集体企业资产管理范文1
数十年来，工美人一直在为中国工艺美术的传承和发展殚心竭虑，筹谋划策。通过几届工美领导人的不懈努力，北京工美集团净资产从2001年改制前的5.51亿元，增长至2015年的10.18亿元，增长184.76%。资产总额从8.18亿元，增长至18.89亿元，增长230.9%。总销售额从1.14亿元增长至101.3亿元，增长88.86倍。实现了打造百亿集团的战略目标，“十二五”战略规划完美收官。
取得这一巨大成绩的重要保障之一，是集体资产的管理工作。如何科学的管理集体资产，为工美集体资产进行保值、增值，为工艺美术的传承与发展提供强有力支撑，一直是工美集团常抓不懈的任务。回顾近年的集体资产管理工作，我们主要有以下经验，与行业各位同仁分享：
一、未雨绸缪，主动作为，科学整合工美资产
上世纪末，随着集团的不断发展壮大，在大多数旗下单位取得骄人业绩的同时，部分子公司也相继显露出资产收益下降甚至闲置、产权不清等问题。因此集团领导班子根据当时的国家政策，确定了以紧密围绕国家“抓大放小”方针为基本原则，并在市政府关于推进工业管理体制改革的总体部署的政策指导下，向市经委提交了：“北京工美集团总公司关于整体改制为有限责任公司的请示”，并根据市经委“京政函〔2000〕11号”文的批复，制定并实施了《北京工美集团总公司整体改制实施方案》。
改制方案确保了工美集团整体改制工作并引领全市工美行业发展的目标，主线是：整体产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学；方案突出了以资产为纽带，效益为中心，规范化运作；整体方案实事求是、量力而行、逐步实施、务求实效。
同时，根据改制方案成立了：“北京工美集团集体资产管理协会”，确定了出资者的地位。这一举措，从法律上保证了集团资产的合法性，从根本上保证了工美集团健康有序的发展。
二、攻坚克难，强化管理，推进集体产权制度建设
改制后，集团领导班子高度重视资产管理工作对集团发展的保障作用，设立资产管理协会秘书处，负责处理资产管理协会的日常事务，完善资产管理协会章程、管理办法，理事会、监事会相关管理办法，并组织资产管理协会召开了五届共三十次全体会员代表大会及理事会全体会议，拟定了《关于强化集体资产管理，支持划转企业改制，促进遗留问题解决的指导意见》、《关于应对划转企业改制基本原则的意见》、《关于推进集体资产产权制度改革的构想》等文件，为集团通过清产核资消化不良资产，解决划转企业遗留的投资和债务问题，消除集团债务风险做出了突出贡献，保证了集体资产管理协会更加有效地监督集体资产运作。
三、优化资产，保障有力，夯实集团发展基础
北京工美集团在整合集团资产的过程中，积极适应市场需求，不断优化调整产业结构。在“十二五”期间确立了以物业板块保证集团稳定收入，进而保证集团在工业板块加大投入，为集团发展夯实基础。
具体工作中，集团根据市场形势及时调整所属“白孔雀艺术世界”、“金孔雀艺术世界”以及“北京工美大厦”三处商业地产的商业物业运营模式向复合式，即商业物业与写字楼相结合的物业模式转变，不但避免了经济趋势整体下滑对集团物业收入的影响，并且通过品牌建设与特色打造，提升了工美集团物业板块的影响力，增加了物业板块的收入。
资产管理协会还在北京市玉器厂有限责任公司成功回归工美集团的工作中，积累了丰富的与划转企业和区县相关部门沟通的经验，建立了以管理关系回归工美的模式，成功促成了北京市特种工艺品装饰厂和地毯检测站回归工美集团。在北京市玉器厂有限责任公司成功回归后，集团倾力打造“北玉大厦”这一行业标志性工程，为聚集玉雕产业力量，集群玉雕产业企业，增加“北玉”品牌在国内玉雕行业的影响力给予了强有力的推动作用。与此同时，伴随着服务水平的提高，北玉大厦的物业收入也得到了大幅提高，为集团物业板块的收入提升做出了突出贡献。
在资产管理协会的工作推进下，工美集团较好的完成了物业板块的优化提升，为集团研发设计提供了稳定的经济支持，为集团在“十二五”期间取得国礼造办的辉煌业绩打下了坚实基础。
四、技艺互补，行业互联，提高工美行业协作能力
北京工美集团在奠定了坚实的资产基础及稳定的经济支撑下，进一步着手整合行业内各企业的综合优势，依托强有力的资本实力牵头成立了北京工美联合企业集团，现成员企业已经达到了261家，成为全国工艺美术行业规模最大的经济联合体，初步实现了以技术、业务和资本合作为纽带，搭建业务骨干平台、共同发展平台和创新孵化平台，分享“北京工美”品牌，优化产业结构，实现规模经济。
为了便于开展协作，我们成立了创新研发、玉器石雕、文化经济等十一个专业集团，正在努力做实、做强经济实体，真正把工美联合企业集团打造成以北京工美集团为核心、主导全国工艺美术行业发展、具有较强核心竞争力和国际影响力的大型文化创意产业航母。
五、商业模式，探索创新，促进工美产业升级
集团公司着眼企业长远发展战略，不断探索商业模式创新，为适应当前电子商务发展新趋势，对集团公司电子商务发展进行顶层设计。先后组织召开了十余次座谈会和研讨会，聘请了专家顾问，形成《工美电商战略升级实施方案》，将电子商务运营中心全面升级为工美电子商务中心。
通过多次洽谈与实地考察，与重庆安卓集团达成了工艺美术“互联网+”领域深度合作共识，共同打造具有工美集团特色及市场竞争力的工艺美术生态圈，全面推进工美产业升级。
德胜门工美大厦创新商业模式，优化转型，成立当代大师艺术品交易中心、中国工艺艺术品交易所・金属艺术品交易中心，在德胜门工美大厦开盘以来，吸纳会员3万余人，累计实现线上交易15亿元，实现了线上与线下、文化与科技、金融与艺术相结合，成为“互联网+金融收藏”交易模式的一个创举。
六、政治任务，全力以赴，充分展示工美高超技艺
北京工美集团在经过改制的阵痛，制度的完善，资产的优化，行业的整合后，确定了较为坚实的发展基础，工美集团研发设计水平显著提高。在中华全国手工业合作总社的大力支持和工美集团研发设计人员不懈的努力下，先后完成了：
“两弹一星”、“蛟龙号”、“辽宁舰”、“航母工程”等部级勋章、奖章的设计制作；2008年“北京奥运徽宝――中国印”、“金镶玉奖牌”；2010年，“上海世博徽宝――和玺”的设计制作并获得“中国2010年上海世博会荣誉特许产品金奖”；2014年APEC会议由主席亲自挑选的领导人礼品：《四海升平》景泰蓝赏瓶，领导人配偶礼品：《繁花》手包套装、《和美》纯银丝巾果盘三件国礼；2015年中国赠送联合国成立70周年贺礼：国之重器――“和平尊”的设计制作等一系列政治任务。
在“和平尊”的设计制作中，北京工美集团充分利用和发挥了联合企业集团的行业优势。国礼从图纸转化为工艺品，需要进行创新性的工艺整合，这涉及到几十家大师工作室、企业和工坊。北京工美集团借助国礼设计制作的重大契机，充分发挥工艺美术行业领军优势，依托京津冀的生产能力，圆满地完成了任务，迈出了全行业资源共享、利益共享、深入合作、共同发展的新步伐，较充分的完整了工艺美术产业链。
集体企业资产管理范文2
关键词：房地产开发集团 财务集中管理 对策建议
业的财务管理活动是房地产开发企业各项管理工作的核心内容，是确保房地产企业正常运转的重要枢纽。房地产企业的项目越多、企业规模越大，就越需要实施财务集中管理来强化企业集团的整体管控能力。财务集中管理就是借助现代网络通信技术，建立集团和成员单位完善的财务数据体系和信息共享机制，从而在战略上实行集中监控，整合财务内部资源，防范决策风险，提高效率。当前“互联网+”深刻影响着我国房地产企业资产、资金的配置与使用方式。房地产开发企业若要想适应“互联网+”时代，就需要优先确保企业财务管理部门的正常运作，大力推行与现代网络通信技术紧密联系的财务集中管理模式。
一、房地产开发集团企业财务集中管理的意义和作用
（一）有利于提升房地产开发企业整个集团的管控能力
房地产企业集团财务管理采取集中管理模式后，就需要应用统一的标准核算方式对公司业务实行处理，提升企业会计基础业务的规范性和合理性，保证企业会计信息数据的完整、真实、有效，进而提升集团会计信息数据的总体品质。由于企业财务工作管控实现了统一化，大大提升了集团企业事前管控成效、提高了事中的核算研究水平、增强了事后的审核和监管效力，从而保证了房地产企业集团的管理层可以对其下属公司的财务行为、资金预算和财会信息数据等状况的全过程监督，以及对其经营行为进行客观公正及时科学的评价。房地产企业集团通过集中财务管理可以有效提升其内控水平，进而促使成员企业局部利益和企业集团整体利益的一致性，最终提升整个企业集团的管控能力。
（二）有利于提高房地产开发集团企业资金利用率
对集团企业财务采取集中管理模式可以实现对集团内部资金的集中管控与调配，降低企业集团内部资金存量，减少外部金融机构贷款额度，有效降低资金使用成本，避免无谓的资金浪费与闲置。房地产企业集团实施财务集中管理有利于提高房地产开发集团企业资金利用率，合理节约内外部交易成本，p少企业的财务风险水平，避免企业资金出现体外循环的情况，提升企业财务管控成效，最终实现提升企业内部资金使用率的整体目标。
二、房地产开发集团企业财务集中管理存在的主要问题
（一）对集团内部资金没有采取市场化和银行化的运作模式
在财务集中管理模式下，许多房地产开发集团企业虽然做到了将下属企业的资金集中起来并统一管理和分配，却没在企业集团内部实行市场化和银行化的管理模式，导致现金流缺乏的下属企业无偿获得现金流充裕企业的现金。这种无偿使用资金往往会造成企业集团内部资金回流变慢，运营成效下降，集团内部应收欠款逐渐增多。另外集中财务管理模式下企业集团内部资金分配也不够科学，这对企业集团中相对弱势的企业利益产生很大的影响，违背了企业资金有偿使用、科学调用和合理运营的基本准则，必定造成企业集团全部资金的使用率降低，有时甚至还会造成企业集团没有资金调用的严重情况。长此下去会导致企业成员发展不均衡，影响企业集团的整体利益与内部团结。另外虽然有些企业集团在内部应用网上银行并已普及到了全部账户当中，但因应用的时间不长，网上银行的功能还不健全，网银只应用在日常的资金收支、资金查询和资金对账方面，借助网上银行实行资金调用与管理的方式依然不能满足财务集中管理的需要。
（二）没有建立跨平台的集团企业资金管理体系
从理论上讲，我国企业集团的下属公司具备法人资格，但企业集团内部的银行或结算部门只是集团内部的某个职能机构，并没有信贷业务的资质。从法律方面严格来讲，控股企业并不具备指挥和调动下属企业财产的权力，任意调动下属公司的资金并不合法。所以，房地产开发集团企业采取资金集中管理模式在法律层面有很大的障碍。正是基于这种现状，我国大多数企业集团内部并未建立起真正的跨平台企业集团资金管理体系。由于缺乏跨平台的资金管理体系，集团内部企业之间不良信贷无法获得及时处理和管控，导致企业内部下属公司不良贷款日益增加，进而在企业集团内部产生借贷能够不按期偿还、甚至无需偿还的错觉认识。这种错误严重损伤了集团企业内部的诚信体系，对集团企业财务集中管理造成了不良影响。
（三） “集权”管理与“分权”管理之间的矛盾仍存在
集团企业财务集中管理通常出现在集团发展阶段，主要为符合总部的管控需要，之后才注重子公司的需要，难免影响到子公司的利益。在企业集团总部的财务集中管理模式和子公司的基本需求无法统一的情况下，通常会导致子分公司的不满，进而遭到子分公司的抗衡。目前我国大多集团企业内部的“集权”与“分权”管理之间的矛盾依然存在：一些房地产开发集团企业为了加强财务管理水平，采用了高度集权的财务集中管理模式。在此模式下各分（子）公司人员和财物的管理权力均在集团总部，分（子）公司只有执行权力，很大程度上限制了分（子）公司的主动性；而一些集团企业恰恰相反，财务集中管理程度较低，加之往往没能把握分（子）公司业务关键部分，造成对分（子）公司的管理失去控制。在“集权”与“分权”管理矛盾仍然存在的情况下，有些集团企业财务集中管理很难获得分（子）公司的支持。集团企业财务集中管理大部分是从上至下实行普及，如果无法得到分（子）公司的支持，就会导致财务集中管理无法获得预期成效，失去了意义。
（四）不重视集团企业财务集中管理人才队伍建设
财务集中管理可以把企业集团所属子公司的财务情况全部列入母公司的核算和管理系统当中，所属分（子）公司只有日常抉择的权利和执行企业集团各项政策的义务。采取企业集团财务集中管理模式之后，主要政策的制定与解释权力均集中于集团总部，且伴随企业财务集中管理模式的标准化、专业化、制度化以及信息化的推行，通常会导致分（子）公司的财会人员变成执行操作人员，这对企业财会管理人才的培养与提升极为不利。许多房地产企业集团下属分（子）公司中的高层管理者认为企业的财务管理工作仅局限于签字、审批，不需要财务机构与财务人员，只要有出纳和报账人员即行，忽视了财务机构与财务人员的重要性，更谈不上加强财务团队建设。有些分（子）公司的高层管理人员甚至认为财务集中管理就是约束管理层的，约束了自身的财务自，觉得此项工作对自己干涉甚多并越位，从而对此项工作产生了十分消极的抵触情绪。企业集团财务集中管理直接影响了基层财会人员的全方位进步，对分（子）公司企业财会人员主观能动性的提高产生不良影响。
三、解决房地产开发集团企业财务集中管理存在问题的对策与建议
（一）在集团内部采取市场化和银行化的管控模式
1.集团内部采取市场化制度。集团内部市场化管控制度就是把集团总体当成虚拟市场，集团企业的下属分（子）公司当成该虚拟市场的交易核心，对虚拟市场实行模拟运营。这就能够提升集团企业整体市场竞争能力，提升集团企业抗风险能力，提高集团企业的经营成效。由于房地产企业集团的下属企业一般数目较大，彼此销售产品和提供劳动力的情况普遍存在，这就更适宜在集团企业中采取内部市场化运营与管控模式。
2.集团内部采取银行化的管理模式。由于房地产集团企业下属企业数目众多，为进行高效的资金集中管理，提升使用效率，使集团企业资金收益最大化，则需设立满足企业集团自身的资金集中管理信息体系。许多银行应用的网上银行系统为房地产开发集团企业资金管理的安全性和高效性提供了参考。借助现代网络信息技术；完善网上银行并建立对应的资金管理体系能够为企业集团资金调用和资金管理提供技术方面的支撑。对于条件成熟的集团企业可以充分发挥集团内部银行的作用，保证企业资金应用权的集中，产生合力，减少企业财务风险水平，确保集团的经营、投资等方面的合理资金需要，进而提升企业的资金使用率。
（二）设立跨平台集团企业资金管理体系
房地产集团企业应充分运用、融合现代信息技术与企业资源计划管理软件，建立跨平台的企业集团资金管理体系，对企业集团内部财务管理进行监督，保证企业集团运营工作的协同。一个健全有效的跨平台集团企业资金管理体系功能应包含：采取可控的规范化和标准化的财会业务步骤，整合集团企业内外的财会信息数据需要；规范和完善企业财会核算工作，准确记录业务行为、企业资本情况以及企业运营的成果，以支持企业内部考核工作。房地产集F企业构建了跨平台资金管理体系后，可以进行真正的资金集中管理，提供跨越企业和金融部门的资金信息，满足跨越企业多个开户银行之间的信息网络的需要，推动跨越企业集团和集团成员的管理体系与企业集团内部业务体系沟通与信息共享，从而更加有效地发挥企业集团的整体优势，最终实现统一资金管控和统一资金调用。跨平台的企业集团资金管理体系可以实现集团内部资金预算、资金审批、资金监控以及资金分析等管控措施，科学分配资金，第一时间实行合理的资金调用，提升企业集团总体资金使用率，提升企业集团资金的安全性和高效性。
（三）妥善处理财务集中管理的“集权”与“分权”矛盾
执行财务集中管理的集团企业应通过以下有效途径来科学合理地解决“集权”与“分权”矛盾：
1.重视企业财务管理现状和管理需求。集团企业采取财务集中管理模式需重视当前企业的地域布局、行业范畴、业务类型、会计人员的专业素质、企业财会信息化水平以及集中管理目标几方面，并选取符合集团自身实际情况的财务集中管理体系。基于地域布局要分析人员是不是集中工作；基于行业范畴分析企业财会体系的统一水平；基于信息化水平选取企业财务系统软件的统一性；基于企业集团资金和支持的信息情况和将来的管理需要选用统一资金管理体系。一般来讲，进行战略管理的集团企业通常会应用“分权”式财务集中管控体系；实行经营管理的企业集团则更多会选取“集权”式财务集中管控体系。
2.设立科学有效的授权制度。设立科学有效的授权制度，科学划分企业总部和下属公司的权责利。不仅对缓解企业总部的管控压力有利，还可以提升下属公司管理层、财会管理人员的工作热情，获得下属企业的更多支持，保证财务集中管控获得有效推行。在设定预算和运用规则方面，企业总部可以基于整体预算标准，设置大纲，明确基础编制原则，下属公司能够在设定目标范畴内自主设定资金收入、成本和预算，且基于预算进行。集团总部仅把握整体方向与准则即可，针对预算结果实行追踪和审核；此外，在进行企业财务集中管理的集团当中，针对资金支出权力的批复方面，能够基于集团的资金管理需要，与下属企业资本水平和支付款项的特点相结合，设定对应的支付权力并为下属企业提供相应的自。
（四）加强财务集中管理人才队伍建设
财务集中管理与企业整体战略紧密相联，可以说就是为适应企业集团的整体战略发展需要而设立。房地产集团企业要想使整个集团的力量结合在一起，就必须造就一批懂得企业战略的高端财会人才。这些财会人员除了一般财会人员所必须了解的金融、税收、法律等方面知识外，还需要对集团企业统一的财务制度，例如统一的会计核算政策、成本费用管理办法、各项资金授权审批制度等充分了解并掌握。另外财务集中管理得益于互联网的普及和通信技术的发展，这又对财会人员提出了“财务管理软件或网络财务软件”方面的知识要求。它要求财务管理人员能够通过网络及时了解分（子）公司的财务状况，为其进行财务决策提供了信息保障。为此，财务队伍建设是集团财务集中管理工作展开的基础。房地产企业集团企业要结合企业实际情况构建完善的财务管理激励监督机制，从而充分调动财会人员的工作积极性，帮助财会人员树立良好的服务、监督观念，以有效落实各项规章制度，从而严格履行财会人员应有的职责。另外，在采取企业财务集中管理的集团当中，针对企业财会人员可应用分层培训体系，就是把企业财会人员分为财务管理与核算人员实行分别培训：企业集团在招募储备人才的时候，能够基于财务管理和财务核算的需要实行筛选，且有针对性地实行培训，能够切实节省招募、培养和薪资的成本；对企业财会人员确立本身定位和目标有利，进而保证企业财会团队的健康稳定发展。
四、案例分析
A企业集团是某市V区的区属国企，A企业集团总部共建立了六个职能机构，主要包含了企业集团财务管理机构、企业综合管理机构、企业总工办、企业建设管理机构、企业投资运营机构以及企业纪律检查机构。A企业集团是以城市房地产开发建设为主的综合性集团企业，拥有八家下属公司，经营范围涉及：受政府委托从事土地一级收储开发、出让及配套建设；房地产开发运营；项目建设；物业管理；资产投资运营等等方面。近年来，随着V区城市建设发展的持续推进，A企业集团获得了长足的发展，对V区城市建设做出了很大的贡献，实现了良好的社会效益和经济效益。当前在我国社会经济的飞速发展和城市化进程的持续加快的大背景下，为了满足V区经济建设的新工作和新标准，A企业集团确立以工程项目建设、土地一级收储开发和出让、V区房地产开发运营以及资产投资经营四大主业，以V区为基础核心，制定了全方位发展的战略目标。在采用企业集团财务集中管理模式之后，A企业集团刚开始也遇到许多问题。比如，无法采取市场化和银行化的管控模式、很难获得子公司的支持、缺少一体化的管理体系、集中管理对企业员工的主观能动性产生影响以及内部资本分配不合理等问题。这些问题对A企业集团的健康稳定发展产生了不良影响，制约了A企业集团的发展速度。但随着A企业集团不断对该模式进行完善，参照其他企业集团的财务集中管理经验，结合企业实际情况，自主对财务集中管理模式进行分析和摸索，最终找到了一个高效可行的企业集团财务集中管理模式。比如，充分利用信息系y设立跨平台的企业集团资金管理体系、构建集中的企业集团资金管理数据体系、设立科学有效的授权制度、设立人才统筹规划、分层培训制度以及应用全面预算控制等措施。在这种财务集中管理模式的作用下，A企业集团获得了良性健康的发展，企业不断发展壮大，未来必定会走出V区，获得越来越大的城市房地产开发市场。
五、结束语
综上所述，房地产开发集团企业需以健全本身财务集中管理体系为基础，不断提升企业财务管理成效，以满足“互联网+”时展的需求。当前，国内房地产开发集团企业财务集中管理模式依然有很多不足之处，为此，本文针对这些问题进行了研究和分析，并提出科学合理的解决方案与对策建议，以期为我国房地产开发集团企业财务集中管理模式的日益完善尽一份力。Z
参考文献：
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集体企业资产管理范文3
关键词:集团企业;财务管理;财务风险
企业财务管理的目标是实现市场价值和所有者财富最大化。在这层概念上,集团企业与单一法人制企业并无本质差异。但在集团组建初期,由于子公司管理体制、经营模式以及个性文化差异的存在,必然形成局部利益目标与整体利益目标的不完全一致性,产生子公司经营理财活动的独立有余而协作不足的现象,即目标逆向选择。因而,在财务管理目标的定位上必须从集团整体利益最大化出发,依据一体化战略,对母、子公司以及子公司相互间的利益冲突与财务目标进行统一协调和规划,最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下,实现子公司个体财务目标的最大化,从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制。
一、加强集团企业财务管理的必要性
在新形势下加强集团企业管理具有相当的必要性,这些必要性体现在以下几个方面:
(一)集团企业资产重组的必然要求
随着企业资产重组的深化,在集团范围内相继组建若干个子企业,原来以成本控制为中心的传统财务管理制度和方法已远远不能适应现代企业发展的需要。原有的单纯依靠经营者个人素质为主的管理控制体系,无法适应集团企业管理需求,集团企业内部财务管理与控制工作也得不到重视和加强,造成财务工作滞后甚至混乱。因此集团企业内部急需建立一套比较成熟的财务管理与控制机制,完善内部控制制度,实行分级授权,科学决策,提高集团企业管理水平。
(二)落实集团企业健康发展要求
集团内各成员单位、各部门因局部利益目标与整体利益目标的不完全一致性,导致集团在收入增长率、资产增值率、所有者权益增长率的“三率”之间存在不协调,产生了整体化产业结构不尽合理,赢利水平不高,产业结构不够优化,以及会计信息失真,给集团企业发展带来不利影响,甚至造成不必要的损失。为此,需要加强集团企业财务管理与控制,强化基础管理,强化资金管理,落实监管责任,确保集团企业更快更好的有序发展。
(三)保护投资者利益的内在要求
现代企业制度显著的特征是企业财产所有权和经营权相分离。但是,由于所有者和经营者追求的目标不完全一致,部分经营者为了追求自身利益,利用种种手段损害所有者权益的现象时有发生。有的企业经营者和高管人员用公款炒股,动用巨额资金在资本市场上买卖股票,谋取个人私利;有的利用改组、改制、拍卖、租赁等产权变动机会中饱私囊;有的在办理采购、销售、投资工程项目业务中损公肥私,捞取回扣等,这些行为往往侵害所有者权益,造成国有资产流失。因此,加强集团企业财务控制,可以准确及时地向投资者和相关信息使用者披露企业财务状况和经营成果,切实保护投资者利益。
二、构建科学有效的集团企业财务运作体系
集团企业财务与一般企业相比有着自身特点:一是资本的控制性。集团公司对各子公司、分公司及控股企业的财务控制,从资本控制入手,通过健全资本控制机制来控制集团公司财务风险以获取投资回报。二是目标一致性。集团公司财务运作目标与集团成员企业整体目标是一致的,并受之约束影响,通过财务运作促进集团企业整体经济利益和价值最大化。三是资源的共享性。资源的聚集与整合带来集团企业内部各单位和部门的各项经济资源,理顺成员企业间的经济关系,加强集团企业内部财务资源和其他非财务资源的聚合与共享,是集团企业财务运作的首要目标。集团企业通过构建科学、有效的财务运作体系,一方面加强对成员企业财务的宏观指导和控制,规避集团企业整体的财务风险,另一方面在财务政策、财务计划等方面实现统一战略规划,从而协同获得集团企业整体利益和成员企业个体财务收益。
基于以上特点,应根据财务活动的点、线、面来构建一套科学有效的财务运作体系。即资金形态是点,资金运动过程是一条线,会计核算是面,资金、资产和会计构成点线面的关系。为此,企业集团应建立以现金流量为核心的资金运作系统,成立资金结算管理小组;以盘活资产为核心的资本运作系统,成立资本管理小组;以电算化为核心的会计信息运作系统,成立会计核算小组。同时,根据集团企业的实际情况,遵循相对集权和适度分权有机结合的原则,依照集团分层分类,分层分权管理办法,结合集团企业实际情况,创建与集团公司母子体系相适应的、新型高效的财务管理运作机制,集团企业财务管理中的权利分配如下:
(一)融资、投资决策权
母公司应把握的融资决策权包括:重大投资项目的融资;超过资产负债率安全线的举债融资;导致母公司持股比例变动的融资;增加子公司注册资本的融资;子公司的并购融资与租赁融资;以及子公司资产重组中所涉及的融资问题。可赋予子公司的融资决策权仅限于在资产负债率安全线内并且不超过集团规定限额的举债,以及流动资金借款;对外投资应高度集中于母公司;对内投资决策可在集权的基础上适度分权;流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造决策完全交与子公司;在扩大再生产范围内的固定资定投资,应给予子公司限额投资决策权,超过限额的投资项目必须由母公司决策,并按相应程序报集团审批。
(二)资本运营、处置权
子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权都应集中到母公司。子公司对外长期投资,无形资产,成套设备、建筑物、规定限额以上的资产以及资产重组涉及的资产处置由母公司审批,流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定,但需报母公司备案。
(三)资金、成本费用管理权
集团内部的资金,原则上都要存储于集团资金结算中心;子公司开设银行账户,子公司的资金收入以及内部之间资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司则主要负责资金的日常管理和业务核算,做好大额资金使用联签工作。集团公司通过财务预算管理手段对各子公司的成本费用进行间接管理。在集团内部建立健全成本管理制度,明确审批权限,发挥公司董事会、经理班子、监事会相互制衡作用。
(四)收益分配权
全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制定,上报母公司审批后执行,其可分配利润应由母公司统一支配调度,也可给子公司一定比例的利润留成。控股企业利润分配方案严格依照《公司法》和企业章程规定,并经董事会研究后方可分配。
三、加强财务风险控制,提高集团企业财务管理水平
财务风险是企业在各项财务活动中,由于各种难以预料的因素,使企业的实际收益与预计收益发生背离,从而使企业蒙受经济损失的可能性。企业在财务管理的各个环节都不可避免地要面对风险,因此,建立有效的财务监控机制显得尤其重要,主要应从以下几个方面进行有效控制。
(一)在全集团企业范围内树立起风险管理意识
通过财务审查、内部审计、财务信息报告等对集团企业的经营和财务活动实施全过程监控,并对财务风险进行预测、预警和有效控制。把强化资金管理作为推行现代企业制度的重要内容,贯彻落实到企业内部各个职能部门。由于资金的使用周转牵涉到企业内部的方方面面,企业经营者应转变观念,认识到管好、用好、控制好资金不单是财务部门的职责,而是关系到企业的各个部门、各个生产经营环节的大事。所以要层层落实,共同为企业资金的管理做出贡献。
(二)建立和完善全面预算监督管理体系
应在集团各单位内设立预算管理机构,负责全面预算的编制和修订。通过全面预算的编制与责任目标的分解,明确管理责任和管理重点,将全部管理内容纳入预算管理,真正做到预算的全面覆盖与管理。各单位财务管理部门作为全面预算管理的牵头部门,负责预算的过程监控、信息反馈和相关的考核管理。全面预算实行自下而上编报,自上而下下达的方式实行双向反馈,保障预算的可行性和有效性,并根据市场变化情况对预算指标进行调整,使预算的刚性与弹性相结合。通过预算指标的细化分解,实现经营管理由粗放向集约化方向改进。
(三)优化投资决策,积极防范投资风险
在进行投资时,以财务部门提供的真实的各项财务指标作依据,对产品的先进性、市场生产力、市场竞争力等几个方面正确进行科学的预测和决策。在投资方式上应以中、短期投资为主,采用多元化投资,合理分散投资风险。在投资方向上应以对内投资为主,主要是对新产品试制的投资、技术设备更新改造的投资、人力资源的投资等。目前应加强人力资源的投资,拥有一定的高素质的管理及技术型人才,是企业制胜的法宝。
(四)积极推进公司制改革改组,改善绩效管理工作
在多经企业改组过程中,部分企业对于公司治理建设比较偏重治理结构设计,治理机制构造较为薄弱,出现一些“董事不懂事,不问事”、内部人控制等不正常现象,导致部分企业虽按现代企业制度要求设立了董事会,但运行机制仍难以转换。为此,加强企业绩效管理工作,建立健全经营者考核机制和激励与约束制度,引导和保障国有股权代表行使国有资产保值增值的责任。
总之,集团企业财务管理,要以消除隐患,防范财务风险,规范资金运作,提高财务管理水平为目标,建立多经企业财务控制体系和监控措施,以便使集团企业共享财务信息,从而提高集团利益及管理水平。
参考文献:
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集体企业资产管理范文4
关键词:企业集团;集团管控;财务管控;战略管控型
企业集团是指企业为了适应市场经营环境的变化，根据企业发展战略布署，组建的以母子公司为主体，以资产、产品、技术等为纽带，通过投资及经营协作等多种方式，由众多具有相对独立性的企业法人共同组成的经济联合体。
随着企业集团的形成和发展，如何建立科学、合理、可行的集团管控运行框架，已成为各大企业集团迫切需要解决的问题。发挥集团总部的职能，对下属企业进行有效管理，协调、高效运营内外部资源，从而实现企业集团的战略规划，是集团管控建设的核心目标。
虽然对集团管控的模式存在多种不同观点，但“集团管控三分法”仍然具有非常重要的实战价值。集团管控三分法按集团总部的集、分权程度不同，将集团管控模式分为 “运营管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种。
而在上述三种管控模式中，“战略管控型”是统分结合型的集团管控模式，一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、财务管理、资金资产等方面进行控制；另一方面，对于符合集团发展战略的具体运营不作过多控制。“战略管控型”在集团管控模式中具备代表性意义。
一、集团财务管控的内容与重大意义
在“战略管控型”集团管控模式下，财务管控是实现集团管控最主要的手段，涵盖了丰富的内容，主要包括：财务制度与流程建设、预算管理、资金管理、资产管理、投融资管理、财务风险管理等内容。
建立高效的集团财务管控体系，对企业集团的发展具有重要的意义。尤其在“战略管控型”集团管控模式下，由于采用该管控模式的企业集团，一般在业务的多元化和经营管理的专业化方面程度较高，集团总部较难对下属企业的经营管理活动进行全方位的监督管理，而主要通过战略、人力资源、财务等职能部门的管理，来支撑集团总部对下属企业的管控，此时，集团财务管控更加意义重大。主要表现在以下几个方面：
1.通过财务管控，建立对下属企业经营管理活动的动态的监督管理体系，确保集团总部对下属企业的经营管理活动的信息、成果以及风险的掌握，避免下属企业成为集团中经营管理的盲区，打破集团内部可能存在的“暗箱”操作，为集团统一管理提供了基础，有利于集团的规范经营。
2.可以深入了解下属企业的经营管理活动，为集团总部掌握下属企业的业务发展方向和发展战略提供了基础，确保下属企业的发展战略符合集团总体的发展战略，避免下属企业的发展战略失控。
3.动态掌握下属企业的资源配置和利用程度，可以灵活调剂集团内部的各种资源，发挥企业集团的规模效应和协同效应，降低经营成本，提高了内部资源的利用率。
4.可以进一步掌握下属企业可能存在的经营风险因素，有利于集团整体的风险管理，提高集团应对风险的反应速度，控制经营风险，提升集团整体的抗风险能力。
5.可以建立起下属企业的各类经营信息的数据库，为集团内部的绩效考核、薪酬管理、岗位责任评价等等提供了基础。
总之，建立集团财务管控体系，有利于强化集团的竞争能力，有利于集团在快速变化的市场环境下采取更加灵活、高效的应对措施，从而在激烈的市场竞争中获取竞争优势。
二、集团财务管控体系的建立
如何建立起符合自身经营管理需要的财务管控体系，是一项具有挑战性的工作。本文认为，在“战略管控型”管控模式下，集团财务管控体系应该围绕财务管控的具体内容来建设，如此，既能够保证整体管控框架明确、条理清晰，也可以避免陷入到集团财务管理纷繁复杂的具体工作中去，同时也便于理解和掌握，有利于财务管控体系在管理实践中的推行、实施。因此，我们将从六个方面阐述如何构建集团的财务管控体系。
1.财务制度与流程建设
集团财务制度与流程建设的核心，就是建立统一的会计核算制度、会计操作制度、财务管理制度以及会计信息报告制度，梳理财务管理的操作流程、审批流程。
通过建立统一的会计核算制度，使会计核算工作业务内容完整、科目使用规范、核算口径一致，为管理层提供真实、准确、及时、完整的会计信息，提高了会计核算的质量与效率；会计操作制度的建立，有利于各类会计活动的操作规范化，有利于防错查弊、规范管理；财务管理制度的建立，给下属企业的财务管理活动提供了制度依据，有利于做好各项财务管理工作；而财务管理流程的建立和优化，一方面有利于提高工作效率，厘清岗位职责，提升风险控制能力，另一方面，通过严密的流程设置，进一步确保会计信息的真实、准确、完整。
2.预算管理
预算管理是加强集团财务管控的重要手段之一。预算管理的关键是将企业战略、预算管理与年度经营计划结合起来。
实行预算管理，不仅可以提高集团经营管理活动的计划性，提升工作效率，优化资源配置，而且有利于明确集团总部与下属企业各自的责权利，有利于企业集团战略目标的实现。
3.资金管理
企业集团资金管理的重点，在于实行集团内部资金的集中统一管理。企业集团对资金进行集中统一管理的模式，运用较多的有“统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司”等几种。
在“战略管控型”集团管控模式下，“内部银行”的资金管理模式具有较广泛的适用性。具体来说，就是将集团内部的资金结算、下属企业超过限额的资金支付、下属企业的银行开户、下属企业的资金收入以及下属企业间的资金调剂等事项由集团总部统一办理和审批。
下属企业主要负责资金日常管理、制定资金内部管理制度、制订资金收支计划、组织资金收支平衡、开展资金收支业务的核算工作等；同时，为保证下属企业经营的灵活性和零星开支的需要，集团总部应该给予下属企业一定限额以内的资金支付权。
4.资产管理
企业集团资产管理的核心工作，主要有以下几方面：
(1)应制订重大资产的购置、处置管理制度和审批流程，明确集团总部和下属企业重大资产的购置、处置的审批权限。
(2)应统一制订明确的资产管理制度，建立资产管理原则，健全资产管理责任制，规范资产管理的要求，明确资产的购置、保管、使用、处置等环节的管理职责，建立资产出入库、盘点、授权审批、账龄分析等内控制度，加强资产的保管和维护，实现资产运行的安全、高效。
(3)落实资产定期盘点制度，对盘点中出现的差异应进行调查，对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。
(4)应强化财产保险意识，落实相关资产的投保工作。
5.投融资管理
企业集团的投融资管理分为投资管理和融资管理，而融资管理又可分为日常经营融资管理和项目融资管理。
在“战略管控型”集团管控模式下，集团总部在投资管理与项目融资管理方面，应采取集权模式，即投资决策权、项目融资决策权由集团总部拥有，下属企业在上述两方面不拥有决策权力。而集团财务部门在上述两方面工作中，应主要承担财务专业方面的管控职责，协助集团总部的投资管理部门落实相关工作。
而日常经营融资方面，应由集团总部制订统一的管理制度和审批流程，由下属企业财务部门根据相关制度和流程，经集团总部审批后，具体负责本企业的日常融资工作。
6.财务风险管理
企业集团由于经营规模、业务的复杂性均超出一般的单体企业，财务风险管理是集团财务管控的重要内容之一。
集团财务风险管理的重点，在于集团上下均树立风险意识，进行深入的风险点分析，针对风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。
企业集团需要重点关注的财务风险包括：筹资风险、投资风险、信用风险、合同风险、汇率风险等。
三、集团财务管控实施的环境因素
在企业集团内部建立集团财务管控体系，是一项系统工程，对企业的影响巨大，如果企业集团不具备一定的实施环境，很难成功建立起集团化的财务管控体系。管控体系的实施，应具备以下几方面的条件：
1.财务部门有一批具备较高专业能力的财务人员，同时要加强财务人员的专业培训，让集团财务管控的理念深入人心，从而贯彻到日常的财务管理工作中去。
2.企业集团要拥有较完善的财务信息系统。通过财务信息系统，在集团总部与下属企业之间实现信息共享，集团总部可以有效实现对下属企业的信息控制，利用信息化手段实行财务的集中管理，从而为集团财务管控的实施奠定了必要的基础。
3.企业集团财务部门应建立有科学、合理、高效的绩效考核与激励机制，充分调动财务人员的工作积极性，从人力资源管理上为集团财务管控的实施提供保障。
随着经济全球化的深入演进，市场竞争越发激烈。企业集团作为全球化经济环境下的市场竞争主体，在现代经济中的重要地位不言而喻。从企业集团的管理实践来看，我国企业集团的集团化管理水平相对较低，加强集团化建设任重而道远。
参考资料：
[1]史习民:《全面预算管理》，立信会计出版社 ，2004年1月.
[2]王晓东:《略论企业内控制度设计原则、理念与思路》[J].中国管整理理信息化(综合版)，2005(11).
集体企业资产管理范文5
按照教育部产业规范化建设要求，各高校相继成立了产业集团，将高校所有经营性资产全部划转到产业集团管理，目前，我国多数高校基本完成了经营性资产划转工作。高校产业集团对所属企业的管理主要体现在经营性资产的经营管理上，而财务管理是其重要组成部分。因此，建立高校产业集团财务管理新模式，推动高校产业集团持续健康的发展，是高校产业集团需要研究和探讨的新课题。
一、当前我国高校产业集团财务管理中存在的问题
尽管经过近几年的高校产业改革，多数高校企业已初步建立了现代企业制度，但因高校企业自身的特殊性，在日常的财务管理中仍面临诸多问题：
1.会计基础薄弱，财务管理比较松懈。在“事业管企业”的管理模式下，高校企业所有者基本处于缺位状态，学校对企业的缺乏监督约束，以致部分企业目前仍是手工做账，且财务人员的思想观念落后、业务水平低，无法提供及时准确的财务信息，以满足内部管理及外部监督的需要。
2.财务管理受行政干预的影响。改制后的高校产业，虽然已实现校企分离，成为法律上独立的经济实体，但事实上，目前仍有许多高校企业与高校存在密切的联系，在日常经营活动中仍会受到广泛的行政干预，其财务管理缺乏应有的独立性。
3.高校产业集团权威性不够。高校产业集团成立于子公司之后，且没有具体的主营业务，这就客观造成了“先有儿子后有爹，爹还是个穷爹”的尴尬局面。因此，对所属企业的管理缺乏相应的话语权，对其财务管理也无法到位。
4.涉及行业较多，管理难度很大。由于高校产业集团内企业众多，且涉及科学技术、零售业与制造业等诸多领域，行业跨度较大，给财务管理造成很大难度。
二、加强高校产业集团财务管理的应对策略
上述诸多问题的存在，使高校产业集团对所属企业的财务管理变得复杂而艰巨，面对这种状况，高校产业集团应正确行使财务管理权，采取切实有效的应对策略，使财务管理做到既不会越位，也不会缺位。
（一）将高校产业集团财务管理与公司治理有机结合高校产业集团作为所属企业的出资人，为实现资产保值增值的目标，他们更多的关心投入资本的安全性和收益性，而这需要有效的财务管理来保证。财务管理与公司治理不能割裂，财务管理应纳入到公司治理框架之中。即在高校产业集团治理结构建设过程中，设计合理的财务组织结构及运行机制，确立资金监控机制，建立完善的会计信息网络，是保证高校产业集团治理机制有效，资金安全和资产完整的基本条件。只有从源头实施财务管理，才能保证不同层次财务管理目标的一致性，达到各利益主体之间关系的协调和制衡，才能维护高校产业集团利益主体的正当权益，最终实现国有资产的保值增值。
（二）实行集中和分散相结合的财务管理模式高校产业集团所属企业可分为三类：一类是上市公司，此类企业，属于社会公众企业，透明度高，需要接受社会公众和证监会的监督，一般管理比较规范；二是全资或绝对控股的企业，此类企业是高校产业集团重点管理的对象，高校产业集团负有重要的管理职能和责任，三是高校产业集团非控股企业，对此类企业，高校产业集团的主要职能是维护自己的合法权益。高校产业集团应根据各类企业的特点，实行集中和分散相结合的财务管理模式。1.对全资和绝对控股的子公司，在地理位置等客观条件允许的前提下，对全资和绝对控股的子公司实行集中财务管理模式，将各子公司的财务全部集中到高校产业集团统一管理，建立财务结算中心。这种财务管理模式可以充分发挥高校产业集团财务部门的人才优势，节约资源，有利于强化财务管理，可有效调节资金流向，合理控制资金的使用，便于协调各子公司的资金状况，盘活资金，提高资金的使用效率。同时可以有力地加强对子公司的财务监督，控制风险。2.对上市公司及规模较大的子公司，实行分散财务管理模式，同时实行财务负责人委派制。对独立核算的子公司，高校产业集团应委派财务负责人，这种模式有利于高校产业集团全面行使对子公司财务工作的管理权，可以对经营者进行最直接的、最有效的监督，形成相互牵制的制衡机制。3.对于非控股企业，由于高校产业集团没有财务控制权，故可依据《公司法》规定，要求非控股企业定期提供财务报表，并通过高校产业集团派出的监事定期检查企业财务账簿，进行财务监督和风险评估，依法维护高校产业集团的合法权益和资产完整。
（三）强化高校产业集团财务管理的具体措施
1.转变财务管理观念。首先转变高校产业集团财务人员观念，确立新的理财观，增强责任意识和参与意识，跳出算账管账的思维框架，充分利用会计信息参与企业经营管理和决策。其次转变学校有关部门的观念，充分认识到高校企业是独立的企业法人而不是学校“小金库”，可以随意支取资金，不能对其经营进行行政干预。
2.提高财务人员专业素质，加强财务分析与管理。定期或不定期的组织各类专业培训，建立学习型的财务团队。财务人员要对重要经济业务进行事先预算、事中跟踪，对会计信息进行及时准确的分析，定期报送财务分析报告。
3.完善所属企业的公司治理结构，并通过高校产业集团派出的董监事的认真履职，对其财务计划、财务决策、重大资金等实施有效的监控，强化出资人约束机制。同时，对所属企业实行经济目标责任制，对其经理层进行绩效评价，并将绩效评价结果作为其奖惩任用的重要依据。
4.实施全面预算管理。建立和完善全面预算管理制度，将业务活动、资金流动、会计核算、资产管理都纳入预算管理体系中，形成覆盖整个集团公司的生产、经营、管理各领域的全面预算管理体系，并定期进行检查，分析存在的问题，提出改进的建议和意见。
5.实行财务负责人委派制。对实行分散财务管理模式的所属企业财务负责人高校产业集团委派，并对其实行纵向管理，保持相对的独立性。同时对委派的财务负责人实行年终考核制度。
6.建立财务监督机制，加强内部审计控制。以强化资产控制为主线，建立审计体系，定期或不定期的对所属企业的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善其内部控制制度，并对工程项目、经济合同、合作项目等开展单项审计。
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产业集群与供应链管理的关系
产业集群不仅强调相关企业在一定地域意义上资源、产业的聚集，更有产业上的专业化特征。它们在价值链/供应链上存在横向的规模化和一定产业范围内纵向的专业化，这种横向的规模化不仅仅体现于生产制造上，同时也在产业链各专业方向如研发、物流、营销、售后服务等价值环节上得以体现，从而形成集群网络价值链/供应链。如果没有供应链特征存在的集群网络会导致组织内企业生产同质化、无差异的产品，最终的结果是相互间的恶性竞争；如果没有集群网络，供应链系统组织会因只有合作而无竞争而沦为低效率的组织。
产业集群和供应链两者在具体运行过程中相互依存、共同发展，具体体现在：①产业集群为供应链的良性发展提供优质的“生态”环境；②供应链的发展与完善是产业集群的战略意图实现的途径和手段；③在协同、集成过程中成为相互依存、共同发展的统一体。它们在战略目标上趋向于资源优化配置，强调产业集群（供应链）整体效益和竞争力。产业集群的供应链管理是通过产业集群各企业的集成化管理，着重从集群整体资源配置效率的提高、成本的降低、创新能力的加强等方面提高产业集群的真正优势。
产业集群中供应链管理思想的应用
1、明确产业集群的供应链管理主体。产业集群是可以看成是一种“扩展”企业。产业集群的供应链管理主要有以下几类组织：①政府、宏观管理者。②核心企业。③相关中小企业。④其他组织。
从产业集群的各个主体关系来看，产业集群是一种以互补性分工为基础，以互利互惠为原则，通过相互依存的关系往来以一定的正式规则（契约）相互联系在一起的一种生产组织形式。核心企业凭借自己拥有的特质资本（技术、产品、品牌、管理以及优秀文化等），吸附并聚集其上下游企业（合作伙伴），引导着产业集群的发展方向，也是集群的竞争力之所在。因此，从供应链管理的角度来讲，核心企业在产业集群中处于优势地位，成为产业集群的领导者，供应链管理的主体。其他组织形式发挥其相应的管理作用，政府主要是政策引导和公共产品的建设；相关中小企业在在核心企业的引导下在纵向上与其进行协作并形成自己的核心能力，使核心企业不断强化其核心优势；中介机构能把核心企业与相关中小企业紧密结合起来，从而强化联合行动效应，逐渐形成企业网络，使分工进一步发展，集群的核心竞争力进一步提高。
2、构建产业集群供应链运作平台。供应链管理的主要对象是物流、信息流、资金流，实施产业集群的供应链管理，必须构建适合于供应链管理要求的运作平台，使集群供应链的物流、信息流、资金流衔接、通畅，各节点企业在相应平台上进行交流与协作，提高资源配置效率。除构建供应链管理的物流、信息流、资金流平台之外，产业集群的良性运作还需其他的硬件和软件环境建设，如构建知识传播体系，可以从建立企业家俱乐部、建立大学或与大学联合成立分校、设立产业链关键环节研究所等入手，建立企业的知识库、知识管理与创新体系、企业知识管理的风险防范体系、知识管理评价体系等。如构建信用平台，通过金融、供应链核心企业、社会中介组织等联合，建立集群内企业信用评价体系，提升集群的整体竞争力等。而构建产业集群供应链运作平台应以区域政府、行业组织、集群核心企业为主，集群内各个行为主体积极参与建设，共建、共享、共同维护。
3、产业集群的供应链的运行机制。①产业集群的协调机制。产业集群供应链协调机制在供应链运行中具体有以下几种策略方法：a.集群企业同步供应链计划。实施集群企业同步供应链计划既符合集群整体利益又是集群生存的需要。产业集群把各企业分散的计划纳入以产业中龙头企业为主的整个供应链计划中，集群内企业成员根据共享的市场需求、生产、库存、销售及流程信息而进行的具体生产安排、库存补充等措施，在联合设计和计划下对产业集群进行整体集成化管理，实现各项活动之间的相互协调与合作，从而使集群供应链有效地降低成本、改进质量、提高性能，对市场需求作出快速反应。b.协调业务流程。产业集群的供应链管理由于信息充分交流共享以及实施同步供应链计划，上下游企业与核心企业便形成步调一致的业务流程，在这个过程中需要一些企业包括产业中的核心企业在供应链环境下合作设计流程并对企业业务流程进行再造或改进，并尽可能将流程机制化，实现协调、紧密、及时、准确和高效率。c.协同管理。一是库存的协同，通过库存的协同，使整个集群的供应链中的库存数据能够实时、快速地在各节点企业间传递，使各企业步调一致，形成合理的供需关系，降低库存水平。二是技术的协同，在产品研发、生产技术、产品质量控制等方面协同管理，在一定条件下共享技术资源，提高整个集群的技术水平，大大降低了集群运作成本。三是人力资源的协同。在集群内部实行人力资源的协同，能充分利用各企业的人力资源，并使人力资源优化配置，提高整体集群的人力资源水平等。
②激励机制。在产业集群里实施激励机制,首先要进行一个全局性的合作规划，对各个成员的行动进行优化组合,使集群的供应链合作能够达到最佳利益点；其次要在全局规划的基础上，具体分析各个成员的要求，使集群的激励机制实现对成员企业的行动激励和利益的合理分配。一个良好的集群供应链激励机制应该满足以下条件：能够在信息不对称情况下仍然能保证对成员的有效激励，激励成员提供真实的信息，激励成员采取供应链合作规划所规定的行动；实现供应链合作总收益的合理分配，保持公平性；激励措施的适用范围要广，适应性强，容易实施；实现集群整体效益（经济效益、社会效益等）最佳，竞争力最强。
③集群文化。资源会枯竭，唯有文化才能生生不息。产业集群文化是指有区域上集中的企业在长期发展中逐渐形成的共同信念，它包括价值观、信仰、经营哲学、道德准则、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业共同的风范和精神。它所倡导的信任与合作精神、共享的商业理念和行为规范、积极创新和奋发向上的事业态度是产业集群供应链运行机制的基础，否则，谈不上集群企业的协调与激励。产业集群是以彼此的共通性和互补性相联结而构成的企业群体。文化是一种“粘合剂”，集群企业因为集群文化所体现的共同的价值观、信仰、经营哲学、管理制度和道德准则而凝聚在一起。
4、构建产业集群供应链管理的ERP系统，提高产业集群供应链管理水平。ERP系统是供应链管理思想的具体体现。例如，2002年福州东南汽车公司启动了“东南汽车网络制造及供应链协作项目”。
①追求整体供应链效率促进企业之间使用同样的ERP系统和企业管理模式。东南汽车公司外资合资方在台湾的母公司运用了鼎新的ERP系统，因此，合资企业成立后东南汽车公司也采取了同样的鼎新ERP系统，实现了福州公司与台湾公司在管理模式上的趋同。但是，由于东南汽车公司的配套厂的信息化水平并不是很高，没有利用ERP来管理企业。因此，尽管东南汽车公司追求的是零库存，但是由于配套企业的管理不规范，企业之间的信息不畅通、人工干预过多，导致配套厂的库存高，整体的供应链效率低。于是，东南汽车公司根据配套厂的ERP需求，把配套厂的ERP系统的实施纳入到了东南汽车公司的“东南汽车网络制造及供应链协作项目中”，由东南汽车公司牵头在神州数码公司的配合下分三个阶段对30家配套厂实施了与东南汽车公司一样的ERP系统，实现了30余家配套厂与东南汽车公司的管理模式趋同。
