医药商业经营模式范文1
关键词：医药连锁；商业模式；创新；一站式
中图分类号：F2
文献标识码：A
文章编号：16723198（2014）02003102
1商业模式概述
“商业模式”近年来出现频率较高，但理论界和实践界都没有给出准确的定义。根据埃森哲的王波、彭亚丽研究，商业模式有两种理解，一种是经营性商业模式，指的是企业内部运营机制；一种是战略性商业模式，强调一个处在动态环境中的企业如何实时调整以实现持续、稳定盈利的目的。
从两个角度分析企业的商业模式，一是从企业内部运营机制的角度，是一个企业通过创新性地搭建内部组织架构、高效的组织管理部门，实现企业人力、物资、资金的高效利用；二是从战略性角度，是一个企业在动态的经营环境中，通过价值整合与实现，不断深化与上下游合作伙伴的关系，同时满足消费者不断升级的消费需求，并实现企业的长期盈利，即实现企业的可持续发展。
2医药连锁业发展现状
据中康资讯研究机构CMH和MDC零售监测数据显示，2011年我国药店零售市场规模约2038亿元，市场规模保持多年10%的增长。2011年我国百强医药零售企业销售规模达到750亿元，占整体规模的30%左右，行业集中度呈不断上升态势。近年来不断出现医药企业并购案例，并购是医药连锁行业集中度提升的重要力量。2011年医药连锁行业全年完成4000万元以上规模的并购企业就有8家，其中超过2亿元人民币的有4家。
据研究，药品比日杂用品和服装更适合网上销售，2011年美国药品邮购金额已占药品零售销售的24%。中国网上药店业务规模虽是成倍增长，但是药品零售规模占比较低，因为存在医保报销、处方审核、药师配备等许多政策上的阻碍。医药零售关系民众健康，是大众极为关注的领域，其零售模式将随着人们生活方式的改变，零售模式的升级，医药零售模式需突破医药传统零售的种种限制，创新出新的零售模式。
3医药连锁企业商业模式归纳总结
通过现有文献研究，将国内医药连锁业态分为十类：标准药店、社区便利药店、药诊店、药妆店、平价健康大卖场、医保定点店、超市店中店、炒作型产品药店、专科药店、网上药店等。
从各业态商业模式来看，可将国内医药连锁商业模式归纳为两大类：专业连锁模式、综合连锁模式。专业连锁模式包括标准药店、社区便利药店、药诊店、药妆店、炒作型产品药店、超市店中店、专科药店等；综合连锁模式包括平价健康大卖场、网上药店等；医保定点店一部分属于专业连锁模式，一部分属于综合连锁模式。
专业连锁模式是实施专业化和聚焦化战略的医药连锁店，是从医药连锁店经营品类的专业性、药店功能的专业性等方面认定的，是目前医药连锁企业的主要运营模式。例如标准药店、社区便利药店、炒作型产品药店、超市店中店、专科店等医药连锁店主要经营医药、医疗器材等专业的医用平类，实施的是品类专业化战略；药诊店、药妆店等连锁店在实施品类专业化的同时，进行了功能的专业化，在提供为顾客提供医药的同时，还为顾客提供专业的医疗诊断建议。
综合连锁模式是选择多品类经营的医药连锁店，是在医药、医疗器材主营产品的基础上，选择相关多元化的经营产品，如保健品、化妆品、礼品、生活用品等。综合连锁模式的医药连锁店其经营的品类虽然多元化，但其核心经营商品是医药、医疗器材，保健品、化妆品、礼品、生活用品等是其用于吸引顾客、提升综合竞争力的手段。我国医药连锁店正处于转型的关键时期，综合连锁模式是专业医药连锁企业未来的发展趋势，但综合连锁模式的商业模式还不够成熟，还需进一步进行试运营。
4医药连锁企业商业模式创新
分析医药连锁企业商业模式关键要素可以发现，拥有核心的产品是吸引顾客、保留顾客、塑造品牌的制胜法宝，多品类经营是提升连锁店抗风险能力、满足“一站式”购物需求等必然选择，具备雄厚的资本平台是连锁店这一重资产模式做大、最强的有力保障。因此，医药连锁企业在进行商业模式创新的过程中应充分围绕核心产品、经营品类、资本平台三个角度进行。
基于以上分析，根据医药连锁企业的基本属性和商业模式成功三要素，本文为医药连锁企业提出“基于核心产品、多元品类经营，对接资本平台”的商业模式创新思路。
基于核心产品。核心产品不仅包括狭义上的药品、医疗器材等产品，还包括专业的医药服务。医药连锁企业要取得成功，应持续引入区别于竞争对手、有一定垄断地位的医用商品，如北京同仁堂的核心商品是现代中药。同时，医药连锁企业应不断提升顾客服务水平，提高咨询师、营业员、收营员的专业化水平，使顾客享受到区别于竞争对手的服务，如专业的医疗咨询、温馨的购物体验等。
多元品类经营。多品类经营包含两个层面的意思，一是实体连锁药店的经营商品的多元化，二是连锁企业经营业务的多元化。首先，经营商品的多元化是为传统医药连锁企业转型的方向，是满足消费者“一站式”购物需求的保障。在实施多元化商品经营战略的时候，应注意商品的选择应紧紧围绕大众健康生活，否则容易与传统超市、大卖场形成竞争态势，影响整体盈利水平、影响品牌形象。然后，连锁企业经营业务的多元化，是出于抗风险的考虑，连锁业利润率较低，但现金流较大。连锁企业在国家法律允许的情况下，可有效利用医药连锁业务充足的现金流，投入资本回报率较高的行业，然后再将利润反馈给医药连锁业，保证医药连锁业务的规模化经营。例如，山东东阿阿胶股份有限公司实施全产业链战略扩张。
对接资本平台。医药连锁属于企业的重资产业务，要实现规模扩张，雄厚的资本是必然保障。医药连锁企业在发展初期、发展期、成熟期应充分利用好天使投资者、PE、VC、Pre-IPO、IPO等融资渠道。企业所有者往往担心股权分散、丧失对企业的控制力，在谈到引入外部投资者时，往往敬而远之。其实不然，外部投资者投资经验丰富、对行业认识深刻，比企业所有者了解更多行业，带给企业的不仅仅是资金，还有先进的管理理念和优秀的管理人才。因此，医药连锁企业要快速做大做强，引入外部投资者是有力保障。
“基于核心产品、多元品类经营，对接资本平台”商业模式的搭建，是在总结现代商业形态的经营理念基础上形成的。核心产品解决的是医药零售业态里面主题产品的问题，也即是核心吸引物；多元品类经营是为迎合消费者“一站式”购物需求，医药零售店首先应做到药品种类丰富，同时可搭配与药店相匹配的生活用品；对接资本平台是使医药连锁企业做大的必要条件，一旦模式形成并实现成功运营，有资本助推后，将快速实现规模扩张，抢占市场先机。
5结束语
商业模式创新是一项系统工程，核心是要为企业创造持续、稳定的现金流和较高的盈利水平，实现企业经营管理的可持续性。“基于核心产品、多元品类经营，对接资本平台”的商业模式创新思路不但满足了医药连锁单店经营的可持续性，还保证了企业整体业务的可持续性和企业的规模化扩张。同时，医药连锁企业还应注意到健康、高效的内部经营管理环境是实践商业模式和创新商业模式的必要保障，企业在进行商业模式创新的同时，还应关注内部运营管理水平不断完善和提升。如应加强企业文化建设，明确企业战略规划，提升人力资源管理、投融资管理、市场营销管理等方面的能力。
参考文献
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医药商业经营模式范文2
目前，综观我国医药商业行业，其存在的主要问题是企业数量多、规模小、经营效益低、流通秩序乱。
企业数量多。在我国医药市场从计划经济向市场经济过渡时期，由于国家宏观调控政策的引导和市场准入条件的放宽，加上地方政策的保护等多种原因使大量医药商业企业产生并生存下来。相关资料显示，目前我国具有“三证”的医药批发企业近1.7万家，零售企业约12万家。美国是医药事业发达的国家，其零售药店只有5万多家，批发企业经过兼并重组也已减少到了现在的70多家。与之高度规模化相比，我国医药流通组织结构显得不甚合理。数量虽多，却是鱼龙混杂。
企业规模小。在1.7万家批发企业中，年销售额超过2000万元的只有800余家，不到总数的5％；销售额最大的中国医药集团公司和上海医药股份公司分别为60多亿元，各占医药市场销售总额的4％左右。前十大批发商的年销售额之和也仅占批发行业总销售额的20％左右。零售企业年销售额最大为3.49亿元，与美国的零售巨子CVS每年150亿元销售额相比，差距十分巨大。而且批发、零售网点在空间分布上也不尽合理，存在过于密集或过于疏散的现象。
经营效益低。企业由于改革滞后产权结构单一、管理手段落后、资金不足等原因，导致企业经营成本高，整体经济效益低，三角债现象普遍。我国医药商业企业平均流通费用率为12.56％，销售利润率小于1％；美国医药批发商的销售利润率为1.5％，而其流通费用率仅为2.9％。据统计，我国已经有15个省的医药商业企业连续三年出现汇总性亏损；而国有医药批发企业负担更是沉重。
流通秩序乱。主要表现在药品购销中“回扣”风盛行；药品非法市场屡禁不止，无证经营、制假售假等问题严重，对人民用药安全造成威胁；药品虚高定价，社会和患者负担沉重；交易手段的落后导致交易行为不规范；以及企业间不拼质量不拼服务拼价格等无序竞争、过度竞争现象严重。 二、可行经营之路探析
随着中国医药事业发展渐趋成熟，相关法律日益健全，医药市场不断规范，体制改革逐步深入，再加上入世后，外国医药企业对国内市场的冲击，我国医药商业企业要想在国际化的市场上站稳脚根并与同行一较高低，就不得不提前思考自己的经营之该路到底该怎么走的问题，从而为实现医药大企、医药强企的目标，打造集约化、一体化、现代化、多元化、网络化的未来核心竞争力。
一）、规模集约化：实现规模经营，带来规模效益
我国医药商业企业长期被“数量多、规模小”这一顽疾所困。随着国家“三改一加强”等相应宏观调控措施的推进、GSP换证验收工作紧锣密鼓地进行；以及加入WTO后市场竞争的加剧，在行业的规范和市场竞争的优胜劣汰中，一些企业被兼并重组，一些企业被勒令退出市场。中国医药集团公司、中国医药工业公司、中国医疗器械工业公司、中国医药对外贸易总公司组建了中国医药集团总公司；上海市医药公司与上海医药工业销售公司组建了上海医药股分有限公司。国内这些医药企业正是通过联合、购并、重组，实现超常规的资源汇聚，资产增值和资本扩张，以形成足以与“安万特”等外国大公司同台竞争的实力，在国内外两个市场上大显身手。有专家预测，5年后中国医药企业将减少30％左右，正是这种集约化经营汰弱留强的结果。
医药商业企业要改变流通组织的方式，推行总和连锁经营制以实现规模化经营。在批发业搞配送制，在零售企业推行连锁经营制，是医药商业企业由粗放型经营向集约经营转复的必由之路。厂商双方在平等自愿互惠互利的基础上，通过契约合同形式进行的医药总、总经销，将成为医药商业企业经营的发展方向。这种经营方式，不仅可以为合作的双方带来稳定的货源和销售市场，而且有利于密切和稳定厂商、商商和工商间的协作关系，有利于深化流通市场的管理，从而形成优势互补。跨区域的连锁零售经营，更有利于规范一线卖场，为医药流通市场的有序经营创造良好环境和条件。
二）、纵横一体化：缔结外部战略联盟，打造内部核心实力
知识经济时代的到来，使得医药企业生存发展的外部环境发生许多新的变化，全球经济一体化，将促进许多新型的跨国经营方式产生，我国医药商业企传统的营销渠道、交易方式会受到巨大挑战。医药商业企业要适应经济全球化市场国际化的发展趋势，一体化经营势在必行。
横向一体化：生产商、批发商、医院、药店等医药企业与企业之间，结成紧密的战略伙伴关系，形成经营战略联盟，减少渠道磨擦内耗，提高渠道运作效率，创造条件实现联合经营，组建大企业与大集团，以供应链和价值链来增市场控制能力和渠道规范能力。1．厂家为一个品种或几个品种而建销售网络是得不偿失。比如说建办事处，往往带来销售人员分散不便监控、货款回笼困难、管理成本居高不下。而再建一个销售公司实际上是还是商业企业。所以生产企业愿意和大批发商结成合作同盟，以利用商业批发企业强大的销售或物流。 2．医院、药店等医药零售终端将与大的批发商建成紧密的合作关系。一是他们经营品种多，任何一个生产厂家不可能一两次给它们配齐，从而会增加他们采购的工作量。二是他们没有先进的质量检测设备。其最佳进货渠道只能是配送能力强、品种齐、并严把“计划购进关、入库验收关、在库养护关、出库复核关、售后服务关”以确保产品和服务质量的批发商。3.批发商同样需要生产商这一稳定的货源和医院、药店这一稳定的分销渠道，努力避免通路上的“两头活跃，中间痿缩”。
纵向一体化：医药商业企业在以一种经营方式为为主体形成自己的核心实力和竞争主力后，还应在优势互补的前提下，实现、配送、批发、零售连锁一体化经营，以增强流通企业的综合竞争实力。石油行业的“欧佩克”就是我们医药企业学习的榜样。“三九”“海王”“太极”等中国医药生产巨子的销售公司先后建立自己的连锁零售药店，并在一体化经营模式慢慢做强做大，成功上市，渐具同国际市场竞争的实力，更证明了一体化经营是迈向大企业和企业集团的第一步。
三）、手段现代化：统一管理标准，完善服务手段
过去，曾成立全国电子计算机应用领导小组，以推进企业管理手段现代化。现在到了网络时代，电子商务代表了未来商业贸易的方向。医药商业企业首先要实现EDI（电子数据交换），并逐步实现从订货到付款、从谈判到成交全部电子化。推动企业上网工程，运用现代信息技术、网络技术等现代化手段，创造条件实现管理方式系统化、营销过程自动化、商务运营电子化。
首先，引进商品条码识别系统，实现药品条码管理。特别是大型批发业的物流配送中心和连锁企业更应实现计算机联网，达到统一标识，统一进货，统一配送，统一价格、统一管理、统一服务规范的六统一管理标准，确保总、分公司（店）的经营同步。
其次，实现数据信息化。引进先进的数据管理软件，将产品的进销存相关数据，进行网络信息集成，实现企业各部门之间、企业与企业之间、企业与行业间的信息共享。前些时，喊得比较响的一句口号是“解放全国总经理”，它或许能从管理方法特别是数据管理方法上给我们一些启示。
第三，流通手段上推进电子商务交易，网上交易是一种高效率的交易方式。国务院办公厅在《关于城镇医药卫生体制改革指导意见的通知》明确指出：在药品购销活动中，要积极利用现代电子信息网络技术，提高效率，降低药品流通费用。因为网络技术可以缩短人与人交流的时间和空间，加速物流和信息流，降低成本，节约费用。
批发业要向广州医药公司、上海医药股份公司学习，连锁零售业要向“中联” 学习，以他们为样板，建设好自己的计算机管理网络和电子商务架构，并创造互联互通，引进现代化集中管理，引进先进的网络技术来实现服务优质、降费增效。为增强竞争力，奠定新的物质基础，为迎接入世后医药销售市场上的新挑战，创造有利条件。
四）、范围多元化：分散经营风险，提高经济效益
市场与国际接轨后，医药商业企业为增强生存、发展、应变等能力，必须摆脱己有经营范围的限制，在发展和巩固医药主业的同时，向其他领域拓展，在突出核心竞争力的基础上，实施多元化战略以分散经营风险。近期上市公司的投资动向表明，包括医药在内的6大项目将成为未来五年的投资方向。到那时，我国医药行业中将涌现出一批以医药经营为主、多种经营为辅的财团式大型集团公司。目前，国内外己有不少成功的实践告诉我们，医药企业实实多元化经营，既满足群众需求，又提高经济效益，其经营模式值得借鉴。比如，现在美国和欧洲各国的医药连锁店全部是多元化经营，在以医药为主的同时，兼顾与健康相关产品和其他日用品的经营，将医药连锁店的平均毛利从28.3％提升到32％左右，足以与日用品综合商场35％的平均毛利媲美。
五）、营销网络化：三网合一营销，优势打拼未来
入世后，国外医药企业将在技术、价格、质量等各环节上给我国医药企业造成巨大的冲击波。同对手竞争的优势将不再在于产品本身而在于产品流通的渠道，即销售通路。所以，国内医药商业企业必须牢牢把握住这一个突破口，营造好自己的营销网络，以通畅的销售渠道，顺利地完成产品的分销、资金的周转、信息的交换和服务的传递。
首先，传统的“机构人员”营销网不能丢弃。传统的办事处（机构）加业务员（人员）的营销方式己在人们心目中根深蒂固。在一段时间内，人们仍然会认为这种面对面的交易比电子商务那种虚拟的世界更踏实，更易接受。再说，要完全取代这种营销方式，还必须有一个相当长的过程来优化现行的办公设备、运输工具等营销硬件。
医药商业经营模式范文3
【关键词】 医改医药批发企业SWOT 分析医药产品
一、优势分析
1、产权清晰、责权明确。中小型医药批发企业除部分是缘于计划经济体制下的3级医疗站外，绝大多数来源于民间资本。企业在成立之初，已确定好投资人的资本份额，投资人根据投资份额享有相应权益。由于产权关系明确，企业对利益的自发追求与投资主体的意愿二者之间不存在矛盾，企业行业具有自主性和有效性，因此能更好地适应市场环境变化。
2、经营机制灵活。中小型医药批发企业虽然规模有限，但有限规模却使企业的经营活动相比大企业更具灵活性。中小型医药批发企业由于组织结构层级少，信息和指示能快速有效的上传下达，能更快速进行市场信息的搜集、筛选、甄别，能及时针对市场环境的变化制订行动方案并采取行动，从而具有较高的应变能力。
3、熟悉医药经营。中小型医药批发企业多在2002年前后进入医药批发领域，经过数年发展，现存的医药批发企业都具有GSP认证管理经验。而GSP对药品流通所需要的设施、设备、购进、运输、贮存、养护、销售均有标准的要求及规范。虽然目前的医药市场及相关的法律法规还在成熟完善中，但长期的医药批发企业的运作管理经验使现存的中小型企业能先入为主，具有一定的学习成本优势。
4、具备独特的地缘优势。2009年的新医改政策对医药产品在基层的配送与服务提出了明确的要求。在区域市场成长与发展起来的中小型医药批发企业，不仅熟悉当地的医药消费特点，更在语言、文化习俗等方面有天然优势，能够在基层药品配送和服务方面发挥重要作用。中小型医药批发企业与当地的医疗机构、药品监管部门、工商管理、银行、税收等相关机构都有长期的交往，这为其开展与发展基层药品营销、配送和服务提供了一定的便利与支持。
二、劣势分析
1、规模约束。中小型医药批发企业由于规模的限制，不仅在药品配送成本、效率及服务质量等方面无法共享资源，体现规模效应；更在与上游医药产品制造业以及与下游购买商（医院与连锁药店）的交易过程中处于弱势地位，企业的利润空间不断受到上下游的挤压。
2、经营模式落后。现今，绝大多数的中小型医药批发企业是我国医药流通体制改革的阶段性产物。部份企业仍延用计划经济、市场分割体制下旧的经营模式，如部份国有性质企业依旧保留着“坐商”的经营方式，部份民营性质的企业依靠不规范销售手段开展营销活动。由于经营理念狭隘，缺乏服务意思，与上下游单位的协作配合及其他企业合作等有限，因此，这些企业的经营理念与模式已不能适应现代医药流通领域对药品流通规模、服务质量、服务效率以及公平竞争的要求。
3、内部管理混乱，人才流失严重。新医改政策、新GSP认证标准及行业发展趋势对医药批发企业的现代信息系统与物流管理体系建设提出了更高要求，使得中小型医药批发企业在这方面与大型医药批发企业的差距越来越大。部份通过GSP认证的企业虽购置了先进的GSP管理软件及相关设施设备，但软件和设备仅停留在开票及应付监管部门的检查上，未领会GSP核心，企业内部管理依旧混乱，经营模式落后，除建立最基本的财务和库存制度外，购进、验收、仓储等环节依旧还保持着手工操作的方式，部分的中小型医药批发企业在物流、营销等核心活动上很大程度上还要依靠外部力量。因此，企业员工，尤其是营销人员，忠诚度不高，人员流动频繁。由于人员的更替，企业很难对市场进行预测与调控，企业财务安全性差，经营成本和经营风险相应增高。
4、产品资源缺乏。行业的竞争最终要归结到产品的竞争，由于我国药品监管体系的偏离受制药企业技术、创新及资金实力的限制，我国的医药产品生产企业主要生产非专利药，仿制、改剂型品种泛滥，产品高度同质化。医药制造企业的医药产品结构直接影响了医药批发企业的产品结构，国内大多数中小型医药企业缺少有竞争力的核心产品，老产品较多、新产品不足、有影响力的知名品牌则更少。对比于国外的医药企业，外资生产企业及其组建的销售公司主要通过在全球市场上销售其研究和开发的新药，通过在不同国家和地区的运作，从而树立起较高的品牌知名度，获取新药高额的利润。而国内医药企业主要通过普药、低价获取市场份额和赚取微薄利润。
三、机会分析
1、医药市场扩容。按照《中国中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》要求，新的医疗卫生体制改革在逐年推进，政府加大了医药卫生投入，并承诺在未来3年将新增投入8500亿元用于医疗卫生体制改革。2010年各级财政对城镇居民医保和新农合的补助标准提高到每人每年120元。新的医改政策使“低水平、广覆盖”的基本医疗保险制度得以全面推行，使医药消费市场由城市向农村延伸，随着中国人口老龄化程度的加快，也会增加对医药产品的需求。
2、信息化等新技术带来市场机遇。中小型医药批发企业由于GSP认证的强制性要求，对医药企业的信息化水平的认识均有所提高，在GSP的组织与管理过程中都不同程度的吸收了供应链的管理思想，初步具备了供应链管理的支持技术。随着信息时代全球经济的发展，信息化等新技术给中小型医药企业的发展也带来了机会。虽然医改新政在某种程度上是利好国内上规模的大中型医药批发企业，但由于我国地域阔、区域消费差异大，大型医药批发企业在短期内很难实现对基层医疗消费市场的优质服务和全面渗透，而中小型医药批发企业却以负担轻、市场反应快、经营机制灵活见长，可以凭借熟悉当地消费需求的优势，对其经营模式、营销体系进行创新，从而在新医改的巨浪中获得安生之隅后崛起。
四、威胁分析
1、政策措施的障碍。“少环节、低成本、上规模、高效率、信息化”是我国医药流通体制改革的根本方向，提高市场集中度是医药流通体制改革的根本途径。针对医药流通领域的痼疾，数量多、规模小、流通环节过多、药价虚高、商业贿赂盛行等问题，国家先后出台了GSP认证制度、招投标制度、反商业贿赂、药品降价、医疗卫生体制改革、2009年医改等系列政策措施。这些政策措施逐步弱化了医药批发企业在医药产业供应链中的地位，将医药批发企业置于配送商的角色定位上。随着国家宏观政策的不断调整变化及产业竞争环境的改变，国内医药批发企业的整合速度将进一步加快，行业集中度也在更快的提升。在日益强调企业规模与实力的医药批发领域中，中小型医药批发企业将面临严酷的生存压力。
2、新商业模式的冲击。制是目前国内大多数中小型医药批发企业的商业模式。通常企业通过招商或医院推广来赚取进销差价，但由于新商业模式实行的招投标、基本药物零差价、反商业贿赂法等政策逐渐遏制了部份企业的灰色操作，该模式已逐渐不能适应现行药品监管体系的要求。
新医改政策中强调了医药批发企业作为配送商的角色定位，对医药批发企业在物流方面提出了更高的要求。第三方物流的兴起使医药批发企业与第三方物流在新医改政策面前处在了同一竞争位置，传统的医药批发企业要与第三方物流公司争夺基本药物的配送商资格。
此外，网络经济、电子商务是如今这个时代的潮流，也是未来的发展趋势，其也将成为现在或将来医药产品的主要交易模式之一。
3、同行业竞争。据SFDA数据查询，至2012年1月为止，拥有药品经营许可证的药品批发企业共有13505家，平均每个省就有200多家医药批发企业。医药制造企业和连锁药店零售终端因其战略一体化的需要，纷纷染指医药批发企业。虽然新医改体系带来了医药市场的扩容，但在国家鼓励医药批发企业通过兼并、重组等来提升整个产业集中度的政策导引下，医药市场的竞争已经逐渐由分散竞争向寡头垄断趋势发展，已经逐渐形成了几个具有雄厚实力的医药批发企业，如九州通、北京医药、上海医药、广州医药、重庆医药、四川科伦等。这些企业规模大、网络覆盖面广，占据整个市场份额达80%以上，它们具有很强的竞争力，因而对数量众多、高度同质化、没有相关政策体系支持的中小型医药批发企业构成了强大的威胁。
4、费用率升高、利润率下降。中小型医药批发企业的议价能力多低于医药制造企业，生产企业可以通过提高产品的出厂价格而将医药产品生产成本的上涨压力转嫁给批发企业。中小型医药批发企业不仅面临产品价格上涨的压力，还面临着不断上升的人力成本及通过更高标准的GSP认证的建设与管理成本。新医改政策对药品批发企业的物流提出了更高的要求，中小型医药批发企业为了在新医改所带来的市场扩容中分一杯羹，必须增加投资组建自己的物流设施或借助第三方物流，这又从另一方面带来了物流成本的提升。多次的药品降价及临床用药招投标制度的实施，已经严重挤压了医药批发企业的利润空间。而新医改通过控制流通加价率，如基本药物零差价，压缩渠道，鼓励工业直销的政策，宣告了底价、终端高比例回扣、商业高毛利及承担行业税时代的结束，中小型医药批发企业面临着成本上升、利润下降的行业困境。
五、小结
通过上文SWOT分析可知，中小型医药批发企业具备独特的地缘优势，具有熟悉医药企业经营、产权清晰、经营机制灵活等优点；同时，很多中小型医药批发企业又面临着规模小、经营模式落后、产品资源缺乏、内部管理混乱、人才流失严重的劣势。新医改政策使中小型医药批发企业拥有人口老龄化、全民医保所带来的医药市场扩容机遇；但同时，医药批发企业又面临着“扶大扶强”的政策压力、高度同质化的同行业间的剧烈竞争、成本上升、利润下降的困境及新商业模式兴起所带来的威胁。
产品、营销网络、品牌是医药企业决胜市场的三大要素，医改新政下的中小型医药批发企业虽然面临着严重的生存压力，但企业可以通过SWOT方法对企业个体的优劣势进行剖析，从产品、信息、销售、人才等方面综合制订企业的发展策略。
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医药商业经营模式范文4
作为医药高端市场的处方药营销也正悄然面临变革，企业该如何通过正确理解国家医药新政，及时捕捉市场机会，规避风险，调整销售策略与途径，实现不确定市场环境下的销售增长？2010年度中国杰出处方药营销案例近日已新鲜出炉，期待这些案例能为业界营销提供一份可资参考的营销典范。
“卓青”：控制营销、终端拉动
注射用盐酸大观霉素“卓青”是氨基糖甙药物，对治疗奈瑟式淋球菌感染有特效，是临床治疗淋病的首选药物。鲁抗医药也是目前国内唯一具备盐酸大观霉素从原料到制剂生产能力且生产能力及市场占有率最高的生产企业。“卓青”是国内唯一的三年长效制剂产品，该品种年销售额8000万元，市场占有率达80%以上。于1998年被列入《国家基本药物》目录。
“卓青”的市场营销非常有特色，其实行的控制营销、终端拉动的模式取得了巨大成功。具体而言，有几个举措非常引人注意：一、鲁抗在全国每个省份选择1-2家一级商，每家一级商下设5-10家二级商。同时在全国设定统一的一、二级商费用，制定统一的流通价格，保障商获得固定合理的利润；二、持续召开终端推广会议，将产品的属性和作为淋病的首选药物深入广大医患心中，持续进行终端拉动；三、持续支持国家的健康事业，并经常和疾病防治部门共同召开“卓青”学术会议。
点评：鲁抗的营销力在于其拥有强大的营销网络和推广活动能力。它通过一、二级商网络的建设，实现全国市场的覆盖；通过学术会议及终端推广实现终端拉动；通过控制营销实现产品的市场价格稳定；通过固定合理的费提高经销商的积极性。
蒲元和胃胶囊：“1+X=1”招商模式
第一个“1”指的是优势产品（蒲元和胃胶囊）；“X”指的是“自营制”、“佣金制”与“制”营销模式；后面的“1”指的是青岛华仁太医药业的成功发展平台。
华仁太医在一番市场运作之后，大胆创新改变现有的操作模式，引进“制”和“佣金制”，结合自己的“自营制”形成三足鼎立局面，互相并存和竞争。
在充分保障经销商利益的前提条件下，对合作伙伴进行定期考核，对其业绩进行评估，及时发现和解决问题，不断改善服务质量；同时，对合作伙伴的布局进行实时的调整，根据市场变化，适时对合作伙伴进行增减，使合作伙伴的利益最大化，针对自己的自营区域，引进绩效考核、末尾淘汰制。另外，制定非常具有吸引力的和激励政策，采取科学的方法，对合作伙伴进行激励，比如薪酬激励、政策激励等。政策激励包括折扣的确定、帮助合作伙伴进行内部人员乃至于客户的培训、在市场开发方面为合作伙伴提供更多的支持、帮助合作伙伴制定个性化的市场开发方案，最终实现共同发展，走向双赢。
点评：一家成功的企业大都经历过多种营销模式，大部分企业都是走传统路线：前期制，有了一定的市场基础之后，就开始收编市场，走自营制发展路线，这导致合作伙伴对市场和产品的前景丧失信心。华仁太医“1+X=1”招商模式的经典之处在于其通过激励和区隔方法使三种模式结合，取长补短，相互促进，兼顾合作伙伴的利益，共同考虑产品的长线投入和可持续发展。
龙七胃康片：学术规划下精准招商
河南医保药业的龙七胃康片，是中西合剂治疗胃肠溃疡的良药，独家产品，尤其适用于中老年患者。经过努力，该产品目前年销售200余万盒，初步成为胃肠类中成药处方的引领品牌。 龙七胃康片之所以取得成功，与其学术规划下的精准招商紧切相关。首先是产品的临床规划，通过临床药学专家、专业咨询公司和消化科大夫给产品进行精准临床用药定位；其次，医保药业采用独创的菱形营销模式，由产品咨询部进行前期客户资料筛查和产品信息传递——商务经理对意向客户进行面对面的拜访——市场部和客服部对合作客户进行专业的学术教育。同时市场开发立足于产品不同标期，分段进行市场开拓，依照产品标前、标中和标后不同时期的市场特征进行资源的合理整合，确保产品合理中标情况下快速导入临床终端市场，严格按照处方药招商良性循环链条及体系开展工作，集中力量分段开发。
点评：医保药业菱形营销模式是在真正理解“打组合拳”精髓的基础上进行的精细化营销创新。其核心是体系中各环节进行通力配合，包括标前规划，标中协同，标后产品学术推介，确保了整个招商链条的完整平稳运行。实践证明该销售模式是行之有效的处方药招商模式，尤其适用于中成药的临床推广。
穿王消炎片：顺势而为、三级沟通、立体招商、一次成功
2010年，江西普正药业的穿王消炎片在完成新进入医保的24粒和36粒两个规格设计后，实施三级沟通模式，打了一场较漂亮的省级招商开发歼灭战。
第一级沟通，总部招商人员在公司网站、招商媒体及某省媒体上指向性产品招商信息，通过电子平台和人脉、商业单位、货运站等各种渠道搜集客户信息资源；在收集反馈信息后，利用短信、邮件、QQ、电话等，与意向客户进行信息、通讯沟通，达成初步意向。
第二级沟通，招聘区域招商经理4人，从暂无开发任务的兄弟省市调集业务经理5人，加上原业务经理，组成10人的一线部队，分地市到商业公司、医院等客户集散地进一步寻找客户信息，并与他们和总部沟通的意向客户面对面沟通，宣传企业、讲解产品，增强客户信心，达成具体的网点开发合作协议。
第三级沟通，由学术培训部在每个地市组织学术招商会1场，直接面对意向客户传递更准确的产品定位、竞品信息、产品竞争优势、企业竞争和服务特点。在开发前抢先一步导入学术服务，打消客户顾虑，坚定客户合作信心。同时帮助部分（三批）意向客户组织其目标医院领导到公司总部、井冈山参观、旅游，更好地促进网点开发。
经过一场硬仗，江西普正成功地在开标前完成了70%县级人民医院以上网点的合作意向，开标后三个月内，按区域分工协作，整合公司资源，跟踪、帮扶、督促客户开发，意向合作网点开发成功率达到70%，到年底完成二级以上医院开发100多家。
点评：在新医改的模式下，三级沟通招商营销模式有其独特的优势，通过集中投入、学术先导、反复沟通、全面服务，能实现高目标开发率。而且，在先行占领市场后，中成药产品往往还能达到一劳永逸的效果。
瑞舒伐他汀钙片：类办事处管理运用的典范
瑞舒伐他汀钙片适用于经饮食控制和其它非药物治疗，仍不能适当控制血脂异常的原发性高胆固醇血症或混合型血脂异常症。
浙江京新药业针对这个产品的营销模式进行了创新，在继续执行“一省一策”的原则下针对心脑血管和特色中药从传统的“底价招商模式”逐步转变，将区域商列入企业“类办事处”管理，将商视同为企业的办事处主任，既能符合企业的市场推广策略，同时又给予商最大的自主经营权。2010年京新药业在北京、福建、广东、湖南、河南推行了类似的管理模式后，收效明显，销售额出现了同比成倍的增长。
实际操作过程中，京新药业将企业和商（类办事处主任）的职责进行了明确的划分，各司其责，相互协同。企业承担：有效应对招标、及时向招标确定的配送商业发货、提供学术支持（参加全国或主导省份的专业学术会议、城市会、院内会等）、队伍的培训提高、佣金的及时支付。商承担：地政关系的建立、商业回款、终端宣传、竞争对手信息的了解、销售指标的达成。双方密切合作，在应对招标的过程中信息全面，取得了理想的中标结果。同时市场部门（企业）和销售部门（类办事处）紧密合作，有效地改变了商以往的操作模式，学术活动开展得有声有色。
点评：优秀商是以招商为主导的企业生存的根本，京新药业推出的类办事处管理模式的核心在于有效地改变了商以往的操作模式，有利于产品在整个销售环节有序流通，提升产品的学术地位，加快产品在终端的推进速度，最终获得可观的销量。
胸腺法新“基泰”：虚拟企业式的“区域营销”
海南双成药业的主打产品“基泰”是优势产品，被中国药典、中国国家处方集及相关权威临床诊疗指南收录。该产品被中国批准的临床适应症为“慢性乙型肝炎和疫苗免疫应答增强剂”，而在临床实践中，已被广泛应用于各种感染、肿瘤和免疫功能低下患者的治疗。2006年至2010年该产品的销售额保持每年50%左右的复合增长率，2010年市场占有率为34%。
海南双成主要采用招商模式下的专业化学术推广，该公司在全国各地设立了直接面对终端市场的精细化招商队伍，将市场细分到医院进行细化招商。产品现已覆盖到全国有价值医院1000多家，奠定了扎实的营销网络基础。
海南双成倡导的“系统营销”+“区域营销”理念，兼容服务支持和监督管理、公司学术营销和经销商临床推广“相互结合”，凝聚该公司品牌经营优势和经销商“本土”的市场资源优势，形成产品上市推广合力，使产品市场营销“区域化”、“本土化”。
点评：海南双成这种营销模式如同一个虚拟的企业，既能利用商的本土资源，又能克服商对品牌建设的不足，有利于产品的品牌建设和维护，同时该模式通过与商、零售商构建一种相对稳定的谋求双赢的伙伴关系，在本质上形成利益共享的战略联盟。
雪莲注射液：因地制宜的营销模式
“雪莲注射液”是首批以野生天山雪莲花为原料生产的纯中药单方注射剂，适用于寒湿痹阻瘀血阻络证风湿病的治疗。是国内目前治疗风湿类疾病最有效的专科用药之一，有20年的临床安全用药历史，自1999年5月起，就被列为国家中药保护品种。
医药商业经营模式范文5
关键词：医学市场 市场营销 营销模式
1、医药市场营销的分类
1.1、在我国，从大的方向来分，医药行业大体分为制药行业和药品流通行业；
1.2、从药品的使用情况可以分为普药和新特药，也有人根据二分法，将新特药称之为非普药。新药刚进入市场具备资源上的稀缺性，按照新药的模式进行营销，新药（非普药）随着时间的发展，专利年限及其药品的临床验证，以及后来竞品出现，会导致新药价格走低，利润下滑，只能按照普药模式运作，这时新药就变成了普药。普药通常技术含量低，市场气候已基本成形（多家企业在拼杀），产品进入市场的门槛低，价格较低，已被大量的临床验证，医生处方已经形成习惯。但是，尽管普药的竞争很激烈，普药通常依靠传统的商业调拨模式，基本上是自然销售。粗放式的经营管理，缺乏深层次挖掘药品潜力，缺乏对新销售理念和方法的积极尝试。精细化的市场运作是普药市场营销取得成功不得不考虑的一种方向。
目前医药企业已经意识到传统自然销路模式是制约普药发展的瓶颈，开始探索新的营销模式。一、寻找个体商；二、全国性大流通模式；三、建立多级通路网络。
1.3、从药品的种类可以分为处方药（RX）和非处方药（OTC产品）。处方药，是为了保证用药安全，国家卫生行政部门规定，需凭医师或其他有处方权的医疗专业人员开写处方出售，并在医师、药师或其它医疗专业人员监督或指导下方可使用的药品。一般来说处方药属于以下几种情况：上市的新药，对其活性或副作用还需进一步观察；可产生依赖性的某些药物，如吗啡类镇痛药及某些催眠安定药物；药物本身毒性较大，如抗癌药物；用于某些疾病所需的特殊药品，如心脑血管疾病的药物，须经医师确诊后开出处方并在医师指导下使用。此外，处方药只准在专业性的医药报刊进行广告宣传，不准在大众传播媒介进行广告宣传。
非处方药是指为方便公众用药，在保证用药安全的前提下，经国家卫生行政部门规定或审定后，不需要医师或其它医疗专业人员开些处方即可购买的药品，一般公众凭自我判断。
1.4、从现行国家政策分，分为基药目录药和非基药目录要，医保甲类药，医保乙类药等；自从2009年国家新医改以来，许多企业纷纷研究国家政策，采取积极的市场管理应对措施，适应这次医药政策体制的变革。医改后处方药市场营销随之发生着变革企业正确理解国家医药新政，及时捕捉市场机会调整市场营销策略与途径，规避风险，保持不确定环境下的销售增长。比较好的营销模式有山东鲁抗制药的控制营销、终端拉动。具体来讲：一、全国每个省份选择1-2家一级商，每家一级商下设5-10家二级商。同时在全国设定统一的一、二级商费用，制定统一的流通价格；二、持续召开终端推广会议；三、持续支持国家的健康事业，召开学术会议。
2、目前我国医药企业处方药主要的营销模式
2.1、自建办事处和销售队伍的专业化推广模式；需要招募组建专业化的人才队伍，所面临的企业资金压力过于紧张。一旦组建起这样的营销模式，有利于学术推广、有利于企业知名度的提升实现企业品牌效应，同时拉动产品品牌、另外销售网络比较稳固，面对企业新启动项目容易市场推广，容易产品上量实现比较稳定的利润回报。但是前期建设营销网络和推广营销模式不可预测的风险较大。比如我国国内中外合资企业西安杨森制药。
2.2、企业内部的低价承包模式；这样的营销运作方式，可以规避市场经营风险，借助承包商的市场资源可以稳住部分销售网络。但是承包制，所造成的结果是，企业核心资源私有化，管理差异化较大。
2.3、办事处和低价承包模式。
2.4、制模式；可以快速的启动市场、短期内实现现金回款、运营成本较低。但是其中涉及到的商务合同比较难以管理，如有窜货和商业恶性调拨行为造成恶性循环的市场混乱，另外没有自己的终端市场资源，利润较薄，在市场营销推广中不涉及企业品牌形象的建立。
2.5、广告促销和商业配送模式；需要的广告投入较大，对于处方药不适合开展。
2.6、直销模式、会议营销模式；消费者缺乏信任感和安全感。
3、目前我国医药企业非处方药的营销模式
3.1、多品少收老传统模式：在我国目前普药市场当中，绝大数企业采用的是“多品少收”的销售模式，普药市场竞争者众多，加之多数企业营销能力薄弱，导致行业内普遍出现的单品销售额小、成本居高不下。
3.2、深度分销为基础，公益文化营销拉动：比如广州白云山制药的营销组合独具匠心：深度分销为基础，公益营销拉动销量。北京同仁堂药业的文化营销给市场营销增添了一道新的风景线。也给所谓传统的普药市场营销上了一堂生动的一课。
3.3、集成营销体系下的公益营销，广告营销。比如妇炎洁，广告营销和公益营销组合拳下的女性清洗液的主导产品。妇炎洁是由著名艺人付笛声、任静夫妇代言；妇炎洁组建了工作组与中国妇女发展基金会共同主办“妇炎洁绿叶健康女性关爱工程”，旨在让女性通过社会公益活动，获得健康防护常识提升自身身体素质。固然妇炎洁广告做得好，但加之仁和药业的成功的营销体系成就了妇炎洁这一品牌。
3.4、以品牌带动终端销量，比如斯达舒。据统计修正药业从1998年斯达舒问世以来为斯达舒投资累计投资超过20亿人民币。每年斯达舒研发投入达数千万，工艺改进和项目创新超过100项。
总结，医药市场的竞争，这场没有硝烟的战争远远没有结束，需要我们在不断的实践和探索中总结经验，推陈出新，为医药营销的创新再造辉煌。
医药商业经营模式范文6
一、医药零售行业趋势向好
我国老龄人口众多，老龄化进程快。2015年中国大陆65岁及以上的人口数量为1.44亿人，老年人口占比升高至10.5%。近10年来，我国老龄人口占比的年复合增长率达到3.66%，高于世界平均水平2.5%，老龄化进程不断加快。老龄化及城镇化进程的加快一定程度上导致慢性病的发病率不断攀升。2015年肿瘤，心脑血管疾病以及呼吸道疾病在城镇居民死亡构成中占比超过80%。老年人口数量的增长将提升对药品刚性需求，成为药品市场增长的重要有利因素。
我国居民生活水平逐渐提高，人均用于医疗保健的支出也在快速增加。2015年我国居民医疗保健支出达到1100元。农村居民和城镇居民支出分别以约20%和10%的速度增长。
2015年国内药品市场规模达到13775亿元，同比增长7.60%。其中城市等级医院渠道仍占据超过半壁江山，零售实体药店占比仅为16.41%。美国药品市场的结构是零售80%，医院20%。在医药分离政策的持续推进下，医院渠道增速明显下滑，医药零售市场将迎来新的增长机会。
现行医疗体制中医疗资源相对短缺，医院掌握着社会几乎全部的医疗资源，在药品选购中占据决定性地位。随着医疗改革的不断推进，居民健康意识和保健能力的不断提高，消费者可以通过更多的渠道来了解药品。慢病药物、OTC类健康药物主导权逐渐回归消费者，也为零售药店业务发展带来机会。
为破除“以药养医”的医疗环境，国务院出台一系列政策，如控制药占比，监控辅助用药，鼓励医生多点执业，从而引导处方药外流。
处方外流的最大收益者将是零售药店。2015年国内零售药店处方药销量共939亿元，在零售药店整体营收中占比首次突破30%，同比增长14.93%。随着医改的推进，处方药将逐渐成为引领零售药店发展的重要业务板块。国内零售药店也在积极布局，从品类拓展，商业模式，专业服务和支付方式等多角度发展，迎接处方药业务放量。
二、国内医药零售行业现状
1、处方外流、医药分离带动零售药店行业成长。2015年，中国药品零售市场总规模达3093亿元，较2014年增长9.8%，其中药品类（不含药材类）销售达2260亿元，同比增长11.6%。
2014年中国药品零售市场中药品销售占比78.31%，同比增长9.15%；非药品销售占21.69%，同比增长11.08%。非药品增长持续快于药品。非药品品类的增长主要由家用器械和食品两个细分类别带动，婴幼儿配方奶粉和相关类别导入药店销售对食品在药店的高速增长有积极的作用。
国内连锁药店乘行业东风迅速跑马圈地，一方面在区域内形成规模效应，另一方面寻求资金支持拓展全国市场。为适应行业发展，药店积极布局专业化医疗服务，开展慢病管理及个性化诊疗，推广中医特色医馆。优化互联网+运营模式，带动行业横向延伸。
新版GSP政策要求零售药店配备执业药师，执行药品电子监管，提高了药店的运营成本。医药零售市场接近饱和，竞争激烈导致零售药店利润不断下降。单体药店的生存空间受到强烈冲击。相对而言，连锁药店体量大，对上游议价能力强，品牌优势明显。放大资本优势使得公司抗风险能力加强。因此连锁化是药店发展的必经之路。
2011年5月，商务部《全国药品流通行业发展规划纲要（2011-2015）》，明确指出，到2015年药品连锁百强企业销售额要占药品零售行业销售总额的60%，连锁门店在药店中占比超过三分之二。目前，国内医药零售药店数量庞大，但分布不均衡，连锁化率和集中度较低，距离目标仍有不小的差距。
2015年我国零售药店数44.81万，同比增长3.02%。全国平均每家药店服务人口数为3011人，接近2500人/店的饱和标准。近五年来，零售药店总数相对平稳，而其中连锁药店占比不断攀升。尤其在2015年连锁率加速追赶目标，实现45.73%，然而与三分之二的目标尚有差距。
2015年全国百强连锁的直营门店数量接近3.3万家，同比增长12.5%。百强连锁直营店在国内零售药店中占比仅为7.32%，而实现营业收入占整个零售药店行业销售额34.8%。说明连锁规模效应带来的品牌效应可以增强药店竞争力，优先获得市场认可。
2015，我国十强连锁药店营收总额在零售行业中占比仅为17.04%。行业龙头国大药房营业收入仍不及医药零售市场整体3%。美国三大药店（CVS、Walgreens、RiteAid）在2014年合计销售额则达到其零售药店市场份额的89%。无论从门店数占比或销售额占比角度，我国零售药店行业集中度均仍处于低水平。
2、目前国内医药零售行业格局以区域连锁为主，行业龙头通过外延扩张布局全国市场。区域龙头药房掌握区域核心资源，并形成一定的规模效应。不同地区经济及民生特色各异，企业发展状况及地区开发程度不同，为行业整合带来机遇与挑战。
2015年，全国医药零售市场规模最大的三个地区依次为广东、江苏、浙江。从单店产出来看，上海市以243万元遥遥领先，江苏、浙江、福建、陕西、北京等地药店的单店产出也都超过100万元。
从各区域经营状况看来，以上海、福建和陕西为代表的地区药店密度较小，而单店收入高于行业平均水平，我们将其定义为A型区域。该类型地区市场需求相对旺盛，并仍未被完全满足，因此是新店开拓及资本进入的最佳区域，开发难度较低且市场空间大。相对而言，区域B单店营收及药店密度均较低，受限于区域经济发展状况及医疗结构，市场需求有待进一步挖掘。新的药店经营模式有望改变居民生活及医疗观念，开发难度较大，未来有望开拓蓝海市场。
大部分省份属于D竞争激烈区，目前药店密度相对较大，且单店收入小于90万元。该区域是目前国内药店丛林时代的最显著缩影，需要改变单一的医药销售经营方式，把握处方药外流的机遇，开拓新的经营模式及盈利方式。最终，零售药店希望进入黄金发展C区，实现药店密度满足人民要求（约2500人/店），且单店营收较高。
2015年，国大药房营收领跑国内零售药店，同仁堂、大参林、桐君阁和一心堂的营业收入均高于50亿元。日均坪效可以表征药店单位面积的额盈利能力。国内各连锁药店坪效差异大，经营模式不同是重要原因之一。
以同仁堂为代表的连锁药店重视医疗服务，店内有中医坐堂，业务板块融合提升竞争力及盈利能力。另一方面差异来自于地域差别。老百姓坪效表现优秀，门店布局中南部地区，药店密度较低，空间大，门店盈利能力强。
3、中国的药店正经营进入丛林时代，挑战与机遇并存。单体药店陷入经营困境，现阶段连锁企业并购扩张的最佳时机。医药零售行业受到资本市场的关注，三大连锁药店先后上市，迅速外延扩张跑马圈地。区域龙头开启抱团模式。医药零售市场集中度有望快速提升。
药店之间整合包括三种模式：直接并购模式；松散型联采模式；股份制合作模式。
近两年，老百姓、一心堂和益丰药房先后上市，凭借资本优势加速并购整合。上市公司收购方式主要是全资收购，后期也包括一些现金+股权置换模式。大型连锁药店在重点区域内实现高密度覆盖，提升知名度与影响力后选择进行全国性扩张。包括老百姓和一心堂在内的上市公司在门店拓展中更倾向于基层市场。基层市场竞争相对较小，尚有空白区域需要填补。顺应分级诊疗的推进，基层市场需求将被激发，实现快速放量。
目前全国共有20多万家单体药店，在城市、城镇、农村分布比例为1∶3∶1，主要服务于城镇社区，区域特征明显。单体药店运营最大的问题是对于上游议价能力弱。通过商品集中采购的方式，成立县级药店联盟、省级药店联盟，可以有效联合整合区域采购需求，降低采购成本。
国内区域龙头并购风云不断升级，各地以区域内零售商股份制合作为主要形式，先后在贵州与四川区域开启并购新模式。
四川省内药店密度高，单店盈利能力较弱。若仅依靠区域合采分销手段难以有效更合区域资源。2016年9月6日，四川东升大药房联合巴中怡和药业、南充嘉宝堂正红大药房等5家四川连锁药房正式签署股份制合作协议，成立跨区域连锁公司。本次股份制合作中，合作股东均以所有门店全部资产入股，原有公司不再保留任何独立运营权。最大程度上实现资产、股权、管理、运营全方位合作，加快整合四川药品零售市场。
三、中国药店行业发展趋势预测
药店发展分为内生和外延两大方面。现阶段外部机会明显，行业步入兼并扩张的热潮。同时政策导向为医药零售行业带来新的市场机会。处方药市场开放为药店的发展带来颠覆性改变。药店唯有通过内部优化升级，才能在时代浪潮来临之时抓住发展机会，迅速占领市场。国内医药零售经营模式从未停止过改变的步伐，我们可以从DTP和O2O为代表的新兴经营模式中窥见未来。
1、所谓DTP（DirecttoPatient），即制药企业不通过任何商，直接将产品授权给药房经销。患者在医院就诊拿到处方后，可直接到药店买药，并获得专业用药服务。DTP从形式上是指从药厂到患者的直销形式，其本质是搭建在药店专业服务平台上的一对一服务。该业务模式依赖药房与制药企业资源的深度绑定，产品以高毛利专业药为主。
DTP模式在21世纪初进入中国，十余年间未得到快速发展主要是医院对于处方外流的严格限制。中国以药养医的弊病根深蒂固，改革任重而道远。DTP模式销售产品以新特药为主，价格较贵，使用频率相对低。目前随着市场需求不断提升，医药改革力度不断加大，DTP药房的发展机遇与挑战并存。
随着医药研发技术的不断进步，近年来CFDA批准的新药数目不断上升。同时居民医疗保健需求被释放，医疗支出快速上升，也将带动新特药市场发展。DTP模式可以融合医生、药店、厂商和患者四者需求，发挥新渠道优势。
医院从新特药中获益。医疗体制改革深入，政策要求公立医院药占比降至30%的期限越来越近，且药品零加成削减医院售药利润，更多处方药将流向零售市场。近年来政策严格限制医院药占比，药品招标政策改革导致高价药、专科药、新特药流标。面对高不可攀的进院标准，厂商毫无疑问将转向院外渠道，零售药店最佳接盘者。医生用药受到限制，会倾向于接受与药店合作，进行患者导流。
药店专业化演变。政策大力推进处方药外流，对于药店来说是重要的发展机会。未来零售药店想要承接处方药销售，必须具备专业药事管理能力及医疗服务水平。DTP药房将是医药零售行业专业化演变的第一步。
2、随着互联网技术发展，网上购物已经改变了消费者的生活方式。O2O（Online To Offline）模式带动了苏宁等一批线下商铺的腾飞。电子商务势必对传统销售市场带来冲击，线上线下融合势在必行。因此包括上游药厂，中游流通企业以及下游药店纷纷布局医药电商模式，但是互联网购物的热潮是否能有有效复制到医药领域值得深入分析。
零售药店经营医药电商先天优势十足。实体门店是顾客信任中心、顾客服务中心、会员扩展中心、线上流量源泉，同时也是售后服务点、信任基点、送货点、信息点、品牌展示点、自提点。以现有高密度分布药店为根据地，解决最后一公里的问题，实现送药上门是医药电商的最佳模式。
零售药店多分布在社区及人口聚集地，深耕细作多年，拥有牢靠的用户基础。以一心堂为例，在云南地区布局超过2600家门店，十余年经营建立起百姓信任的品牌，并培养超过1000万会员。连锁药店拥有会员数据库，了解会员的基本信息及大致需求，有助于向线上导流，并进行精准营销。
另一方面，网上售药可以有效整合药师资源，实现网络远程健康管理，提供专业用药指导。GSP要求线下药店配备执业药师，辅助患者进行用药管理。医药零售商搭建电商平台，可以以此为载体实现门店间执业药师资源线上共享。
同时为患者提供线上医药问询服务，对于患者健康状况进行远程管理，建立会员健康数据库。特别是对于慢性病患者，可以通过医药电商平台持续获得有针对性的药师服务，并直接下单补药，接受药店送货。
第三方医药电商相对于药店有更加完善的配送体系及线上经营经验，因此在前期医药电商经营中影响力更大。7月底，国家食药总局宣布第三方网上售药平台试点工作已经结束。
政府对于网上售药的限制主要来自于对于配送环节，及处方药销售的顾虑。第三方售药平台的退出给予零售药店弯道超车的机会。然而，目前消费者网上购药仍心存疑虑，市场空间有限的，蓝海市场有待开发。
