新零售的商业模式范文1
互联网时代的到来，网络经济崛起，凭借其快捷、便利性迅速占领零售市场，造成了传统零售业绩的大幅下滑。第39次《中国互联网络发展状况统计报告》显示，2016我国网民规模已达7.31亿，互联网普及率达到53.2%，网络购物用户规模达到4.67亿，相比2015年增长12.9%，并且我国的网络购物市场现在仍然保持着稳健的增长趋势，在此背景下，传统零售业的市场份额必将进一步缩水，甚至一些实体店成为顾客进行试用产品的场所。另一方面，随着电商企业快速增长的同时，产品质量参差不齐、用户体验差、物流配送不及时等问题也早已浮出水面，成为阻碍电商发展的障碍。
在实体与电商存亡的争论不休中，苏宁却处变不惊，甚至“逆势而行”。早在2013年2月苏宁就创新性地明确提出了新零售的商业模式-“店面+电商+零售服务商”。回顾过去的2016年。苏宁在零售业界的业绩惊人，营业收入高达1485.85亿元，与2015年相比上涨了9.62%。线上业务同比增长60.14%，公司连锁店坪效同比提升19.49%，超过八成的苏宁易购直营店在去年12月实现了单月盈利。苏宁的佳绩无疑为互联网时代下零售行业的发展增添了信心。
二、概念界定及分析视角
商业模式一词虽早已在1957年出现，但由于研究目的、角度不同，迄今为止，对于商业模式概念的界定尚无统一共识。本文对商业模式的内涵理解如下：商业模式是指企业在一定的环境之下，为满足客户需求、实现客户价值，同时使企业能够持续赢利，而整合企业内外各要素，构建高效完整、具有竞争优势的系统体系。
商业模式的三个特征是：（1）整体性。商业模式是一个整体，要注重发挥整体系统的协同效应，而不是只关注其中的单一要素；（2）独特性。商业模式能够为客户带来独特价值，可以向顾客提供附加价值，也可以是产品和服务的独特组合；（3）创新性。企业应能够根据市场变化及时调整商业模式，改变其中的某些要素，给企业带来更多有利的发展机会。
基于以上探讨，本文选取苏宁云商为例，对其商业模式创新的策略进行分析，以对互联网时代下的零售行业商业模式创新提供有效建议。
三、苏宁云商商业模式创新案例
1.苏宁云商的背景资料
苏宁云商全称为“苏宁云商集团股份有限公司”，始创于1990年，历经27年，从开始单一的空调店发展为综合的大型零售企业。为应对互联网大潮的冲击，扭转自身业绩下滑的趋势，2010年2月1日，苏宁对外了自己的网上商城-苏宁易购。2012年，为加速苏宁易购“去电器化”，苏宁开始进行多品类零售探索，商品种类拓展至母婴、百货、图书等，全面满足客户要求。2013年2月，苏宁率先提出了“店面+电商+零售服务商”的商业模式，并将原先的“苏宁电器”更名为“苏宁云商”。2013年6月，苏宁决定实施线上线下同价战略，这一决策象征着苏宁线上线下双重商业模式开始全面运作起来。
2.苏宁云商的商业模式创新措施
（1）融合实体店与电商平台
云商模式主要借助实体店和电子商务平台这两大平台：实体店包括苏宁云店、苏宁常规店、母婴和超市专卖店、苏宁易购直营店，截至2016年末，苏宁各类实体店面已达3678家；；电子商务平台是指苏宁易购这一网上商城。如果实体店与电商平台互不相干，那么苏宁的电商平台将会抢夺实体店的客户流量，得不偿失。为实现二者融合，充分利用资源，苏宁采取了如下措施：
第一，线上线下同价。线上线下同品同价，会员制度一致，消费者可以线上下单，线下取货和客服，也可以线下体验，线上付款购买，这样既打消了消费者的疑虑，也避免了线上线下的客流冲突；
第二，线上线下资源互补。线下实体店除了作传统的销售、服务外，还会承担物流、仓储、体验、展示功能，既能实现线上线下的物流、库存的共享和互补，又能满足客户对于真实体验的要求。
（2）重视顾客需求，反向定制
过去苏宁像其他的大多数零售企业一样，靠低价从供应商订货、然后再低价卖给消费者来盈利，因此曾在零供关系中一度处于被动地位。为改变受制于供应商一边倒的格局，苏宁决定抛弃过去依靠低价促销吸引消费者、复制扩张店面吸引供应商这一策略，转而去研究市场上的顾客需求。变市场博弈关系转为以有效满足用户需求为主导的合作模式。苏宁还会训练员工通过微博与消费者互动，员工还会鼓励消费者在线注册，以便可以对顾客的消费行为进行数据分析。
一个成功的案例是：苏宁通过对消费者的购买喜好、习惯、频次的追踪，锁定年轻女白领、年轻妈妈、Kitty粉丝三类目标客户，推出可以下载诸如清洗丝袜、毛绒玩具等多种洗涤程序的HelloKitty智能洗衣机，颇受消费者的喜爱和追捧。最近，苏宁已和海尔、美的等近百家品牌商建立了数据牵引的供应链机制，让消费者成为“产品经理”，大数据则是产品设计生产的“数字化图纸”，进行反向定制，保证产品能够精准供应市场。
（3）重视物流，巩固开放式平台发展
开放式平台与自营平台相比，运营成本低而毛利率高，可以提高电商整体的盈利能力。苏宁易购与其他电商不同，除了与商家进行品牌、支付、系统等?Y源进行共享外，于2012年7月，苏宁首先推出了“三免”政策（免年费、免平台使用费、免保证金），全面吸引商家入驻。
提供完善的配套服务也是吸引商家入驻和巩固平台发展的关键要素。对于零售行业而言，如果没有物流，那么互联网将会无法落地，另外，安全、快捷的物流服务也是提高用户体验的重要一环，因此物流是重中之重。苏宁早年就重视仓储物流的建设，苏宁斥资在全国建立多个物流基地，建成辐射全国的物流网络。2015年苏宁上线“苏宁快递”，主要是为苏宁易购的上游供应商、入驻的商铺提供相关物流服务。2016年“双十一”前，苏宁云仓向媒体开放，作为亚洲最大的智慧物流基地，苏宁云仓可实现日处理包裹数量181万件，订单最快30分钟出库，人均每小时处理包裹数目可达1200件，已经超出其他同类智慧物流仓库的10倍以上。2017年，苏宁收购天天快递，完善苏宁物流最后一公里的服务体系，给苏宁带来了更大的市场空间，巩固了开放式平台发展的战略。
（4）调整组织结构，管理扁平化
互联网时代下，顾客需求变化快，需要企业建立快速反应的组织结构，实时把握用户需求。为配套新模式，苏宁云商对组织结构做了全面改动，变“矩阵式结构”为“事业群组织”。在大区层面，苏宁进一步扁平化管理，把三级管理（大区、子公司、营运部）缩短为两级管理（大区、城市终端），大区管理更加柔性、扁平化。此外，苏宁新设了16个大区，增加了100多个城市终端，使得主干和毛细网络更加完善。2014年，苏宁再次调整组织结构，设立红孩子、商业广场、PPTV等八大直属独立公司，相对独立运营，进一步打破组织壁垒和流程障碍，快速抢占市场。
四、结论与建议
通过对苏宁云商进行案例分析，并且结合商业模式的相关理论，本文认为互联网时代下的零售行业应当把握机会，进行商业模式创新已经是大势所趋。本文认为：
1.线上线下融合发展是必然趋势
电商并没有改变零售业的本质，电商的发展实际上带来了技术和渠道的变革。如今消费者既要求购物便利、快捷，又追求真实的体验，显然单一的电商或者实体店无法满足这一需求，电商、实体店二者缺一不可。零售企业要意识到只有将线上的便利性与线下的体验进行融合，才能充分利用企业资源，发挥二者优势，获得顾客青睐。
2.重塑和谐共生的商业生态系统
在新技术的推动下，零售企业应积极搭建基于互联网和云计算的服务平台，通过深度分析、挖掘大数据精准把握消费者的购物习惯，并向供应商提供市场深度数据。因此，互联网时代下，零售企业与供应商不应当只追求简单的买卖获取利益，而是应该合作，共同为顾客创造价值，从而实现共赢。
新零售的商业模式范文2
关键词：“互联网+”；商业模式创新；顾客导向；“连接一体化”
中图分类号：F724.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）27-0148-04
2015年3月，国务院总理在第十二届全国人民代表大会政府工作报告中第一次提出了“互联网+”行动计划，提出了将移动互联网、大数据、云计算、物联网等与现代制造业相结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融的健康发展，引导互联网企业向国际市场拓展。“互联网+”的提出和发展给在电商重围下深陷“闭店潮”的实体零售行业带来了创新发展机遇，但在实际践行中也困难重重，传统零售行业想突破发展，必须以顾客需求为核心，创新商业模式，才可能实现持续发展。
一、“互联网+”对传统零售业商业模式的影响
（一）“互联网+”的背景和本质
通俗来说，“互联网+”就是“互联网+各个传统行业”，从核心本质上讲，“互联网+”的关键词是融合，它并不是简单的两者相加，而是利用信息通信技术积极搭建互联网平台，形成一种新型的经济形态，即在社会生产要素配置中优化和集成互联网的作用，将互联网的创新技术融合在经济社会的各个领域中。
徐争荣（2015）[1]提出“互联网+”的特点主要有三个：一是移动端应用程序大量涌现，基于“互联网+”思维，电商企业积极开发移动端APP程序，不断推出个性化产品和服务。二是碎片化思维，智能手机的普及让越来越多的客户被吸引到移动端，利用碎片化的时间、碎片化的地点进行消费，碎片化消费模式将成为未来主导消费模式。三是线上和线下相结合，即O2O（Online to Offline）模式，互联网成为线下交易的平台，线下商务活动与互联网结合在一起。
（二）“互联网+”的提出对传统零售业商业模式的影响
伴随“互联网+”时代的来临，无处不在的网络与无处不在的计算、无处不在的数据、无处不在的知识共同驱动了无处不在的创新。互联网的普及打破了时空和地域的限制，信息传播的速度和广度达到前所未有的高度，企业与顾客、供应商之间的关系发生了很大变化。传统零售行业的商业模式是基于实体店铺实现零售商与顾客的直接接触，互联网的技术特点极大地改变了传统零售行业面对的内外部环境，对零售行业的商业模式提出了新的要求和挑战。
1.适应消费者的快速需求。在传统零售行业的商业模式中，商品采购和库存成本在整个价值体系中比重较大，商品流动速度较慢。但是，在“互联网+”背景下，信息更新速度加快，消费者需求日新月异，零售行业需要及时把握市场消费需求，第一时间掌握消费者的快速需求信息，分析需求信息并做出快速反应，为消费者提供其所需要的产品和服务。
2.广泛运用专业的科学技术。“互联网+”条件下传统零售行业的商业模式是一种全新的商业模式，这种模式侧重于大数据的收集、分析与反馈。传统零售企业主要是以实体店形式经营，侧重管理和销售，缺乏云计算、数据分析等互联网零售运作技术和经验，因此很难在“互联网+”背景下创造出良好业绩。商业模式的改革需要专业技术，因此传统零售行业只有进一步完善专业技术，才能为改革奠定基础。
3.改革传统盈利模式。盈利模式是商业模式的重要组成部分，决定了零售企业的利润来源。宋倩和王能（2013）提出，传统零售企业的传统盈利模式为“通道费+保底扣点”，但在互联网时代，当前这种盈利模式的弊端已经开始显露，为了应对各项通道费和扣点费用，供应商往往把增加的费用追加到商品供应价格中去，并最终转嫁到消费者身上，零售商、生产者和消费者之间的矛盾在日益加剧。而盈利模式作为商业模式的核心，这种矛盾会直接影响零售企业的日常销售和利润获取，也间接推动了零售企业商业模式的改革[2]。
二、“互联网+”背景下传统零售企业商业模式创新转型困局
在“互联网+”的积极推动下，许多传统零售企业纷纷在积极尝试转型，寻求突破，但在实践中，线下渠道依然严重被线上渠道分流。从数据中也不难发现，2012年以来，我国社会消费品零售总额增速一直呈放缓态势，说明终端消费不景气，传统零售业创新转型陷入困局。
（一）供应商渠道单一，配套物流系统不够完善
“互联网+”背景下，大部分传统零售企业并没有对采购模式进行创新，还是延续以往稳定、单一的供应商，合作模式为签订合作协议扣点，以商超为例，供应商返利逐年增加，费用居高不下，利润逐年下滑，最终转嫁到终端产品价格上，使得实体零售企业价格没有优势，同样面临困境。
同时，实体零售企业在试水电子商务的过程中面临的一大考验就是配套物流系统不够完善。对于中小型零售企业，没有自己的配送中心，依赖第三方物流，信息化水平低；大型零售企业一般拥有自己的配送中心，但与供应商信息共享水平低，缺货率高且配送范围受限制。
（二）独立建立线上平台，定位模糊
互联网笼罩的风潮下，传统零售行业纷纷选择向互联网零售转型，但是在转型过程中，没有结合互联网销售特点、行业发展方向和自身企业特点进行深入的研究分析，只是单纯追随潮流的表象，定位模糊，导致销售收入不增反减，企业形象也收到影响。譬如，当下有很多企业为了赢得市场份额，转战网络市场，效仿互联网企业大打价格牌，独立建立线上平台，展开O2O营销，让消费者用线上极低的价格享受实体店的产品和服务。但是，最终很多这样的企业并没有在竞争大流中生存下来，因为他们忽视了传统零售企业是建立在实体店的基础上的，无论是店铺的建立还是经营扩展都需要大量的资金，运营成本较高，如果是单纯依靠线上“刷价格”而并没有改革整个经营思维不仅不会给企业带来创收，反而会让零售企业尤其是中小零售企业陷入亏本的恶性循环。
（三）技术人才匮乏，消费者需求无法及时获取
“互联网+”条件下传统零售行业的商业模式是一种全新的商业模式，这种模式侧重于大数据的收集、分析与反馈，因此在这样的背景条件下，零售企业迫切需要云计算、数据分析等专业技术人才。传统零售企业主要是以实体店形式经营，一般侧重管理人才和销售人才，这部分人才团队缺乏互联网零售运作技术和经验。同时，网络信息技术人才的匮乏导致传统零售企业很难在“互联网+”背景下迅速分析出消费者日新月异的需求，从而很难及时把握市场消费需求，分析需求信息并做出快速反应。
（四）盈利模式单一
传统零售企业在转型过程中依旧保持原有盈利模式，依靠赚取供应商和消费者之间的产品差价、联营扣点和场地费获得利润，除此之外没有其他盈利渠道。部分零售企业尝试发展多元化业态，如发展“一站式购物中心模式”，但租金成本的上升、零售渠道的分流，再加上业态组合定位不清晰，都使得零售企业的利润受到影响，发展受阻。
三、“互联网+”背景下传统零售行业的“连接一体化”创新
在学术领域，对于“互联网+”层面的商业模式创新，基本从商业模式组成要素视角出发，罗珉和李亮宇（2015）基于价值创造视角探讨了互联网时代的商业模式创新，认为社群逻辑下的平台模式是商业模式创新的基础，连接红利是互联网商业模式的来源动力[3]。在“互联网+”背景下，对于传统零售行业的商业模式创新途径和方法，讨论较少，只有单凤儒和王通（2015）通过研究，构建了我国零售企业O2O商业模式创新函数模型，但是变量和函数逻辑较复杂，不适合广泛推广使用。而其他关于零售企业商业模式创新的观点普遍笼统，不具体[4]。
本文认为，传统零售行业商业模式创新的目标是以顾客为导向，在为顾客创造最大化价值的同时将企业盈利提至最高。网络时代，庞大的移动客户端客户规模为互联网与其他行业的连接奠定了良好的基础。因此，“互联网+”背景下传统零售企业商业模式创新的路径应该是以顾客需求为导向，构建连接一体化平台，通过连接红利为顾客和自己获得盈利。
“连接一体化”，指的是供需双方的连接、渠道的连接、行业的连接、技术的连接和信息的连接。连接一体化能够让顾客聚合并在价值互动中持续创造价值，为企业带来持续性盈利。
互联网环境下，价值链的透明度不断增强，零售企业与供应商、合作伙伴及客户间的沟通方式也在不断发生变化，价值网络是企业取得资源和填补自身能力空缺的重要媒介。互联网具有跨企业、行业和产业进行资源整合的强大优势，跨界合作成为“互联网+”时代的关键词。对于传统零售企业，要想实现价值创造创新，必须构建连接一体化平台，将企业与供应商、合作伙伴和客户实现无缝连接，利用强大的信息数据平台将关系网络中的成员进行整合，并以价值网络的中心地位创造并获取价值[5]。
（一）零售企业与供应商连接一体化
零售企业的成功离不开供应链上供应商、生产商等伙伴的支持。中国大多数零售企业和供应商的关系还停留在传统的协议合作阶段，没有任何竞争优势。“互联网+”背景下，零售企业应通过建立联盟、战略合作等方式优化资源能力，通过信息网络资源建立完整而高效的供应链体系，只有资源共享，利益分享和风险共担，才能建立起长期稳定、共同获利的合作关系。ZARA的“快时尚”供应链充分利用了互联网信息资源构建供应链系统，做到“以产定销，以产定购”的模式，最大化节约成本，令其他服装零售商望尘莫及。宏图高科建立的供应链系统将厂商、零售商、客户联系起来协同发展，在产品研发、功能应用和增值服务等方面开展深层次合作，达到互利共赢[6]。物美2013年起转型发展生鲜，变革供应链模式，在十多个省市与上百家农业合作社进行农超对接，肉品、蔬菜、水果等品类从原先的联营模式转变为自营模式，销售和综合毛利率均取得两位数增长，同时缩短配送时间降低损耗率。表面上看，物美着重发展生鲜与互联网无关，但实际上这为物美优势资产加速互联网化打下了坚实的基础。
对于传统零售企业转型创新，无论是自建物流，还是借助第三方物流，不可否认的是完善的物流体系能够大大提高企业的效率和顾客的满意度，从而带来更好的效益。互联网背景下，物流配送中心的运作应利用云计算平台、ERP、射频技术（RFID）、数据开发等技术，不断趋于高度机械化和信息化，缩短商品流通时间，降低物流成本，满足顾客需求。
（二） 零售企业与互联网企业连接一体化
互联网时代，零售企业除了通过价值链创造价值，还可以通过跨界合作，与互联网企业结为合作伙伴，形成资源互补的价值网络，共同创造价值[7]。2014年起，线上线下全渠道融合成为零售企业的发展共识，几乎所有大型企业如银泰、王府井百货等纷纷宣布进军O2O领域。但是，不论是大型零售企业自建B2C商城，还是进驻第三方平台，线上线下都很难做到有效融合，一方面，因为打通线上线下需要企业付出大量资本和精力，很多企业一开始积极实施，但一段时间后因各种原因便搁置。另一方面，全渠道融合需要彻底改革供销模式，但是大部分企业只是创建了一个网上商城或者移动APP商城，支持在线下单和支付，但是从供应商到营销再到物流配送都没有创新，最终结果都不乐观。大型零售企业在转型过程中都困难重重，更不用说中小零售企业。
当前环境下，传统零售企业在现有体制下转型困难，最大的困难点是思维的转变，通过与新兴的互联网企业合作，从而推进互联网化，是目前来看可操作性最高的转型方法。2015年8月，作为行业内全渠道转型的领先者，苏宁宣布和阿里巴巴换股，双方将整合资源，利用大数据、移动应用、物联网等新一代信息技术，进一步打通线上线下渠道。2015年物美与生鲜电商新秀多点（Dmall）达成战略合作，物美利用多点的互联网平台展示商品，多点基于物美的供应链销售、配送并负责售后。传统零售商和互联网电商正在从以往“水火不容”的竞争格局走向互融互通，通过合作获取各自的资源能力，最终形成完整的O2O闭环，达到共赢的目标。
（三）零售企业与顾客连接一体化
“互联网+”时代不同于工业经济时代，工业经济时代的商业模式重视规模经济，一切服务于标准化产品和流水线生产，产品品种固定；而在互联网时代，顾客作为整个价值链中的重要环节，是信息的核心来源，他们不仅是建设者和参与者，也是直接受益者。零售业商业模式必须以顾客为导向，厂商与消费者连接，让他们参与到价值创造的过程中来，厂商与顾客共同创造价值，体验、分享并认可价值。“互联网+”时代，以顾客为导向，厂商与顾客共同创造价值，是价值创造的基础[8]。
要想做好以顾客需求为导向，零售商必须利用互联网信息时代优势，利用移动互联网、大数据、物联网、云计算等新一代网络信息技术，掌握并大量分析客户信息，发现消费者在消费过程中对产品的不同热度，了解消费者的需求并以此为导向，优化经营产品和经营方式，通过超出客户购买产品的预期为其提供完美的产品和售后服务体验，增强客户的黏性。
银泰通过自己在实体店铺设的免费Wi-Fi获取顾客与银泰的所有互动记录，结合实体店顾客电子票据、行走路线和停留区域，分析顾客的购物喜好、品类搭配和购物频率等消费习惯，并依据结果改善顾客购物体验并对新开店的品类设置和招商提出指导意见。苏宁顺应潮流“去电器化”，定位全品类经营，在品类经营中发挥专业特色[9]。由此可见，“互联网+”时代，零售企业必须以顾客为中心定义价值，充分了解消费者需求，顺应市场需求和消费行为的变化，更新企业发展战略，调整门店布局，优化产品品类和结构，发挥长尾效应，为顾客打造最佳购物体验。
（四）连接利润共创共享
对于传统零售企业，商业模式的核心是能否为企业带来持续盈利。“互联网+”背景下，传统商业模式中的“渠道为王”理念被打破，传统零售行业通过购销差价、联营扣点和场地费等盈利模式获取利润的方式已经无法维持，零售行业进入微利时代。“连接”是传统零售企业在互联网时代获得突破的关键渠道，零售企业要充分发挥自己的优势，从与消费者和合作伙伴的连接中获利，以连接利润获得持续价值。互联网时代下的零售企业不再是依靠产品差价获取利润，而是通过构建“连接一体化”平台利用服务获利。
“互联网+”背景下的传统零售企业不能仅仅依赖实体产品的销售，产品后市场服务有时能产生比产品销售更可观的利润，如增值服务、应用服务、订阅服务等形式。互联网给零售企业提供了一个连接平台，借助这个平台，零售企业也可以为其他企业提供营销、仓储、物流、客服等服务，从中获取持续利润。
参考文献：
[1] 徐争荣.“互联网+”时代传统行业的创新与机遇分析[J].互联网天地，2015，（5）：1-5.
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[3] 罗珉，李亮宇.互联网时代的商业模式创新：价值创造的视角[J].中国工业经济，2015，（1）.
[4] 单凤儒，王通.基于“互联网+”公式的我国零售企业020商业模式创新机制与建模研究[J].渤海大学学报：自然科学版，2015，（3）：
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[5] 孙永波，付广旭，等.基于要素视角的家电连锁零售企业商业模式创新研究[J].商业经济研究，2016，（4）：135-137.
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[9] 谢家平，梁玲，龚海涛.物联网环境下面向客户价值的商业模式变革[J].经济管理，2015，（11）：188-199.
The Innovation Study of Connection Integration Business Model for
Retailing under the “Internet +” Background
LI Xin
（Anhui Business College of Vocational Technology，Wuhu 241002，China）
新零售的商业模式范文3
关键词：零售企业；O2O模式；线上线下；战略转型
中图分类号：F717.6 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）012-000-03
一、引言
近年来，受国际经济环境不景气的影响，我国零售行业的宏观经济环境持续恶化，传统线下零售企业也遇到了自身发展的瓶颈，内部受到店面租金和人力成本上涨等因素的困扰，外部则受到互联网和移动电子商务的冲击，再加上行业内部日益激烈的同质化竞争，线下的实体店日渐衰落，经营业绩持续下滑甚至出现亏损。根据Wind 资讯的数据，在我国88家零售业上市公司的2015年财报中，47%的公司营业收入下滑，60%的公司净利润下滑，出现亏损的高达15%。越来越多的传统零售企业感觉到了寒冬时代来临的阵阵寒意，迫切寻求转型之路来化解生存危机。
与之相反，我国的线上网络零售交易额却在突飞猛进，根据中国电子商务研究中心和互联网络信息中心调研数据显示，2015年我国网购市场交易规模达到3.8万亿，增长率为35.7%，而本地生活O2O市场规模为3613.5亿，增长率为45.7%，网络经济和以O2O为代表的移动商务成为零售行业新的利润增长点。与此同时，政府也在大力鼓励O2O模式的发展，在2015年两会上，“互联网+”和促进线上线下深度大融合被写入政府工作报告，为O2O摇旗呐喊。传统零售企业迫切需要转型升级，电商巨头也在积极布局，但是怎样把线下商务机会和线上平台有效结合起来，利用O2O提升产品销售空间，仍然是双方企业关注并持续探索的焦点问题。
二、O2O模式的内涵及典型业态
（一）O2O模式概述
狭义的O2O是Online to Offline的缩写，是指利用互联网使线下商品或服务与线上相结合，线上生成并支付订单，线下完成商品或服务。张波①认为：O2O是在移动互联网时代，生活消费领域通过线上（虚拟世界）和线下（现实世界）互动的一种新型商业模式。
（二）零售行业O2O模式的内涵
零售业O2O，就是零售业与O2O模式结合，本质上就是用线上和线下结合的方式来销售商品。在零售O2O模式环境下，零售的整个环节没有发生改变，零售的四个基本要素（信息流、商流、资金流和物流）也没有发生改变，O2O模式只是将线下线上的商品信息和支付环节打通，把线上的虚拟体验转换成线下的现实场景服务。
零售行业O2O模式的出现有其必然性：（1）从消费者角度来说，零售O2O模式作为一种崭新的零售业态，满足了消费者的多方面需求。从零售业态的发展历程来看，我们可以发现人们总是追求更加便利、效率更高、体验更完美的零售业态。超市满足了人们的一站式购物需求，连锁便利店更好的满足了人们紧急便利购物的需求，购物中心则更好的满足了人们的服务体验需求，电子商务公司如淘宝，京东则更好的满足了人们单品长尾购物需求，而零售O2O模式的出现满足了消费者上述多方面需求。（2）从企业的角度来看，零售O2O模式缓解了传统电子商务环境下传统线下零售业与网络零售之间的对立局面，给传统零售企业触网带来了新的机遇，也给电商企业布局线下带来了新的途径。（3）从时代背景来看，零售O2O模式的出现顺应了移动互联网和以O2O为代表的移动商务的发展潮流，从下图可以看出，我国的O2O市场规模不断扩大，而零售在其中占据着相当大的比重，如图1所示。
三、我国现有零售业O2O模式
（一）我国现有零售业O2O模式的种类
2010年的团购浪潮可以说是2014年“千商触网”的预演，受全球经济不景气的影响，深刻体会到生存危机的传统零售企业加紧往线上走的步伐，纯电商企业也在不断谋求向线下渗透，双方都在探索线上线下双线融合的O2O模式，然而由于没有现成的模式，众多企业都是摸着石头过河。以下是我国零售业目前几种比较典型的O2O运营模式。
1.苏宁的“店商+平台电商+零售服务商”的云商O2O运营模式
模式特点：苏宁云商的O2O模式是采用自建平台的方式，整体转型策略是“一体两翼”。一体：即以互联网零售为主体。两翼：（1）O2O全渠道融合，即利用自己的线下门店和线上平台，采取线上线下同价的定价方式，打破传统实体零售商在转型发展中与自有的电商渠道左右互搏的困局。（2）开放平台，O2O模式下的苏宁实体店由原来的销售门店转变为集展示体验、售后服务、娱乐和市场推广为一体的新型门店，实体店已经成为仓库、快递点、自提点和售后服务点的集合体。同时店内拥有免费WIFI，布设电子货架和电子价签，利用互联网技术收集并分析顾客的消费行为，充分利用大数据来促进实体零售。
2.万达“线下商场+百万腾电商”的O2O运营模式
模式特点：万达作为国内商业地产的代表，其O2O模式的核心是大会员、大数据体系。大会员体系，即：（1）会员资格的通用性：会员资格在所有万达广场乃至所有门店中都是通用的。（2）积分的通用性：顾客在万达广场消费后，获得的积分等效于货币，而且积分在所有万达广场的任何业态里都可使用。大数据体系，即利用移动终端和无线网络，收集汇总会员的消费次数、消费额度、消费偏好等信息，然后再用大数据对消费者行为进行分析，有针对性地调整商家布局，继而进行营销活动。
3.京东“大数据+商品+服务”的O2O运营模式
模式特点：京东的O2O模式是与线下的实体店进行合作，其核心是成熟的供应链和自有物流体系，同时利用自己强大的线上大数据分析能力，与线下实体店分布广泛的特点和快速配送的优势实现互补。具体措施是：（1）与15座城市的一万多家便利店合作，布局京东到家O2O，即消费者在京东的入口下单，而商品的分发与配送则由便利店的后台系统来操作，从而尽可能缩短配送时间。（2）与生鲜企业合作，布局生鲜电商。如京东与獐子岛集团合作，京东负责开放端口，而高效的生鲜供应链体系则由獐子岛来提供，从而保证生鲜的源头供应和质量。（3）与服装专卖连锁店合作，京东可以利用合作机会实现产品线的扩充和渠道下沉的目的，线下的连锁门店利用京东的大数据来进行精准营销，同时减轻库存压力，双方实现1+12的效果。
4.顺丰嘿客“社区实体店+二维码绑定具体商品”的O2O运营模式
模式特点：顺丰嘿客的定位是社区型虚拟网购便利店，是快递企业跨界开拓零售O2O的新型模式。（1）与传统的零售店相比，嘿客店内没有货架，没有商品，商品展示是店内海报和平板电脑的图片形式，顾客通过平板电脑或用手机扫描二维码来下单。（2）与在家网购相比，增加了购前体验环节。顾客可以先向商家预约，等商品到店后，顾客进行体验后再决定是否购买。食品可以试尝、服装可以试穿、家电可以试用，中间环节顾客不用承担费用。（3）增加了社区便民服务，如话费充值、水电费缴纳和机票预订等。
（二）我国现有零售业O2O模式的对比分析
由于零售的产品不同、过去的商业模式不同，我国零售企业O2O所走的路径也不尽相同，总体来说，我国现在的零售O2O还处于探索和尝试阶段，还没有产生真正的O2O转型成功的范例。根据我国零售企业目前实施零售O2O的方式，我们大致可以把零售O2O分为自营式，抱团式，入驻式和顺丰嘿客四种类型。
自营式O2O模式，是指零售企业自主经营自有产品，利用自己的线下门店，以及线上平台，线上线下相互融合，从而实现O2O转型的商业模式。抱团式O2O模式，是指以零售企业为主导，与互联网企业采取战略合作的O2O模式，多方抱团合作，从而实现O2O真正落地的商业模式。入驻式O2O模式，是指零售企业采取入驻第三方电商平台（如天猫，京东等）的方式，在短时间内实现电商化的O2O商业模式。嘿客O2O模式，特指顺丰开展零售O2O时所采取的创新的商业模式。每种模式的优缺点和适用范围，如表 1所示。
四、我国与美国零售业O2O模式发展比较分析
国外对零售行业O2O模式的探索比较早，而美国毫无疑问是全球探索O2O模式的领头羊。美国的Groupon公司早在2008年11月，就开始以网友团购为经营卖点，来探索零售O2O模式。到目前为止，美国国内的零售业O2O模式已经发展成熟，通过研究美国零售行业的O2O运营模式，来探索适合我国本土的零售业O2O模式，对于我国今后零售业O2O的发展大有裨益。基于上述分析，本文选取了美国作为研究对象，对国内与国外零售业O2O发展模式进行比较分析。
（一）美国零售业O2O模式发展特点
美国对O2O模式的探索较早，而且网购渗透率比较高，中国电子商务研究中心2014年6月海外数据监测显示，美国的网购渗透率为71.6%，与中国不同，美国O2O模式运用的名词是全渠道零售。即企业为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或服务，提供给顾客无差别的购买体验。总结来看，美国零售O2O模式有以下三大特点：
其一，美国零售O2O模式既注重推广线上，还善于利用多种渠道和资源服务于销售。著名连锁百货公司梅西百货，其O2O的营销核心是：围绕商品，贴合用户的消费习惯，创造全新的消费体验。消费者进入线下门店后，将被提示开启APP，随后入口的传感器会推送该店促销信息以及电子优惠券等。通过APP，消费者可以浏览到附近区域商品的促销情况及其他信息，同时同步链接到各种社交媒体，实现渠道间的无缝衔接。为了促进多渠道零售，梅西百货改变供应链，把500家实体店打造成物流中心，消费者能够在网上任意门店的所在地订购任意品种的商品，送货在下单当天完成。
其二，美国零售O2O模式为消费者提供了一流的购物体验。零售商采取的原则是线上线下相同的价格，相同的售后服务。网上下单后可以选择等待快递，也可以选择直接到门店提货。在退换货方面，与单纯网店购物相比，消费者不需要通过快递寄回，而是直接去任意一家线下门店退换货。这就将线上购物和线下购物各自的优势相结合，提升了消费者的购物体验。
其三，在开展O2O的过程中，美国零售企业为了避免忽视线下，维持其稳定的客流量，在线下实体零售店方面不断改进服务、创造个性化的购物体验。如美国的家装建材零售商家得宝在实体店为消费者设立了DIY工作区，雇佣更加专业的销售人员，为消费者提供家装建议。同时升级了员工间的沟通设备，方便员工与经理间的沟通。
（二）中国与美国零售业O2O发展模式比较
中美两国零售O2O模式差异表现及原因：
1.美国零售业O2O主流方向是Online to Offline，线上到线下，即线上下单，然后到线下自提（如沃尔玛）；而目前中国零售业的O2O更多是Offline to Online，线下到线上，即线下体验，然后扫描二维码到线上下单。原因分析：（1）中国人口众多，线下实体店辐射的范围有限，客户量有边界；而线上网店辐射范围无限，客户量无边界，边际成本几乎为零，网络运营的固定成本平摊到每个用户身上就变得极低，使得中国电商网上零售比美国更有成本优势；（2）中国的商业环境土地成本相对较高，导致线下实体店租金高，租金转嫁到商品上，抬高了商品价格。而网店无需昂贵的租金，且由于人口红利优势的存在，快递服务相对便宜，而美国正好相反。
2.中国的零售业O2O的营销核心主要围绕“营销活动”，即：通过优惠（赠品）或者电子券（二维码）的形式，目标是改变消费者的购物习惯和客流路径，却忽视了商品本身的营销和用户体验，主要表现形式是低价大促销。而美国零售业O2O营销的出发点会更多考虑其自身定位、目标客户、商品组合等特征，围绕提升消费者核心体验为目标来开展活动。原因分析：（1）零售行业O2O的推动力量不同。根据中国经济导报的数据显示，美国前十大电商中，有九家是传统企业出身，只有亚马逊为纯电商背景。而中国有名的电商网站，除了苏宁、国美两家为传统零售企业出身，京东、当当等全都是新兴的纯电商。所以美国零售业O2O的推动力量是实体零售企业本身，而在我国市场上，零售业O2O模式的探索主要被大电商平台驱动，受资金和实力等限制，实体零售商的O2O尝试基本通过与大电商平台的合作来实现，如入驻天猫商城和京东平台等。对于大型平台企业而言，其产品往往具有普适性，实体零售商在应用时，只能按照既定的产品设计业务场景和体验流程。同时，电商平台作为独立的盈利组织，更多的考虑自己的战略和盈利模式，难以兼顾下游零售企业的深度运营层面。（2）两国现代零售业的发展时间长短不同。中国真正意义上的现代零售业从改革开放开始，而美国实体零售企业大多数经过几十年甚至上百年的考验，经历过很多次的经济周期的冲击，其关注指标不仅仅是营销，还有可盈利和可持续运营。
综上分析，美国零售O2O对我国的启示是：我国的零售企业在开展O2O的过程中，需要转变理念，将以营销活动为核心驱动转变为以消费者体验为核心驱动的O2O模式，在设计O2O的时候，应该充分考虑消费者最真实的状态和需求为出发点，而不要局限于强迫消费者改变原有的消费习惯。
五、我国零售企业O2O转型发展建议
中国零售企业在O2O转型时面临着很多困境，根据德国电信国际咨询公司调查，中国零售企业在O2O转型过程中存在盲目的电商现象和从众现象两大误区。很多零售O2O平台非但没有成为成功转型的基础，而是成为与传统线下左右手互搏的掣肘。根据上文对目前我国零售O2O模式的分析以及与美国零售O2O模式的比较，提出以下建议：
第一，零售企业转型O2O一定要谨慎布局，实事求是，结合企业自身情况制定详细的转型方案，量力而为，因地制宜，不要盲目跟风。对于拥有雄厚资金和实力的大型零售企业，可以采用自营方式转型O2O，打造线上线下闭环；对于中小型零售企业，可以选择投入成本较低的第三方移动平台与企业内部系统对接，将线上用户流量作为O2O转型的重点，为线下引流。
第二，对供应链进行深层次整合，O2O的核心在于线上线下的全面融合和基于大数据的全国库存调配，因此，要打造O2O闭环，就需要将线上和线下数据打通，对供应链进行深层次整合。线上和线下数据包括商品信息，会员信息，积分信息，优惠信息，库存信息等等。数据打通意味着企业在设计、生产、营销、交易、仓储、配送、售后等各个环节进行统一管理，统一采购，统一配送，线上线下数据达到同步更新，从而实现企业供应链的高效运转，提高企业经济效益。对供应链进行深层次整合所要达到的理想情况是企业实现三个融合，即仓储融合，门店融合和服务融合。
第三，注重顾客的线下体验，零售O2O模式下互联网平台和技术只是一种工具，零售才是企业的本质，只有充分发挥线下实体店的优势，并结合互联网移动端的及时良好互动，提高其到店频率和购买转化率，才能达到提高经济效益的目的。O2O模式下的线下实体购物环境，应该集情感化、互动性、平台化为一体，比如舒适优美的购物环境、免费Wi-Fi和搜索技术、界面友好的APP，导购平台和客户关系管理系统、灵活便捷的购买支付流程等，都能够提升顾客的购买体验。
六、结论
零售行业未来不可能存在纯粹的线上或者线下企业已经逐渐成为行业共识，基于消费者购物习惯的转变，线下零售企业必须正视电子商务给传统零售行业带来的变革，转型发展成为企业自身的必然选择，而O2O是其迎接挑战的重要途径；线上电子商务公司也需要通过实体化和多业态经营提升其影响力并提高经济效益，而O2O是其布局线下并抢占传统零售实体的市场扩大市场份额的重要武器，线上线下O2O的融合是大势所趋。小米科技创始人雷军说：“站在风口上，猪都能飞起来”。站在移动互联网的风口，传统零售企业要借力O2O才能实现自身的腾飞梦想，真正意义上的O2O需要深层次实现对供应链的整合，极大地考验着企业的运营能力，零售企业需要结合自身特点和实际情况不断在实践中深入摸索，才能真正打造闭环O2O，做好零售O2O。
注释：
① 《O2O：移动互联网时代的商业革命》，机械工业出版社，2014年4月第1版.
参考文献：
[1]陈永遥，王俊.基于电商O2O模式在我国零售业的应用分析和探索[J].电子商务，2014（8）
[2]杨洪.传统零售企业O2O模式可行性研究[J].商业经济研究，2015（1）.
新零售的商业模式范文4
随着市场经济的深入发展，中国的商业零售业经历多次重新洗牌，计划经济色彩浓厚的供销社被百货商店取代，后者又被各种类型超市和家电大卖场取代。现在，信息技术引爆零售业的又一次变革，网络零售发展迅速，不断挤压传统零售企业的的市场份额。在经济增速放缓和网络购物高速增长的双重夹击下，传统零售业面临前所未有的挑战，经营陷入困境。传统零售企业要积极推进经营模式的转型，才能突出重围。
一、传统零售业经营面临困境
据中国连锁经营协会统计，2010年以来，连锁百强的销售增幅持续回落，从2010年的21%下滑至2013年的9.9%，先后回落9%、1.2%和0.9%。另据中国百货商业协会统计，由197家零售会员企业上报的年度经营数据统计分析，2013年行业销售总额的整体增长水平为10.75%，比上一年减少1.19个百分点，主营业务利润率为8.87%，同上年相比下降0.07个百分点，比2006年至2011年百货行业销售年均增长率（16.5%）相比出现明显下滑态势。
实体零售商店在零售额增速下滑的同时，经营效益也出现明显滑坡。据2013年零售行业上市公司年报数据显示，10大知名百货统计营业收入和净利润同比增速分别为17.09% 和-4.47%，净利润出现负增长。根据中华全国商业信息中心统计数据显示，2013 年，全国重点大型零售企业零售额同比增长9.1%，增速较 2012 年放缓 1.1% ，创 1999 年以来最低增速。百强零售企业销售规模同比增长 19.8%，增速较上年同期下滑 0.4%，连续第三年放缓。上述数据均显示出，我国传统零售企业经营出现了销售和效益增速双双下滑，正处于低迷阶段，亟需新的挑战和调整。
二、新的零售革命带来的新挑战
移动网上零售加快普及。据中国互联网信息中心统计显示，中国网络用户中约79%的人通过手机等移动通信设备联接互联网。自2012年以来，中国3G网络、智能手机和平板电脑的日趋普及，越来越多的消费者开始使用移动网上购物工具。艾瑞咨询的数据显示，2014年第2季度，中国移动购物交易规模达1683.9亿元，网络购物交易规模达6287.2亿元，移动端交易额占比达到26.8%，同比增长47.1%，移动购物交易规模同比增长232.4%，明显高于同期网上购物整体增速。
网络购物人数不断攀升。随着一系列扶持和规范电子商务发展的政策措施出台，网络购物市场日趋健康有序发展。电子商务改变了传统的零售方式，网络零售成为新的消费增长点。随着互联网技术和设备的提升和普及，网络购物规模持续增加，用户人群不断增多。
足不出户的购物方式时尚新颖、省时省力。对于工作节奏较快的人群，网上购物具有独特的吸引力。足不出户，点击鼠标，消费者就可以在网上将众多商品一览无余，节约时间，节省精力，免去逛街购物之累，还能享受送货上门的便捷服务，方便快捷的网购模式越来越受到消费者的认同。
商品的制造流程在改变。传统商品制造受固有流程影响，其反应速度及满足个性化的程度，均远远滞后于消费者的现实需要，零售商的营销行为也是被动的。借助网络和信息技术，企业可以直接和消费者建立点对点（P2P）模式，满足消费者个性化的要求。小米手机通过网络营销将“小米手机为发烧而生”的设计理念转化为惊人的事实消费，手机话题的应用和微博用户互动，不断挖掘小米手机卖点，分享图文并茂的小米手机测评，牢牢把握消费心理，在短时期内实现了品牌的输入与推广，小米从未做过广告，但数十万米粉成为口碑营销的主要力量，它没有靠硬件盈利，而是把价格压到最低、配置做到最高，靠的是足够多的用户和用户的反馈。
网购商品有成本优势、价格优惠。传统零售企业承担的税费负担、缺乏流动资金、人工成本和租金上涨成为企业长远发展的制约因素，导致利润空间受到挤压，盈利能力不断下滑。有别于传统零售企业，网络商家具有库存压力小、经营成本低、经营规模不受场地限制等优势，因而具有非常明显的价格优势，折扣幅度大于实体店。
三、积极推进零售业传统经营模式转型
发展O2O，实现线上线下紧密结合。O2O模式（Online To Offline）是指将线下商店与网店融合起来的营销渠道组合。消费者在网店通过在线支持购买商品或服务后，在线下实体店取货或享受服务。或者反之，在实体店看好商品后在网上购买。大型电器零售商在这一形势下积极发展电子商务网络零售，线上线下并举，希望通过自身网店销售的增加来弥补实体店销售的下降，实现线上线下总销售额稳中有升。这种模式不仅带来网络购物的简单便捷，也克服网店难以提供的商品体验，电商和实体零售商在新的零售革命中完全可以实现合作与融合，整合资源，协同创新是新形势下最好的选择。
抓住机遇，加快转型步伐。面对新的零售革命，多数实体零售商在观望和等待。从统计数据看，虽然中国连锁百强中有超过六成的企业开展了网络零售业务，但多为试探；与电商联合的更少，苏宁成功迈出“云商”之路，银泰百货与天猫合作，沃尔玛与1号店合作等都取得了回报。传统零售模式的转型需要通过网络技术接近顾客，通过大数据技术了解顾客需求，通过创新服务赢得顾客满意，通过流程再造降低顾客的成本，利用新的技术与新的模式赢得零售的主动权。
推动多种渠道组合，联合提升实力。零售商将利用各种可能的营销渠道为顾客提供交易平台，不仅包括传统的实体商店，而且包括网店、手机和平板电脑等移动设备，以及社交网站、网络家电、呼叫中心等等。企业可以遵循这个理念，选择最适合自己的多种渠道组合。零售商可与社交网站合作开展促销，推出移动应用，利用即时通讯或社交网站与消费者建立联系，例如，星巴克在2012年入驻微信，还通过微博、会员项目、门店、平面媒体等与消费者沟通。零售商对于渠道的选择应从自身实际出发，与时俱进选择渠道组合方案。
降低物流成本，打破零售瓶颈。物流承载着商品和物资的实体流通，零售商销售和消费者购物都要依靠物流来实现，“降本提效”的物流业对零售业的发展会带来更多的商机。物流的质量与速度直接关系到零售商的发展，因此谁掌握了优质的物流资源，谁就会在服务消费者中占据主动，积极发展第三方物流，构建适应零售业未来发展的物流体系，也是零售企业需要解决的现实问题。
（作者单位：陕西交通职业技术学院）
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电 话：13363932556
新零售的商业模式范文5
一、我国零售业的发展现状
近年来，我国零售市场的逐渐放开，中国的省会城市允许国外投资以合资的形式进入零售业，中国零售业市场格局发生了重要转变，开放程度空前提高。在这种情况下，国际知名的零售企业觅到了新的发展商机，纷纷将资金投向我国零售市场，以期获得最大的收益。这些知名零售企业的不断涌入，使我国的零售企业感受到了前所未有的压力。在零售市场上，它们与国外的零售企业基本处于一种公平的竞争环境。
2012年以来，我国经济和消费增速放缓，零售业关店现象频繁出现。2008年我国社会消费品零售总额增长达到22.7%，后来受经济增速放缓、“八项规定”政策等影响，2012年社会消费品零售总额同比增长14.3%，2013年增长13.1%，2014年增长12%。2012年全国重点大型零售企业零售额增速创1999年以来最低，零售额实际同比增长8.0%，增速比2011年下降了10.5个百分点。2013年连锁百强新增门店、零售额分别同比增长7.6%、9.9%，增幅再现个位数。2014年，全国社会消费品零售总额166108亿元，同比增长12.1%。2015年全国百家重点大型零售企业零售额累计下降1.0%，增速较上年同期下降2.5%，是2011年以来开局最低增速。我国零售业本具有广阔的发展空间，但在经济增长放缓和网购冲击的背景下，实体零售业正面临低增速和企业负利润的严峻挑战。
二、我国运用O2O模式存在的问题及原因
（一）传统零售业向O2O模式转型的规模很小
我国传统零售企业对是否运用O2O模式进行转型还处于观望阶段，面对向O2O模式转型，传统零售企业面临着以下两方面的困惑。一方面，企业面临转型困惑。近年来线下商家受到电商行业冲击较大，不少传统企业纷纷开始“触电”，但效果并不是很好。O2O模式是新趋势新潮流，传统零售业若转型O2O模式势必要摒弃原有的业务流程建立新的商业模式，甚至会摒弃部分传统核心业务，不是每家企业都能下决心。另一方面，企业面临经营困惑。传统零售企业若转型O2O模式，无论是从平台建设、完善物流体系还是强化实体店服务等方面都必然要投入大量的实物资本和人力资本，在大量资金投入后，能否为企业带来经营效率的提升还是未知数。并且转型后，线上线下价格如何协调、投入产出如何平衡、O2O模式发展状况是否良好都是企业所关心的重人问题。
（二）线上线下运营水平弱
目前，我国传统零售企业开展O2O业务的模式简单且容易被复制，同质化严重。企业自己开发的网上商城和APP本应是为企业量身定做的最佳模式，但如今企业的线上运营在网页页面设置、APP功能设置、线上营销活动等方面同质化高，没有为消费者提供有价值的商品信息，缺乏多元化的服务，导致消费者对网站和APP粘度降低。虽然O2O线上平台是吸引消费者的重要渠道，但是真正的消费体验和服务还是在线下完成的，因此，O2O模式对线下服务有很高的要求。但目前我国运用O2O模式的企业线下体验部分做的并不完美。一方面，服务人员专业性和服务态度有待提高，真正的O2O线下体验店应该是服务周全、充满人情味的，服务人员不应一味地促进消费者购买，而是引导消费者充分感受产品和服务。另一方面，客户体验的硬件设施有待完善
三、我国传统零售业向O2O模式转型的建议
（一）对传统零售企业经营的建议
首先，企业可以实行扁平化管理的手段。可以加快信息双向流通的真实性，加快信息传递的速度，提高了管理效率。用以适应在连锁经营发展之下，集团加强对人、物、财和百货经营的核心统一管理的需要。“横向管理架构”以扁平化建立全国连锁为特征，分级负责为原则，加强了集团统一管理、大区统筹经营以及门店经营管理。
其次，调整企业规模。企业可以根据自身的业务发展和资金能力适当调整经营门店数。目前，有些零售企业为抢占市场大量增加门店，这样很容易导致企业管理水平和资金跟不上规模的急速扩张，反倒导致企业效率的降低。O2O模式通过线上向线下引流在一足程度土可以降低传统零售企业对选址地点和门店数量的依赖，针一对这一特性，传统零售企业可采取适度关店或建立体验店的策略来优化线下门店布局。
最后，加强人才培养。开展O2O之前，做好相关人才的储备。针对目前O2O人才稀缺的问题，零售企业在准备发展O2O之前，就应当做好专业的O2O人才以及O2O相关衍生行业的人才，包括物流、美术编辑、产品设计、网络购买设计等相关专业的人才的储备工作，为信息化系统的正常运行、改造升级提供技术保障。注重对O2O相关人才的内部培养。针对学校培训与企业实际需求脱节的情况，也要采取相应对策。
（二）对传统零售企业线上线下运营的建议
首先，企业应全渠道开展，创新线上布局。传统零售企业运用O2O模式应扩大规模，开展全渠道和全业态的O2O战略。具备独立完成互联网平台建设的传统零售企业可根据企业的需求定制最适合企业，最具企业特色的PC网上商城和移动端APP。应开发具备差异化的网上商城和移动APP，提供更多商品展示、商品优惠、便民服务等功能，为提高服务还可以通过线上渠道开发24小时“私人订制”和专属服务员的功能，随时满足消费者的任何需求。
新零售的商业模式范文6
关键词：农村零售业态；发展模式
一、文献综述
在关于农村零售业态实现连锁经营的研究方面，学者们给出了自己的观点。如，李芬儒，忻红（2005）[1]商荣华（2008）[2]等对农村零售业态实现连锁经营的途径进行了探讨。李芬儒，陈蓉华（2006）[3]，吴杰（2006）[4]，郑毅敏，贾晓航（2007）[5]等对农村零售业态发展连锁经营应关注的问题进行了研究。李双红（2014）[6]对我国提出零售业态连锁经营的可行性进行探讨。
学者们开始运用不同领域的理论视角对农村零售业态进行深入的阐述和剖析。如，张晓霞（2011）[7]等运用破坏性创新理论对我国农村零售业态创新演变进行探析，基于破坏性创新理论提出我国农村零售业态演变是维持性创新和破坏性创新结合的观点，并针对我国农村零售业态进行维持性创新和破坏性创新的困难提出解决对策。王旭辉（2009）[8]等基于消费者满意视角对中国农村零售业态的成长性进行评价，来判断农村现行的生存空间及发展方向。蒋华江（2009）[9]等从城乡统筹视角下对重庆农村商贸体系进行构建，提出重庆市城乡统筹视角下农村商贸的构建思路。
近几年，部分学者也试图用一个完整的系统模型，去解释或者进行农村零售业态的创新研究。如，刚翠翠（2011）[10]通过建立城乡双向流动的连锁经营模式，为研究城乡统筹视角下城乡双向流动的连锁经营网络体系构建的模式以及存在的问题提供解决思路。黄漫宇（2011）[11]，基于零售进化综合模型，进行中国农村零售业态变革分析，并提出了农村零售业态变革思路。黄漫宇（2014）[12]提出了一种基于自助组织的零售业态模式，分析了这种业态模式的特点，并结合联合利华在印度开拓农村市场的案例验证了该业态模式的有效性。
关于农村零售业态创新的研究文献，主要分为两类，一是将相关理论运用于农村零售业态创新中，对一般规律和现状进行探索性或者描述性的研究。如，陈尊奇（2010）[13]孙同强（2013）[14]。二是对农村零售业态创新进行规范性的实证研究。如，王旭辉（2009）[15]，以我国东北地区农民消费行为的调查为基础，从农民消费行为偏好视角，对农村综合性购物场所的业态创新模式进行了实证分析，分析了选址、商品、价格、服务、环境和沟通六个因素。胡保玲（2011）[16]以山东省农村居民为调查对象，探讨了零售区域评价、商店态度与消费者购物地选择之间的关系。通过问卷调查，利用因子分析及多元线性回归分析验证了研究假设。但总体来看，关于我国农村零售业个体的定量实证研究比较少。研究适应于农村市场特点的农村零售业态的新模式也比较少。
在案例研究上，学者们除了借鉴国内一些成果的案例进行研究，也开始通过分析国外一些成功的案例来对我国零售业态的发展提出借鉴作用。如，黄漫宇（2014）[12]，结合农村市场特点和印度联合利华的案例，在零售业态模式创新上寻求突破，提出了一种基于自助组织的农村零售业态新模式。付铁山（2014）[17]通过分析日本中小零售商的转型路径及日本超市营销策略，美国“沃尔玛”的发展历程，为辽宁零售企业创新农村零售业态提供借鉴。
在研究方法和研究对象上，除阴悦[18]――在研究方法上采取向零售商访谈和发放问卷相结合的方法，从而，避免了仅向消费者调查使得研究不够全面以外，大多问卷调查和实证论证往往只强调消费者的角度，所发放的量表往往是从消费者的角度设计。
二、小结
随着零售业态研究领域的发展，以及国家对“三农问题”的重视及政策扶持，学者们开始深入挖掘农村零售业态发展过程中遇到的实际问题，并试图从不同的研究视角深入的剖析这一问题，建立各种模型对农村零售业态进行创新，并提出各自的改进思路，使得研究结论更具有理论和实践意义。但整体来看，在对农村零售业态方面的研究，学者们倾向于从整个国家大的宏观角度来研究，或者说是从企业外部的角度来看农村零售业态的发展，而很少从微观企业层面，建立系统模型从企业经营的角度来进行实证研究。在农村零售业态创新方面，也期望更多的学者能通过借鉴国内外一些成功的案例，并结合当地农村零售市场的特点，以及农村居民的消费习惯，从不同角度进行研究探讨，建立农村零售业态的新模式，从而对农村零售业态的发展提供借鉴。
参考文献：
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