新零售的盈利方式范文1
【关键词】 大卖场； 盈利模式； 产业链绩效
一、引言
1995年，家乐福进入中国大陆，把大卖场模式也带入了中国。大卖场模式在当时是一种新的商业模式。在价格定位上，采取了严格按商品的品种分别定价的方法，大卖场一般的价格政策和价格形象是：最优的品质、最优的价格。以自己加工的商品为第二利润源；合理组织供应商和商品配送以获取第三利润源；出租场地给商品品质相关联和互补的供应商，以降低经营成本。大卖场凭借其庞大的体积、一站式的购物环境、精细的产品分类、超低的价格以及旺盛的人气，无论是从营业面积、商品数量、销售额抑或影响力而言，都成为零售业态中的重要力量。家乐福最早将大卖场概念引进中国，开创了全新的大卖场商业模式。后来的国美、苏宁等大卖场模式也都或多或少借鉴了这一模式。但是一些大卖场兼并联盟，垄断销售终端，逼生产商降价让利，操控市场价格，有可能使制造企业变成卖场的厂房。大卖场和生产商之间的矛盾在很多行业显现，比如格力电器退出大卖场，卡夫与世纪联华，以及康师傅与家乐福的矛盾等。这凸显了产业链上下游纵向关系、绩效情况、整合与优化的动力机制等因素对大型大卖场盈利模式的生成和演变有着重要的影响，大型大卖场贱买贵卖、通道费、租金、常规商业功能发挥等不同盈利模式与产业链的绩效之间也有较强的关联，但对于这种相互影响的关系的关联程度，学界一直缺乏有效的度量方法和尝试。这种缺乏容易造成对大型大卖场盈利模式和产业链运行中存在问题的危害认识不足，从而不能提出有针对性的解决方法。因此，探讨大型大卖场盈利模式究竟如何或从多大程度上影响产业链绩效，成为我们认识二者之间的关联，从而促进大型大卖场盈利模式优化和产业链绩效提升所需要解决的迫切问题。
然而，传统分析理论一般仅重视从生产者视角探讨制造业产业链绩效，提出诸如资金投入因素、人力资本因素、创新研发因素、企业流动性因素（市场势力因素）、工资水平、金融环境、分工因素、所有制因素等分析制造业产业链绩效的框架。这种分析框架较为全面地分析了产业链绩效提升的影响因素，但是，随着流通在国民经济中地位的跃升，流通产业的影响力已经受到越来越多的关注。特别是大卖场所具有的生产服务业和消费服务业双重属性，既可以引导生产，又可以促进消费，成为促进产业链绩效提升，优化产业结构，从而提升经济绩效的重要战略因素。因此，分析制造业产业链绩效的影响因素可以包括以下两个方面的主要内容：一是流通方面的因素，从本研究来看，主要是零售方面的因素；二是制造方面的因素。因此，本研究拟从这两个方面搭建研究框架。
在此框架下，通过研究发现，大卖场盈利模式与产业链绩效相互关联的作用机理并非是简单的直接关联，其相互作用的影响是由大卖场和零售产业多重因素相互影响的结果，比如大卖场盈利模式、零售规模、零售绩效和大卖场分工水平等多重因素交织的结果。
二、理论分析
理论研究表明，大型大卖场盈利模式优化是由分工深化、顾客价值和信息技术所推动的，其提升产业链绩效的表现主要体现在服务中间需求增长与分工深化提升专业化效率，顾客价值创新催生更好的服务满足和产业链报酬递增，零售服务创新与信息化交易平台网络建设导致交易费用降低等方面。而大型大卖场盈利模式可以从以下几个角度去测量：
一是零售的盈利能力和水平。大型大卖场的盈利能力是反映其纵向约束能力的重要指标。大型大卖场盈利能力的增强有助于大型大卖场对制造业产业链实施更强的纵向约束和控制，从而有更大空间提供更多的零售服务以改善产业链绩效（Lariviere and Padmanabhan，1997；Desai，2000；徐从才、丁宁，2008）。在现实中，大型大卖场盈利能力主要表现在以下三个方面，即商业毛利率、成本利润率和销售利润率，分别从不同角度考察大卖场的盈利能力。
二是大卖场的产业组织与规模。零售产业集中度与规模情况也是影响零售市场势力的重要因素，是增强大卖场议价能力的重要指针。零售市场集中度与规模的上升可以有效促进大型大卖场集中资本，从而实现规模报酬递增，降低流通成本，从而有利于产业链整体成本降低，产业链绩效提升（Bloom，2000;Rao，A.and H. Mahi，2003）。但是，如果缺乏有效政府管制，大卖场一家独大，会形成市场优势地位，会导致部分大卖场滥用市场地位，从而导致制造商利润受到挤压，零供危机凸显，从而降低产业链条整体优化能力，限制了产业链绩效的提升。
三是大卖场专业化分工水平。大卖场专业化分工程度的不断深化，促进了零售生产效率的提高，从而促进市场扩张，产生了规模报酬递增的收益，同时降低制度安排的交易成本，扩大了零售企业盈利的增长点；与此同时，对零售生产效率的提高和成本节约也促使整个产业链的绩效提升和成本节约，并通过迂回生产链条，促进采购、物流、销售、管理、财务、信息、售后等专业化功能细分，实现产业链绩效的优化。
四是零售的服务创新角度。大型大卖场专业化分工水平提升、顾客导向的价值链延伸、信息化技术的运用和标准化平台的构建等服务和价值创新，对于促使大型零售实现规模经济和范围经济，节约交易成本具有重要意义。但在具体的产业形态上，大卖场服务创新主要表现为经营业态的创新。在零售市场集中度较高的市场环境中，在分工深化、信息技术和消费需求的作用下，大型大卖场在业态选择上广泛采取连锁经营方式，实现效益提升和市场扩大，进一步提升大型大卖场市场势力和盈利能力，并促进产业链绩效的优化。因此，我们可以从连锁经营程度角度测量大型大卖场盈利模式对产业链绩效的影响。
三、大卖场盈利模式对产业链绩效的影响
（一）大卖场盈利能力的提高将提升制造商的劳动生产率
事实上，大型大卖场盈利能力的提升是包括零售环节在内的整个产业链绩效提升的一个表现；同时，大型大卖场盈利能力的提升，有助于显著提高大型零售商市场势力和纵向约束能力，促进大卖场之间的竞争和优胜劣汰，从而提升产业链的绩效；更进一步，大型零售盈利能力的提升有助于优化大卖场盈利模式，为制造业产业链提供生产者服务，通过提升生产者服务绩效促进制造业和零售业融合及整体绩效的提升与优化。
（二）大卖场规模和组织化程度提高将提升制造商的劳动生产率
大卖场规模和组织化程度提升是大卖场市场势力提高的集中体现，市场势力的提升有利于大卖场壮大资本规模，形成技术和人员等要素优势，并重新组合服务价值链形势，促进顾客价值链延伸，提升规模报酬递增效应。虽然也会存在零售商滥用市场势力造成产业链绩效损失的情况，但此处不妨假设在大卖场市场势力管制合理的情况下，大卖场规模扩大的积极效应。
（三）大型大卖场分工优势越明显，对产业链绩效提升的作用越大
大型大卖场分工深化沿着三条路径提升产业链绩效：一是促进分工深化，促进大卖场自身销售迂回链条效率提升，提升规模报酬递增效应，促进产业链绩效提升；二是通过提供生产者服务，包括物流、信息、研发等服务和引导，促进制造商通过服务外包，将自身资源集中于企业价值链核心环节，从而提升劳动生产率，优化产业链绩效；三是通过大卖场与制造商之间的分工融合，刺激市场中服务中间需求增长与制造商服务外移，进而提升制造商和大卖场各自的专业化效率，产生积极的产业链绩效提升效应，提高制造商的劳动生产率。但是，由于大型大卖场分工迂回特征，其分工深化程度与制造商分工深化程度及产业链上下游分工程度如果不匹配，有可能导致产业链绩效的下降。
（四）连锁经营程度的增强有利于提高制造商的劳动生产率
连锁经营的程度是衡量大型大卖场市场势力和盈利模式的重要指标，因为连锁经营等现代经营方式的创新有利于大卖场发挥规模经济与范围经济的综合效应，优化盈利模式，提升市场势力，并进一步实施区域市场扩张，迂回提升产业链绩效。连锁经营也是大卖场服务创新的重要方式，主要由连锁经营门店数、连锁经营面积、统一配送和自有配送额等指标衡量，其规模和比重的扩大有助于实现产销间的紧密衔接，建立统一的销售运转平台，从而使大型大卖场通过连锁经营的服务创新与标准化交易平台建设降低交易费用，提升整个产业链绩效。
（五）大型大卖场盈利模式促进产业链绩效提升效应在不同区域和不同行业有一定的差异性
在市场化程度高的区域，大型大卖场盈利模式促进产业链绩效提升效应越明显。由于大卖场的社会分工程度、连锁经营水平存在一定的区域差异，各地区之间资源禀赋、市场化程度和制度环境的差异，导致大型大卖场盈利模式发挥产业链绩效提升作用效果的差异。这其中，市场化进程的影响是比较显著的，它涉及到产品与要素市场的改革和各种市场法律法规的执行。在市场化程度较高的区域，产品市场和要素市场化改革较为深入，大型大卖场的分工专业化与连锁经营优势能够得到充分的发挥。同时，市场化较高的区域，法制契约的执行程度和政府对于市场的管制较为规范，也有利于减少行业不规范和寻租行为的发生。
四、研究结论与政策含义
从大卖场视角研究制造业结构调整、产业链绩效影响已经受到越来越多的重视，但对于大型大卖场盈利模式影响产业链绩效的具体研究则不多见。本文研究了一个综合零售与制造因素的产业链绩效影响模型。分析结果表明，大型大卖场因素和制造业因素对产业链绩效的影响都较为显著。其中，大型大卖场盈利模式优化和能力提升对产业链绩效提升作用显著。同时可以借助提升为制造商提供生产者服务绩效促进制造业和零售业融合及整体绩效的提升与优化。但是，限于数据的缺乏，本文没有对细分行业及外资进入对产业链绩效影响进行深入比较研究和分析，需要进一步研究探讨。
从政策含义来看，正是由于大型大卖场盈利模式、分工深化、零售规模与组织化程度、零售效率和零售业态先进性等因素对产业链绩效提升的作用非常明显，因此，迫切需要利用零售盈利模式转型、分工深化，通过规模化与组织化提升效率和业态先进性等促进产业链绩效提升。
【参考文献】
［1］ Lariviere，Martin，A.，and V.Padmanabhan，Slotting Allowances and New Product Introduction［J］.Marketing Science，1997，19（2）：112-128.
［2］ Desai，P.，Multiple Messages to Retain Retailers：Signaling New Product Demand［J］.Marketing Science，2000，
19（4）：81-89.
［3］ 徐从才，丁宁.服务制造业互动发展的价值链创新与绩效――基于大型大卖场纵向约束与供应链流程再造的分析［J］.管理世界，2008（8）：77-86.
［4］ Bloom，Paul N.，and Perry，Vanessa. G.，Retailer power and supplier welfare：The Case of Wal-Mart［J］.Journal of Retailing，2001，77（2）：379-396.
［5］ Rao，A. and H. Mahi，The Price of Launching a New Product：Empirical Evidence on Factors Affecting the Relative Magnitude of Slotting Allowances［J］.Marketing Science，2003，
22（2）：46-68.
新零售的盈利方式范文2
在家电连锁零售企业发展中，国美、苏宁在2004年至2007年间迅速崛起，并逐渐形成两大巨头对立的局面。它们能迅速扩张的原因在于它们在资本运作时采用的以占用供应商资金为特征的“类金融模式”[1]和以“吃”供货商为特征的“非主营业务盈利模式”[2]。
近年来，家电零售市场收缩，电子商务冲击，企业内运营效率低下，都使得家电零售业扩张期奉行的资本运作模式亟需改进。如何在转型期与供应商之间形成良性博弈关系，使资金链健康运转，这对家电连锁零售行业来说已迫在眉睫的问题。
二、家电连锁零售业资本运作现状
（一）“类金融”融资模式分析
苏宁和国美的高速扩张都得益于“类金融模式”的成功运用。这种融资模式的本质就是占用供应商的资金来经营自身事业。大型家电连锁零售商利用规模优势，不断增强与供应商的议价能力，利用与供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商，利用其资金来进行扩张或转作他用。零售企业像银行一样，吸纳众多供货商的资金，并通过滚动的方式供自己长期使用。
类金融模式的一个显著特点就是公司的现金周转期为负值。当应付账款周期大于经营周期时，表现为负现金周期。现金周转期越长，营运资本占用越多，企业所需筹集资金越多，而负现金周期则表明企业筹资成本低，经营期内有资金沉淀，企业可以无偿占用供应商的资金。从表1可以看到，苏宁和国美的现金周转期都处在低位，说明目前两企业的类金融模式的运用是十分成功的。
2009年以前国美占压供应商资金的幅度比苏宁高，对供应商的控制能力更强，运用类金融模式更激进。2009年起苏宁实行积极扩张战略，类金融模式的运用风格也明显改变。2010年过后苏宁的现金周期第一次低于国美，苏宁成功完成了对国美类金融模式的复制和超越。
在扩张期，国美的类金融模式的运用相比苏宁更为明显，应付账款账期拖得更长，对供应商采取了更加激进的压迫政策。随着苏宁做大做强，苏宁也不断在延长供应商的账期。总的来看，两企业的应付账款周转天数仍有增加的趋势，这意味着还在不断拖长供应商的付款周期。
国美的存货周转天数明显高于苏宁，说明国美存货管理较为粗犷，苏宁营运能力优于国美。总的看，两企业的存货周转天数不断上升，而存货周转天数的增加代表着营运能力下降，大批量备货这样粗放的存货管理模式弊端日渐显露。
（二）“非主营业务”盈利模式分析
长期以来，我国的家电零售业主要靠 “非主营业务模式”盈利。除了赚取进销差价，更多是将其他业务利润，如进场费、销售返利、广告服务费等，作为利润的主要来源。该盈利模式的实质就是把低价策略的损失转移给供应商。传统零售商的盈利模式是通过提高销售规模来增加自己对供货商的议价力，从而降低采购价格。在我国，家电零售巨头更强调“吃”供货商的“非主营业务”盈利模式，即零售商低价销售，吸引消费者从而扩大销售规模。然而低价带来的盈利损失并非主要由零售商承担，相反，将其巧妙地转嫁给了供货商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补低价策略的损失。低价策略带来的强大的销售能力使得供货商对零售商更加依赖，于是零售商的议价力得到进一步提高，将以更低的价格采购货物，同时以更低的价格销售，这种非主营业务盈利的模式也便如此不断循环。
在扩张期，其他业务利润占总利润的比例一度超过100%，高比例的其他业务收入意味着如果扣除来自供应商的返利等其他业务利润，公司实际上处于亏损状态。表2为近几年两企业的利润构成分析，可以明显看出，“非主营业务”盈利模式正在逐渐转变。
通过图1可以看出，国美“非主营业务盈利模式”的运用更为激进，靠压榨供应商获得的回报占其利润的比例更高。从趋势上来看，近年来，苏宁和国美来源于供应商的净收入占主营业务毛利的比例逐渐降低。家电零售商强制收取的高额进场费、销售返利等繁多名目的收费早已让家电制造商们怨声载道。无论是零售巨头们主动地调整自己的盈利模式，还是供应商对零售商形成了一定压力，家电零售业这一盈利模式的弱化已是大势所趋。
在图2中，对比两企业的利润率可以看出，尽管苏宁来自供应商的净利润远低于国美，但是苏宁的总利润率却一直是领先于国美的。可以说国美对“非主营业务模式”近乎极致的运用，并没有为其提高净利率带来很好的效果。总的来看，盲目的扩大销售和低价策略以及对供应商无限制的压迫并不能保证家电零售业维持长久的高盈利能力。
近年来，家电零售商从供应商那里攫取的其他业务利润不断下降，总利润率也出现下滑，另外一种最先由国美提出的“非主营业务模式”，即“零售加地产”，成为了目前苏宁和国美的主要发展方向。近年来苏宁的投资性房地产每年翻倍地增长，从2009年的2.40亿元增至2012年的12.70亿元。国美也在2013年表示要进军“物流地产”。可以看到，“新地产”将成为我国家电零售业的另一个利润增长点。
（三）资本结构分析
“类金融”融资模式和“零售加地产”的非主营业务模式使得家电零售企业的资本结构极其不合理。“类金融模式”为家电零售业带来大量的“零息负债”，同时也会导致家电零售业的债务结构畸形。另外，家电连锁零售企业将侵占的供应商的资金投资到房地产、金融等风险性较大的行业，用短期负债去做长期投资，这将给企业的资金链运转埋下巨大隐患。
表3表明，苏宁和国美的负债主要以短期负债为主，其中又由以应付账款和应付票据为主。目前没有明显迹象表明这两家家电零售商要改善自己的负债结构。据测算，两企业的短期负债以及货币资金都与它的主营业务收入呈正比关系。一旦市场大幅下滑，原材料上涨，企业将出现巨大的资金缺口。
再根据流动比率和速动比率来具体看苏宁和国美的偿债能力。在表4中明显可以对比看到两家企业中国美的营运资本政策更加激进，偿债风险更大。但总的来说，苏宁和国美的流动比率和速动比率均较低，这表明它们的短期偿债能力都比较弱。苏宁和国美都采取的是一种“零售加地产”的盈利模式，大规模的投资地产势必会降低流动比率。而且我国地家电零售业目前还是都施行的大批量备货策略，大量存货也是导致速动比率不高的原因。这种“短借长投”的资本运作模式蕴含着相当高的财务风险。
三、家电连锁零售业资本运作面临的问题
“类金融模式”和“非主营业务模式”这两种独特的资本运作模式是建立在连锁零售商对供应商拥有绝对话语权的基础上的。随着家电零售业扩张期的结束，销售渠道的多元化发展，企业财务风险不断扩大，这些资本运作模式将会不再适用。
（一）市场扩张受阻
无论是基于市场前景预测还是自身的发展限制，家电零售业的扩张之路都应该转变了。通过财务分析我们可以很明显地看到家电零售业近年的销售增长速度放缓，盈利能力大不如前，继续盲目扩张，已经无法带来丰厚利润。
首先，家电零售业对高盈利市场的开拓已经基本结束。家电零售业逐渐转向三四线市场扩张，相比于一二线市场，三四线市场的单位店面销售额更低。盈利水平的下降将加大资本赤字的压力。不仅如此，三四线市场的存货销售周转更慢，这意味着其现金循环周期缩短，无法像过去一样用供应商占款来进行投资，这将加剧传统家电零售业的资金饥渴。
其次，近年来我国消费市场日渐疲软。近年的政府家电下乡的策略、家电节能补贴政策只是刺激了一时的消费，随后是一片更加倦怠的市场。
再次，家电零售业市场正受到电子商务的强烈冲击。电子商务渠道成本低，覆盖面广，这是传统渠道所无法超越的优势。传统家电零售业如果不能挖掘好自身的渠道优势，失去市场份额是无法避免的。
最后，继续盲目扩张和无休止的价格战也会阻碍企业的良性发展。一方面，企业疯狂增加门店数而非提高单一门店的经营质量，不仅不会增长利润，反而会拖垮企业。随着销售下滑，苏宁和国美开始关闭一些不盈利的门店来保证自身的盈利能力。另一方面，单纯通过低价策略和规模优势来占领市场，而不是通过提升自己的管理水平和服务水平来控制成本、培育顾客忠诚度，是无法提升企业盈利能力的。由于在规模扩张过程中忽视了量与质的统一，忽视供应链建设，忽视物流等领域工作的实质性开展，家电连锁企业的营运效率普遍不高，成本无法控制。仅从存货周转天数看，京东的周转天数是7天，苏宁和国美大约是50天，相比之下传统零售渠道的营运效率明显缺乏竞争力。再从实体门店更有优势的服务这一方面来说，从近年来消费者对家电连锁零售商的投诉增长的趋势来看，企业对服务方面也没有做到位，这将进一步流失客户源。
（二）零供关系紧张
“类金融模式”和“非主营业务盈利模式”的本质都是对供应商的压榨。扩张过程中，零售商向供应商收取巨额的进场费、广告费、促销费、租赁费这些“其他业务收入”来支持自身盈利，并通过不断拖长付款周期来占用供应商的资金来维持自身扩张所带来的巨大现金缺口，这些举措都导致零供关系紧张。
长期受压迫让家电制造商们怨声载道，它们纷纷通过其他渠道来摆脱对家电零售商的依赖。一方面，很多大品牌的家电厂商纷纷开启了自建渠道之路。另一方面，这种压榨也让小的家电制造商几乎没有了利润空间，很多小企业都被这种“非主营业务模式”拖垮，而零售商对所剩无几的大品牌家电制造商将进一步失去议价能力。而且现在电子商务平台的发展壮大，也为制造商们提供了更多的销售渠道。
对比苏宁和国美的供应商政策，我们可以明显看出过分压榨供应商是得不偿失的。国美一贯强硬地长期占用供应商的资金，强制要求供应商进行促销和突然降价等。这些措施使得国美与供应商的关系几度交恶。苏宁的政策更为温和些。苏宁的应收账款周转天数低于国美，非主营业务收入比例也低于国美。2012年，苏宁还推出面向全国上游经、代销供应商的供应链金融业务，一方面提高了现金利用效率，另一方面，扶植了行业中正在发展的中小企业，同时也可以培育一批忠诚的供应商。
通过不断地压迫供应商来发展自身的资本运作模式亟待转变。从近年数据来看，家电零售商们在不断地降低非主营业务收入。但是仍在不断拖长的账期势必会让供应商们有充足的理由去探索其他销售渠道。目前自营渠道的格力的应收账款周转率比依赖零售商的美的、海尔等家电制造商高很多倍。家电零售巨头们应认识到，只有整合整个供应链上的资源，创造与供应商和谐共赢的局面，才能让家电行业获得长足发展。
（三）财务风险加大
首先，零售商当前的模式本身潜存着巨大的风险。从对苏宁国美的财务分析可以看出，现在两企业的债务结构极不合理，应付账款和利润呈现出高度的相关性。零售巨头们用占用供应商的短期债务做长期投资，随着家电零售行业消费市场的下行，一旦利润持续下滑，出现供应商挤兑，脆弱的资金链将彻底崩溃。
另外，渠道优势被削弱，继续靠压榨供应商来实现融资和盈利的模式逐渐将不再适用。一方面，各大供应商正在二三线市场积极兴建自己的直营专卖店，这使得零售商对供应商的议价能力不断下降，零售商无法再从供应商那里获得超额的回报。另一方面，电子商务平台的兴起将压缩行业整体的应付账款的账期水平。而扩张产生的资本需求对应付账款周期的变动是极为敏感的，据测算，仅仅在当前的水平下，应付账款周期每降10天就足以产生数亿元的资本缺口。目前，供应商账期，京东是20天，苏宁国美是3个月。这意味传统零售商要进军电子商务就得大幅缩短账期，这将是对零售业“类金融模式”的致命打击。
最后，电子商务的投入将是一个无底洞。苏宁国美建立的网上购物平台―“苏宁易购”和“国美在线”营运多年仍处于亏损状态，而且这还使得线下实体店要被迫降价。而线上业务巨大的现金缺口，需要由线下业务来支撑，这必然会加大资金压力。
如何拓宽融资渠道，改善资本结构，降低财务风险，进行合理的投资，这是零售巨头们现在亟待解决的问题。
四、家电连锁零售业资本运作模式的发展方向
（一）维护商业信誉、拓宽融资渠道以此来改善零供关系、调整负债结构
首先家电零售业需健全资金管理制度，统一进行预算和融资管理，建立风险预警机制，减少拖欠账款，保证企业的商业信誉，保持资金链稳定。另外，家电零售商还需另辟融资渠道，以自身日益积累起来的信用向融资机构担保来满足资本扩张的需求。家电零售企业可选择用抵押担保的形式筹措长期借款来调整负债结构和满足企业扩张及资金运作的需求。另外，目前苏宁正在积极打造“苏宁银行”和“易付宝”第三方支付平台，这些也或将成零售业集资的新方法。
（二）合理安排投资结构和投资策以此来降低类金融模式的风险
使用“类金融模式”来融资要求企业时刻密切关注其投资项目，只要做好投资规划，减少资金浪费和过度投资，控制好投资风险，“短借长投”还是可行的。一方面要精心安排好投资项目，切不可盲目投资，来确保一定的稳定性；另一方减要安排好长、中、短期的投资节奏，对资金回收实现掌控，从而保证拥有足够的现金流以备日常运营之需；另外还，可以通过金融和产业、产业链间的互补投资来抵消一定的零售业风险。
（三）整合供应链提高营运能力，增加资金流动性
我国家电零售业可以向国外零售业学习引进先进的管理信息系统，和供应商构建信息共享平台，达到信息的高速流动，从改善采购库存管理、物流配送等业务入手，持续改进整条供应链的经营效率，减少资金在各个环节的滞留，保证强大的创造现金流量的能力，从根本上防范流动性风险。
注：
新零售的盈利方式范文3
[关键词] 网上零售盈利模式关键成功因素
一、引言
网上零售经营是企业信息化的深入和电子商务不断发展的产物。我国目前网上商店总量超过10万家，但约有90%以上的网店至今未盈利。影响网上商店盈利的关键因素是什么？能否建立一个网上零售经营的成功因素模型？国内目前仅台湾中原大学林震源等以天下网络书店为例对电子商务网站经营的关键成功因素初步作过定性探索，国际上相关研究则集中在网店自身可用性、安全性等方面。本文主要围绕企业网上零售（B2C模式）的经营问题展开讨论，探究、归纳网上零售商店经营的主要影响因素，提出关键成功因素模型，以期为我国经营网上零售商店的企业提供借鉴。
二、网上零售企业的特征及其成功界定标准
1.参与网上零售的企业类型及特点
目前参与网上零售的企业主要有经营离线商店的零售商、纯粹的虚拟零售企业，以及商品制造商等几种类型。
（1）经营离线商店的零售商。此种网店采用网上开店与网下开店结合经营的方式，网上零售只是作为企业开拓市场的一条渠道，如美国的Wall-mart、中国的新华书店等。因为有网下店铺支持，它们在商品价位、销售技巧方面都更高一筹，也容易取得消费者的信任。目前国内外这类网店的成功率最高，如瑞典为58%，美国为56%，中国能盈利的网店也主要是这种类型。
（2）纯粹的虚拟零售企业。这类企业是电子商务的产物，网上零售是其惟一的销售方式，零售利润是其收入的主要来源，他们依靠网上零售生存，如亚马逊网上书店。
（3）商品制造商。这类企业可以网上开店与网下开店相结合开展网上零售业务，也可以纯粹借助虚拟网店直销零售，如海尔集团、戴尔电脑公司。由于企业本身就是产品制造者，采取网上直销既给顾客带来价格优势，又减少了商品库存的压力。
2．网上零售商店经营成功的界定标准
企业成功的界定是一个复杂的问题，而能否盈利则是问题的关键。据有关研究机构对十个主要行业近百个B2C网站的盈利模式调查，网上零售商店的盈利模式——即在一个时期内相对稳定的利润来源主要是商业零售。因此，在确立网上零售商店成功的界定标准时，可以把网店是否盈利作为一个主要指标，把网店的生存期或业主持有时间长短作为辅助指标；而网店盈利与否可以用其销售增长率、利润额、利润增长率为标准进行界定。
三、网上商店经营关键成功因素模型
1.影响网上商店经营的成功因素
影响网上零售商店经营成功的因素除网店的盈利模式外，其他因素归纳起来主要有以下方面：
（1）主力商品与货源：网店主力商品经营的好坏直接影响网店盈利的高低，决定着店主投入精力、体力、时间、感情的收益指标，也确定了网店在“市场”及买家心目中的定位；而掌握物美价廉的货源则是网店成功经营的关键。
（2）网店的店址：网店拥有好的网络地址，就拥有了稳定的访问客流量，为网店经营成功提供了基础保证。
（3）品牌形象与商家信誉：值得信赖的网店品牌形象与良好的商家信誉，可以增加客户的信赖及品牌的忠诚度。
（4）店内商品定价：最能影响中国网上购物用户购买决策的因素是产品的价格高低和定价模式，据iResearch的市场调查显示，其比例为42.7%4，居各项因素之首。通常消费者较偏好将包装、运费成本内含在售价内的定价模式。
（5）网上购物的物流配送：物流配送是影响网上零售的一个重要方面，许多网店经营一段时间后难以为继的一个重要原因就是物流配送问题所致。在物流的产品包装环节，产品包装的完整性和超值性从心理上影响顾客对网店的评价。
（6）客户服务：良好的客户服务是建立客户忠诚度的最佳办法，包括网店所呈现的服务态度、回应客户需求、退换货品服务或申诉处理的速度等，都能影响客户对网店的信任感。在网店显著位置上强调其客户服务的详细内容，可以加强客户对网店的信心及购物意愿。
（7）顾客隐私权维护：采取一系列信息保密手段，维护客户的隐私权，这是网络消费者十分关心和顾虑较多的问题。在资料上传时，要强调不会将客户资料作为他用，未经客户同意不会乱寄广告信函等信息，以免造成顾客反感。
（8）诚信环境：诚信问题是困扰网上开店成功的重要环境因素。据中国消协提供的数据显示，2004年涉及网上交易的投诉为3663起，到2005年增至7189起，增幅达到96.3%。成功的网店经营者十分重视自己的信用记录。
2.网上商店经营关键成功因素模型
依据上文提出的网上零售商店经营成功的界定标准，综合考虑影响网上零售经营效益的主要因素，以及这些因素之间的内在联系，将其归纳为盈利模式、基本条件、管理策略、经营细节、社会环境五个子要素，构建起一个网上零售商店经营的成功因素模型，如图所示。
网上零售商店经营成功因素模型图
新零售的盈利方式范文4
零售商以增加销售额为目标无可厚非，但盈利能力和客户满意度对构建长期成功才至关重要。零售商可能会疏忽甚至犯的明显错误都有哪些呢？
零售的成功多靠销售额来衡量， 但有个“ 例外” —— 销售额增长并不能一直产生您所期望的积极影响，尤其是在短期内。例如，如果盈利能力或客户满意度并未随着销售额增长而提高，那这种增长可称得上是积极的吗？
各零售商以增加销售额为目标无可厚非，但盈利能力和客户满意度对构建长期成功才至关重要，而这些方面即使在销售额增长时也可能被忽略，其原因在何处呢？有什么方法使销售变得有利可图？
以下是零售商们可能会疏忽或者甚至犯明显错误的五个方面：
1. 脱离客户：存在于购物者预期和零售商交付能力之间。
2. 单一的库存视点：缺乏真正的、实时库存可见性，令零售商就可盈利的客户订单难以执行最有利的决策。
3. 盈利能力下滑：这常由昂贵的执行选择引起，这些选择一直在侵蚀产品的毛利空间。
4. 传统遗留系统：不愿“咬紧牙关”更换传统系统往往可能会拖组织其余部分的后腿。
5. 客户服务：客户服务可能会因不能可靠提供新的执行服务而受损。
脱离客户
曼哈顿公司最近的研究表明，客户需求与零售商的供应能力之间存在差距。与一年前相比，现在客户获得商品的速度甚至更重要。更多的客户正将网订店取（57%）或当日送达（48%）这类服务视为加快这一过程的一个方法，而且，此情况将随着执行成为提升客户忠诚度的主要战场。该研究证明了这一点：83%的购物者对可靠执行订单的零售商更加忠诚。客户知道自己要什么，亦明白他们可以从零售商那里得到什么。
单一的库存视点
当日送达这类服务需要很多方面人力的高效配合，然而如果没有单一并掌控全局的库存视点，那这些服务几乎都不可能执行。
如果收到广西的一位客户的订单，需要从广东的一个配送中心发货，那您可能连眼皮都不会眨一下便可安排调配送货。但如果在广西相应的商品有库存——或者甚至过剩呢？那就彻底改变了执行选择的相对成本。企业应该考虑提供即时网订店取或门店发货服务。换言之，零售商需要考虑产品价格、利润及执行选择成本。
库存可见性有助于做出更好执行决策。拥有单独的库存储备库只是第一步，下一步则为实现客户订单的智能采购。目前只有20% 的公司能始终准确了解其总库存，亦只有这些公司才可能提供可靠的网订店取提货和当日送达服务。
盈利能力下滑
如果缺乏对供应链的实时可见性，零售商往往不能满足客户需求，这时，即便销售额稳定甚至出现增长，其利润却很可能缩水。
举例来看，如果只有5% 的订单需要提供网订店送服务则无需过于为此担心。但如果这个数字变成15%，或想要当日收货的客户比例由48% 暴增至80%，那就需要改变了。零售业日新月异，多渠道购物在零售消费中的比重已达70%。提高盈利需要改正与库存可见性或库存共享有关的早期错误，并将相应成果应用于服务交付能力。
若能以正确方式完成此操作，则盈利能力会朝着零售商期望的方向发展，而且利润也会增长。
遗留系统
每位零售商至少都有一个遗留系统。这些遗留系统在某些情况下是无法被轻易取代的企业关键系统，而在另外的情况下则只是残余部分。
这些系统不一定要分开，但肯定需要整合，这样它们才能在端到端的无缝客户订单管理和订单执行流程中扮演适当角色。若遗留系统为企业关键系统，但非企业其他部分的核心，这意味着什么呢？具有如此巨大价值的遗留系统除了要在最现代的订单管理系统中发挥作用，还要在决策过程中发挥相应的作用。如果供应链和订单生命周期管理系统采用平台方法，那所有这些系统就可集合在一起，互相交流并有助于做出良好决策。
客户服务
提供网订店取或当日送达服务主要是为了让客户更满意。在一个理想的成本世界，从配送中心往门店成批运任何商品往往更便宜，但客户不一定想要这样的方式。
如果是为了客户，那就请确保服务质量和可靠性足够好，这样客户才会真正想要使用该服务，并成为回头客。
如果客户使用网订店取服务，但因店员无法找到相应产品或门店尚未根据预期订单量配置人员而让客户在店内等了45 分钟，那客户就再也不会使用这项服务了，所有的投资也会变得毫无价值。
顶级零售商的“规定动作”和“惯例途径”
认识到零售已发生变化后，下一步就规划长远路线图，这对确立成功策略至关重要。过去，为了应对下个旺季，专注于短期销售目标就好，反观今日，多渠道零售规模不断演变并长期存在，令零售商之间的竞争日益激烈。顶级零售商已通过增加对所有库存的实时监测、引进智能订单采购和路径选择以及整合店铺库存执行能力为更多零售商指明了前进的道路。
新零售的盈利方式范文5
合作才能双赢
认证后营销时代中的生产企业和零售商，都面临着为了进行GMP和GSP的认证而进行大量资金投入所带来的企业经营的资金压力，同时还要面临生产和经营管理成本的提升。但是，认证后的营销环境和资源并没有因为认证这道门槛的设定，而降低了市场的竞争程度。通过了这道门槛的企业为了扩大市场空间和占据稳固的市场份额，营销手段将更加多样化，市场竞争的加剧才刚刚开始。在此营销环境下，为了共同的利益和相同的市场，以前彼此相对独立经营的供应商和零售商，必须在新的营销时代携手共进，加强彼此间的合作和联系，实现真正意义上的双赢式营销。
供应商和零售商进行合作的前提基础必须是：合作比不合作更能降低企业经营成本，同时又能高效运用彼此间的优势资源，达到提升销量、实现盈利水平提高的目的。在认证后营销时代，供应商和零售商应如何开展合作？怎样整合资源？对于药品生产企业来说，在销售费用中，市场推广费用所占的比例较大，这些费用主要用在零售药店终端的促销、宣传及推广活动上，它与零售药店有着非常紧密的联系，加强与费用使用对象或间接使用对象的合作，争取零售商的支持和帮助，可以大大提高费用投入的有效性，减少资金投入的无效性，相对减少资金投入、降低和控制经营成本。而对于零售药店，争取供应商的资金支持，利用药店本身资源的有偿提供，优化供应商市场推广的资金投入。让供应商分担企业经营成本，从而降低企业经营管理成本，增加药店资源的盈利水平。它是综合提升零售商盈利水平的有效途径，这是双方合作的基础和前提。
合作细节把握
产品陈列
A.现象：供应商为了更好提升自身产品在零售店的销售量，需要争取零售店对产品陈列、摆放位置的支持，零售商因此可以获得供应商市场推广费用中产品陈列费用的支持；零售商也可充分利用货柜和货架资源，加强店堂资源的有效利用，增加零售商盈利水平。
B.合作对策：供应商和零售商在产品陈列柜方面的合作可以作为双方战略合作项目中的一项。在这种合作的前提下，供应商可以得到零售商更为实用和实际的指导和帮助，尤其在目前零售药店中连锁药店所占比例越来越大的时代，供应商与连锁药店进行合作，可以获得连锁药店更加方便、快捷的服务与支持，促销活动实施的可行性更强，而对于零售商，保持与供应商长期稳定的战略性合作，有利于店堂资源的长期稳定的利用。由于店堂资源有限，选择合作对象就显得更加重要，选择知名品牌作为战略合作伙伴是零售商首先需要考虑的，同时要注重成长性产品和利润贡献率大的品种的选择，在确保供应商产品陈列摆柜的效果的前提下，培养和稳固一批相对固定的供应商。
店堂宣传
A.现象：供应商的产品利用零售商卖场场地进行现场产品广告宣传是激发和提示消费者购药的有效手段；而对于零售商来说，店堂的广告资源是药店除药品经营外最主要的收入来源。
B.合作对策：这种合作可以让供应商支出合理或较低的价格获得店堂广告宣传的位置，或优先获得店堂内最好的宣传位置。供应商与连锁药店的合作，还能在各个连锁药店进行统一位置、统一形象、统一形式的宣传广告。对于零售商，与供应商的战略合作，可以获得稳定的店堂媒体费用，保证店堂广告位置的饱和状态。同时双方的战略合作，还能充分发挥产品本身特性，在店堂中挖掘出更多的广告宣传形式。例如，太极集团的曲美减肥产品，充分利用产品特性，在各大城市的主要药店都赠送了一台体重身高秤，秤上有太极曲美的产品广告。这样，企业宣传了产品，药店增加了设施，方便了顾客，对合作的双方都有利。
店员促销
A.现象：作为产品的供应商，为了增加产品的现场销量，向一些大中型药店派驻驻店促销员，是促销的常规方法；而对于零售商来说接受供应商的促销人员，收取一定金额的管理费用也是增加营业收入的重要途径；但这种模式往往有许多弊端。零售商对驻店促销员或店员的管理非常困难，没有直接管理的权利；而供应商又不可能时时在药店中监控促销人员，导致管理出现真空地带，结果是促销人员的不规范操作直接影响了零售药店的声誉，零售商获取的管理费用和药店损失的声誉相比是得不偿失的；而供应商对促销人员的工作效率和方式得不到应有的监督和指导，双方都处于尴尬的境地。
B.合作对策：供应商和零售商合作最精华的项目就是人员方面的合作。这在快速消费品行业中已经不足为奇，但在药品营销领域中，却是一个实实在在的创新手段。其具体形式是：供应商的驻店促销员、人员编制划在零售药店的编制中，人员考勤、人员管理、上岗培训等由零售企业负责，人员工资和奖金由供应商承担支付。这样的合作可以保证驻店促销人员的上岗素质，维护零售药店的统一形象，加强促销店员的统一管理，符合国家GSP认证要求。从经济效益上看，供应商驻店促销的目的达到了。促销人员综合素质的提高，增加了促销店员产品推荐的力度，树立了促销店员在消费者心目中良好的形象，规避了低层次、低水平的产品推荐状况，提高了产品推荐成功率。而对于零售商来说，可以最大限度地降低人力资源的成本，提高药店盈利水平。
协调价格
新零售的盈利方式范文6
零售行业面临消费复苏缓慢、渠道竞争激烈等难题，行业景气度仍在低位运行。为实现新发展，零售行业加快转型探索，越来越多的实体零售商纷纷开始了线上线下全渠道打通的尝试，对与企业生存密切相关的各类利益相关者来说，如何了解和预测企业未来的经营成果、财务状况、现金流量以及其他相关数据信息，尤其是在此甚础上结合企业经营目标和战略规划，找出企业的优劣势以及各类潜在危机和风险以便做出正确决策就变得至关重要。苏宁作为零售行业转型的先行者，过去五年一直在积极探索传统零售企业转型互联网零售企业的方法路径，2013年苏宁进入了转型提速的深化阶段，更名“苏宁云商”，全面转型“云商”发展模式，明确了以互联网零售为主体。以苏宁云商为研究对象能更有代表性的展现电子商务这种营销模式给企业带来的影响。本文选取了苏宁云商集团2005年至2013年的财务报告，将苏宁云商集团在开启电子商务平台前后年份的财务状况与经营成果进行对比，从盈利能力、营运能力、偿债能力和发展能力几个方面运用财务指标进行分析。以便更好的总结企业的财务状况与经营成果，找出不足，提出建议。
二、盈利能力分析基本理论
（一）财务分析涵义
财务分析是指财务分析主体利用会计信息及有关的其他数据资料，采用一定的会计分析方法对企业财务活动中的各种经济关系及财务活动结果进行系统地分析和评价，从而为财务计划、决策、监督和控制提供所需财务信息。
财务分析作为财务管理不可缺少的一个环节，有狭义和广义之分。广义的财务分析是利用企业财务信息，对企业的整体与局部、历史与未来、短期与长远进行比较，以揭示企业现实价值和预测企业未来价值为目的的分析与评价。狭义的财务分析是指借助企业财务报表及一系列财务指标，以历史财务信息为基础，以揭示企业现实价值为主要目的的分析。
（二）盈利能力的各项指标
1. 销售毛利率
销售毛利率表示企业每1元销售收入扣除销售成本后，有多少钱可以用于各项期间费用的支出和形成企业利润。其计算公式如下：
销售毛利率=（销售收入-销售成本）÷销售收入×100%。
销售毛利率是企业净利率的最初基础，如果销售毛利率过低，说明企业没有充足的资金来弥补各项期间费用支出或弥补期间费用后的盈利水平就不会高。通过本指标可预测企业盈利能力。
2. 销售净利率
销售净利率是指企业实现净利润与销售收入的对比关系，用以衡量企业在一定时期的销售收入获取的能力。其计算公式如下：
销售净利率=净利润÷销售收入×100%
该指标反映每一元销售收入带来的净利润的多少，表示销售收入的收益水平。
3. 总资产净利润率
总资产净利润率反映的是企业运用全部资产所获得利润的水平，是考察全部资产盈利能力的财务指标。其计算公式如下：
总资产净利润率=净利润÷总资产平均总额×100%
总资产净利润率指标表明企业每占用1元的资产平均能获得多少利润。该指标反映企业全部资产的利用效果和达到的盈利水平，反映企业的盈利能力。该指标越大，表明总资产的利用效果越好，盈利水平越高，盈利能力越强。
三、苏宁云商盈利能力分析诊断
（一）销售毛利率分析
通过观察苏宁易购上线的2009年前后销售毛利率的变化，发现自2009年之后，销售毛利率维持在17%左右，稳定在一个较高的水平。从2005年到2011年，每年的毛利率都有所增长，但2012年、2012年毛利率接连下降。到2013年，更是跌出了保持了近五年的17%以上的水平。
再观察销售收入与销售成本，可以看到其销售收入、销售成本增加的幅度非常大，几近翻倍。但计算可知，2013年销售收入比上年增加了7.05%，同时成本也增加了10.38%。虽然销售收入连年大幅度增加，但其增幅低于销售成本的增幅。所以其销售毛利率呈降低的趋势。总体上苏宁云商的盈利能力一般。
在传统家电产品方面，公司加强传统优势品类如冰箱、空调器产品的推广力度，充分发挥公司规模采购的优势，加大让价幅度，让利消费者，毛利率一定程度下降的同时，销售收入实现了较快的增长。
在通讯、数码及IT产品方面，由于智能手机的快速普及对数码产品市场带来影响，数码产品市场销售有所下滑；公司推动通讯产品在市场、品牌结构等方面的调整，增速有所放缓。公司进一步在加强与运营商合作，佣金收入有所提高。
在生活、百货类产品方面报告期内，公司进一步明确了百货、图书、家居等品类的经营策略，以开放平台经营的方式，提升客户体验。整合红孩子、并购品牌，加强母婴、化妆品产品供应链建设，销售提升较快，短期内公司以低价策略建立在此类商品上的竞争优势，毛利率暂时处于较低的水平。
（二）销售净利率分析
读表可观察得出从2005年开始至2011年，公司的销售净利率一直保持较快的速度增长，在电子商务平台开启后一度维持在5%以上，可见其获利能力较好，但是在2012年之后，销售净利率迅速下降，到了2013年更是不足0.1%，通过查阅企业绩效标准，2012年批发和零售行业标准销售净利率为10.7%，说明苏宁云商的产品销售收入净额的获利能力较差。销售净利率的降低幅度远远低于毛利率的降低幅度，说明管理费用，财务费用等明显增加。2013年销售费用率从2012年的12.01%增加到12.10%，管理费用率从2012年的2.39%增加到2.67%。
查阅报表可以看出费用增加的原因“报告期内，可比店面同比销售下降，而租金、人员等费用相对刚性，此外为提升苏宁易购品牌形象及市场份额，公司加大了宣传、促销推广力度，相关投入增加，使得销售费用率、管理费用率同比增加。另公司银行借款增加带来利息支出有所增加以及消费刷卡比例上升，财务费用率也有所上升。”毛利下降，三项费用增长，营业收入虽然增长，但基数过大，增长率不高，不及营业成本的增长率，导致净利润下降，从而导致销售净利率近两年下降。
（三）总资产净利润率分析
从表可3以看到，总资产净利润率从2007年开始有下降的趋势，在2012年下降到了3.6859%，到了2013年，低到了0.1317%。细分至净利润与总资产要素，我们可以看到总资产从2005年至2013年一直在高速增长，公司规模扩大，但净利润从2005年至2011年增长了之后，开始下降，特别是2013年，净利润下降幅度非常大。从总资产利润率方面来看，苏宁云商的盈利能力有所欠缺，资产利用效率有限。
（四）成本费用利润率分析
成本费用利润率=利润总额÷成本费用总额×100%
成本费用利润率变化趋势同销售净利率相似，都是在2012年开始下降，在2013年降幅很大。而2012年成本费用利润率行业标准为3.4%，苏宁云商的成本费用控制在2011年之前都控制的很好，但在2012年开始，控制水准下滑。
主要原因是由于利润总额在连续七年的高增长之后，出现下降的趋势。2013 年外部环境不甚乐观，且公司处于探索建立新型商业模式和盈利模式的过程，加大了在市场推广、人员储备、物流平台建设等方面的投入，因此利润有一定的亏损。其盈利能力需要加强。
四、苏宁云商企业经营管理问题的总结与对策
（一）苏宁云商企业经营管理问题的总结
苏宁盈利能力的各项指标表明苏宁云商在涉足电子商务的2009年以来，短期盈利能力有所下降，但总体仍处于一个健康稳定的水平。在电子商务的冲击下，苏宁云商将销售重心开始转向网络端，因此苏宁云商的实体门店从之前的每年增加300多家转变为负增长，然而苏宁云商关店裁员，发展网络业务的行为带来的就是短期内盈利能力的下降。同时，国内有相对于苏宁云商更成熟的网上商城比如说京东商城，其对苏宁的狙击以及竞争优势巨大，可见在未来的两三年内苏宁云商盈利能力将会有小幅度的提升，但是不会有太大的改观。但短期低迷之后，其盈利能力应当会有所提升，其发展电子商务的优势也会体现。
2013年外部环境不甚乐观，苏宁云商各项发展能力指标有所变差，但总资产仍在高速增加，主要是基数大，增加的绝对值是很大的。公司积极应对加快转型进程，探索建立新型商业模式和盈利模式，加大在市场推广、人员储备、物流平台建设等方面的投入，进行超前储备，短期来看对公司运营效益带来影响，但长期来看有助于增强市场竞争力、提升客户体验和降低企业成本，为公司实现互联网零售转型奠定基础。所以总体而言成长性较好，有很大发展潜力。
公司加快代垫财政补贴款的收回，导致应收账款周转率提高；随着线上业务的较快发展，商品品类的不断丰富，包括在母婴、日用、化妆、百货、图书等品类拓展，销售网络覆盖范围也在进一步扩大，但销售规模的扩大还需要此类业务的逐步专业化、提升成熟度，与此同时公司物流体系的建设有一定的滞后，使得库存周转天数有所增加；随着公司物流布局的不断完善，运作能力的加强，销售规模提升，存货周转能够加快；由于公司销售收入增长有所放缓，而公司自建店面、物流基地规模较快增长，使得流动资产、总资产周转天数有所增加。营运能力保持较好的水平。
（二）苏宁云商经营管理问题的对策
三项费用的控制方面，加强人员的绩效管理，以提高绩效水平；加强新开店管理，控制店面成本，注重店面经营质量提高，充分发挥规模采购优势，有效控制投入成本。加快调整或关闭绩效较差店面，优化门店结构。
不断巩固物流平台及运营能力，提高研发速度和效率。加快物流基地的建设完善物流网络布局，同时还将充分发挥全渠道优势，推广门店自提业务，并加强供应链优化实现本地采购以减少长途费用，有效地控制配送费用。
进一步加强资产运营指标的管理，合理规划，提高资产、资金效率；实体网络建设方面积极优化布局，全面建设互联网化的门店。
