程项目管理模式，此模式有利于项目建设整体方案的优化，有利于设计、采购、施工各阶段工作的衔接，责任明确；但是符合其承包要求的承包商数量较少，风险较大，造价较高。
3.7 PMC模式
PMC模式即项目管理承包模式，也属于现代工程项目管理模式，有较好的发展前景。此模式能充分发挥PMC承包商的专业化项目管理水平，减少设计与施工之间的矛盾，减少设计变更，有利于缩短工期，降低承包商的风险；但是由于业主与施工单位承包商没有合同关系，所以控制方面难度较大。
3.8 Partnering模式
Partnering模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式，它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议。
4 建设工程项目管理存在的问题
4.1 制度不完善
目前我国现行的建筑相关的法律有《建筑法》《中华人民共和国招投标法》等，还有很多的国家和地方规范、条例、标准等，用以约束设计、勘察、施工、监理等单位的行为，同时也保护他们的合法权益。但是缺少工程项目管理的相关法律，关于工程总承包和工程项目管理的相关规范和标准等也不健全，一是规范、条例、标准的法律层次较低，约束力不强，容易导致部分企业钻法律的空子，规避招投标等，也容易导致各参建方的法律意识淡薄，甚至出现非法转包、违法分包等有法不依的违法行为，实际操作中违反规范和条例的行为更是比比皆是，相关的惩罚和考核也没有真正落实到位；二是其规定的内容不够具体，甚至存在漏洞，容易导致管理过程中出现权责不明的局面，影响工程项目管理工作的有效开展，出现问题也得不到及时而有效的解决。
4.2 认识不足
在我国不同地域不同参建方对工程项目管理的认识程度有着较大的差距。随着我国市场的开放，国外跨国公司对我国市场的冲击，给我们带来了很多管理方面的新理念，也导致了人们对工程项目管理认识的不统一。大部分跨国企业和业主以及我国少部分发达城市对项目管理的认识较为全面，但是经济相对落后的地区和少部分业主对工程项目管理了解较少，认识不足，没有意识到其对工程建设的重要作用，因此也就没有充分发挥出其对工程建设的作用，使得自身的国际竞争力得不到有效提升。另外，我国的市场机制不够完善，工程总承包和项目管理的市场发育不健全，社会的认可度低。加之项目风险防范机制不够完善，建设单位支付的项目管理服务费用不足，使得业主不愿轻易委托项目管理，造成如此的恶性循环，不利于项目管理的发展。
4.3 人才缺乏
国外发达国家对项目管理的研究比较早，理论也比较成熟，培养相关人才的系统也比较完善，规模较大。比如美国的PMP是世界上比较权威的项目管理专业人员的资质考试。而我国对项目管理的研究较晚，对专业人才的培养也较晚，目前设置项目管理学科的高校数量也不多，而国外已有超过200所知名高校开设了相关课程和专业。国内目前还停留在培训班的阶段，其培训的内容不全面也不系统，多数资格考试只是为了应付考试，难以培养出高水平的人才，所以使得目前我国的从业人员的整体素质偏低，而拥有较高理论水平的人才又缺乏较为成熟的实践环境，所以使其实际经验不足，导致我国的项目管理人才缺乏。
4.4 方法落后
在我国，多数建筑企业所采用的项目管理的模式和方法还比较落后，究其原因主要有：一是由于我国对项目管理的研究较晚，对其理论研究的深度不够，培养专业人才的体系不够完善，所以缺乏拥有先进管理办法的人才；二是因为我国建筑企业对项目管理人才不够重视，没有有效的激励机制，使得人才流失，在岗的从业人员也缺乏学习的主动性，没有积极学习先进的科学的管理方法，没有充分发挥计算机技术在项目管理方面的应用，也缺乏应用先进的项目管理软件的人才。所以使得目前多数建筑企业仍然采用传统的管理方法，在施工方案和成本计划的制定、质量和进度控制等方面大多还是依靠经验，没有采用科学的工程项目管理软件，使得工程项目管理混乱，预见性较差，亡羊补牢的现象普遍，影响工程建设的整体效率，甚至会造成不必要的经济损失。
5 工程项目管理的主要管理措施
5.1 建立健全相关法律法
一是根据目前的国际竞争形势，建立适合我国建筑企业发展和推动工程项目管理实施的法律，从法律的最高层面上做出具体的规定，让建筑企业的项目管理行为都有法可依，从法律层面上提高对工程项目管理的重视程度。二是健全现有的工程项目管理规范、条例和标准，从具体的内容上指导工程项目管理工作的开展，让相关从业人员在执行规范和标准的行为中慢慢形成自己的项目管理习惯和思维。三是国家应发挥政府的宏观调控功能，指导建筑企业内部改革，提高自己的综合竞争力，从政策上鼓励建筑企业采用先进的项目管理模式，让管理者看到项目管理工作对企业带来的积极作用，形成推动工程项目管理良性发展的动力。
5.2 重视人才的培养和使用
首先国家应重视工程项目管理人才的培养，在高校中多开设项目管理学科以及项目管理的理论研究课题，学习国外的成功经验，结合我国的实际形成适合我国的人才培养机制；其次，应在大型政府项目或国有企业项目中大胆尝试先进的项目管理模式，让拥有高水平专业知识的人才有实践的机会和发挥的空间，形成培养专业人才的良性机制；再次，完善注册资格考试制度，对各地的培训班进行统一的管理，提高培训老师的专业水平，同时提高注册资格证书的含金量，完善注册资格证书的使用；最后，建筑企业应重视专业人才的录用和培养，完善本单位的考核晋升机制，鼓励拥有专业知识的人才走向管理岗位，发挥自己的特长，带动企业项目管理模式的改进，推动我国工程项目管理模式的进步。
5.3 探索合适的管理模式
一是应积极学习国外成功的工程项目管理经验，尽可能多的与国外大企业进行合作，让我国的项目管理从业人员都能切身的体会到国外先进经验所带来的实实在在的好处，提高自己学习和探索的积极性，发挥自己的创造力，结合我国的实际情况和企业自身的情况，努力探索适合自己的工程项目管理模式，而且通过立法的形式进行工程项目管理模式的创新。二是建筑企业内部构建完善的组织结构，提高各种资源的利用率，促进项目管理工作的开展，建立权责分明的项目管理模式。三是继续深化建筑企业的改革，组建或者合并成立具有国际竞争力的大企业，带动我国建筑企业的改革和发展，提高我国建筑企业的整体实力，普及先进的项目管理模式。
6 结语
我国是一个煤炭储量和开采量都居世界前列的国家，人们日常生产生活的主要能源来源就是来自于煤炭，而煤炭开采行业以及相应产业链行业是一个高危行业，煤炭企业的建设对煤炭开采的安全性具有重要的作用，尤其对于铁路专用线建设、储煤筒仓建设、输煤皮带栈桥和附属设施建设等关键点的建设，做好这些关键点乃至整个建设项目的工程项目管理工作，对煤炭企业的建设和安全运行关系重大。在比较了目前国内外工程项目管理的几种模式后，分析我国工程项目管理上存在着制度不完善、认识不足、人才缺乏、方法落后等问题，需要在今后的过程中，注重采取建立健全相关法律法规、重视人才的培养和使用、探索合适的管理模式等措施来提高我国的工程项目管理水平，提升我国工程建设的质量，并逐步提高我国建筑企业的国际竞争力。
参考文献
[1] 李利峰.矿建工程项目风险管理研究[D].西安科技大学，2014.
工程建设与项目管理范文6
【关键词】建设工程； 项目管理； 控制要点
1 项目管理在建设工程中的重要性分析
建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容,不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。其内涵就是自项目开始到项目完成,通过项目策划、项目控制,使质量目标、进度目标、费用目标和安全目标得以实现。作为工程建设管理人员,必须清醒地认识到工程项目管理在工程建设过程中的重要性。
2 项目管理中的进度控制
工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，使工程项目按照预定的时间完成及交付使用而开展的控制活动。编制工程进度计划在项目实施之前, 必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性, 使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸的基础上, 根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合, 在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料, 使投入的人力、设备、周转材料能确保工程进度。编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标, 必须实行分段控制, 根据总进度计划制订月计划、旬计划(周计划), 用旬计划保月计划, 用月计划保总计划, 制订计划时一定要留有余地。实施动态控制。在项目实施过程中, 要依据变化后的情况,在不影响总进度计划的前提下, 对进度计划及时进行修正、调整。材料要保证供应。甲供和施工单位自行采购材料要保证供应, 项目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料, 在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。及时支付工程进度款。为了使工程按合同要求进行, 建设单位一定要严格执行合同, 按合同要求及时支付工程进度款, 以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。搞好工期索赔。在施工过程中, 因甲方的原因影响工期, 应由甲方签证, 顺延工期。提高劳动效率。提高工效可以在不增加成本前提下, 加快工程进度, 因此, 项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策, 对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。
3 项目管理中的成本控制
建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，项目经理是项目成本控制第一责任人, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施。项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后, 要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。控制人工费用。企业内部要制定劳动定额, 根据工程量套用公司内部劳动定额, 计算出人工总量。控制好人工总量, 就能控制好人工费用, 从而达到控制工程成本。控制材料用量。加强材料管理, 严格用料制度, 对施工现场耗用较大的辅材实行包干。机械设备和周转材料实行租赁制。可以提高机械设备和周转材料的利用率, 项目部用完以后立即归还租赁公司, 既加快施工工期, 又减少租赁费用。制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的, 正确选择施工方案是关键, 在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。严把质量关, 减少返工浪费。在施工中严格做到: 按图施工,按合同施工, 按规范施工, 严把质量关, 确保工程质量, 减少返工造成人工和材料的浪费。控制间接费及其他直接费。主要是精简管理机构, 减少管理层次, 节约施工管理费。
4 项目管理中的质量控制
明确工程质量目标项目。严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准(含环保标准) 和设计要求, 严格执行材料验收制度。确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全, 关系到每个职工生命安全, 因此, 必须确保主体结构质量。重视装饰质量。在施工装饰阶段, 一定要克服质量通病, 搞好细部处理, 在装饰水准上要高人一筹, 要有创新和特色。抓好关键部位施工。例如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位, 越是人们不常去的地方, 或者容易发生质量问题的部位, 它既是施工的难点, 又是检查的重点, 更应引起项目部的高度重视。积极推广应用新技术新材料。随着科技进步, 新材料、新技术不断涌现, 施工企业要及时掌握这些信息、积极应用到工程中来。样板引路。对每一个工程都要按照设计要求做好样板间, 经甲方和监理单位认可后, 大面积推广, 确保工程质量。加强培训, 提高员工素质。施工企业对施工管理人员要进行定期培训, 开展继续教育, 不断提高管理水平和业务素质。严格执行 三检 制度。班组自检, 项目部抽检, 监理验收, 实行“三检”制度, 其目的在于把质量问题消灭在施工过程中。搞好技术交底。班前对工人进行技术交底, 使工人心中明白所进行工作必须达到的质量要求, 以及必须把握好的技术难点。
5 项目管理中的安全控制
所谓安全控制，是指对工程施工中存在的不安全因素进行预先分析，从技术和管理层面上采取措施，确保施工生产按安全生产的规章制度、操作规程要求进行，使施工过程的安全生产始终处于受控状态。作为施工项目安全生产第一责任人的工程项目经理，如何在施工现场解决好这个老大难问题，如何抓好施工现场的安全控制，如何提高施工安全、做到防患于未然，是当前亟待解决的重要问题。安全设施投入不能省, 特别是企业改制以后, 安全设施投入更不能省, 一旦发生安全事故, 造成的损失要比你安全投入的费用大得多, 而且造成的影响很大。安全员要落实到位。项目部要配备专职安全员, 班组要配备兼职安全员。加强安全培训教育。要提高工人自我保护意识, 班前要进行安全交底并做好记录, 特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。对特殊工种等关键人员要加强培训, 做到持证上岗, 对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施, 对大型机械设备, 安全员要天天查, 发现问题及时处理。搞好文明工地。施工现场的生活区和工作区要分开, 材料堆放整齐, 道路通畅,标语牌位置要醒目, 污水排放要有排水系统。
6 结语
由于社会生产力的发展，科学技术的进步，人们消费观念的改变，建筑技术的日趋复杂，同时由于生产社会化和专业化分工的扩大，市场竞争的激烈，加大了建设项目投资者和建设者的风险，迫使人们开始重视建设工程项目的系统管理，工程项目管理的目的就是在工程竣工时，能够提供满足使用功能和质量保证的工程产品，并且取得预期的经济效益，提高企业的社会信誉，为企业今后进一步发展赢得竞争能力。
参考文献:
[1]梁世连. 工程项目管理 [ M ] . 北京: 中国建材工业出版社 ,2004.
