定向资产管理业务的特点范文1
Abstract： The paper discusses the reason of enterprise organizational structure's transformation to project-oriented. Under the background of knowledge economy and project portfolio management， there are three reasons： first， heterogeneity of product or service； second， enterprise's strategy is paid more attention to； third， the enterprise obtained the ability of knowledge extracting， reusing and integrating.
关键词： 项目导向型企业；组织结构；项目组合管理；知识经济；原因
Key words： POC；organizational structure；project portfolio management；knowledge economy；reason
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）02-0138-03
1 研究现状
1991年，奥地利学者Gareis最早提出了项目导向型企业（POC）的概念。Gareis课题研究团队把POC的特征归纳如下：组织的战略为“按项目进行管理”；使用临时性组织来实现复杂的业务流程；以项目组合的形式来管理不同类型的项目；拥有特殊的永久性组织单元（项目管理办公室和项目组合团体）；运用新的管理范式；认识到自己是项目导向的；具有明确的项目管理文化。国内的学者对项目导向型企业进行的研究有：卢向南、朱祥松对项目导向型企业进行了界定并对其组织设计中的关键因素进行了分析和总结；南开大学项目管理中心的戚安邦从知识管理、创新机制的角度，提出了项目导向型企业的自主创新体制及其集成的模型和方法。
建筑工程、IT是项目管理被普遍的应用的行业，企业的主要运营模式也大多是项目导向型的。项目管理方法由于其在实践中的有效性，以及多项目的组合管理的战略性，越来越多的企业采用项目管理的方法管理企业。金融服务、国防军工，甚至政府部门等都引入了项目管理。企业组织机制向项目导向型发展成为组织结构的发展趋势。而对于它的形成原因研究很少涉及，本文将对现代企业的业务变化进行分析，在此基础上，本文将归纳总结出企业组织结构向项目导向型转变的原因。
2 项目导向型组织结构的形成原因
是什么原因导致企业的组织结构向项目导向型转变呢？从Gareis和国内各位学者的研究结论来看，原因当然是多方面的。既有内因，又有外因。企业间竞争加大，提高自身的核心竞争力是内因；客户需求变化，企业提供更具有个性的产品和服务以及社会进入知识经济时代是导致变化的外因。笔者归纳总结各方面的原因，大致分为三点：一是产品或服务的异质性；二是企业更加注重战略，符合项目组合管理的关注重点；三是企业具备了知识提取、复用和整合的能力。
2.1 产品或服务的异质性 提供的产品或服务有限，并且同质化严重，这样的企业越来越难以生存下去。客户的需求往往是多方面的、不确定的，企业应根据客户的需求去提品和服务。客户会选择能最大限度满足其需求的产品或服务，要求企业提供创新的产品，更宽泛的业务范围，多样化业务形式。在快速变化的商业环境下，变化成了唯一不变的主题。每件产品或服务的质量和内容已经发生变化，产品或服务越来越具异质性。
项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力。项目是一件事情、一项独一无二的任务。一般来说，项目的性质：每一个项目都是唯一的、不可重复的，具有不可确定性、资源成本的约束性等特点。
通过项目的定义和性质我们发现，现在的产品或服务有相似的特点：产品、服务或完成的任务与已有的相似产品、服务或任务在某些方面有明显的差别。产品或服务在大多数情况下具有了异质性，每件产品或服务都是独一无二的。从这个意义上来说，产品和服务的生产也变成了一个项目。
企业要想获得较好的经济附加价值，必须将自己的主要资源投放在那些非重复性的工作方面、放在那些从事创造性而不是规程性的制造和经营方面。为了既能适应客户的独特需求又保持高效率，企业需要改变自己的工作方式，必须变成项目导向型企业。或者说，在某种程度上变成项目导向型企业。
2.2 企业更加注重战略，符合项目组合管理关注重点
随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有一套清晰的战略。企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。
企业采用了项目导向型组织结构后，在多项目经营下，企业的管理就成了项目组合管理。项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。项目组合管理重点关注是，通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。
项目组合管理它强调企业的战略，管理的决策都要符合企业的战略目标。项目组合管理的战略视角是与当今企业重视战略管理，增强企业核心竞争力的做法是不谋而合的。企业组织结构向项目导向型转变更有利于企业用项目组合管理的原则和方法实施管理活动。
项目组合管理的管理方法可以使企业：选择更有利的项目；各职能部门转变为“资源库”；资源配置更合理。这些改变可以使企业获得更好的效益，在市场上有更强的竞争力。反过来也加快了企业向项目导向型组织转变的步伐。
2.2.1 企业会选择更有利的项目 项目组合管理不是简单地对多个项目进行管理，项目组合管理是在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持。这意味着除了要做好项目外，更要抉择好做什么项目。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。
不同的项目对组织目标的贡献是不一样的。根据组织的战略识别来选择不同的项目，在已选择的项目中根据项目为组织带来的收益划分项目优先级。优先级划分应定期更新，以便与组织战略保持一致。
所以在多项目管理中首先要做项目的优先级排序。当企业的业务战略不一样的时候，项目的优先级排序往往是不一样的。有了项目的优先级排序，按照项目的优先级排序将关键资源进行分配，保证优先的项目顺利完成。
项目导向型企业在做什么样的项目？哪个项目是重要的项目，哪些项目在资源冲突时是要让位于其他项目的？哪些项目是不能做和必须砍掉的？这些问题上将不再犯低级错误，无谓地浪费人力和物力资源，做了很多项目，却没有好的整体效益。
在具体的做法上：第一，在企业内建立一个统一的项目评估与选择机制。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的评价标准进行优先级别排序，选择符合企业战略目标的项目。第二，对企业里所有的项目进行平衡。平衡长期和短期、高风险和低风险以及其他因素的项目。通过识别低价值的、不符合战略的、多余的、执行很差的项目来降低成本，从而降低运营风险。这样，项目导向型企业通过项目组合管理，快速适应市场环境的变化，选择更有利的项目，集中精力做有利于企业整体效益的项目。既提高了企业项目实施的成功率，又提升了企业的竞争优势。不能不说项目组合管理的方法是促进企业向项目导向型的组织结构转变的重要原因。
2.2.2 扁平化管理，企业各职能部门转变为“资源库”
扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾。
扁平化得以在世界范围内大行其道，原因是：分权管理成为一种普遍趋势，扁平化的组织形式能够有效运作；企业快速适应市场变化的需要，为快速适应市场的变化，不被淘汰，就必须实行扁平化；现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系问题变为可能。
各个职能部门的人、财、物直接为项目服务。在有项目任务时，组建项目部。职能部门经理配合项目经理，集中整个职能部门的力量来完成这些任务。当这些资源完成项目任务后，自然地继续原有的职能工作。在整个项目生命周期内，他们听从项目经理的指挥。项目经理有调配运用资源的权利，项目经理对最终成果负责。
扁平化管理使得中间层减少，为完成项目任务获得职能部门的配合更高效，从项目组合管理角度看，企业各职能部门转变为“资源库”。
笔者指的资源库就是资源的集合。资源是用于完成项目中的各项工作的。要配置资源首先要建设资源库，再分析资源约束，才能根据关键资源排定项目计划。
项目导向型企业的核心工作是完成项目，只有一个个项目目标的实现，才能实现企业价值。项目导向型企业中职能部门中的“职能”从“管理”、“生产”、“采购”等转变为“资源保障”，职能部门经理也变成了“资源经理”。资源没有使用时，存在于资源库，使用时调配到项目中去。资源库对所有项目是共享的。
2.2.3 项目组合管理中资源配置更合理 企业能否经营得当除了要符合企业战略外，还要看其是否充分利用企业资源。
项目导向型企业对项目的管理同项目组合管理一样，将所有项目视为一个整体进行管理，将企业作为一个系统的战略整体，在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配。这样的做法既可以避免企业资源的浪费；也可以减少由于企业资源有限造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论；第三还可以减少进行冗余的和不必要的项目。正确有效的分配稀缺的资源，不让有限的资源投入大量的项目中去，而是集中优势资源执行“最好”的项目。
在项目组合管理中，资源配置是服从项目优先级的。这一点是符合项目导向型企业的管理要求的。随着企业业务规模扩大，同时投入的项目越来越多，项目冲突也随之增多，它们可能会争夺同一项关键资源，比如：各项目都想要有经验的专业技术人员，或者在某个时点都要占用某设备或场地，这些关键资源在短期内是无法增加或者通过简单的外包能够解决的。
在项目组合管理中，解决上述问题的关键就是要事先做好资源需求识别，分析资源约束，根据关键资源排定项目计划。
进行项目资源识别，首先应该制定项目WBS，WBS是基础工作，这是确定项目进度计划的前提，也为确定资源需求种类和数量提供依据。在WBS以及各个项目的进度计划形成后，企业可以根据每个项目的任务包估算所需要资源的种类、数量，并可根据各个项目的进度计划确定各种资源需求发生的时间段或时间节点。
资源约束非常常见，对多项目而言，各项目间争夺资源的现象并不鲜见，项目群的管理者遇到这样的问题不是追加投资，就是在项目之间协调，最后往往起不到很好的效果。如果能预先对约束资源进行分析，通过进度计划调整使资源得到优化配置，就能是项目尽可能避免资源的制约。要承认资源约束总是客观存在的，项目管理者应在项目前和项目实施中充分地对约束资源进行分析，尽可能避免追加过多的资源，并可制定出更合理的方案。
根据关键资源排定项目计划。识别出跨项目影响系统目标受到最多约束的资源，即构成项目产出的瓶颈资源，也称关键资源。其后项目进度的安排即基于关键资源的时间安排。这时关键资源的开发利用变得尤其重要。此时要重新审视关键资源是否在战略优先级项目上持续使用，避免出现闲置或将关键资源和时间花费在优先级较低的项目上。否则就取消优先级低的项目或者将项目目标进行调整。
2.3 企业具备了知识提取、复用和整合的能力 与依靠物资和资本等这样一些生产要素投入的经济增长相区别，现代经济的增长则越来越依赖于其中的知识含量的增长。知识资产是知识经济时代组织赖以生存和发展的根本动力。知识在现代社会价值的创造中其功效已远远高于人、财、物这些传统的生产要素，成为所有创造价值要素中最基本的要素。
知识资产作为一种不同于有形资产的无形资产，因为其具有创新性、垄断性、杠杆效应、收益的不确定性和信息不对称性等特征，已经成为企业最重要的核心资产。企业认识到经济社会的变化，努力增加无形资产。客户需求的产品的异质性导致了生产任务的变化，生产的规模效益难以体现。而无形资产的规模效益则会发挥越来越重要的作用。在这些无形资产中，与效率有关的最重要部分即是属于企业、可以复用的知识。
项目导向型企业强调合作、沟通、平等和授权的特点为知识资产提供了很好的平台，企业具备了知识提取、复用和整合能力。从不同的项目中寻找共同点，并将处理这些共同点的经验和方法提炼、固化为企业知识并建立相应的促进机制提高这些知识的复用率。企业通过其成员从所实施过的大量项目中积累、整合和创新形成内部知识资产；并且企业能够及时从外部组织中引进和学习有价值和实用性的知识，而形成的企业外部知识资产。
3 结论及建议
对于企业来说，只有既能聚焦于项目目标的实现，又能充分、有效地调度企业资源的组织结构才是合理的。产品或服务的异质性、强调日常管理服从企业战略、企业具备的知识提取复用和整合能力三个显著变化特点是企业向项目导向型企业的组织结构转变的根本原因。而项目导向型企业中具有高知识存量的员工、“按项目进行管理”的管理策略、扁平化管理也保障了项目成功和企业战略的实现。
参考文献：
[1]丁荣贵，孙亚男，吕冠珠.项目导向型企业的组织机制研究[J].山东大学学报，2008，（6）.
[2]戚安邦，顾静，焦旭东.我国创新型企业面向创新战略实施的项目组合全过程集成管理方法研究[J].科学学与科学技术管理，2010，（5）.
定向资产管理业务的特点范文2
现在，随着外部经营环境的变化和经济转型升级步伐的加快，银行业特别是农村商业银行要想立于不败之地，实现理想的发展目标，就必须进一步着力抓好转型升级。本人结合地方经济转型发展以及银行自身发展实际，对泰州农商行转型升级提出初步思考。
一、推进战略定位转型，打造良好社区银行
主动顺应地方经济转型升级综合改革发展形势，围绕打造现代金融企业目标，进一步明确市场定位、经营理念、管理模式，实现科学成功转型，为社会经济转型发展多作贡献。
一是明确市场定位，走差异化、特色化、可持续发展道路。围绕“做优、做精、做专”发展目标，明确服务“三农”、服务中小企业、服务社区市场定位，在“三农”、小微企业、社区市场领域形成比较优势和领先优势。由规模扩张期转入稳健发展期，顺应经济发展方式转变和外部环境变化，加快推进资产结构、负债结构、客户结构、网点结构和收入结构全方位优化调整，走出一条有别于其他类型银行的差异化、特色化发展道路。
二是强化内生动力，建立科学有效的现代金融企业制度。不断健全公司治理结构，完善内控机制，夯实管理基础，从管理机制上实现自我纠偏、自我约束和自我规范，以内生动力支持自身的可持续发展。积极转变发展方式，立足现状、着眼长远，走内生驱动、创新发展的道路，切实增强服务能力，提升管理能力和金融创新活力、为农商行持续发展奠定坚实基础，努力成为经济社会发展的重要组成部分。
二、推进业务结构转型，服务经济转型升级
一是全力做好传统业务。密切关注利率市场化的影响，及时调整定价和负债业务策略，做好对公与对私两类客户群体的传统存款业务服务，存款市场份额每年递增0.8个百分点；发挥网点、人员、服务优势，培育“三农”、小微企业低成本优质客户群体，实现贷款户存款结算账户日均存款额不低于贷款总额的80%的流动性负债的合理增长。优化信贷资产结构，服务经济转型升级，加大“三农”、小企业、转型升级重点产业信贷投放，确保农户个人贷款占比不低于20%，“三农”、小微企业贷款占比不低于70%，新兴产业贷款增速达5%，奠定信贷结构转型基础；做好新资本管理办法对接工作，采取引进新的战略投资者和税后净利补充资本金等多元化的资本补充策略，提升资本管理水平，确保核心资本不低于8%；稳步拓宽资产负债业务渠道，资产、负债业务实现平稳较快增长，存贷比始终保持72%左右，净息差、净利润继续稳步提高。
二是大力发展电子银行业务。把发展电子银行业务放在重要位置，加大电子银行渠道建设，加快离行式自助银行的布点向乡镇及小微商户布放POS机具，方便持卡人之间的资金清算，为客户提供近距离、全天候的服务，重点发展24小时自助服务银行、离行自助转账汇款终端、ATM机具、存取款一体机的布放，努力提高在商品交易市场、重点小区、重点乡镇的自助终端投放数量，在行式自助服务机具营业网点覆盖率100%，行政村覆盖率100%，有效地将低端客户小额存取、转账、缴费等日常需求引导至自助银行渠道，逐步构建较完整的电子银行产品体系和实用高效、适应不同地域、覆盖全部自助银行设备及经营管理模式的业务制度体系，切实提高电子渠道增收能力和推进网点业务经营转型。
三是加快发展中间业务。推进业务结构转型，大力发展风险权重较低、资本占用较少、综合回报较高的中间业务，每年创新2-3个中间业务产品，中间业务收入每年递增20%。做大传统中间业务规模，不断丰富新兴中间业务产品种类，使其与资产、负债业务共同成为银行发展的主要业务线。把中高端个人客户群体、优质小企业客户群体作为目标客户，大力拓展传统业务市场下的个人零售业务市场，开发针对性的投资、理财业务以及个人综合贷款、个人创业贷款等信贷业务，达到“以资产业务发展带动负债业务发展”的良性循环。
三、推进组织架构转型，搭建现代金融企业管理模式
一是完善公司治理结构。按照职责明确、相互制衡、协调运转的要求，进一步完善“三会一层”组织架构，搭建决策、执行、监督信息对称的平台。加强董事会决策机制建设，建立董事会专门委员会工作评价机制，引导专门委员会正常开展工作，确保决策、执行、监督信息对接到位。加强决策执行机制建设，进一步完善授权管理体系，前移董事会对经营层执行决策的监督关口，保证经营管理工作高效有序运行。加强行长室执行机制建设，根据发展战略、目标规划、经营管理需要，对职能部门进一步合理规划、调整，对营销、风险和运营职能进行横向集成，成立风控中心、放贷中心、联合办公机制、会办机制，形成扁平化、垂直化、专业化的组织架构，提高机构运营效率和服务效能。
二是加强经营管理标准化建设。围绕战略转型重点和流程管理规划，以制度建设为先导，以强化内部控制和执行力为保障，对外引进吸收相关行业的制度标准，对内提炼适合自身特点的体系标准。以信贷流程再造为突破口，对信贷业务流程进行再造分析，将销售客户、服务客户的任务集中由客户经理和柜员承担，市场调研、风险评估和贷款审批、产品和行业研究支持等由后台集中处理。结合客户对银行的贡献、未来发展前景、贷款需求等指标制定严格的标准，创新客户关系管理系统、信贷管理辅助系统、远程集中授权系统以及外包管理系统和审计稽核管理系统，建立涵盖运行、管理、营销、监督全过程的管理标准化体系，突出客户服务、产品管理、成本控制、风险管理和营运管理等重点，形成“反应灵敏、目标明确、面向市场、面向客户”的业务前台；“防控靠前、监督有力、预警有效、反馈及时”的防控；“评价到位、整改全面、问责严格、执行有力”的管理后台。
三是推进风险管理架构转型。建立与发展规划、资本实力、经营目标相适应的全过程、全方位的风险管理体系，实现从单一风险管理向全面风险管理转变，从分散风险管理向集中风险管理转变。加强资产风险管理，建立大额贷款限额监测制度，单一行业授信集中度限额管理制度、集中度风险监测、考核以及提示制度，实行总量限额控制、实时监控、考核、风险提示和动态调整。加强操作风险管理，推进合规管理体系长效机制建设，切实增强全员依法、合规经营意识；加强并健全二级中心建设，建立并发挥账务监督中心、远程监控中心、清算中心、贷款审查中心等非现场监督作用，充分发挥财务、审计、信贷集中检查效应，开发自己的风险预警系统，做好风险管理的基础工作，全面提升风险控制能力。
四、推进经营方式转型，实现理性协调发展
一是从传统业务品种竞争向创新业务产品竞争转变。一方面有效整合现有产品和服务，创新信贷管理辅助系统，对所有信贷类业务资料进行计算机管理，实现无纸化审批，阳光信贷、授信管理，提高传统业务竞争力。另一方面从为目标客户特别是战略客户的生产、经营、资本扩张、资产运作甚至整个产业链提供全面金融产品和服务的角度，创新客户关系管理系统、理财业务管理系统，科学地进行客户关系分析，构建客户关系网，提示客户风险度，分析客户贡献度，识别优质黄金客户及潜在客户，实现客户理财资金的自动归集及到期本息的发放；对不同客户类型进行分类，实现差别化服务，提高客户忠诚度及银行认知度。
二是从存款规模的考核向资产收益率的考核转变。改变网点、部门考核方式，建立以合理存贷比和资产收益率为重点的科学考核体系。适时引入资本约束的经营发展观，以经济增加值作为核心指标，对各个利润单元进行多维业绩评价。推进管理会计体系建设，结合客户的信用等级、客户贡献度，科学确定产品价格，通过内部资金转移定价、成本分摊、盈利分析等模块，实现运营成本、资金成本、风险成本、资本成本和纳税成本的计价以及网点经营目标考核，前台营运部门比照网点经营单位考核。
三是从与大银行抢资源向发展自身优势特色业务转型。围绕普惠型农村金融服务要求，纵深推进“快付通”，实现农村金融便民服务行政村“村村通”向自然村“村村通”的发展，促进实现农民金融公共服务的均等化；围绕农村经济转型升级试点要求，在农业特色化、产业化、农业园区、农村基础设施、小城镇建设等规模化融资领域，在现代农业龙头企业、农民专业合作组织和职业农民等专业融资领域，创新信贷金融产品，拓宽服务触角，延伸服务链条，发挥农村商业银行的骨干和支柱作用；创新推出重点乡镇金融超市模式，提供银行通用产品、银行特色产品、小额贷款产品、担保产品、融资租赁产品等融资服务，在切实解决农户、农村青年创业、农村居民消费等贷款难问题上，发挥农村商业银行作为农村金融产品的推广者和农村金融层次提升的引导者作用。
五、推进服务方式转型，提升地方金融服务地方经济发展的质量和水平
一是推进网点规划转型，提升网点服务水平。坚持“超前规划，合理布局，抢占先机，着眼长期”原则，把握“新建”和“调整”两条主线，加快网点重构布局和低效网点调整改造进度，优化调整网点形态结构，强化网点精细化服务管理。打造社区银行，专注社区内的金融服务，利用有限的资源为社区优质中小企业和中高端客户提供高质、高效及个性化、专业化的服务。推进中小企业专营机构及专业网点建设，打造区域中小企业“一站式”金融服务平台，设计中小企业信贷业务决策流程，针对客户类型、业务品种和风险程度差异，实行评级、授信、用信同步办理，实现“一次调查、一次审查、一次审批”的业务流程，不断提高中小企业业务的专业化、规范化和精细化管理水平。打造精品银行，开展理财工作室试点，前期先安排2-3家支行，每家支行安排1-2名理财经理，负责对高端客户的营销，在总结和提高的基础上，力争5年后设有理财工作室的支行达50%。
定向资产管理业务的特点范文3
关键词:经济转型 特征 财务管理 模式
纵观经济形势，中国正处于国际经济环境恢复缓慢、国内经济增长同步放缓的局面。
经济大环境正倒逼中国经济加速转型，从投资出口驱动型模式向内需消费型模式切换。我们看到今年两会的政府工作报告提出要把GDP增速调整到7．5％，中央高层也在几次重要会议上强调扩大消费需求、优化投资结构和保障在建项目以及“十二五”规划确定的重大项目，强调了要保持总需求的稳定；强调“发展战略性新兴产业、传统产业优化升级、发展服务业和促进中小企业发展”，体现了寻找新的经济增长点的内容。可见，“十二五”规划目标正引导各方把工作着力点放到加快转变经济发展方式、切实提高经济发展质量和效益上来。
从相关机构的分析中不难看到，中国经济转型期的基本特征大致表现在三个方面：一是方式转变，经济增长趋势下行；二是投资转型，转向新兴产业和消费投资；三是消费升级，服务性消费是新增长点。我们在原有财务管理模式的基础上，需根据中国经济转型期的特征，完善并提升新的财务管理模式。笔者以为可从以下几方面重点筹划：
一、选择适合的集权分权财务管理模式
对于企业集团而言，良好的集团财务管理是以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团整体优势，提高资本的运营效率。企业集团的财务管理模式通常可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分权管理”三种。三种模式各有利弊及适用性。对于处于经济转型期的企业而言，集权和分权的合理划分是相当重要的，一方面可以使集团总部在迅猛发展的转型期保持控制力，另一方面也使下属企业的积极性和创新力得到保障。笔者以为可从以下几方面把握集权与分权的适度平衡：
首先，对于资金及预算管理须采用强力集权管理。资金管理是财务管理的核心，有效的管理在于把母子公司分散的现金集中起来，降低现金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，通常包括银行账户管理、资金预测、筹资管理等。而预算管理是体现财务控制力的重要手段。具体包括母公司对预算的最终决定权以及预算执行管理的考核权等。在经济转型期，企业效益增长放缓，有效的集权管理将是企业“储藏能量过冬”的有力武器。当然，从集权管理的手段而言，通过ERP、资金管理软件或网银资金池等办法均可实现有效的管理。
其次，对于投资管理可采用集权与分权适度结合的管理办法。由于投资管理属于风险较大的决策层面管理，而集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团的发展方向，因此集团投资管理应倾向予采用集中管理。然而经济转型期的投资机会活跃，为保持一定的灵活性，投资管理可以适度分权，即给子公司制定限额以下的投资额且采用报备制，当投资额总额或比例超过上限时，将由集团公司统一审批权衡。
最后，除了统一制度及核算体系外，日常财务管理及核算等工作采取广泛的分权办法，以鼓励子公司的积极性。
二、 建立盈利性与变现性平衡统一的业绩考核模式
财务管理的盈利性目标是企业生存与发展最基本的需求，也是国有资本保值增值、民营资本发展壮大的根本途径。然而随着经济的发展，资产的变现性或者说资金的充足率越来越成为财务管理的核心目标。在经济转型期的大背景下，现金的管理目标甚至超越盈利目标，成为决定企业是否有能力继续生存或者有实力突破创新的关键因素。
比如近期处于政策调控风口浪尖上的房地产企业，潘石屹曾公开表示，银根紧缩，调控严厉，各房产公司财务状况相当恶劣，很可能出现一批公司在三四个月内陷入困境甚至死掉的状况。以身为以房地产为主业的16家央企之一的中粮地产为例，2010年前三季度经营性现金流锐减28亿元至-24.1亿元，资产负债率也异军突起达到历史峰值，显然，背靠中粮集团雄厚资金实力的中粮地产也陷入了一场日益紧迫的资金危机。我们看到，中粮地产从2010年以来通过发起地产信托融资、出让金融资产、通过子公司向银行借款等形式频频融资，然而由于自我造血功能不足，资产运转效率低，区区几个亿的主营收入难以负担百亿元的扩张费用，凶猛的逆市扩张与资金之间的矛盾始终无法缓解，并可能成为长期的资金链趋紧风险。因此，在经济转型大环境下，始终高度重视产业扩张或转型所需的资金平衡是至关重要的，资金预警线及生命线的把控往往决定着企业的未来。当然，对于保守过冬的企业而言，资金的平衡往往更意味着企业是否能存活下去。
可见，企业在经济转型期无论是扩张还是“过冬”都对资金有着高度的敏感性，因此在制定财务管理目标时，尤其需要把资金管理的考核目标作为优先，制定不同业务需兼顾的盈利点以及资金回笼效率，设计相关KPI指标引导建立盈利性与变现性平衡统一的业绩考核模式，切实提升资本的整体运营效益。
三、打造适应经济转型期的财务能力模式
定向资产管理业务的特点范文4
随着财富管理新政的推行，市场环境发生了很大变化，银行、信托、保险等行业的资产管理业务最近几年风生水起，资产管理行业进入混业竞争的大格局当中。
制度推进
2012年是中国资本改革元年。在证券、基金、信托等理财产品的革新中，中国证券市场资产管理理念经历了一场重大革命。尤其是券商的资本规模在过去一年突飞猛进，成为2012年财富管理创新最强劲的一股力量。
在不少业内人士看来，资产管理新政主要是针对证券公司资产管理业务。“像定向牌照就相当于是一个准信托牌照，现在通过我们的定向，不光可以跑银行通道，也可以做微贷，也可以做投资，都可以通过这个通道走。定向在本质上只要双方同意协商范围，定向都可以做私募，把这个行业渠道都打通了。”海通资产管理公司董事长余际庭说。
2012年，基金管理公司管理资产3.61万亿，较上一年增加了21.92%，管理的社保基金、企业年金、专户理财的资本资产，分别增加22.5%，28.9%和55.3%，各类机构投资者，所持A股流通市值达到17.40%，上升1.73个百分点，自然人投资者持股比例占25.33%，下降1.22个百分点，企业等一般机构投资者占比57.28%，下降0.51个百分点。
建信基金专户投资部总监曲寅军认为，全资产管理的市场需求非常明确，基金公司传统上都是做波动性相对比较强的业务，最典型的就是二级市场股票这一类资产。一开始是面向普通客户，以1000元为起点销售公募基金，到后来面向一些高端个人客户和机构客户，起点分别是200万和3000万，客户需求有非常明显的差别，一些高净值客户和机构客户，对收益率的确定性要求相对比较高。
这几年信托行业能够快速扩张，很大程度上是因为它向客户提供了其他机构所不能满足的一些产品。比方保险公司的产品年收益率可能在5%左右，最后配置下来和银行存款差不多，而股票的不确定太强，信托公司提供了一类收益率在8%到十几之间的产品，违约情况又非常少，这种收益率相对确定，风险又不太突出的特点，满足了很大一部分高净值客户和机构客户的需要。
而基金公司停滞不前的原因在于，一方面与五年的大城市周期有关系，另一方面，与也与业务范围受限、本身创新不太足有关系。
中信建投证券股份有限公司副总裁蒋月勤认为，如果想把资产管理真正做成财富管理，应该不局限于证券市场，要把证券公司里所有的业务都和资管联系起来，包括股票、债券、投行、并购方方面面。因此政策放松，思路拓宽这两点非常重要。
“中国讲的是金融资产，不是讲实物资产，一百多万亿的金融资产里90%在银行，跟它进行业务合作，就是管理金融资产。”国泰君安资产管理公司董事长顾颉说。
顾颉认为，今后券商的资产管理要起到两个作用：一是产品研发中心、券商有人才优势，对各类金融产品的研发比较熟悉，在套利、量化方面研究较早，股指期货一出来就推了很多产品，年收益还是不错。
二是创新平台。随着政策的放开，资产管理业务成为券商其他业务部门创新的平台。证监会颁布券商资产证券化的办法，需要集合投行部门，集合固定收益部门，包括资产管理部门，通过资产管理设计产品或者融资结构，为企业解决问题。
在未来的改革发展当中，有两点非常重要，一是如何降低行业套利的问题。每个行业都要为自己的本行业互利，在混业过程中，如何达到最佳的资源配置，这是需要解决的问题。二是市场化的问题，尤其是在社会主义市场经济体制下。
券商的优势
“去年主要的增长是所谓的通道业务，银行的表内转表外的问题，这不是我们的优势。”国信证券股份总裁孙煜扬说。“打个比方，现在资管业务主要是在卖鸡蛋，卖鸡蛋的很抢手。券商资管的主要优势是在做导弹，这就体现我们专业性的问题了。”
未来资管在理念、制度上，在创新业务、要素配置、风险控制方面，提出更高要求。简单的通道业务不可持续，长期来看，还是应该专注真正高端产品的研发和配置，做好中介业务。券商的优势就在于它现在了解银行、保险、信托的做法，证监会又大胆的提出一些创新的思路。
证券公司的本源业务跟商业银行完全不一样，派生出自己的一些特点，市场化程度高，在推出业务时底气足。是银行和信托以及其他金融机构不可替代的优势。“跟银行竞争，一个支行的收入可能赶上整个行业的收入，但是证券公司小快零，有制度上的优势。”
券商资产管理业务的优势还包括：一是历史积淀，券商最早进入中国证券市场领域，有多年积累下来的人才队伍以及对于二级市场的跟踪和投资经验。二是享受过高增长带来的收益，也经受过整顿过程中被束缚的压力，在信息披露、监管、风控方面起步较高。三是在业务发展过程中，证券公司经历一个企业从融资到上市资产运作全产业链的过程，从IPO 一直下来，包括市值管理、再融资等一系列服务。
此外，和其他领域的资产管理业务相比，券商资产管理业务跨越实业和资本市场，有天然的经纪业务，客户群广大而且风险承受能力较强。无论是券商还是其他管理机构，原来针对的都是高端客户，起点都在一百万以上。但是基金行业服务的是中小投资人，平均投资也就是5万左右。
“针对这个现象，借助制度创新，把中小投资人的投资范围做一定的培育，在这个基础上，该着重做风险管理方面的创新以及风险管理思路和制度系统上建设的创新。”华商基金管理有限公司副总经理程丹倩说。
光大证券资产管理公司总经理贺燕萍认为，在目前新政情况下，券商的资产管理公司可以往三个方向发展：第一，在新产品发展过程中，广大投资者需要的是跨市场跨多种交易工具的融合品，券商的资管有人才、经验，有交易平台，发展的机会好空间大。第二，在融资、固定收益投资等传统业务上，券商最早在专业市场和股票市场运作，经验丰富，在做好基础业务的条件下，加上创新新政，也是凸显自己优势的一个机会。第三，从保护投资者利益的角度，设计新的品种和新的投资渠道。
“一个普通投资者，很难对期货、证券、实业、风险控制等专业知识同时都有深入的了解。专业机构的优势就是补充投资者的知识短板，相应推出一些产品。”
蒋月勤认为，从国际国内各方面分析，财富管理变成证券公司的三大主要业务之一，很快就会体现出来。在开始阶段，财富管理主要面临着四大课题：第一，空间巨大；第二，要体现出各个公司、各个产品、各个小组、各个团队的特色，差异化发展、个性化发展；第三，人才的配置、储备、培养，和风险控制是行业健康茁壮成长的核心。做自己熟悉的业务，做自己懂的业务；第四，现在跟银行、保险、信托，甚至基金是粗浅的合作，只管通道方面发展，没有什么含金量。下一步合作要打通整个行业的壁垒，进行创新合作。
虽然是在大资管时代，融合程度非常大，但是各个行业都要根据行业负债的特点选择自己的资产管理方式。在一种既相互竞争又相互弥补环境下，使得整个社会的资金融通更加完善。
人才与风控
孙煜扬认为，在跨行业、跨业务链的社会综合性财富管理出现以后，从两个层面考虑机制建立：一是从社会层面考虑，十的一个基本原则就是均贫富，社会不能有过高的差距。二是每个公司应该根据自己的情况开展业务，解决好穷人管富人的问题。
“人才确实是非常敏感的问题，不是简单的给他一个什么东西就行。因为市场的底价是不断提高的，假如一个管固定收益的副总裁，第一年拿了8千万，另外一个地方拿到8个亿，他会走的。”孙煜扬说。
目前，各种类型的公司都在网罗人才，凸显出人才需求的重要性。“因为过去十几年或者二十年的行业培养出来的人，总体可能是在某个领域里面，基金干的就是二级市场这些事，股票、债券；银行可能就是搞贷款，现在是跨市场。”民生加银基金管理总裁俞岱曦说。
俞岱曦认为，在这个阶段碰到这些问题都正常。上世纪七八十年代，美国、英国都经历过这个过程，特点就是产品创新层出不穷，职业化的团队，人力资本和货币资本之间的性价比发生变化。过去在金融管制的情况下，货币资本回报率高，人力资本回报率低。进入市场化阶段，这个落差会变化。
“因为每个团队做的事情，最后的结果在市场化过程中差别特别大。”俞岱曦说。此外，打破门户之后，很多产品更多的不是跨监管套利，是跨市场套利。“对几个市场都比较熟悉和了解，还能够设计出产品或者说进行管理的人，当然很少。”
传统的比如投资业务、权益或者债券都有一些积累，但是新的业务，比如资产证券化需要跟原来不一样的知识结构和储备，包括经验。如果没有好的机制，没有好的平台很难吸引到相应的人才。核心是要做好公司治理的制度建设，把先进的激励和奖惩制度固化下来，中国有中国自己的特点，股权激励只是一种方式。有些员工可能希望多发奖金，股权激励如果没有分红也没意义，但管理层可能有期望、有归属感。
“现在可能我们主要追逐的是利润，反倒忽略了责任。”程丹倩认为，现在是一个混业混战的阶段，需要各个领域的人才来投入到财富管理过程当中去，对技术人员的需求会非常的高，但同时对于公司负责人来说，面临的风险和责任也就越来越大。
一旦出现风险，作为一个技术人员，或者离职或者不拿薪酬，但是对于整个公司的负责人来说，可能要面临方方面面的压力和责任，“有些问题不是拿钱来衡量的。”这一点上更应该是通过机制进行解决，例如高管人员的股权激励和约束机制，基金经理的一些持基计划进行利益捆绑，在共同承担的基础上，获得相应的收益。
贺燕萍认为，罚体关系不完整，就不可能自成逻辑，建立审慎的关系。因此如何在制度上要加以保证是最难决策的一点，未来由此会带来很多隐性风险或者经济损失。“人才队伍的建设以及企业文化的建设是不是能够通过引入一些同业或者行外的做法，像PE的跟投以及知识产权领域的技术入股等，通过变通的方式，在这个领域有所体现，这不单纯是激励机制，而是通过一种技术或者能力保证整体利益一致。”
除了人才问题之外，另一个是风控问题。财富管理过程当中风险的管理、处置、缓事、解决能力是重点。“要做得长久，就得看长期金融风险的控制和不断地建设。”程丹倩说。
定向资产管理业务的特点范文5
关键词：政府资产管理模式；比较研究；借鉴及启示
一、引言
行政事业单位国有资产是政府履行职能、经济社会发展的不可缺少的物质保障和经济基础。而当前我国行政事业单位国有资产管理各个环节均存在一些较为普遍的问题，如使用效率低、配置不公、评估不合理、建账不全、入账不及时等问题。随着社会经济的快速发展，行政事业单位国有资产在国有资产中所占的比重越来越大，管理也变得越来越复杂，而行政事业单位国有资产管理不能适应新形势的要求，因此，加强行政事业单位国有资产管理具有重要的现实意义。
二、美加“财政部――管理局”模式
美国和加拿大的模式可以概括为“财政部―管理局”模式，即财政部负责管理制度、资产预算，独立于财政部的机构负责日常管理。主要有以下几个特点。
1、政府资产管理的统一
在美国联邦政府中设立专门的公共资产集中管理机构和执行机构―美国总务署，具体负责管理事务，下设联邦供应服务中心和公共建筑服务中心，前者专门负责联邦政府机构的政府供应和采购管理、租赁服务管理、动产管理和车辆购买；后者专门管理政府闲置房产和资产。加拿大专门资产管理机构是加拿大联邦公共工程和政府服务部，专门负责为整个联邦政府提供后勤服务以及对政府公共资产管理进行管理。
2、公车及房屋管理的集约
对政府公共资产中单位价值较大的是房屋和公车，美国和加拿大政府的共同做法是对其实行统一管理，并提供专业服务。美国总务署下设的联邦供应服务中心，专门负责统一采购各部门需要物资和租用的资产，为各联邦机构提供房屋租赁和公车购买专业服务；对政府的利用率很低的资产和房屋进行专门管理，对有些“不良”资产委托商业拍卖行卖出，所得收入上缴国库。加拿大公共工程和政府服务部为各部门提供工程设计等专业和技术服务。房产和车辆的维修实行的是商业化运作，通过公开向社会招标，选取和委托私营公司管理房产和车辆，使用政府各种资源得到有效配置，发挥更大的效用。
3、闲置资产管理的规范
美加模式的显著特点是重视闲置资产的处置管理。美国联邦政府授权公共建筑服务中心对闲置国有资产进行处置，处置的方式有赠予合格的非盈利性组织，调拨给其他需要该资产的联邦机构、州、地方政府，公开拍卖、出售等。公共建筑服务中心为了杜绝政府公共资产“出口”的腐败，对闲置资产处置实行公开化、规范化、程序化的方式。
三、德澳“财政部――垂管机构”模式
德国和澳大利亚联邦政府的国有资产管理模式可以概况为“财政部―垂管机构”模式。即财政部所属的专门机构负责管理政府资产，并由分布在全国范围内的分支机构对全国的联邦资产进行管理。
1、统一管理联邦资产
德澳模式的最大特点就是政府所有资产都由财政部门统一管理，下设垂直分支机构资产管理局，由其来具体实施资产形成、处置、使用等诸多环节的管理。在德国，财政部是负责国有资产的预算管理，并管理一些重要资产进行。澳大利亚属于联邦制国家，国有资产分为三级，由联邦、州和地方政府分级所有。联邦政府的财政部是国有资产的管理机构，财政部下属的资产管理局是具体的执行机构。联邦、州和地方政府作为具体实施公有资产管理的机构。
2、全过程管理资产
在德国，对于联邦政政府用房，由联邦政府资产管理局统一提供，并负责维修，所以各级政府只负责对其需要的房产向财政部和国会申请，然后按照实际使用的面积向联邦资产管理局交纳租金。澳大利亚财政部下设资产采购局、资产管理局、资产出售局，从形成到处置的资产管理链，分别负责国有资产的采购、管理和出售。
3、商业化管理政府设施设备
德国联邦政府资产管理局和车辆管理中心为了更有效地提供对政府办公用户和车辆管理服务，对一些设备和车辆会实行招标的方式，从社会企业中选取合作对象。澳大利亚联邦政府通过财政部和金融管理部下设的资产管理机构对政府资产实行商业化管理。资产管理机构的主要任务是为政府各部门提供办公楼宇、设施设备建设、安装和维护服务，以帮助各级政府部门更好地利用其办公楼宇、设施设备。
四、日韩“财政部――主管部门”模式
日本、韩国两国的公共资产管理模式可以概括为“财政部―主管部门”模式，即财政部门负责综合管理，由各行政部门负责具体管理。
1、财政部门是资产管理的综合部门
日本将国家提供用于国家事务和事业的资产称为公用资产。国有资产的主管部门是财务省财务局，负责制定相关的制度和协调国有资产管理的事务，资产管理的具体执行机构是各个省、厅。在进行公用资产管理时法律依据主要是《国有资产法》。韩国将政府用于办公、事业和公务员居住的财产称为公用资产。国有资产的主管部门是财政经济部，它是整个国家国有资产的管理和统筹部门，管理国有财产的政策是多级负责、分类管理，中央政府的各部门、团体负责管理本部门、团体所属的国有资产的具体管理。
2、资产购置和处置由财政部门审批和编制计划
日本公用资产的管理包括公用资产的取得、运用、维护、保管等。各地政府国有资产购买、进行大的修缮和改良之前，各省厅都需要向财务省提出预算申请，申请里要详细记载预算、经费支出等内容，财务申请的合法性、合理性以及资产评估的妥当性进行审核。韩国对国有资产实行计划管理。中央政府各主管部门根据总统令制定对其主管的公有资产的管理预算和计划向财政经济部申报，制定统一的国有资产管理计划和预算，报国务会议审批。国务会议对预算、管理计划和处置计划进行审定，提出公有资产管理和处置的方案，并将审批结果下达给财政经济部。当然，公有资产被处置后获取的收入归中央政府。
3、资产统计报告制度
为了正确了解、掌握公有资产的现状，对公有资进行合理、有效地管理，各个省、厅以及下属机关必须建立公有资产台账，详细记载公用资产的价格、位置、数量、处置变更事由及变量日期等信息内容。日本各部门大臣每年对公有资产的情况进行统计、汇总，将当年国有资产的变动情况编成报告书，并以报告书的形式上报内阁，逐一向日本的财政大臣汇报。
韩国财政经济部也有权要求各主管部门定期提交国有财产管理相关数据资料和报告，由财政经济部负责汇总和提报。
五、启示及借鉴
世界各国虽然没有统一的政府公共资产管理模式，但有我们值得借鉴的一些共同的管理特点。
1、财政部门在政府公共资产管理工作中占主导地位
虽然上述七个国家的政体、管理方式不同，管理模式也不尽相同，但是从它们的管理模式中发现，这些国家在政府公共资产的管理过程中有个共同的特点，即政府公共资产管理都存在一个主导部门，有的是财政部门，有的是预算管理部门。只是在不同的管理模式下，财政部门的权力和责任范围有所差异。
2、由专门的管理机构负责政府公共资产的管理
国外公共资产的管理模式都由专门的机构负责。美国和加拿大成立了总务属负责资产管理的大方向管理，公共工程和政府服务部负责具体事务的管理；德国成立了隶属于财政部的资产管理局；澳大利亚成立了隶属于财政部的资产采购局、资产管理局、资产出售局；日本和韩国分别是由财务省和政府经济部直接负责资产管理。专门的机构为公共资产管理提供了组织保证，促进了公共资产管理的专业化和集中化，从而提高了管理水平。
3、法规健全，管理规范
各国在公共资产管理方面均有严格的法律、法规和制度规定，而且管理模式都有完整的管理体系，并严格执行。如加拿大法律明确规定了联邦政府及各部门闲置资产处置方法和程序；日本严格依据《国有资产法》对公用资产进行管理。各国对公共资产的管理的每个环节都十分规范，对公共资产的计划、购置、使用和处置都制定了严格的审批程序。
4、强化资产的预算管理
各国公共资产管理的共同特点是实行资产预算管理。如美国财政部及总统预算办公室负责联邦政府资产的预算管理。加拿大联邦公共工程和政府服务部需向财政部和国库委员会申请房产购置预算。德国和澳大利亚财政部均需提交资产预算。韩国制定统一的资产计划和预算报国务会议审议。
5、重视资产管理的统计报告
如美国对公共资产管理情况实行严格的绩效考核，并将考核与预算挂钩。澳大利亚要求，联邦、州和地方政府中实施具体资产管理的机构，都要向同级财政部门报告资产管理情况。日本规定财务省每年要汇总、统计国有资产情况，将国有资产报告书上报内阁，内阁再将报告送交会计检察院接受审计后向国会报告。韩国各主管部门要将国有财产管理报告和有关资料提交财政经济部。
通过对美加、德澳、日韩等国外成熟的公有资产管理经验的归纳可以看出，建立健全由财政部门主导的管理体制、成立专门化的管理机构、制定规范化的管理流程等做法，对我国完善行政事业单位国有资产管理体制时都是值得借鉴的。
参考文献
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定向资产管理业务的特点范文6
[关键词]农业银行；市场定位；发展战略
全国金融工作会议确定了农业银行“面向‘三农’、商业运作、整体改制、择机上市”的股份制改革总原则。在全行新的市场定位下，江西分行迫切需要对今后的发展战略进行重新思考和明确，尤其是如何处理好面向“三农”与商业运作的关系、如何实现城市业务与县域业务的联动效应等。本文结合江西分行实际，在深入调研的基础上，提出了对今后一段时期发展战略、市场定位和具体措施的设想。
一、江西农行发展战略指导思想和战略转型的主要任务
根据面向“三农”、商业运作的要求，今后几年江西农行发展的战略指导思想是：以科学发展观为指导，以实施股份制改革为动力，紧紧抓住难得的历史性机遇，坚持加快有效发展不动摇；明确和细化市场定位，立足县域和“三农”，充分发挥县域商业金融主渠道作用，实现城乡联动；推进金融创新，构建灵活高效的双层经营体系，完善经营机制，优化业务结构；坚持商业运作原则，健全风险治理机制，实现可持续经营目标；加强队伍建设，提高员工素质；全面提升我省农行综合竞争力，推动全行经营管理水平迈上一个新台阶。
根据上述指导思想，江西农行主要面临以下几项战略转型任务：一是在发展战略方面，突出县域业务在总体发展战略框架中的重要地位，形成城乡两个业务领域相互促进、有机联结、协调发展的格局。
二是在组织体系方面，按照“流程银行”的理念调整组织架构，构建“一行两制、分账经营”的较为完整的城市业务和县域业务组织体系。三是在产品服务方面，针对城市和县域客户群体金融需求的差别，分别建立与之相适应的产品体系和服务体系。四是在制度建设方面，推动业务制度创新和流程再造，提升响应市场、响应客户的速度。五是在风险控制方面，构建较为完善的全面风险管理体系，确保业务可持续发展。六是在内部机制方面，不断完善激励约束机制，优化资源配置。
二、江西农行业务发展的市场定位
在新形势下的市场定位要以农行股改的十六字方针作为总的原则，针对江西城市、县域经济发展的新形势、新机遇，结合江西农行现有业务经营基础、在同业中的优势和不足，坚持分类指导、因地制宜，细化市场，突出业务重点。
(一)区域定位
要在县域市场构建牢固的经营基础，并进一步做精做强城市业务，形成县域、城市两个市场联动发展的格局。根据江西省县域经济发展特点，按产业链要求，服务产业关联的城乡市场和产业带布局的区域市场，并根据不同县情，明确各类县域业务发展的侧重点。从各县域看，重点拓展县城、主要集镇、工业园、农业科技园的业务。城市业务要以全省11个设区市为主战场，充分发挥农行联接城乡的网络优势，积极拓展各类优质法人、个人客户，大力提高城市业务竞争力。
坚持分类指导原则，根据各分支行的特色采取差异化的发展策略。城市行要紧紧抓住重点项目和重点业务，全面提升盈利能力，形成全行利润支撑点；经济强县行要加快资产业务发展，成为全行利润增长点；特色资源区域行要结合当地优势，打造特色支行和精品支行；贫困地区县支行要重点拓展负债业务和低风险业务，实现适当盈利和可持续发展。
(二)客户定位
根据城乡经济二元结构特点，分别确定江西农行在城市、县域两个市场的差异化客户定位。在县域市场，提升对各类中高端客户群体的服务层次，并引领一般农户实现金融服务需求升级。重点拓展以下法人客户：优质中小企业；农村城镇化建设项目法人或其他承贷主体；县乡两级事业单位；县域金融同业客户。重点拓展以下个人客户：中小企业主；个体工商户；农村种养大户；相对富裕的新型农民，并采取适当的形式提高对一般农户的服务覆盖率。在城市市场，要避免与其他大型银行采取完全无差异的竞争策略，集中有限资源拓展我行具备一定基础和优势的客户。要积极拓展垄断性和系统性客户、竞争性行业及普通加工业中确具显著市场优势的企业、同业客户等优质法人客户群体，并大力营销和维护一批城市中高端个人客户群体。发挥农行联结城乡的网络优势，做好以下客户群体的金融服务：具有联接城乡特点的通讯、石化、烟草、邮政、电力等系统性客户的各级机构；实行垂直管理的事业单位；以城市为经营基地、以农村为生产基地、经营网络联结城乡的农业产业化龙头企业。
(三)业务定位
在县域市场，重点加大对以下领域的信贷支持力度：农业产业化龙头企业、基地建设、专业合作社、种养大户；各县优势资源开发、特色产业经济；对“三农”和县域经济具有显著带动作用的优势资源开发重点项目及配套设施建设；农村城镇化建设涉及的交通、电力、通讯、饮水、医疗、文化、房地产开发等基础设施建设；与地区支柱产业和专业市场有机结合、具备一定规模档次和优势地位的县域及农村物流体系建设；面向“三农”、支农惠农，推出为农村一般种养殖户服务的惠农卡；商铺门面房抵押贷款、住房按揭贷款等低风险个人资产业务。同时，充分发挥县支行的人员、网点、网络优势，大力发展对县域各类法人和个人客户的负债业务和中间业务。
在城市市场，实施一定程度的差异化竞争策略，重点拓展能发挥农行优势、具备较好市场基础的业务，主要是：与招商引资和工业园区建设相结合、承接沿海省份产业梯度转移和传统产业升级的优质企业，为其提供一揽子综合金融服务；零售银行业务；城市中小企业业务；能充分利用我行网络网点资源的代收代付、、资金归集、汇划清算等业务；目前已具备一定优势的银行卡、保险等中间业务。对其他优质高效的城市业务领域，也要积极参与竞争，不断提升份额。
三、对江西农行战略转型主要措施的设想
(一)构建“双层经营”的组织架构和管理模式
第一，根据“一行两制”的原则，将全省农行划分为城市业务和县域业务两大体系，全省82个县域支行均纳入县域业务组织体系，各二级分行本部及所在城区支行则纳入城市业务组织体系，两大体系实行分账经营，采取不同的经营管理模式。两大体系在人员、机构、账务方面进行划分，建立相互独立的城市和县域业务统计、会计报表体系，分别单独反映城市和县域业务的经营成果，但两大体系在信贷、核算、网络、统计、风险监控、银行卡等方面仍共享全国、全省农行统一的平台。各县域支行是相对独立的核算单位和利润中心，独立反映经营成果，对其适当下放财务管理权限。条件成熟时，分别成立全省农行条线管理的城区和县域业务事业部，实行独立核算、双线经营。
第二，完善县域业务组织架构。一是设立省、市两级行县域业务部，实行准事业部制管理，专司县域业务的管理职能。二级分行县域业务部门实行省分行县域业务部和当地行双重管理。二是完善县域支行组织模式。县域支行领导职数、职能部门、网点等以等级行评价结果为依据进行配置。少数达到一定业务规模的县域支行可上收省分行直接管辖。三是完善和创新“三农”服务平台。部分大集镇网点授予小额个人贷款经办权和小企业贷后经营管理权，支行客户部门可视需要向大集镇网点派驻客户经理。在条件具备的县域由农行发起设立村镇银行，或向已设立的村镇银行参股，并通过其他方式加强与邮政储蓄、农村信用社等中小金融机构的合作，延伸我行服务平台。第三，重组城市业务组织架构。加大省分行直接经营力度，将一批全省系统性、行业性客户，以及金融服务需求复杂、经营行独立营销难度大的重点客户纳入省分行直销范围或由省分行牵头营销，提升经营层次。强化二级分行前台部门配置和人员配备，积极推进前台部门准事业部制改革。
第四，健全城乡联动营销机制。充分发挥作为全国性大型银行在资金、网络、结算方面的优势，为跨越城乡的系统性、集团性客户和农业产业化龙头企业提供全方位的金融服务。通过建立系统内联合贷款制度、行际间利益调整制度、代收费成本分摊制度等，整合城市行和县域行的营销资源，形成营销合力。健全和完善快捷、准确的市场信息传导机制，加强城市行和县域行的信息互通、资源共享。
(二)在加快发展中推进经营结构的调整优化
在加快有效发展的过程中，推进多元经营，优化业务结构，创新金融产品，推进业务增长方式由外延粗放型增长向内涵集约型增长转变。一是强化对大客户的营销，提升高价值客户比重。继续完善和更新营销项目库，择优锁定一批重点大客户，掌握基本情况，认真研究其金融服务需求，量身定制综合服务方案，建立相对稳定的合作关系，深度挖掘客户价值。加大对一批大型农业产业化龙头企业的营销力度，围绕产业化龙头企业的特点及其产业链的延伸，提供多样化的金融服务。二是推行零售业务战略，将个人业务发展摆上重要位置。积极发挥农行在同业中的网点、网络等优势，把江西分行打造成全省最大的零售银行。要大力拓展县域个贷市场，推出农民工返乡创业贷款、种养大户贷款、出国务工务农贷款等品种，抢占个人生产经营贷款市场。要以卡为媒，积极为农村一般种养殖户提供存款、汇兑、信贷、理财等服务，扩大对农户的服务覆盖面。向城区和县域中高端个人客户推广个人可循环使用信用额度、个人综合消费贷款产品，积极营销住房按揭贷款等低风险个贷业务。三是积极拓展小企业业务，实施小企业优质客户建设工程。要建立适应中小企业特点的客户评价体系和准入标准，开发适合中小企业特点的金融产品。针对中小企业财务信息不透明、不利于监测的特点，为中小企业就好的项目或产品办理封闭贷款业务，加快简式快速贷款、小企业自助循环贷款等产品的推广。四是适应银行收益多元化趋势，加快中间业务发展。重点发展高价值客户、高价值产品，进一步做大、做强银行卡、保险业务。要认清高端客户对中间业务产品需求的变化趋势，拓展现金管理、咨询顾问、证券承销、理财等新兴中间业务。五是推进金融产品创新，加大产品开发推广力度。有效整合客户、产品、科技等部门的产品研发力量，形成一套科学、高效的产品研发体系，开发一些具有本省特色的新产品。深入研究县域金融新需求，对现有产品进行重新组合和创新，创设县域业务“金田园”系列产品品牌，满足“三农”客户各层次的多元化金融需求。
(三)推动制度创新和流程再造
一是根据业务发展需要重建信贷制度体系。要重点改进“三农”和县域信贷业务相关制度。在准入和评级方面，针对县域小企业客户制订专门的评级办法；下调县域部分信贷产品的准入门槛；放宽县域个人经营性客户准入范围，简化不必要的材料要求。在授信管理方面，要结合客户有效资产情况和经营特点，采取更为科学、简捷、可行的办法核定授信额度，适当放宽授信有效期。在转授权方面，以“法人业务集中决策、个人业务分散审批；授信审批权限上收、单笔信用权限下放”为原则，完善对县级支行的信贷授权。在贷款担保方面，积极创新工作思路，采用股东个人资产抵押、企业产权质押、林产权抵押、多户联保、用益物权质押、担保机构担保等多种方式，缓解县域信贷客户担保难的问题。二是积极推进业务流程再造。按照国际先进商业银行普遍采用的“流程银行”经营管理模式，以及城乡双层经营、风险垂直管理的要求，充分利用信息技术优化信贷业务流程，以流程优势拓展市场。省分行按区域派驻由专职审批官负责的贷款审查审批中心，组建专职审贷队伍。三是改革和完善内部经营机制。要区分城市业务和县域业务两大体系，分别配置信贷计划、经济资本、工资、费用、固定资产投资、资金等内部资源。省分行制定年度业务经营计划时，分别确定城市业务、县域业务体系各类资源分配的总盘子，再将各类内部资源直接分解配置到二级分行和县域支行。资源配置坚持效率优先、兼顾公平、考虑服务“三农”需要的原则。一方面，要以等级行评价、综合绩效考核结果作为各类资源配置的主要依据，通过各类资源的优化配置，鼓励高等级行优先加快有效发展。另一方面，也要考虑低等级县域支行、欠发达县域支行承担“三农”和县域公共金融服务职能的需要，保证其必要的信贷规模、资金、工资、费用、设施建设等。
(四)建设全面风险管理体系
一是加强信用风险管理。要提升风险管理队伍专业化水平，推行记名投票的专职贷审会制度，逐步过渡到专家审贷和个人责任审批，强化全行客户经理和风险经理配备，并健全相关激励约束机制。要根据县域信贷业务的风险特征，建立既灵活高效、又能有效控制风险的信贷管理模式。建立县域、乡镇区域信用评价体系，作为区域授信、县域机构授权的重要依据。通过增强信贷业务风险定价能力、加强与地方政府合作等途径，探索建立县域信用风险的转移和补偿机制。二是强化操作风险防控。要广泛开展规章制度学习活动，狠抓制度执行力建设，使各岗位员工进一步熟悉岗位职责要求，养成按程序操作、按制度办事的良好习惯。要强化会计、信贷等主要业务领域的基础管理工作，将其纳入绩效考核。要坚持从严执纪，加大查处力度，持续保持对违法违规行为的高压态势。要落实业务线和监督线的“双线责任追究”制度，凡新发案件，不仅要严肃处理违法违纪直接责任人，对业务主管部门和检查监督部门的相关失职人员，也要相应追究责任。三是关注市场风险变化。要健全完善存贷款定价管理体系，加强对存贷款定价的评价和监测，增强主动负债能力和贷款自主定价能力。要密切关注同业金融产品定价动态，加强对其他主要金融产品的定价管理，提高综合效益。
