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医药企业的现状范文1
从企业的自身利益出发，竞争是一个令人生厌的事物，竞争是相比较存在的，也是相比较发展的，我认为竞争不是坏事。但它并不会因此而消失，事实上在市场经济环境下，是每个行业无法回避竞争的现实。企业如果想得以生存和持续的发展，就只有比对手做得更好。在企业的服务意识上比其他企业有更大的差异化，怎么比其他对手多走一步！
我们用五种竞争力来看看一个企业的发展中遇到的问题，进行分析；
1. 市场新进入者的威胁
2. 替代产品的威胁
3. 购买商讨价还价能力
4. 供应商讨价还价能力
5. 同行业的威胁
通过从这五个方面的分析，我们能找出来自各个方向的压迫力，这些压迫将对行业和企业带来的影响，以此作为我们提出建议的依据，帮助企业提升某些方面的能力来抵抗外界竞争的压迫，即使企业的竞争力更加突出，能更自如地应对来自五方面竞争的压力。
一：来自供应商的竞争
医药商业企业作为医药行业价流通上的一个环节，其供应商无疑为医药制造企业。虽然经过了GMP、GAP、经过了大型医药企业和集团的重组和并购、虽然有很多医药企业由于不适应市场环境而被淘汰，但现在中国有医药制造企业的数量仍然大于4000家。当然相对于这些制造企业来说，医药商业企业的数量则更是惊人的达到7000多家（经过GSP认证以后）。
从市场的角度来说：随着信息化的到来和技术的升级，医药行业物流链现在趋向于逐渐缩短，而以前中国计划经济时代形成的一二三级批发网络无疑不适应这样的趋势。市场要求中间环节必须缩短，这样才能提高效率和降低成本，也能从客观上实现药价的降低。
从医药商业企业的角度来说：医药商业企业长期以来的惯性导致其没有核心竞争力，7000多家企业大同小异，没有什么特色，更多的是成为搬运工。这样的简单劳动对于医药制造企业来说不是希缺的，而且恶性的进店费对一些医药和企业构成很大的问题，例如：普药的利润每件空间也就在20元左右，一班大型商业的进店费高达上万元，试想，一个普药产品要在一个商业网点出售多少才能够收回进店成本。这个问题真的有带一些大型医药连锁商业思考一下。这些连锁企业知道的一点是“顾客是上帝，但是难道他们不知道供应商是他们的衣父母吗”。
从医药制造企业来说：医药制造企业现在的日子本身也不是很好过，另外他们也要求更高的收益，市场经济中没有谁会将企业的毛利随便地奉送。GMP、GAP的达标成本是相当的昂贵的，企业在自己的成本控制上要从起码的采购供应开始，还要保证原材料的质量，其生产成本真的是很高的。
二、供应商的艰难
接下来让我们来看一下作为供应商的医药制造企业所面临的困境：
政府政策影响：招标制度的建立、政府的强制性3次降价等政策的出台，迫使制造企业必须降低药价，这样最大的收益无外乎是消费者。
产品缺乏竞争力：中国医药市场上90％以上的药品都是仿制药，这就导致产品的高度同质化，很多药品少则几十家多则几百家同时生产，中国的医药生产企业什么时候能够把研发作为企业的主流呢，如果有这一天，相信也是中国医药企业在世界腾飞的一天。
营销手段单一：医药制造企业成为只会加工的车间，缺乏研发能力的同时缺乏市场运作能力，降价成为唯一的竞争手段，但并不是解决问题的唯一手段。国外同行企业的严重压迫：中国医药制造企业的特征概括起来可以用五个词“多小散乱差”，面对国外那些航空母舰来说犹如小舢板一样禁不起风吹浪打。
药店和医院的压力：作为终端的药店和医院由于能够直接接触消费者，因此具有引导用药消费的能力，在谈判中具有相对的竞争优势。病患者的矛头直指制药企业：在用药人群看来，造成药价居高不下的原因主要来自于制造企业。加上相关媒体的煽风点火，这种矛盾越来越激化。
医药制造企业对医药商业企业的威胁，正由于以上这些原因，生存艰难的企业企图依靠对商业企业的挤压来获得自己的生存空间。而那些医药制造企业中的强势群体也当然更不可能与商业妥协，必然要求更高的收益，因此就使得商业企业受到如下几方面的威胁：
医药制造企业将产品权给予当地多家医药商业企业，形成当地狭小市场上的竞争，医药制造企业的总销量在不变或略有提高的时候，多家医药商业企业无形中就形成了激烈的竞争。提高给医药商业的供货价，使得医药商业企业的毛利降低。因为商业企业收到环境的影响不可能提高给医院或药店的供货价，所以最终受伤害的还是商业企业。
对医药商业企业选择更加苛刻，要考察其硬件设施、软件配置、历年销售业绩、资金健康状况、人员素质、与医院的关系、以前有无相关产品的经验，只要有某一方面不符合他们的标准，就没戏。对商业企业的服务要求更高，需要及时配送、处理售后问题、甚至需要帮助医院解决用药事故，提高了服务的成本。对医药商业企业的回款要求提高，虽然医院经常拖欠货款，但是商业企业还是不得不自己垫钱来付清欠款，否则制造企业停止发货。医药制造企业成立系统内的医药商业企业，即产业链的向下延伸，那么有些地区就不需要其他的商业企业来提供服务。
以上这些威胁使得医药商业企业一方面市场变小、一方面毛利降低、另一方面费用增加，总之生存环境愈加恶化。
面对医药制造企业的威胁，商业企业的对策。存在于市场中的企业没有哪一个不会碰到来自供方的竞争，对于企业来说必须思考应对策略和提升自身实力，有句话叫做“店大欺客、客大欺店”，只要医药商业企业能够具备绝对的实力，那么制造企业也不得不考虑商业企业在网络建设上的帮助。很多大型医药商业企业就相对会比较轻松一点，因为毕竟掌握了全国的网络和客户资源，加上其丰富的经验和人才优势。那么对于大多数商业企业还是需要从自身出发，提升以下几方面的能力：
对终端客户的控制，包括医院和药店。21世纪谁掌握终端谁就掌握市场，即使再大的药厂最终都需要将产品销售于病患者，而直接与病患者接触的就是医院和药店。药品是特殊的商品，影响病人用药的大部分因素取决于医院的医生和药店的药师，所以只要能与那些大医院和有知名度的药店结成长期战略合作伙伴关系，就能使得药厂必须考虑商业企业在市场运作上的作用。在短时间内将规模做大：企业的规模一定程度上决定了他的影响力和受关注程度；另外规模的扩大还能使其获得规模经济效应，采购量扩大以后谈价能力就提升，单位配送成本就会下降，管理费用分摊也会降低。总之，随着医药商业行业内企业的整合，规模做大也是一种趋势，没有一定的规模是很难生存的。充足的资金保障或者强大的融资能力：商业企业对资金的需求量比较大，规模扩大以后更是提出了更高的要求，虽然可以通过内部管理水平的提升来提高资金的使用效率，但是毕竟也有个限度。充足的资金可以使得制造企业从安全方面考虑也会更倾向于选择其作为合作伙伴，也能更好的维系公司的资信度。提升服务水平：在医药商业企业服务趋同的时候，如果哪些企业能通过差异化的服务策略脱颖而出，那么就能获得制造企业的青睐。服务提升可以从配送及时性、药学服务的专业性、退换货处理等方面着手。学术推广能力的加强：在同行普遍采取费用或低价促销手段的时候，学术推广能力作为一种阳光策略应该更受客户和供应商的欢迎，而且随着国外优秀品种的进入和国内企业研发能力提升，会有越来越多的产品需要学术推广，只有学术推广才能让医生、病人接受新药的概念、熟悉新药的使用方法。
除了能力的提升外，医药商业企业还可以采取一些策略来扭转面对医药制造企业时候的劣势，具体如下：
与医药制造企业结成战略联盟，而不是曾经的简单业务合作关系：专业才能造就卓越，虽然医药制造企业可以通过产业链的延伸来形成自己的优势，但是毕竟医药商业有特殊性，网络建设也不是一朝一夕的事，如果工商能紧密联合，药厂专注于研发和生产，商业专注于市场和销售，那么就能将效率最大化，最终利益只要合理分配就具备了长期合作的基础。其实现在很多联盟为什么寿命不长，主要原因还在于利益分配不均、几方也都只从自身出发不能进行换位思考。与医药制造企业建立产权关系：一旦形成产权关系，那么这种合作无疑就会变得比较简单易行。医药商业企业也可以考虑利用自己的资金实力或者品牌进行产业链的上游延伸，收购一些有特色医药制造企业，这样产品权的获得就易如反掌。
二：来自购买商的竞争 ；
卖方市场向买方市场的转变是市场发展的一种趋势，中国的医药市场也不能摆脱这一规律。作为医药商业企业购买商的医院和药店现在的地位逐渐显现，使得商业企业在与其交易过程中很多境况下都是处于劣势。
医院的竞争 ；
从前几年的医药市场数据来看，医院的药品市场远大于零售药店，占整个药品消费市场的70％以上，所以现在医药商业在面对医院时显得信心不足。因为每家医院都代表了一块蛋糕，虽然这块蛋糕很难啃，但是一旦失去这块蛋糕损失就会更大。
由于医药养医的局面不会在短时间内改变，所以在未来的较长一段时间内医院用药量占较大份额局面也不会改变。医院市场是任何医药商业企业都不能视之不顾的，如何在与其竞争中占据有利地位也是很多商业企业的管理层和医药商业行业的专业们日夜思索的课题。当然，在分析医院对商业企业的威胁时我们还是首先应该从威胁产生的原因出发。
药店的威胁 ；
在国外，药店的销售额和医院的销售额是不相伯仲的，而在国内药店的重要性还没有如此的凸现，但是毕竟其份额也达到20％多，2003年中国药店市场规模为400亿元人民币。也就是有相当一部分OTC药品和其他畅销药还是要在药店渠道获得价值的实现，医药商业企业也必须重视药店市场，而且随着“三医联动”改革的推行，药店的重要性只会提高而不会降低。另外医药分家是必然的趋势，要想有所发展的医药商业都需做好准备。
三：新进入者的威胁
任何行业每天都会有被淘汰者，也会有新进入者。就像人类的发展一样，每天有人死亡，也有人新生，而且新生的还多于死亡的，使得总人口数在不断的增加。新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使行业收益降低。
四：替代的威胁 ；
由于医药商业行业提供的不是具体产品，而是一种特殊的服务，所以来自于替代的威胁就没有有形产品那么明显。当然，对于替代的威胁也不能忽视，因为有些甚至还是非常致命的
五：同行业的竞争
根据传统的理论，企业竞争主要来自于同行业。因为也确实是这样，根据生态学理论，相似的生物生活在相似的环境下这会产生激烈的竞争，直到这个生态系统稳定地承受存在的生物为止。
对于现在的中国医药市场来说，医药商业的同质化现象严重，生态位严重重叠，这就必然导致“一山不能容二虎”。那么平均每个省市有医药商业企业200多家，这个数量比美国所有的医药商业企业还多，但是这些商业企业的收益又如何呢？
医药企业的现状范文2
【关键词】 新医改;合资医药企业;策略
2009年伊始,我国国务院原则通过了《关于深化医药卫生体制改革的意见》,即新医改方案和实施方案。新医改方案提出,将在2009至2011这3年间,各级政府预计投入8500亿元用于五项医改,五项重点包括了医保、基本药物、基层医疗服务体系、公共服务均等化、公立医院改革。新医改8500亿的巨型蛋糕使国内医药企业和外资医药企业把更多的目光聚焦在中国这块巨大的市场上。尽管到目前为止新医改中还存在一些不确定性因素,包括基本药物制度和药物价格制度等方面。但它的推出和实施引发了中国整个医药行业新的思考。
一、合资医药企业在中国医药领域的现状
医药是一个涉及我国国计民生和公共健康的特殊产业,在外资的进入中带来了利好和危机。具体表现为在有力带动我国医药产业技术进步和产品升级、加快境外品牌产品的国产化进程的同时,也对我国民族医药产业带来严重的冲击,外资的市场控制率、股权控制率、技术控制率不断提升,新药市场基本为外资公司控制,同时占有中国医药市场举足轻重的地位。
纵观近年来跨国企业在中国医药领域的投资,截至2006年底,我国已有合资和外资制药企业约1500多家,占我国制药企业总数的30%左右。在市场占有率方面,外资企业的销售额占了我国整个医药市场份额的27%左右;在大城市中,外资药和进口药已占据60%～65%的市场份额;在医疗器械市场中,80%左右的份额为“洋品牌”;有些特殊品种的市场几乎被外资产品所垄断。尽管如此,合资制药企业和广大本土产企业一样,同样面临新医改政策出台所带来的不可预知影响。
二、新医改将对合资医药企业产生的影响
新医改将对合资医药企业产生深远影响。深化医药卫生体制改革最终出发点和落脚点都是落实到十七大报告所体现的卫生事业公益性质、满足群众日益增长的医疗卫生服务需求上。从今年年初的新医改方案的两条主干思路,即向“广覆盖、低水平”发展,就体现了深化医药卫生体制改革的这一初衷和目标。“广覆盖”即各种保障项目都应尽可能地覆盖到该覆盖的全部人群。“低水平”即中国社会保障的性质必将定位在较低水平的“基本保障”上。新医改实施方案也必须体现市场化思路,否则无法实施。对医药企业包括合资企业而言,在国家政策导向和市场竞争的双重压力下行业整合将会加剧,长远看来医药企业就用药量增加这一点将面临两个机会:一方面医保覆盖面扩大和发展社区医疗将增加城镇居民用药;另一方面大力发展农村医疗保障体系将增加农村用药规模。
进一步分析,新医改将对合资医药企业产生近期影响。数据显示:目前,在以医院为销售终端的市场上,外资和合资类药品所占市场份额在一半以上,2008年这一比率还在上升,且销售和利润集中度很高,其对我国医院利润的实际贡献率已达到60%～70%,上海、北京、广州在内的一线市场,优势地位更为明显。2009年政府出台的《关于深化医药卫生体制改革的意见》主要精神是“普惠”,即包含了两个层面的“普惠”,普通老百姓得到用药买药价格的实惠,医药企业质优价廉药品推广的实惠。从第二个层面看,目前外资企业的药品价格相对高昂,“受惠”幅度不大,相对昂贵的药价无疑成为该药品进入各地医保目录的阻碍,这种情况,将是合资医药企业在未来可能遭遇的普遍情况,降低药价将合资医药企业成为现阶段必须提上思考议程的问题。
三、新医改下合资医药企业发展趋势分析
中投顾问公司的《2009～2012年中国医药行业投资分析及前景预测报告》(以下简称《预测报告》)指出:“新医改不但会使我国医药市场大洗牌,还会引发外资企业的一系列动作,不管是设立研发中心、进军流通领域还是向二、三线城市转移都无不说明了外资企业的动机:控制成本、拓展市场、建立合伙关系、控制当地销售网络,以便在新医改中获得好处”。从这一预测报告至今,不难发现,新医改环境下,合资医药企业可能加紧加快开展的工作会是这样的一种态势:竞相争夺非一线城市的主导权、加强渠道建设、拓展思路进军医药流通领域、加强研发、加大专利药品推广。
参考文献
[1]周环宇.美国行业营销经典案例:美式营销战[M].美国医药业营销.北京大学出版社,2007-08-01
医药企业的现状范文3
[关键词] 医药企业；市场影响；问题；对策；分析
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 08. 041
[中图分类号] F274 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）08- 0067- 02
市场营销的理论主要源于美国，在一些西方医药企业中得到了成功的应用，但是我国的医药企业在市场营销方面和西方发达国家还存在很大的差异，因此研究我国医药企业的市场营销中的问题以及对策具有重要意义。
1 我国医药企业在市场营销中存在的问题
1.1 在销售价格上存在的问题
我国医药企业的生产的药品有80%是通过医院进行销售的，很多医药企业为了将自己的产品推销出去，不得不咬住医院拼价钱、拼折扣，但是给多折扣的前提是要虚抬药价，久而久之导致医药市场不是依靠药品的质量竞争，而是变成了折扣高低以及让利多少的竞争。
1.2 在药品营销观念上存在的问题
从我国的医药企业的市场营销观念来看，缺乏明确的营销思路，关于药品营销的具体措施、服务创新、营销管理技术以及提升工作质量等方面起步相对于其他国家来说较晚，还没有形成足够的营销理念和营销氛围。所以，我国医药企业在市场营销的改革和发展中还存在很多的困难和亟需解决的问题，各个医药企业管理层对市场营销的认识和观念不能够同步。垄断经营的传统观念仍然存在与部分医药企业中，导致不能清楚地认识到药品市场营销的作用和意义，所以亟需在医药企业中树立市场营销的观念。
1.3 在营销手段上存在的问题
随着我国各大企业越来越成熟，药品市场的运作也越来越困难。在激烈的市场竞争下，各个医药企业只有想尽办法在市场中开展各项宣传工作和实施促销手段，广告和媒体成为了宣传的首选方式，但是很多医药企业在全力进行广告促销的同时，却忽略了人们关注的是药品的质量和效果。这也成为了很多医药企业广告促销中的一个误区。
2 医药企业营销策略研究
2.1 制定价格策略
价格战略是绝大部分企业提高自身市场占有率的重要手段，但是目前我国的医药市场环境中非理性的成分让价格战在所难免，因此制定价格战略具有重要意义。这就需要医药企业首先对自己的产品进行划分，要制定出能够降价以及能够涨价的药品，要根据市场的形势的变化把握好药品价格调整的时间以及调整的幅度。要有效地对自身药品进行创新，从而以新工艺、新技术提高药品的质量。对于药品价格的制定，要充分根据市场的导向，不能够片面由药品企业管理层决定。
2.2 树立品牌战略
品牌作为一个企业商品或者服务的个性体现，是品牌拥有者商誉大小的直接体现，也是跟其他商品或者服务进项区分的显著标志。药品跟食品存在很大的不同，人们更加看重的是药品的质量和效果，不管是消费者还是临床医药都会选择具有知名度的品牌。因此，药品企业可以通过打造品牌战略，通过提高产品的质量，在消费者心目中树立品牌意识，从而提高自身的综合竞争力。在销售过程中尽量统一价格，避免出现销售人员擅自对药品进行定价。
2.3 创新营销策略
药品企业应该根据客户、医院的具体需求，建立将客户、医院的需求作为导向的营销策略。主要措施有：①深入研究客户、医院的特点，并根据不同季节、不同地区的需求特点制定出不同的产品种类，例如，在夏季，医院和客户对清热、降暑药物的需求较高；在冬季，客户对感冒、发烧等药物的需求量增加。②对药品市场进行细分，在稳固市场的同时不断开发市场。根据不同的用药市场的需要，制定出切实可行的高效售后服务策略，稳固存量市场，要将药品高效和副作用小的优势进行宣传。③药品企业要灵活运用国家关于药品价格方面的政策，逐渐扩大市场的份额。要不断做好跟国家价格部门的沟通，争取价格的出台能够满足消费者对药品的需求。
2.4 实施人才策略
作为医药企业，应该定期对从事市场营销的工作人员进行系统性的培训，通过开展各种培训活动以及员工的在职培训等形式，让销售人员的专业技能能够显著提高，除此之外，还应该提高计算机网络的推广以及营销理念、营销策略的培训，以此来使员工充分意识到药品市场营销的重要性，通过各种手段来提高市场营销的水平。
3 结 语
综上所述，随着我国经济的不断发展，市场营销已进入全面化、多样化的时代，医药企业要想在市场竞争中立于不败之地，自身就应该团结一致，齐心协力，灵活利用市场营销的各种策略来实现自身的竞争优势，这样才能让企业在强烈的市场竞争中立于不败之地。
主要参考文献
[1]陈步云.关于我国药品营销模式改革的现状与思考[J].河北职工医学院学报，2010（3）：114-114.
医药企业的现状范文4
1.1“人力成本”的定义在会计学科发展迅速的美国，人力资源会计学家EricG.Flamholtz将“人力成本”定义为“：为取得、开发和重置作为组织的资源的人所引起的成本的计量和报告。”对于我国企业来说，所谓“人工成本”指的是企业因使用劳动力而发生的各项费用的总和，其组成主要包括从业人员劳动报酬、各项保险费用、福利费用、教育经费、劳动保护费用、住房费用、工会经费、招聘解聘费等。现今许多经济发达的国家，人力资源会计已经成为会计学科体系和人力资源管理理论都非常重视的领域，且发展的日益成熟。
1.2人力成本管理的必要性人力成本是企业成本的重要组成部分，随着经济的发展，该部分成本逐渐成为影响企业经济效益和市场竞争力的重要因素之一。据首席财务官研究中心、美世人力咨询公司共同调查的信息表明，越来越多的公司将接近40%的收入花费在雇员身上，但这却是公司管理层最不了解的一部分公司成本。人力成本管理已经成为了信息管理不可缺少的一项活动，而信息管理可以为决策者制定管理计划提供指导（HughBucknall，2007）。现今许多经济发达的国家，人力资源会计已经成为会计学科体系和人力资源管理理论都非常重视的领域，且发展的日益成熟。在我国，伴随着经济的不断发展，市场竞争日益激烈，对于人力成本的投入也成为现代企业越来越关注的领域。与此同时，不断发展的会计学科体系也逐渐将触角深入人力资源管理领域，对于拥有知识和能力的人力资源纳入会计体系中进行报告，反映企业内人力资产的拥有及变动情况，正确全面的获取企业财务状况，做出综合的企业实力评价，进而帮助内部及外部信息使用者做出正确的经济决策。
1.3人力成本管理与控制方法在对于企业价值最大化目标追求的过程中，人力成本管理与控制就是要处理好人力资本投入与企业获得长远发展二者之间的关系。在保障员工权益的同时，确保经济效益与产品在市场上的竞争力，寻求最佳的人力成本投入。当代企业进行人力成本管理所采用的主要是指标法，即将人力成本与经济效益联系起来，从总量和增量方面进行控制与管理。具体运用的过程中“，比率控制”与“弹性控制”两种方法运用的较为广泛。“比率控制”是指从分配水平的角度控制人力成本，将人力成本与经济效益结合，通过以劳动分配率、人事费用率和人工成本占总成本比重三这个比率指标为参照，结合行业平均值，衡量企业的人力成本管理水平，促使企业更好地兼顾个人与企业之间的利益关系，保持企业稳定发展。“弹性控制”主要针对人均人工成本的利润弹性、人均人工成本的销售收入弹性和人均人工成本的总成本弹性三个方面来考虑成本的变化，并关注其变化的速率，运用上更具有科学性。两种方法各有长短，互为补充，在应用的过程中，企业通常将两种方法加以组合进行对比，从数据的角度加以分析与总结，促进人力成本的管理与控制。
2我国长三角地区内资医药企业人力成本管理现状
我国的医药产业规模化自20世纪九十年代在长三角地区崛起，21世纪初期，国际医药资本向长三角地区汇聚。该地区的上海、江苏、浙江紧密相邻，人缘相亲，文化相同，经济相融，是我国最具活力与竞争力的经济区域之一。浙沪宁也积极利用区位优势和发挥拥有资本市场的功能优势，积极致力于打造长三角现代医药工业航母。因此，该地区齐集着代表中国最先进水平，最强实力的多家内资医药企业，引领着中国其他地区的内资医药企业向国际化水平发展，并与聚集于该地区的外资大型医药企业展开竞争。在机遇与挑战并存的行业大背景下，对于人才的科学管理，对于人力成本的合理投入，成为我国内资医药企业在发展与竞争的过程中所面临的重要问题。
2.1我国长三角地区内资医药企业人力资源现状内资医药企业一改以往的粗放型经营模式，随着“人力资源管理”思想的进入与推广，医药企业将人力资源视为重要的财富，并逐渐向人力资源开发为主线的“内涵式发展道路”转轨。
2.1.1专业人才需求逐年上升，高端人才难觅在长三角地区内资医药企业人才招聘的初始环节，对于专业人才的筛选成为招聘的重点。企业对于受过高等专业教育的人才逐年扩大，由近年来长三角地区内资医药企业招聘人员的数量来看，专业的市场营销人员和研发人员的需求最大。同时，大量的招聘应届生使得整体企业的队伍呈现年轻化，在与国际性外资医药企业竞争的过程中，经验实力差距较大。因此对于研发团队，营销团队以及质量监管部门的管理型高端人才的需求仍然难以得到满足。
2.1.2人力资源部门的角色转型传统意义上的人力资源管理部门职责偏重于人事行政，处理日常招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些行政事务性工作。随着人力资源部门职责的不断完善，新人入职培训以及员工后续教育培训等也纳入到日常工作中，但是目标性不构成体系，与企业部门间的协调沟通不足，导致人力资源部门的工作效率低下，人才招聘过程中问题重重。对于长三角地区内资医药企业而言，无论是从合理运用人才的角度，还是从提高企业管理效率和人力成本管理效率的层面，与企业各个业务部门的充分沟通与合作会成为人力资源管理部门工作的重点之一。这一挑战也推动着现代内资医药企业人力资源部门角色的转变。
2.1.3人才流失问题迫在眉睫对于长三角地区的内资企业而言，其竞争压力远大于其他地区，各种类型的医药企业云集，来自国外的竞争对手实力雄厚，管理先进，人才众多，企业文化深厚，并且有相对完善的培训管理机制。这对于各类型的人才而言，除去外资医药企业给出的高薪这一因素，可能这些因素也具备非常大的吸引力。尽管长三角地区内资医药企业发展在全国的内资医药企业中已经处于领先的行列，但是许多机制和管理都在不断完善的过程中，这使得近年来内资医药企业高端人才主动离职率始终居高不下，这一问题也成为内资医药企业亟待解决的重点。
2.2我国长三角地区内资医药企业人力成本管理现状内资医药企业的人力成本管理主要体现在薪酬总和各个组成部分的管理中，包括基本工资（12个月）、定额奖金（第13个月）、现金津贴，浮动收入和强制性或参考利。根据近5年的《中国统计年鉴》与长三角地区的统计年鉴数据显示，我国长三角地区内资医药企业人力成本管理过程中呈现出以下三个特点：
2.2.1薪酬增幅小，企业增薪谨慎近年来，我国宏观经济发展相对平稳，GDP增长水平一直保持在7.6%左右，而整体薪资增长速度也继续保持在8.5%左右的水平。在这样的大环境下，长三角地区的内资医药企业的薪酬增幅却略显落后，由于行业竞争的加剧，以及抗风险能力较低，尤其对于高端管理人才的薪资增幅上略显不足，考虑到对于高端销售人员以及高层管理人才成本投入以及该层次人员离职率的考虑，企业对于该部分人员的增薪政策制定的相对谨慎，以减少企业的经营风险。
2.2.2内资医药行业内薪酬水平差异较大由于发展步伐的不统一，使得不同规模大小的内资医药行业中各个企业薪酬水平差异较大。长三角地区领先的内资医药企业由于市场规模成熟，竞争力较强，为了与国外医药企业更好的竞争，该类型企业在薪酬制度与管理上尽量缩小与外资领先医药企业的距离，薪酬水平较高。而该地区中仍存在相当数量的中小型内资医药企业，由于受到其自身规模和发展的限制，其薪酬水平无法与领先内资医药企业达成一致，从而拉低了长三角地区整体薪酬水平。
2.2.3与外资医药企业相比，薪酬竞争力较弱在人力成本管理过程中，长三角地区内资医药企业虽始终领跑整个中国内资医药企业水平，但是，与该地区外资医药企业相比，薪酬竞争力仍然较弱。尤其是对于高端管理人才的人力成本投入上，如高级专业技术人员、中高层管理人员和高级销售人才，明显低于外资医药企业同级人员的成本投入。这一现状也成为了导致内资医药企业高端人才流失的原因之一。内资医药企业若想获得长远的发展，争取大量得力的高端人才，增强自身薪酬竞争力需要纳入到人力成本管理过程中重点考虑。从人力资源管理的角度出发，协调好各个级别层次的人才成本投入，才能够促进整个企业经营的长远良性发展。对于长三角地区内资医药企业而言，面对如此激烈的行业竞争，在企业内部实施人力成本管理，其主要目的是需要改善职工工资与福利待遇。现状中所体现出来的问题亟待该地区的内资医药企业去正视并加以控制。从人力成本管理控制的角度，企业需要做的是降低人力成本在总成本中的比重，增强产品的竞争能力；降低人力成本在销售成本与劳动分配率中的比重，提高人力资源的开发能力。只有通过提高人力成本的投入产出比，才能提升人力成本的投入效益，达成企业经济效益目标。
3新竞争环境下加强长三角地区内资医药企业人力成本管理对策
随着技术主导性地位的凸显，为了更好地应对国际性外资医药企业的挑战，长三角地区的内资医药企业逐步形成了以产业群体、研究开发、孵化创新、教育培训、专业服务为核心的现代化生物医药技术创新体系，经营中扩张速度放缓，企业发展战略重点也从销售逐渐转向生产和研发。在新竞争与发展环境下，面对现有人力资源管理与人力成本管理现存的挑战与问题，长三角地区内资医药企业应该如何从人力成本管理的角度提升企业的经济效益，提高自身竞争力，成为其需要正视的问题。
3.1平衡长短期激励机制，增强薪酬竞争力面对与外资企业间薪酬竞争力不足而导致的中高端人才流失的问题，长三角地区内资医药企业可以将长期激励作为增强中高端人才薪酬竞争力的重要措施。长期激励不仅有节税的功能，同时也可以补充现金薪酬不足。根据业务发展情况来选择高管长期激励工具，结合资本市场杠杆是高管和股东利益一致化，增强高管对企业的责任感和忠诚度。制定适当的中高层管理人才的激励制度，保证核心人员队伍的稳定，有效保证企业的竞争力。
3.2将隐性人工成本显性化，优化人力成本结构现阶段，我国许多企业已认识到人力成本货币化的重要性，只有通过对于劳动力进行成本计量，才能够真实反映出企业对于人力成本的投入情况，便于企业加强人力成本管理与控制，因此，现阶段医保与社保改革过程中一系列的举措，将有利于长三角地区内资医药企业在人力成本管理与控制中工作的深入。
医药企业的现状范文5
本次论坛在由首都经贸大学经济研究所于启武教授任组长的中国医药行业社会责任研究课题组经过长期大量的行业调查后,根据企业申报材料的审核情况、《中国医药企业社会责任调查问卷》分值以及搜狐健康公众点击数据等结果,对2009年度我国制药企业社会责任进行了综合评比,共有55家医药企业获得“2009中国医药企业社会责任孺子牛奖”。
国家食品药品监督管理局政策法规司副司长许嘉齐在论坛上要求我国医药企业应该把法律意识、质量意识、安全意思、环境意识和社会责任理念作为企业战略的一部分,贯穿到每个企业和每个员工的思想中去,体现在企业生产、经营管理的每一个环节。
他指出,作为药品安全的第一责任人,医药企业必须强化管理,合法经营,诚信自律,努力为群众提供安全可靠地药品,满足人民不断增长的药品需求,担负起关爱生命健康的光荣使命。
“社会责任是政治、经济、文化发展到一定阶段的产物,在这个领域当中,需要各个领域的互动,我们今天所面临的任务,就是需要各界负担起各自的社会责任。” 本刊首席顾问、企业社会责任发展中心首席专家孙继荣教授在论坛上做了《中国企业社会责任发展现状及趋势》的报告,并从国际社会责任发展的角度阐释了中国在企业社会责任领域具有独特发展优势。
据中国医药行业社会责任研究课题组“2009年中国医药行业社会责任缺失行为监测报告”显示,在我国医药工业不断发展的背后,也出现了一些与社会、民众利益不和谐的声音与行为。
医药企业的现状范文6
关键词：供应链；医药企业；成本管理；保障机制
目前，我国的医药企业处于不断地发展之中，但与此同时，医药企业同样面临着重大的挑战，医药企业要想在激烈的市场竞争中占据有利地位，就要及时发现医药企业成本管理中存在的问题，通过有效的控制成本费用控制与管理，不断强化成本管理实效。作为企业相关管理人员，要深刻意识到成本管理体系中存在的固有问题，以供应链视角为前提，将成本管理作为工作首要目标，通过有效的控制手段，不断降低成本，促进医药企业的可持续发展。
一、医药企业成本管理现状
目前，时代在不断地发展，人们的经济水平有了显著的提升，对生活水平要求的提高也在供应链的环境下更为突出。但由于我国人口老龄化问题的加剧，人们对健康重视程度也随之增加，国家政府也相继出台了对医药企业的支持政策。与发达国家相比，我国医药企业的规模还较不完善，还存在很大的发展空间。由于我国的医药企业起步较晚，存在综合实力不强且经营规模较小的特点。其次，企业内部缺乏完善的成本费用控制体系，导致经营效果不佳。因此，医药企业的相关工作人员应当将加强成本管理作为工作的首要目标，紧跟时代的发展脚步，促进企业的经济效益不断提高。
二、医药企业传统成本管理方法中存在的弊端
（一）成本管理简单粗放
目前，我国大多数医药企业管理者均缺乏成本费用控制意识，少数管理者认为进行成本费用控制就是降低原材料的价格与节省流程成本，这种方式虽然能够在短期内达到降低成本的效果，但会在一定程度上导致企业生产的产品的质量下降，更严重的可能导致客户大量的流失，反倒使企业的盈利降低。这种情况长期存在，实际上就是过去简单粗放的成本管理模式没有得到彻底改变，因此根本无法满足医药企业成本管理需要，对成本管理产生严重制约。
（二）资源整合效率差
由于我国大部分的医药企业都将产品的研发及市场的销售渠道作为工作的首要目标，企业的成本控制方式比较落后，企业的财务管理工作主要以核算为主，没有针对财务管理出现的问题进行深入的财务分析。医疗企业的成本控制方式较为落后，因为其主要内容就是针对报销工作及基本流程进行成本管理，财务工作人员没有充分发挥其工作职能，对于成本的核算工作没有统一的平台进行存储，没有有效的结合ERP系统进行整合，导致企业对资源消耗的问题无法实时跟踪，进而造成成本费用的浪费。
（三）成本管理缺乏保障机制
目前大多数医药企业的成本费用管理进本都是进行事后的控制，没有对企业的发展目标进行事前的评估，在经营过程中也缺乏延伸管理，导致企业的收入与支出不符。与此同时，由于缺乏供应链管理模式的支持，导致其无法为企业整体利益服务。即使部分企业重视供应链的实际作用，但是在实际工作中也未能将供应链中每个节点与企业战略发展目标紧密联系在一起。以物流成本控制为例，如果不能立足于供应链管理角度，则无法对物流供应链流程进行改进，必然会显著增加成本支出。
三、基于供应链视角，完善医药企业成本管理工作策略
（一）构建成本供应链，转变粗放成本管理模式
目前，医药企业相关管理人员除了要做到对成本费用有充分的认识，还要将成本管理工作作为重点，以供应链构建为视角，利用供应链自身价值，不断对自身成本管理工作进行改进。在此基础上，还要融入现代化管理手段，在对企业的成本进行管理的同时，促进企业的经济效益最大化。另外，还需要注意对供应链上的各个控制点进行监督把控，如：（1）采购订单（2）采购收货（3）采购验收（4）付款收票的监督（5）形成库存（6）销售发货（7）开票收款的监督流程这7个流程进行管理。通过供应链引导作用，将其与资金管理充分结合在一起，从空间、时间等多个方面对供应链进行构建，从企业战略发展角度对其进行整改，发现内部供应链存在问题，及时对其进行分析和重构，节约运行成本，使成本控制更加合理。如此，不仅能够在时间上为企业成本控制提供帮助，还能在空间上对资金预算情况开展必要监督，是粗放的成本管控逐渐转变为精细化管理方向。除此之外，在对供应链闭环进行完善过程中，还需要根据市场和客户的需求，进而对产品开发等环节进行升级管理，其中还包含六大核心模管理模块进行优化，如：市场与客户管理、产品开发管理、计划与需求管理、采购与供应管理、生产与运营管理、仓储与物流管理者六大模块。
（二）完善成本供应链，促进企业资源整合效率提升
医药企业的管理人员首先应当将内部的报销制度及控制费用进行规范化，对于企业的重大开支进行深入的分析，分析产品活动的可行性。同时，加强对企业供应链的科学分析，通过结合上下游的实际情况，结合上下游企业进行成本费用的管理，通过加强成本费用的核算提高企业的经济效益。例如，在采购过程中进采购当下生产所需要的，从根本上减少库存材料所占用的成本资金；不断对成本供应链进行完善，通过科学的成本管理将企业的现有资源进行整合，对整个预算流程进行规范化，通过完善的预算编制，促进医药企业进一步实现战略性发展目标，将企业的成本费用与战略性发展目标的规划收入进行匹配，通过完善成本供应链，将各个生产活动所需的成本费用制定相应的标准，进一步促进医药企业资源整合效率提升。
（三）深化成本供应链，为成本管理提供保障机制
以供应链为主要视角，开展成本管理，还应该充分重视整体管理效益的提升，对各项管理情况进行分析，总结问题，采取措施进行集中解决。在供应链的中心思想下，医药企业的成本管理不应当仅作为某个部门的工作职能，要将客户、供应商、生产商、分销商等成员归纳到同一个管理体系当中，为成本管理提供有效的保障机制。与此同时，医药企业要想进一步促进企业的健康发展，首先就必须要明确供应链下的成本管理模式与传统的管理方式有较大的区别，供应链下的成本管理对于协同合作的要求较高，若成本管理失败，则必须由合作的双方共同进行风险的承担，同理，若成本管理成功，则由合作双方共享利益。因此，在医药企业的成本管理工作中，要将传统的成本控制方式作为核心思想，注重市场外部环境的变化。另外，医药企业要通过构建有效的信息共享机制、协商机制、以保证供应链管理能够顺利实施，实现风险共同承担，利益共享的管理机制。医药企业可以借鉴网络技术的成果，利用先进的信息技术实现成本信息的共享，保证基于供应链视角下的医药成本透明化。企业应当在一定程度上保证内部信息在供应链之间的共享，相关的采购人员应当对供货商的产品价格、质量、信誉度等不同方面的情况有足够的了解，根据业务的实际需求，对同类商品进行比较，采购质量最优，价格最低的产品，对于物流的成本也要加以控制，实行有效的招标采购的工作，加速资金的周转问题，进而保证医药企业的库存最佳。在企业内部构建完善的成本管理体系过程中，要从产品的设计、生产、原材料采购、销售等方面入手，构建合理的供应链，开展多方面成本管理，将产品线与业务组在供应链下进行精细化管理，通过有效的业务协同工作，将分岗制单审核质检分责任管理，从根本上解决录入信息工作量较大的问题，有效地通过利益共享，风险共同承担等方式深化成本供应链，进而为医药企业的成本管理提供保障机制。
四、结语
综上所述，基于供应链视角的医药企业成本管理问题，已经逐渐得到了大多数行业的认可，医药企业应当有效的通过成本优化方式，从供应链下产品的基本制造过程中寻找空间，有效地加强成本管理，对基于供应链下医药企业存在的成本管理问题进行合理的分析，以降低医药企业成本为基础目标，从最大程度上促进医药企业的可持续发展，通过深化成本供应链，为成本管理提供长效的保障机制，改变医药企业的整体运营效果，使企业的经济效益不断提高。
参考文献
