家政公司经营管理范文1
关键词：国有资产；国有资产经营公司；改革
一、国有资产经营公司的构建模式
我国国有资产经营公司探索最早始于1987年的深圳，1987年7月，深圳市政府改革国有资产管理体制，建立了专门经营国有资产的深圳市投资管理公司。1994年底，国务院决定将中国石油化工总公司、中国航天工业总公司、中国有色金属工业总公司等三家部级行业性总公司改组为国有控股集团公司。至2004年底，国家和省、地市级政府专门负责经营性国有资产监督管理的国有资产监管机构都已成立。作为全新的国资监管机构，国资委的理想运作模式是国资委、国有资产经营公司、监管企业三层运作。作为中间层次的国有资产经营公司，有其特殊的性质和功能，也有其独特的优势和作用。在实践中，我国国有资产经营公司的构建主要有以下几条途径：
1.行业性总公司改组为国有资产经营公司。20世纪80年代，我国先后在石油化工、船舶、有色金属、航空、航天、海洋石油等领域组建全国性行业总公司。1994年11月，中国石油化工总公司、中国航天工业总公司、中国有色金属工业总公司等三家全国性行业总公司按国务院要求，改组为国有资产授权经营的国有控股（资产经营）公司。此后，全国各省市的行业性总公司大多改组为国有控股（资产经营）公司。通过这种方式组建国有控股（资产经营）公司的原则是政府的社会经济管理职能与国有资产所有者职能分开。
2.政府专业经济部门改组为国有控股（资产经营）公司。随着改革的深入，一些政府专业经济部门被撤并，一些改组为国有控股（资产经营）公司，政府专业经济部门改组为国有资产经营公司这种方式率先在上海展开。1993年底开始，上海市纺织局和仪表局分别改组为上海纺织控股公司和上海仪电控股公司；2000年政府机构改革时，全国各省市的专业经济部门大都完成了向国有控股（资产经营）公司的转变。专业经济部门改组为国有控股（资产经营）公司往往采取存量资产重组的方式。专业经济部门将行业管理职能剥离，政府授权新改组成立的国有控股（资产经营）公司管理其原直属的国有企业资产。新改组成立的国有控股（资产经营）公司重组公司内部的母子公司关系，对子公司依法行使国有资产所有者权利，对政府承担授权范围内国有资产的保值增值责任。
3.企业集团改组为国有资产经营公司。1992年国家批准东风汽车公司等8家企业集团的集团公司(母公司)实行授权经营，改组为国有控股（资产经营）公司。企业集团改组为国有控股（资产经营）公司的方式为：政府将集团核心层、紧密层成员企业中的国有资产授权集团公司统一经营，由集团公司重构企业集团内部产权关系，建立母子公司体制，并由集团公司统一对政府承担授权范围内国有资产保值增值责任。
4.通过集中国有股权管理，组建国有资产经营公司。20世纪90年代以来，我国许多国有企业改制成为股份有限公司和有限责任公司。为了理顺政府与企业之间的关系，加强对公司制企业中国有股权的管理，地方政府组建了一批专职从事国有股权管理的国有资产经营公司。深圳市在1987年7月就成立了深圳市投资管理公司，该公司受市政府委托，对深圳市100多家企业的经营性国有资产进行统一管理，收取投资收益并进行再投资。
5.通过政府新的投资，成立国有资产经营公司。1988年，国务院成立了六家国家专业投资公司，随后地方政府也相应成立了一批投资公司，目的是集中资金保证国家重点建设，加强资金回收，实行滚动发展。1995年，国家新组建了开发投资公司，由该公司作为国家出资者代表，用资本金对国家大中型建设项目进行股权投资。后来，省级地方政府也设立了一些新投资的国有资产经营公司，政府通过新的投资成立国有资产经营公司，体现了投资体制改革与国有资产管理体制改革的有力结合，形成了一批主要服务于国家产业政策的国有资产经营公司。
二、国有资产经营公司的功能定位
1.培育主业的投资中心。国有资产经营公司增量调整投资的基本方向是培育主业，培育大型企业航母，推动尽快实现中央提出的培育具有国际竞争力的特大型企业集团以及地方大型骨干企业的构想。
2.辅业资产的转化中心。中央和地方企业目前仍然存在相当数量的辅业资产，影响主业在激烈的国内外市场竞争中快速发展，需要进一步剥离。现存的这些辅业多数并非不良资产，通过利用国有资产经营公司这个平台，辅业资产易于顺畅流动和重组，便于相对集中操作和转化，使辅业资产尽可能转化为主业资产，转化为现实的优良资产。
3.不良资产的加工中心。目前，不良资产已为国企深化改革与结构调整的重要障碍。应充分发挥资产经营公司的作用与优势，将国资委系统监管的在国企改革与国资战略调整中呈现出来的不良资产先委托其管理和处置加工。
4.退出企业的缓冲中心。当前，国有经济布局和结构调整所遇到的最大问题之一就是企业退出通道不畅。利用国有资产经营公司这个平台，作为过渡区、缓冲区，一方面可使成长性好的优良资产轻装前进，另一方面也可能减少退出企业不断制造的新亏损，相对集中也有利于退出问题的最终解决。
5.中小企业、参股企业和特殊企业的管理中心。国有经济布局结构调整规划全部出来后，资产规模仅有亿元以下、员工数量较少的中小型企业，应交由国有资产经营公司来管理。对于那些股权比重较小的参股企业，由国有资产经营公司来进行专业化的股权管理也更为合适。
三、影响国有资产经营公司的改革和发展的因素
国企改革的进程决定国有资产经营公司的经营目标。国有资产经营公司作为政府授权的国有资产代表，即担负着一定的经济功能，又担负着一定的社会职能，主要目标包括：(1)确保国有资产保值增值：(2)有效服务于国家整体或者所在地区经济的长远利益和整体利益：(3)用经济的手段实现政府的政策目标。以上三个目标在国企改革的不同阶段，各有不同和侧重。在政企分开的改革中，资产经营公司的经营目标仅仅是实现对国有资产的管理，首要目标是作为政府直接管理的一级特殊法人，是实现政府的政治、经济和社会目标的手段；在国有企业产权制度改革中，国有资本退出劣势领域和劣势企业成了首要任务，首要目标就是解决区域国有资产结构问题和止住国有资本的“出血口”；到经济布局和结构调整阶段，优化资源配置、不断提升国有经济的主导地位是重心；在加强改造阶段，打造一批具有核心竞争能力的大型企业集团成为资产经营公司追求的目标，首要目标是发挥国有资本对经济的带动作用，解决“市场失灵”的问题。
国有资产的总量决定国有资产经营公司的数量。随着国有企业改革的深入，国有资本将逐渐向优势企业和关键领域集中，企业的户数和国有经济的总量将逐渐减少，国有资产经营公司的数量也将呈下降趋势。
激励约束机制效率决定国有资产经营公司的市场化程度。从2000年开始，国有资产经营公司设计并应用科学的考核指标体系，将企业的绩效考核、经营班子和经营者个人的年度考核、年薪兑现有机地结合起来，确定经营者的业绩和奖惩。
四、国有资产经营公司发展趋势及管理建议
国有资产经营公司的存在形态日趋多元化。国有资产经营公司作为代表所有者的国家和企业之间的“接口”，成为创新我国国有制实现形式的一种选择。它既具有界定清晰的产权关系和法人财产边界的功能，又具有存在形式多元化的特性，使得组织结构的设定呈现多样化，为分权选择提供了更大的空间，为进一步的产权关系调整提供了保障。由于我国地域辽阔、各地国有经济总量和结构存在较大差异、市场化进程各不相同、国企改革的目标任务各有侧重，所以各地的国有资产经营公司的设立及发展也将会出现较大的差异。国有资产经营公司的管理模式日趋市场化。国有资产经营公司是我国向市场经济转变的产物，资本经营是其最重要的经营方式。资产经营公司通过对拥有或控制的资产的配置和再配置，利用收购、兼并、控股、参股、联合等诸多市场化资本运作手段，最大限度地实现资本的扩张和渗透、市场占有等目标，最终实现利润最大化。
明确国资委与国有资产经营公司的责、权、利关系。签订全面细致的契约，提出明确目标和约束条件；国资委向其派出监事会，依法监督国有资产的运营，不干涉其正常管理和具体运作；国资委根据国有资产管理的战略目标设立绩效考核和工作激励的机制，促使国有资产经营公司在追求自身效益的同时，提高国有资产的管理水平。加强国有资产经营公司管理层的建设。大胆重用既具备法律知识，又熟悉企业管理和资本市场运作，既了解国家宏观经济运行，又具有国际化经营眼光，熟悉跨国公司运作的高素质人才，给国有资产经营公司注入新的生机和活力。加强国有资产经营公司自身建设。切实建立起完备的法人治理结构。以资本经营为中心，建立起与市场经济和现代企业制度相适应的功能齐全、机制灵活、管理科学、运作高效的内部管理体制。引入市场竞争，建立优胜劣汰机制。
作者单位：河海大学商学院
参考文献：
[1]臧跃如.国有资产管理体制的改革与实践[J].价格辑刊.2003，4：26-27.
[2]王锋.基于沪、深模式的比较和选择――论国有资本经营模式构建[J].国有资产管理，2003，8：42-44.
家政公司经营管理范文2
[关键词] 淡马锡 资产经营公司 启示
一、引言
在西方资本主义国家，国有资产在国民经济中占的比例各不相同，但即使在成熟的资本主义体系中，也无法彻底将国有资产拒绝于财富之外，不同国家对国资的经营管理采取了不同模式，在瑞典、新西兰、新加坡等国经营国资的成功经验中，新加坡淡马锡控股公司（以下简称为淡马锡），以国有资产经营公司对国有资产的经营成效居于全球首位。有关数据显示，2005年淡马锡所拥有股份市值已由1974年成立时的31.8亿新元上升到1030亿新元，年平均股东回报率达到18%，对国家gdp的贡献率达13.5%。淡马锡的表现在全世界可谓出类拔萃，令其他国家国有企业不能望其项背，因而被誉为“亚洲最好的投资公司”。
二、我国国有资产经营公司治理结构中需要改进的问题
研究表明，要使国有资产经营公司取得显著的市场收益，建立现代企业的管理结构是解决这一瓶颈的关键。然而，我国国有独资和国有资产经营公司在公司治理结构中还存在很多急需解决的问题，主要体现在以下三个方面。
1.国有股一股独大没有得到有效的解决
目前，我国国有资产经营公司对所管理的国有资产的优化首先是从下属国有资产经营公司的股权结构多元化开始的。从国内外的研究和实践证明，在国有企业中股权高度集中和单一对公司绩效不是正面作用的，股权多元化和适当国有股减持，对公司业绩的提升是有益的。因此，完善国有资产经营公司的股权结构是解决公司治理结构的基础。
2.董事会制度不健全，缺乏有效的制约机制
在我国国有资产经营公司中，董事长、经理常常集于一身，权利过分集中，又缺乏有效的制约，不能形成投资者、经营者、监事会有效的制约机制，使公司治理处于一种失衡的状态。董事长、经理为谋求其自身利益的满足，常常会损害公司及股东的利益。监事会、职工代表大会形同虚设，不能有效发挥其监督和制约作用。如果董事长为一已私利损害国有资产经营公司的利益，势必影响到其他股东的利益和公司的运作效率。
3.公司管理结构有待调整，专业经营管理人才缺乏
我国国有资产经营公司，董事、经理基本上由政府任命，未能形成董事、经理专业人才市场，也缺乏一大批有业绩的董事、经理阶层。长期积累的结果造成了决策和管理的混乱，及职业经理人员在公司中形同虚设的地位。另外，公司有效的激励机制未能建立，政府对公司董事、经理缺乏有效的监督，致使我国公司内部人控制严重。
三、淡马锡控股公司的概况和运作模式
1.淡马锡公司概况
淡马锡控股公司由新加坡财政部独资拥有，是当今世界最著名的国有资产经营公司之一。它直接控制着23家企业，间接控制的企业数约有2000家，涉及的主要领域有工程与基础建设、银行、通讯与媒体、物流与运输及服务业，总资产超过700亿新元(420亿美元)，其控股的上市公司市值占新加坡证券市场总值的24％。淡马锡控股成立30年来，淡马锡的年均净资产收益率超过18％，国家股东的年均分红率超过6.7％，远远超过同期私营企业的经营业绩。
作为持有企业股份的国家代表，其功能定位就是塑造好国有股东形象。其宗旨是：“国有化的机制，市场化的运作。通过有效的监管和商业性战略来培育世界级公司，从而对新加坡的经济增长做出贡献”。
淡马锡控股的管理层包括总裁(即首席执行官)和75名专业人员。他们负责日常业务的操作，并向董事会以及执行委员会报告工作。董事会下设执行委员会和财务委员会。职能部门包括直接投资、策略投资、有价证券(股票等)投资、财政与管理信息系统及机构服务部门等等。
2.淡马锡的运行模式
政府对国有企业主要有两种管理模式:一种是国家设立行政主管部门行使出资者所有权;另一种是建立国家国有资产经营公司代行出资者权力。这种模式的特点是政府不直接管理国企，而在政府与众多国企之间设立国家国有资产经营公司，由国有资产经营公司代表国家持有国有企业股权并行使股东权利。新加坡采用的是第二种模式，而淡马锡就是这样一个国家国有资产经营公司。
淡马锡作为国家国有资产经营公司，既代行国家所有权，又是独立的法人。因此，其运行模式的核心是通过先进的战略思想和精细的制度设计，确保经营的市场导向。
一是多元的人事管理制度。淡马锡董事会一般有十名成员，由政府官员、下属企业领导、民间人士三方人士共同组成。政府官员来自不同部门，包括总统府、财政部、贸易发展局等，下属企业领导则是业绩突出、声誉日隆的资深管理人，而民间人士包括私营企业家、中立学者及其他专业人士。
二是市场化的经营理念。淡马锡的经营理念是企业化的，在适当考虑政府产业政策的前提下，以市场为导向，以盈利为经营目的和绩效指标。因此，淡马锡之所以能成为全球国企中的盈利神话，关键就是其以市场原则进行运营。当市场化原则面临非市场化的压力时，淡马锡董事会强大的抗干扰能力发挥了保护层的作用。
三是强势权力的董事会。淡马锡董事会的强势权力根源于其制度上的独立性。多元制衡的人事管理机制赋予了董事会相对独立的权力基础，并促使其从内心相信：公司的经营业绩才是符合国家长远利益的根本指针，同时也是自身绩效评价的最终标准。另一方面，在多元制衡的格局下，政府高官在董事会的存在客观上也强化了董事会的权力优势。
四是完善的制衡机制。淡马锡股份公司的制衡机制也分为激励机制和约束机制两方面在激励机制上，根据公司章程，淡马锡控股公司董事及总经理要经总统任命；董事会中的公务员兼职不兼薪，薪水仍由政府支付，但根据公司的经营状况政府会对委派的董事实行奖惩：经营业绩好的董事得以升迁，担任更重要的职务，获得更多的薪金；如果公司经营实绩不佳，董事将不被委任从收入分配上来看，近几年来由于盈利增加，公司每年将利润总额的15%上交财政部，其余资金仍由公司自主使用。
五是有选择地重点控股。淡马锡公司有选择地拥有和控制一些关乎国家命脉的企业。目前涉及11个主要领域：港口、海运、物流、银行及金融、地产、航空、电讯及媒体、电力及能源、技术、工程和铁路。
六是督促到位的国有资产管理体系。新加坡政府对国有企业的监督，主要体现在对淡马锡这种国有资产经营公司的监督。下属企业则由国有资产经营公司按照市场规则进行监督。财政部定期审查淡马锡的财务报表，可以依法进行临时检查。在不干预企业日常经营管理的前提下，政府也有权审核与国企并购有关的重大决策。此外，社会公共监督也是一项法宝，根据新加坡法律，虽然淡马锡控股公司本身并无对社会公开经营状况的义务，但任何机构或个人都有权近乎免费地在注册局调阅淡马锡控股的企业的资料，新闻媒体的监督更是如影随形无处不在。
四、淡马锡模式对国有资产经营公司改革的启示
淡马锡模式留给我国较多学习和思考的地方。简单地说，淡马锡模式成功的关键在于，它不仅仅理清了各种所有制关系，更为重要的是在市场机制的整体运作下，建立完善的监管机制和激励机制。透过这一问题，我国国有资产经营公司应该从以下几方面来加强改革与建设。
第一，以主导产业为龙头，推动国有资产经营公司形成富有竞争力的大型公司。以广东省的三家国有资产经营公司为例，由于内部企业间的产业同构现象严重，部分企业较小。
第二，完善法人治理结构，特别是健全董事会运作制度。董事会是公司法人治理结构的核心，它对经理层做出的决定进行管理，决定高层管理的水平和结构，监督公司的内部控制和财务管理系统，决定公司的主要战略和决策。可参考淡马锡控股公司的运行模式，建立类似的专门委员会，如淡马锡在下属企业的董事会中普遍设立了三个专门的委员会，即董事提名委员会、董事薪酬委员会和审计委员会。这充分地体现了股东对经营者的选拔、激励与约束三项基本工作。
第三，鼓励和支持国有企业上市，实现资产多元化。淡马锡控股的国有企业，绝大多数都已上市，通过证券市场融资，并为国有资产经营公司建立了良好的投融资平台，从而可以谋求更大的发展。当前各省属国有资产经营公司上市的可能性不大，在各资产经营公司下属集团以及集团下属二级公司层面有一定的运作条件，应该加大力度，推动一批下属资产质量好、有良好发展前景的国有企业上市，充分实现资产多元化。
第四，对企业的考核、管理实行市场化。淡马锡控股的公司非常注重依赖成熟的经理人市场，尽量避免参与各个公司的日常经营和各项商业决策，从而确保了淡马锡旗下企业不断发展壮大。同样，对于国有资产经营公司及所属企业来说，本来就是处于一个市场化、国际化的充分竞争性行业。目前的职业经理人市场中具有较高的人力资源价值，需要比较高的薪酬。如果按照一般的工资体系和绩效考核办法则很难聘请到优秀的人才。因此，对资产经营公司考核办法应进一步加以完善，对企业的考核和管理实行市场化，并逐步建立充分适应企业发展的监管机制。
第五，加大支持力度，推动国有资产经营公司发展。在淡马锡控股公司发展的初期，政府给予了大力的支持。如将淡马锡控股公司缴纳的所得税由25%下降到20%，其企业所承担的养老费用由20％下降到13％，通过这些措施，降低了企业的运营成本，有力的促进了企业的发展。我国政府必须从政策角度加强对国有资产经营公司的扶持力度，在税收、贷款等方面对国有资产公司进行倾斜，推动其自身做大做强。
参考文献:
[1]王披恩:中国国有企业该向淡马锡学什么——淡马锡的公司治理[j].经理人，2006（6）：88-92
[2]程伟力:2008中国与世界经济发展报告[m].北京；经济科学出版社，2008
[3]李经:淡马锡进入国资委视线[j].上海国资，2004（7）：12-13
[4]杜丹阳郑方:淡马锡模式对我国国有企业董事会治理的启示[j].商场现代化，2007（20）：101-102
[5]袁艺:淡马锡模式的经验与启示[j]．现代管理科学，2006（5）：23-24
[6]李永超:淡马锡的成功对我国国有经济突围的启示[j]．市场现代化，2006（11）：18-19
[7]中国社科金融所课题组．新加坡和韩国政府投资公司：运行模式及其启示[j]．中国经贸导刊，2007（5）：32-33
[8]张占奎王熙刘戒骄:新加坡淡马锡的治理及其启示[j]．经济管理，2007（2）：90-96
家政公司经营管理范文3
关键词：淡马锡资产经营公司启示
一、引言
在西方资本主义国家，国有资产在国民经济中占的比例各不相同，但即使在成熟的资本主义体系中，也无法彻底将国有资产拒绝于财富之外，不同国家对国资的经营管理采取了不同模式，在瑞典、新西兰、新加坡等国经营国资的成功经验中，新加坡淡马锡控股公司（以下简称为淡马锡），以国有资产经营公司对国有资产的经营成效居于全球首位。有关数据显示，2005年淡马锡所拥有股份市值已由1974年成立时的31.8亿新元上升到1030亿新元，年平均股东回报率达到18%，对国家GDP的贡献率达13.5%。淡马锡的表现在全世界可谓出类拔萃，令其他国家国有企业不能望其项背，因而被誉为“亚洲最好的投资公司”。
二、我国国有资产经营公司治理结构中需要改进的问题
研究表明，要使国有资产经营公司取得显著的市场收益，建立现代企业的管理结构是解决这一瓶颈的关键。然而，我国国有独资和国有资产经营公司在公司治理结构中还存在很多急需解决的问题，主要体现在以下三个方面。
1.国有股一股独大没有得到有效的解决
目前，我国国有资产经营公司对所管理的国有资产的优化首先是从下属国有资产经营公司的股权结构多元化开始的。从国内外的研究和实践证明，在国有企业中股权高度集中和单一对公司绩效不是正面作用的，股权多元化和适当国有股减持，对公司业绩的提升是有益的。因此，完善国有资产经营公司的股权结构是解决公司治理结构的基础。
2.董事会制度不健全，缺乏有效的制约机制
在我国国有资产经营公司中，董事长、经理常常集于一身，权利过分集中，又缺乏有效的制约，不能形成投资者、经营者、监事会有效的制约机制，使公司治理处于一种失衡的状态。董事长、经理为谋求其自身利益的满足，常常会损害公司及股东的利益。监事会、职工代表大会形同虚设，不能有效发挥其监督和制约作用。如果董事长为一已私利损害国有资产经营公司的利益，势必影响到其他股东的利益和公司的运作效率。
3.公司管理结构有待调整，专业经营管理人才缺乏
我国国有资产经营公司，董事、经理基本上由政府任命，未能形成董事、经理专业人才市场，也缺乏一大批有业绩的董事、经理阶层。长期积累的结果造成了决策和管理的混乱，及职业经理人员在公司中形同虚设的地位。另外，公司有效的激励机制未能建立，政府对公司董事、经理缺乏有效的监督，致使我国公司内部人控制严重。
三、淡马锡控股公司的概况和运作模式
1.淡马锡公司概况
淡马锡控股公司由新加坡财政部独资拥有，是当今世界最著名的国有资产经营公司之一。它直接控制着23家企业，间接控制的企业数约有2000家，涉及的主要领域有工程与基础建设、银行、通讯与媒体、物流与运输及服务业，总资产超过700亿新元(420亿美元)，其控股的上市公司市值占新加坡证券市场总值的24％。淡马锡控股成立30年来，淡马锡的年均净资产收益率超过18％，国家股东的年均分红率超过6.7％，远远超过同期私营企业的经营业绩。
作为持有企业股份的国家代表，其功能定位就是塑造好国有股东形象。其宗旨是：“国有化的机制，市场化的运作。通过有效的监管和商业性战略来培育世界级公司，从而对新加坡的经济增长做出贡献”。
淡马锡控股的管理层包括总裁(即首席执行官)和75名专业人员。他们负责日常业务的操作，并向董事会以及执行委员会报告工作。董事会下设执行委员会和财务委员会。职能部门包括直接投资、策略投资、有价证券(股票等)投资、财政与管理信息系统及机构服务部门等等。
2.淡马锡的运行模式
政府对国有企业主要有两种管理模式:一种是国家设立行政主管部门行使出资者所有权;另一种是建立国家国有资产经营公司代行出资者权力。这种模式的特点是政府不直接管理国企，而在政府与众多国企之间设立国家国有资产经营公司，由国有资产经营公司代表国家持有国有企业股权并行使股东权利。新加坡采用的是第二种模式，而淡马锡就是这样一个国家国有资产经营公司。
淡马锡作为国家国有资产经营公司，既代行国家所有权，又是独立的法人。因此，其运行模式的核心是通过先进的战略思想和精细的制度设计，确保经营的市场导向。
一是多元的人事管理制度。淡马锡董事会一般有十名成员，由政府官员、下属企业领导、民间人士三方人士共同组成。政府官员来自不同部门，包括总统府、财政部、贸易发展局等，下属企业领导则是业绩突出、声誉日隆的资深管理人，而民间人士包括私营企业家、中立学者及其他专业人士。
二是市场化的经营理念。淡马锡的经营理念是企业化的，在适当考虑政府产业政策的前提下，以市场为导向，以盈利为经营目的和绩效指标。因此，淡马锡之所以能成为全球国企中的盈利神话，关键就是其以市场原则进行运营。当市场化原则面临非市场化的压力时，淡马锡董事会强大的抗干扰能力发挥了保护层的作用。
三是强势权力的董事会。淡马锡董事会的强势权力根源于其制度上的独立性。多元制衡的人事管理机制赋予了董事会相对独立的权力基础，并促使其从内心相信：公司的经营业绩才是符合国家长远利益的根本指针，同时也是自身绩效评价的最终标准。另一方面，在多元制衡的格局下，政府高官在董事会的存在客观上也强化了董事会的权力优势。
四是完善的制衡机制。淡马锡股份公司的制衡机制也分为激励机制和约束机制两方面在激励机制上，根据公司章程，淡马锡控股公司董事及总经理要经总统任命；董事会中的公务员兼职不兼薪，薪水仍由政府支付，但根据公司的经营状况政府会对委派的董事实行奖惩：经营业绩好的董事得以升迁，担任更重要的职务，获得更多的薪金；如果公司经营实绩不佳，董事将不被委任从收入分配上来看，近几年来由于盈利增加，公司每年将利润总额的15%上交财政部，其余资金仍由公司自主使用。
五是有选择地重点控股。淡马锡公司有选择地拥有和控制一些关乎国家命脉的企业。目前涉及11个主要领域：港口、海运、物流、银行及金融、地产、航空、电讯及媒体、电力及能源、技术、工程和铁路。
六是督促到位的国有资产管理体系。新加坡政府对国有企业的监督，主要体现在对淡马锡这种国有资产经营公司的监督。下属企业则由国有资产经营公司按照市场规则进行监督。财政部定期审查淡马锡的财务报表，可以依法进行临时检查。在不干预企业日常经营管理的前提下，政府也有权审核与国企并购有关的重大决策。此外，社会公共监督也是一项法宝，根据新加坡法律，虽然淡马锡控股公司本身并无对社会公开经营状况的义务，但任何机构或个人都有权近乎免费地在注册局调阅淡马锡控股的企业的资料，新闻媒体的监督更是如影随形无处不在。
四、淡马锡模式对国有资产经营公司改革的启示
淡马锡模式留给我国较多学习和思考的地方。简单地说，淡马锡模式成功的关键在于，它不仅仅理清了各种所有制关系，更为重要的是在市场机制的整体运作下，建立完善的监管机制和激励机制。透过这一问题，我国国有资产经营公司应该从以下几方面来加强改革与建设。第一，以主导产业为龙头，推动国有资产经营公司形成富有竞争力的大型公司。以广东省的三家国有资产经营公司为例，由于内部企业间的产业同构现象严重，部分企业较小。
第二，完善法人治理结构，特别是健全董事会运作制度。董事会是公司法人治理结构的核心，它对经理层做出的决定进行管理，决定高层管理的水平和结构，监督公司的内部控制和财务管理系统，决定公司的主要战略和决策。可参考淡马锡控股公司的运行模式，建立类似的专门委员会，如淡马锡在下属企业的董事会中普遍设立了三个专门的委员会，即董事提名委员会、董事薪酬委员会和审计委员会。这充分地体现了股东对经营者的选拔、激励与约束三项基本工作。
第三，鼓励和支持国有企业上市，实现资产多元化。淡马锡控股的国有企业，绝大多数都已上市，通过证券市场融资，并为国有资产经营公司建立了良好的投融资平台，从而可以谋求更大的发展。当前各省属国有资产经营公司上市的可能性不大，在各资产经营公司下属集团以及集团下属二级公司层面有一定的运作条件，应该加大力度，推动一批下属资产质量好、有良好发展前景的国有企业上市，充分实现资产多元化。
第四，对企业的考核、管理实行市场化。淡马锡控股的公司非常注重依赖成熟的经理人市场，尽量避免参与各个公司的日常经营和各项商业决策，从而确保了淡马锡旗下企业不断发展壮大。同样，对于国有资产经营公司及所属企业来说，本来就是处于一个市场化、国际化的充分竞争性行业。目前的职业经理人市场中具有较高的人力资源价值，需要比较高的薪酬。如果按照一般的工资体系和绩效考核办法则很难聘请到优秀的人才。因此，对资产经营公司考核办法应进一步加以完善，对企业的考核和管理实行市场化，并逐步建立充分适应企业发展的监管机制。
第五，加大支持力度，推动国有资产经营公司发展。在淡马锡控股公司发展的初期，政府给予了大力的支持。如将淡马锡控股公司缴纳的所得税由25%下降到20%，其企业所承担的养老费用由20％下降到13％，通过这些措施，降低了企业的运营成本，有力的促进了企业的发展。我国政府必须从政策角度加强对国有资产经营公司的扶持力度，在税收、贷款等方面对国有资产公司进行倾斜，推动其自身做大做强。
参考文献:
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[6]李永超:淡马锡的成功对我国国有经济突围的启示[J]．市场现代化，2006（11）：18-19
[7]中国社科金融所课题组．新加坡和韩国政府投资公司：运行模式及其启示[J]．中国经贸导刊，2007（5）：32-33
[8]张占奎王熙刘戒骄:新加坡淡马锡的治理及其启示[J]．经济管理，2007（2）：90-96
家政公司经营管理范文4
关键词:公共企业 管理 改革
当代市场经济中各国政府对企业的管理，只是指政府在自然垄断领域用直接管理和间接管理相结合的办法对少数公共部门的公益事业和公营企业的管理。而多数在竞争领域的中央或地方所有的混合股份公司按一般民营公司对待，政府基本上不干预或参与其企业经营管理。
一、市场经济中公共企事业的分级所有和分类管理
市场经济中公共企事业的设立，是由于需要政府提供市场本身不能有效提供的、具有使用上“非排他性”的和利益上“非占有性”的公共货物，对市场供应不足或供应不够有效的货物予以补充，由政府控制战略性资源和为公众提供服务。因此，需要公共企事业在某些重要产业发挥主导作用和弥补市场缺陷的调节作用，成为政府职能延伸到微观的、贯彻公共政策和实施公共管理的一种特殊干预手段。
西方各国把中央政府、地方政府以及服务于社会目标的公共团体所有的资产称为公共所有。公共所有的企事业在法律上按照公共财产的归属分级所有，分为中央政府所有(即国有)和各级地方政府(省和市镇)或服务于社会目标的公共团体的地方所有。各级政府间有明确的财产边界，上级政府对下级政府所有的资产无权支配和受益。
各国公共部门的企事业按其沿革和性质一般分为三种：
第一种是从中央和地方政府行政机构分离出来的、从事工商活动的公共事业机构如邮电局、国家印刷厂、无线广播和与地方政府相联系的供水、住宅等管理机构和一些公立的教育、医疗、社会福利机构。有的不具法人地位，有的具有法人地位。在日本称为直营事业或法定事业。
第二种是在自然垄断领域具有工商性质和法人地位的公营企业，由中央政府独资经营的即国营企业，由地方政府或服务于社会目标的公共团体经营的是地方企业。在日本按特别法律设立、由政府出资经营的称为特殊公法人企业。
第三种是在竞争领域和从自然垄断领域分离出来的具有工商性质和法人地位的混合股份公司，中央一级的是国有股份公司，其国有股份一般占50%以上，在法国国有股份占30-99%的都叫国有股份公司；地方一级的是地方股份公司；还有中央、地方和民间资本混合的股份公司。
根据各国法律，各级公共企事业基本上按两大类依法分类管理：
一类由公法(欧洲大陆法系)规范或议会通过特殊法案(英美法系)规范并采用民法的一般准则，适用于在公共服务领域和自然垄断领域的上述前两种公营企事业。公益事业(如邮政通讯、供水供电、市政环卫，以及海关、审计、税务管理等行政部门和公立的医疗、教育、社会福利等服务性部门)以服务于社会公众而需要积极发展，自然垄断性公营企业侧重于控制国防工业和经济命脉(如道路交通、能源电力、航空和金融等基础设施)以保证国家安全和经济增长。这类公营企事业以实现社会目标(包括就业目标等)为主，较少体现盈利目标；尤其自然垄断行业具有强烈的规模经济效应，要投入大量“沉淀资本”才能开业，要由政府承担资源配置，必须纳入各级公共财政，与政府的财政预算体制直接挂钩。由于这类公营企事业的经费不能全部直接从服务对象收取，在优先满足社会目标的过程中，需要花费较大成本而投资回收又很慢，所以直接经济效益偏低，需要政府的财政补贴或政策性补贴，致使政府来自税收的财政负担很重。为了尽量减少公共财政资源浪费，就需要制定公共领域的具体法律来规范各种公营企事业的组织结构和经营行为，并通过公共政策针对自然垄断行业进行某些保护性和限制性的经济规制，以保证社会目标的实现和保障公众得到良好的服务并支付合理的价格；又要保证市场的公平竞争而不破坏市场经济的效率。
另一类由民法类的公司法规范，适用于在竞争领域的一般公司，以盈利目标为主。混合股份公司与一般公司一样自主经营、自负盈亏，其组织结构和经营行为由各国公司法规范，政府仅限于对公司主要领导人的任命和对资产的流入与流出实行监督。公司经营受政府政策和市场机制的引导，平等竞争、优胜劣汰。
二、政府对公共企业的管理
西方市场经济中政府对公共企事业依法实行分级所有和分类管理，并对公营企业采取直接管理和间接管理相结合的办法。
1.公共资产管理和资本运营纳入政府财政预算管理体系
各国国有资产管理和资本运营的隶属关系都与该国政府的财政预算体制直接挂钩。中央公共企事业的资产统归制定和实施国家预算的财政部(日本是大藏省)管理，例如，法国经济财政部的中央预算职能由一般预算、附属预算和国库特别帐户构成。一般预算是中央预算的主体部分，其收入主要来自税收，其它为国有企业利润分红(上缴经济财政部的国库司)和国外收入等。凡涉及国有企业的投资计划、资本变动、股权安排、重大发行债券和股票计划，都要报该部决策，重大问题还要由内阁会议决定。附属预算是专为政府经营的拥有财务自主权的非法人机构设立的法国特有的一种预算形式，中央公益服务性事业直属该部预算司，既要满足这些自给事业的财政需要，使其脱离政府机关，实行独立核算，又不和一般预算断绝关系，要求其做到自平衡。如有盈余则列入一般预算，如出现赤字便由一般预算补贴。然而，尽管由财政部统一行使国有资产管理的职能，还要会同各行业主管部门对国有企业进行领导人任命、行业指导和审计监督，重要问题由内阁会议协调决定。这体现了中央政府综合行使所有者职能和实际意义上的“国有”或“国营”。
2.公共企业领导人的任命：非官员化原则和人制度
由于政府直接经营国营企业容易产生经营管理官僚化弊病，各国政府一般采取授权人的办法，甚至授权私营企业予以经营；而政府则加强直接监督和规制。欧美国家实行政企分开，国营企业的董事长和总经理及其下属不能来自政府机构，政府的部长或议员不得参加董事会，或政府官员一旦被任命为企业的董事长便不再担任政府职务，称为企业直接经营者的非政府官员化原则。政府一般从企业界选聘人，委派具有长期丰富实践经验的经营管理专家承担这部分国有资产的经营责任。法国、德国的国营企业领导人由各行业主管部长提名，征得财政部长同意，提交内阁会议讨论，由总理以法令形式任命。国营企业董事会的任何重大决策都要同政府有关部门磋商。法国政府对于国有混合股份公司的董事长和总经理的任命，在国家控股90－100％的公司与在国营企业相同；在国家控股50－90％的公司也由政府提名确定，但对子公司的领导人选不予干涉。政府各部门通过严格的监督系统评估国有企业领导人的经营业绩，决定是否继续予以任命或免职、甚至承担法律责任。东亚国家(如新加坡)的国有企业有政府委派公务员参加董事会的情况，但总经理必须来自企业界，说明欧美与东亚国家政企分开的程度不同。各国法律还规定，必须由企业最高权力机构任命经过官方资格认证的、与该公司没有利益关系的审计员作为该公司的人，在公司内部实施强制性审计，并报告审计结果。
3.国营企业的内部治理结构和激励机制
企业最高权力机构，在一般公司和混合股份公司是股东大会；而在公营企业是董事会或监事会。现代企业制度规范了所有权与经营权的分离，以及公司战略决策权与日常管理决策权的适度分离。欧洲各国法律规定了职工代表和经济环境代表在国营企业董事会或监事会中的地位(美国企业的董事会中还要有消费者代表)。法国大型国营公司施行“三方代表制”：即政府委派的代表、职工代表(其中有工会的名额)和经济环境代表(与企业经营活动直接相关的银行、律师事务所的代表、管理咨询顾问、科研机构的技术专家和非竞争性同业的上下游企业的董事或经理代表等)各占1/3组成董事会。德国公司监事会中同股东代表对应有一定比例的职工代表(小公司占1/3，大公司占1/2)，还有一定数量的外聘监事。这样，国营企业的内部治理结构组成了比较完善的制衡机制和监督机制，也体现了现代企业生产经营决策社会化的趋势。各国国营企业普遍实行自治管理，在组织机构设置、生产和营销、人事管理上有很大自主权。而财务管理受到政府部门严格控制，工资水平既受同业协会制约，也需要政府部门批准。各国法律规定了国营企业职工不仅有参加民主管理、提出合理化建议的权力和选派代表参加董事会或监事会的权力，还有参与分享利润盈余的权利。法国在拥有100名以上职工的企业中实行强制分享利润方案，设立盈余股份基金，工作三个月以上的职工有权按其报酬比例在法律规定限额内分享。德国公司通过有条件增加股本方式将新配股份给职工作为分享盈余的一种方式，通过获得自有股方式向职工分配股份。政府用减税的方法予以鼓励。新加坡政府对国营企业资金增殖的增长率超过银行年利率的部分，允许企业提取15%作为奖励基金，其中1/3奖给经营者，另外2/3由经营者奖给下属。
4.政府部门对国营企业的业务指导和监督系统
各国政府对国营企业的财务控制十分严格。法国财政部门每年由专设的基金确定向国营企业投资的额度。一是控制项目，即划分项目投资额的管理权限，大项目必须由财政部审批；二是控制投资收益率，用预期收益率与资本利率比较，以决定是鼓励还是限制；三是控制资金来源，政府规定企业自有资金在有国家拨款和发行债券的总投资额中必须占有一定比例(如20~30％)。对于国营企业经营方向，政府部门一般下达指导性计划。法国政府的特殊做法是由工业研究部、经济财政部、国家计划总署和行业主管部门的代表同国营企业一起谈判，签定3－5年的计划合同，规定双方义务，使企业发展计划符合政府的政策目标。韩国从1983年实行国营企事业经营业绩协议，既考核公共目标(为主)，也考核盈利目标，使奖励与业绩挂钩，定期向社会公布其业绩排序。
各国政府对国营企业的监督十分严厉。以法国为例有三重监督系统：一是经济财政部的监督，向企业派驻国家监督员，经部长授权行使其部分权力，检查企业的经营活动、财务管理和评估效益；二是专业部门(工业研究部、运输部、邮电部、国防部)和国家计划总署的监督，向企业派出国家稽查员，专门对企业的技术和投资进行过程监护和事后监督；三是国家审计法院的监督，专有帐目法庭的财务稽查员检查企业的原始凭证和会计帐目，审计财务收支和经营合法性。近年简化为专业部门对口监督，但重要财务问题仍要向经济财政部报告。这套三重监督系统使国有资产的运营受到严格的监管。另外，议会有权审查国营企业的预决算和年终报告，可以设立专门调查或监督委员会，检查某些企业的生产经营活动。德国和英国也采取类似监督系统。
三、减轻财政负担和实施结构调整的非国有化政策
西方市场经济中把对私人企业用各种合法方式收归国有的政策称为nationalization，一般译为国有化或国营化；反之，通过立法把国有股份的一部分或全部出售给其他法人和私人、以及授权私人经营的政策称为denationalization，一般译为非国有化或民营化。
1.实行非国有化政策的原因
二次世界大战之后至80年代，西、北欧各国和一些东亚国家经过了从经济复苏时期的国有化到经济赶超时期的非国有化的过程，既与各国历届政府政策有关，也有生产力发展到不同阶段的特点。西、北欧国家国有化涉及范围较广和国营企业数量过多，造成了国营企业的经营活力下滑和政府沉重的财政负担，降低了本国资本在国际上的竞争力。虽然实行了福利国家政策，在较大程度上摆脱了振荡性经济危机，却成了政府难以承受的财政包袱。近年来，发达国家一方面精简政府机构，减少行政开支；一方面更加慎重地选择公共物品范围，尽量减少直接经济效益不可能很高的自然垄断性公营企业的数量，推动公营企业的非国有化，主要是为了进行市场结构调整和完善市场机制。尤其在财政预算体制上需要尽量减少公共财政负担和政府对公营企业的财政补贴，并把出售国有股份得到的资金用于经济结构调整、发展公共福利事业和向具有战略性的高新技术领域再投资。国有化和非国有化是在生产力发展的不同阶段通过公共政策综合调节市场机制的重要内容，经过国有化的高速积累和市场机制的发育之后，需要进行放宽经济规制和调整社会规制的规制改革，从而推动了行政改革和企业改革。
2.非国有化政策的做法
西方在实行非国有化政策当中，将国营企业改造成有限责任公司或股份有限公司的过程称为公司化。将国有企业出售一部分或全部股份的过程称为私有化，并需要相当完善和较大流动性的金融证券市场条件。除了英国之外的西欧和北欧各国对非国有化比较慎重。瑞典政府把不必要由国有独资的企业转换成股份公司并根据需要保持国家控股和一定的持股比例，从而筹集资金，既增强政府控制的企业的实力，又减少行政干预。法国从1993年对58家公营企业集团中的21家实行非国有化后，仍然保留电力、煤气、煤碳、航空、邮政及电讯等在自然垄断领域的公营。而在英国和一些东亚国家，则是国有经济退出竞争领域和将从自然垄断领域中剥离出来的部分出售国有股份或出让经营权，但要为解决失业严重带来的社会问题和如何克服私人资本的垄断倾向与损害社会公众利益的问题而采取措施。
在非国有化的做法上，首先把管理国有资产转变为经营国有资本，这是产权商品化和市场化的前期准备，市场经济国家在50～60年代基本完成。进而在竞争领域和自然垄断领域不同程度地放开规制和开放资本，各国在相同领域的做法也不尽相同。例如在竞争领域，德国在1987年出售了大众汽车公司的全部股份，将其所得资金建立了大众汽车基金会，10年来提供了34亿马克的科研基金。法国从1993年起对雷诺汽车公司的改造采取了特殊的“雷诺方式”，实行资本开放，确定国家持股水平在53％。其余的股东，由几个重要工业金融企业组成一个持有核心股份5％、并将上升到15％以上的“稳定投资股东集团”；同时推行“大众股东制”，确定公众股和法人股占公司股份的28％，其小股民数在百万人以上；职工股占5％，股票价格低于公开售价的20％，占公司总人数61％的10.2万名职工购买股票。1994年雷诺公司固定资产增加了20亿法郎。又如在自然垄断领域，1997年初法国国民议会审议通过了政府全面改造国营铁路公司计划，以解脱其长期亏损和高额债务。对其仍然具有垄断性部分与可以转入竞争性部分进行区分，既对保持垄断性的部分进行结构调整，又将转入竞争性的部分引入竞争机制。措施之一是把铁路设施管理与运输经营分开，成立国营铁路网络公司，负责铁路设施的建设、维修和保养，从而把国营铁路公司的大部分债务(约1340亿法郎)转移出来，由政府通过直接拨款和金融市场筹资等方式逐步偿还；措施之二是下放铁路管理权，实行地区化管理，由22个行政区根据当地条件和运输要求参与铁路运营线路、站台、中转站的管理和价格制定，使铁路运输为地方经济发展和社会服务发挥更大作用。1993年英国对国营铁路区分和剥离成两块：其一，铁路和信号系统仍为国营企业；其二，客运和货运系统是在政府规定了某一线路或区间的车次、运行时间和收费限价要求后，向社会招标拍卖一段时期的经营权，中标的公司要自置车厢，在合同规定的运营期内向国有企业交纳使用费，按市场竞争机制运营。
3.政府在必要领域保持控制力的方式
1)设立国有控股公司。在法国、德国、瑞典、奥地利、意大利的大型国有企业中有一些集团式的国有控股公司，在日本叫持株会社。一般称控制了一组公司的公司为控股公司，这组公司与控股公司组成企业集团。国有控股公司按照公司法、证券法、反垄断法、税法、行业法规和特殊法律程序设立。由国家绝对控股或相对控股，即使国有股份低于50％，根据法律国家也能享有特殊的权利。按照经营范围，控股公司可以分为综合性和专业性的。国际经验表明，国有控股公司只管理中小企业并使规模受到一定限制，这种控股公司最为有效；按照专业部门分类并且作为几个业务公司的母公司而建立的控股公司也较有效。而综合性控股公司似乎弱化了政府的行政干预，却可能强化它自身对下属国有股份公司的内部行政干预，容易形成臃肿的管理机构和对工业活动所特有的瞬息万变的状况反应迟钝，以及在附属公司之间转移资金、抽肥补瘦而保护落后。按照经营战略，控股公司又可以分为纯粹控股公司和混合控股公司，前者仅靠获益和控制，后者同时做实业。日本法律禁止设立纯粹控股公司，而美国法律未予禁止。国有控股公司的设立是根据政府明确的政策目标，作为政府财政部门与一般国有混合公司的中间机构，利用股份公司制度，通过对其它公司持股和参加经营来支配和管理一群公司，以较少的资本左右更大范围的经济活动，并着眼于资本集团的资本增值。因此，政府通过国有控股公司来使用新增资本可能比传统的财政补贴具有更好的资本效益；同时存在的风险是，如果由于出现内部人控制而经营不善或监督不严，就可能陷入日益严重的财务困难。
2)立法规定控制权。在非国有化过程中，需要由各国政府规划在哪些领域保持绝对控股或相对控股地位，以及在必要领域保持决策权或否决权。德国政府把在德意志交通信贷银行的国有股份降到50.1％和把铁路运输公司的国有股份降到25.1％，是依据联邦法律规定：持股50％以上的股东拥有决策权，持股25％以上的股东对股东大会的决议有否决权，仍然保持了国有股份的控制力和影响力。
3)特别股权安排是在重要行业的企业中保留一部分尚不出让的股权(称为政府后效股或黄金股)，以防止有损国家安全的或在过渡期间经理层利用非国有化的机会来扩大其个人利益和损害公众利益的“不受欢迎”的收购或兼并，以保持政府效力。
4)特许经营权是在自然垄断性的供水、供电、煤炭和铁路部门中的专营权安排，如上述英国铁路对客运和货运系统采取招标经营的办法，既提高了经营效率，又保留了政府对自然垄断行业控制的特点。
四、对我国国有企业管理和改革的参考与借鉴
与西方的经济历史发展和概念含义不同，我国公有制经济包括国有经济和集体经济，还包括混合所有制经济中的国有成分和集体成分，公有制实现形式可以多样化。党的十五大阐明了社会主义初级阶段的所有制结构是公有制为主体，多种所有制经济共同发展。随着经济体制改革和国有企业改革的深入，需要解决政府财政负担过重和企业效率下降的问题，通过缩短战线，抓大放小，对国有经济进行战略性改组。既确保国家掌握战略性资源和经济命脉，又使国有经济的主导作用主要体现在控制力上，从资产管理转入资本经营，扩大公有资本的支配范围。因此，首先要捋顺国有资产管理体制，实行分级所有。在国务院综合行使国有资本所有者职能和企业产权清晰的前提下，立足于国家财政预算能力进行经济结构调整，设立资本预算和国家投资基金，把对国有企业和公益事业的存量、投资、补贴和收益纳入财政预算管理。建立政企分开的投资体制，对属于自然垄断领域的国有独资(即国营)企业与竞争领域的国有股份公司合理布局；并通过立法程序重新制定《国营企业法》和修改完善《公司法》，依法分类管理。同时健全规范不同类别企业体制和市场行为的法律体系，加强司法监督。在此基础上：
1.对于保留在自然垄断领域的国有独资企业
参考市场经济国家作为实施公共政策和调节市场活动的一种直接手段，用直接管理和间接管理相结合的办法管理少数国营企业。建立政企分开的企业领导人的非政府官员化原则，制定一套适合国情的选择任命国有企业领导人的规则、程序和制度，实行“三方代表制”的内部治理结构和自主管理，设立职工分享的盈余股份基金。财政部门对国营企业投资项目、投资来源和投资收益率进行控制；专业部门对国营企业下达指导性计划，签订契约合同和评估经营业绩。建立财政和国有资产管理部门、计划部门、专业部门和审计部门协调一致对国营企业的财务、技术、投资、经营和发展方向进行业务指导和严厉监督的完整体系。
2.对于划入竞争领域的国有企业股份制改造
家政公司经营管理范文5
关键词：公共企业管理改革
当代市场经济中各国政府对企业的管理，只是指政府在自然垄断领域用直接管理和间接管理相结合的办法对少数公共部门的公益事业和公营企业的管理。而多数在竞争领域的中央或地方所有的混合股份公司按一般民营公司对待，政府基本上不干预或参与其企业经营管理。
一、市场经济中公共企事业的分级所有和分类管理
市场经济中公共企事业的设立，是由于需要政府提供市场本身不能有效提供的、具有使用上“非排他性”的和利益上“非占有性”的公共货物，对市场供应不足或供应不够有效的货物予以补充，由政府控制战略性资源和为公众提供服务。因此，需要公共企事业在某些重要产业发挥主导作用和弥补市场缺陷的调节作用，成为政府职能延伸到微观的、贯彻公共政策和实施公共管理的一种特殊干预手段。
西方各国把中央政府、地方政府以及服务于社会目标的公共团体所有的资产称为公共所有。公共所有的企事业在法律上按照公共财产的归属分级所有，分为中央政府所有(即国有)和各级地方政府(省和市镇)或服务于社会目标的公共团体的地方所有。各级政府间有明确的财产边界，上级政府对下级政府所有的资产无权支配和受益。
各国公共部门的企事业按其沿革和性质一般分为三种：
第一种是从中央和地方政府行政机构分离出来的、从事工商活动的公共事业机构如邮电局、国家印刷厂、无线广播和与地方政府相联系的供水、住宅等管理机构和一些公立的教育、医疗、社会福利机构。有的不具法人地位，有的具有法人地位。在日本称为直营事业或法定事业。
第二种是在自然垄断领域具有工商性质和法人地位的公营企业，由中央政府独资经营的即国营企业，由地方政府或服务于社会目标的公共团体经营的是地方企业。在日本按特别法律设立、由政府出资经营的称为特殊公法人企业。
第三种是在竞争领域和从自然垄断领域分离出来的具有工商性质和法人地位的混合股份公司，中央一级的是国有股份公司，其国有股份一般占50%以上，在法国国有股份占30-99%的都叫国有股份公司；地方一级的是地方股份公司；还有中央、地方和民间资本混合的股份公司。
根据各国法律，各级公共企事业基本上按两大类依法分类管理：
一类由公法(欧洲大陆法系)规范或议会通过特殊法案(英美法系)规范并采用民法的一般准则，适用于在公共服务领域和自然垄断领域的上述前两种公营企事业。公益事业(如邮政通讯、供水供电、市政环卫，以及海关、审计、税务管理等行政部门和公立的医疗、教育、社会福利等服务性部门)以服务于社会公众而需要积极发展，自然垄断性公营企业侧重于控制国防工业和经济命脉(如道路交通、能源电力、航空和金融等基础设施)以保证国家安全和经济增长。这类公营企事业以实现社会目标(包括就业目标等)为主，较少体现盈利目标；尤其自然垄断行业具有强烈的规模经济效应，要投入大量“沉淀资本”才能开业，要由政府承担资源配置，必须纳入各级公共财政，与政府的财政预算体制直接挂钩。由于这类公营企事业的经费不能全部直接从服务对象收取，在优先满足社会目标的过程中，需要花费较大成本而投资回收又很慢，所以直接经济效益偏低，需要政府的财政补贴或政策性补贴，致使政府来自税收的财政负担很重。为了尽量减少公共财政资源浪费，就需要制定公共领域的具体法律来规范各种公营企事业的组织结构和经营行为，并通过公共政策针对自然垄断行业进行某些保护性和限制性的经济规制，以保证社会目标的实现和保障公众得到良好的服务并支付合理的价格；又要保证市场的公平竞争而不破坏市场经济的效率。
另一类由民法类的公司法规范，适用于在竞争领域的一般公司，以盈利目标为主。混合股份公司与一般公司一样自主经营、自负盈亏，其组织结构和经营行为由各国公司法规范，政府仅限于对公司主要领导人的任命和对资产的流入与流出实行监督。公司经营受政府政策和市场机制的引导，平等竞争、优胜劣汰。
二、政府对公共企业的管理
西方市场经济中政府对公共企事业依法实行分级所有和分类管理，并对公营企业采取直接管理和间接管理相结合的办法。
1.公共资产管理和资本运营纳入政府财政预算管理体系
各国国有资产管理和资本运营的隶属关系都与该国政府的财政预算体制直接挂钩。中央公共企事业的资产统归制定和实施国家预算的财政部(日本是大藏省)管理，例如，法国经济财政部的中央预算职能由一般预算、附属预算和国库特别帐户构成。一般预算是中央预算的主体部分，其收入主要来自税收，其它为国有企业利润分红(上缴经济财政部的国库司)和国外收入等。凡涉及国有企业的投资计划、资本变动、股权安排、重大发行债券和股票计划，都要报该部决策，重大问题还要由内阁会议决定。附属预算是专为政府经营的拥有财务自的非法人机构设立的法国特有的一种预算形式，中央公益服务性事业直属该部预算司，既要满足这些自给事业的财政需要，使其脱离政府机关，实行独立核算，又不和一般预算断绝关系，要求其做到自平衡。如有盈余则列入一般预算，如出现赤字便由一般预算补贴。然而，尽管由财政部统一行使国有资产管理的职能，还要会同各行业主管部门对国有企业进行领导人任命、行业指导和审计监督，重要问题由内阁会议协调决定。这体现了中央政府综合行使所有者职能和实际意义上的“国有”或“国营”。
2.公共企业领导人的任命：非官员化原则和人制度
由于政府直接经营国营企业容易产生经营管理官僚化弊病，各国政府一般采取授权人的办法，甚至授权私营企业予以经营；而政府则加强直接监督和规制。欧美国家实行政企分开，国营企业的董事长和总经理及其下属不能来自政府机构，政府的部长或议员不得参加董事会，或政府官员一旦被任命为企业的董事长便不再担任政府职务，称为企业直接经营者的非政府官员化原则。政府一般从企业界选聘人，委派具有长期丰富实践经验的经营管理专家承担这部分国有资产的经营责任。法国、德国的国营企业领导人由各行业主管部长提名，征得财政部长同意，提交内阁会议讨论，由总理以法令形式任命。国营企业董事会的任何重大决策都要同政府有关部门磋商。法国政府对于国有混合股份公司的董事长和总经理的任命，在国家控股90－100％的公司与在国营企业相同；在国家控股50－90％的公司也由政府提名确定，但对子公司的领导人选不予干涉。政府各部门通过严格的监督系统评估国有企业领导人的经营业绩，决定是否继续予以任命或免职、甚至承担法律责任。东亚国家(如新加坡)的国有企业有政府委派公务员参加董事会的情况，但总经理必须来自企业界，说明欧美与东亚国家政企分开的程度不同。各国法律还规定，必须由企业最高权力机构任命经过官方资格认证的、与该公司没有利益关系的审计员作为该公司的人，在公司内部实施强制性审计，并报告审计结果。
3.国营企业的内部治理结构和激励机制
企业最高权力机构，在一般公司和混合股份公司是股东大会；而在公营企业是董事会或监事会。现代企业制度规范了所有权与经营权的分离，以及公司战略决策权与日常管理决策权的适度分离。欧洲各国法律规定了职工代表和经济环境代表在国营企业董事会或监事会中的地位(美国企业的董事会中还要有消费者代表)。法国大型国营公司施行“三方代表制”：即政府委派的代表、职工代表(其中有工会的名额)和经济环境代表(与企业经营活动直接相关的银行、律师事务所的代表、管理咨询顾问、科研机构的技术专家和非竞争性同业的上下游企业的董事或经理代表等)各占1/3组成董事会。德国公司监事会中同股东代表对应有一定比例的职工代表(小公司占1/3，大公司占1/2)，还有一定数量的外聘监事。这样，国营企业的内部治理结构组成了比较完善的制衡机制和监督机制，也体现了现代企业生产经营决策社会化的趋势。各国国营企业普遍实行自治管理，在组织机构设置、生产和营销、人事管理上有很大自。而财务管理受到政府部门严格控制，工资水平既受同业协会制约，也需要政府部门批准。各国法律规定了国营企业职工不仅有参加民主管理、提出合理化建议的权力和选派代表参加董事会或监事会的权力，还有参与分享利润盈余的权利。法国在拥有100名以上职工的企业中实行强制分享利润方案，设立盈余股份基金，工作三个月以上的职工有权按其报酬比例在法律规定限额内分享。德国公司通过有条件增加股本方式将新配股份给职工作为分享盈余的一种方式，通过获得自有股方式向职工分配股份。政府用减税的方法予以鼓励。新加坡政府对国营企业资金增殖的增长率超过银行年利率的部分，允许企业提取15%作为奖励基金，其中1/3奖给经营者，另外2/3由经营者奖给下属。
4.政府部门对国营企业的业务指导和监督系统
各国政府对国营企业的财务控制十分严格。法国财政部门每年由专设的基金确定向国营企业投资的额度。一是控制项目，即划分项目投资额的管理权限，大项目必须由财政部审批；二是控制投资收益率，用预期收益率与资本利率比较，以决定是鼓励还是限制；三是控制资金来源，政府规定企业自有资金在有国家拨款和发行债券的总投资额中必须占有一定比例(如20~30％)。对于国营企业经营方向，政府部门一般下达指导性计划。法国政府的特殊做法是由工业研究部、经济财政部、国家计划总署和行业主管部门的代表同国营企业一起谈判，签定3－5年的计划合同，规定双方义务，使企业发展计划符合政府的政策目标。韩国从1983年实行国营企事业经营业绩协议，既考核公共目标(为主)，也考核盈利目标，使奖励与业绩挂钩，定期向社会公布其业绩排序。
各国政府对国营企业的监督十分严厉。以法国为例有三重监督系统：一是经济财政部的监督，向企业派驻国家监督员，经部长授权行使其部分权力，检查企业的经营活动、财务管理和评估效益；二是专业部门(工业研究部、运输部、邮电部、国防部)和国家计划总署的监督，向企业派出国家稽查员，专门对企业的技术和投资进行过程监护和事后监督；三是国家审计法院的监督，专有帐目法庭的财务稽查员检查企业的原始凭证和会计帐目，审计财务收支和经营合法性。近年简化为专业部门对口监督，但重要财务问题仍要向经济财政部报告。这套三重监督系统使国有资产的运营受到严格的监管。另外，议会有权审查国营企业的预决算和年终报告，可以设立专门调查或监督委员会，检查某些企业的生产经营活动。德国和英国也采取类似监督系统。
三、减轻财政负担和实施结构调整的非国有化政策
西方市场经济中把对私人企业用各种合法方式收归国有的政策称为nationalization，一般译为国有化或国营化；反之，通过立法把国有股份的一部分或全部出售给其他法人和私人、以及授权私人经营的政策称为denationalization，一般译为非国有化或民营化。
1.实行非国有化政策的原因
二次世界大战之后至80年代，西、北欧各国和一些东亚国家经过了从经济复苏时期的国有化到经济赶超时期的非国有化的过程，既与各国历届政府政策有关，也有生产力发展到不同阶段的特点。西、北欧国家国有化涉及范围较广和国营企业数量过多，造成了国营企业的经营活力下滑和政府沉重的财政负担，降低了本国资本在国际上的竞争力。虽然实行了福利国家政策，在较大程度上摆脱了振荡性经济危机，却成了政府难以承受的财政包袱。近年来，发达国家一方面精简政府机构，减少行政开支；一方面更加慎重地选择公共物品范围，尽量减少直接经济效益不可能很高的自然垄断性公营企业的数量，推动公营企业的非国有化，主要是为了进行市场结构调整和完善市场机制。尤其在财政预算体制上需要尽量减少公共财政负担和政府对公营企业的财政补贴，并把出售国有股份得到的资金用于经济结构调整、发展公共福利事业和向具有战略性的高新技术领域再投资。国有化和非国有化是在生产力发展的不同阶段通过公共政策综合调节市场机制的重要内容，经过国有化的高速积累和市场机制的发育之后，需要进行放宽经济规制和调整社会规制的规制改革，从而推动了行政改革和企业改革。
2.非国有化政策的做法
西方在实行非国有化政策当中，将国营企业改造成有限责任公司或股份有限公司的过程称为公司化。将国有企业出售一部分或全部股份的过程称为私有化，并需要相当完善和较大流动性的金融证券市场条件。除了英国之外的西欧和北欧各国对非国有化比较慎重。瑞典政府把不必要由国有独资的企业转换成股份公司并根据需要保持国家控股和一定的持股比例，从而筹集资金，既增强政府控制的企业的实力，又减少行政干预。法国从1993年对58家公营企业集团中的21家实行非国有化后，仍然保留电力、煤气、煤碳、航空、邮政及电讯等在自然垄断领域的公营。而在英国和一些东亚国家，则是国有经济退出竞争领域和将从自然垄断领域中剥离出来的部分出售国有股份或出让经营权，但要为解决失业严重带来的社会问题和如何克服私人资本的垄断倾向与损害社会公众利益的问题而采取措施。
在非国有化的做法上，首先把管理国有资产转变为经营国有资本，这是产权商品化和市场化的前期准备，市场经济国家在50～60年代基本完成。进而在竞争领域和自然垄断领域不同程度地放开规制和开放资本，各国在相同领域的做法也不尽相同。例如在竞争领域，德国在1987年出售了大众汽车公司的全部股份，将其所得资金建立了大众汽车基金会，10年来提供了34亿马克的科研基金。法国从1993年起对雷诺汽车公司的改造采取了特殊的“雷诺方式”，实行资本开放，确定国家持股水平在53％。其余的股东，由几个重要工业金融企业组成一个持有核心股份5％、并将上升到15％以上的“稳定投资股东集团”；同时推行“大众股东制”，确定公众股和法人股占公司股份的28％，其小股民数在百万人以上；职工股占5％，股票价格低于公开售价的20％，占公司总人数61％的10.2万名职工购买股票。1994年雷诺公司固定资产增加了20亿法郎。又如在自然垄断领域，1997年初法国国民议会审议通过了政府全面改造国营铁路公司计划，以解脱其长期亏损和高额债务。对其仍然具有垄断性部分与可以转入竞争性部分进行区分，既对保持垄断性的部分进行结构调整，又将转入竞争性的部分引入竞争机制。措施之一是把铁路设施管理与运输经营分开，成立国营铁路网络公司，负责铁路设施的建设、维修和保养，从而把国营铁路公司的大部分债务(约1340亿法郎)转移出来，由政府通过直接拨款和金融市场筹资等方式逐步偿还；措施之二是下放铁路管理权，实行地区化管理，由22个行政区根据当地条件和运输要求参与铁路运营线路、站台、中转站的管理和价格制定，使铁路运输为地方经济发展和社会服务发挥更大作用。1993年英国对国营铁路区分和剥离成两块：其一，铁路和信号系统仍为国营企业；其二，客运和货运系统是在政府规定了某一线路或区间的车次、运行时间和收费限价要求后，向社会招标拍卖一段时期的经营权，中标的公司要自置车厢，在合同规定的运营期内向国有企业交纳使用费，按市场竞争机制运营。
3.政府在必要领域保持控制力的方式
1)设立国有控股公司。在法国、德国、瑞典、奥地利、意大利的大型国有企业中有一些集团式的国有控股公司，在日本叫持株会社。一般称控制了一组公司的公司为控股公司，这组公司与控股公司组成企业集团。国有控股公司按照公司法、证券法、反垄断法、税法、行业法规和特殊法律程序设立。由国家绝对控股或相对控股，即使国有股份低于50％，根据法律国家也能享有特殊的权利。按照经营范围，控股公司可以分为综合性和专业性的。国际经验表明，国有控股公司只管理中小企业并使规模受到一定限制，这种控股公司最为有效；按照专业部门分类并且作为几个业务公司的母公司而建立的控股公司也较有效。而综合性控股公司似乎弱化了政府的行政干预，却可能强化它自身对下属国有股份公司的内部行政干预，容易形成臃肿的管理机构和对工业活动所特有的瞬息万变的状况反应迟钝，以及在附属公司之间转移资金、抽肥补瘦而保护落后。按照经营战略，控股公司又可以分为纯粹控股公司和混合控股公司，前者仅靠获益和控制，后者同时做实业。日本法律禁止设立纯粹控股公司，而美国法律未予禁止。国有控股公司的设立是根据政府明确的政策目标，作为政府财政部门与一般国有混合公司的中间机构，利用股份公司制度，通过对其它公司持股和参加经营来支配和管理一群公司，以较少的资本左右更大范围的经济活动，并着眼于资本集团的资本增值。因此，政府通过国有控股公司来使用新增资本可能比传统的财政补贴具有更好的资本效益；同时存在的风险是，如果由于出现内部人控制而经营不善或监督不严，就可能陷入日益严重的财务困难。
2)立法规定控制权。在非国有化过程中，需要由各国政府规划在哪些领域保持绝对控股或相对控股地位，以及在必要领域保持决策权或否决权。德国政府把在德意志交通信贷银行的国有股份降到50.1％和把铁路运输公司的国有股份降到25.1％，是依据联邦法律规定：持股50％以上的股东拥有决策权，持股25％以上的股东对股东大会的决议有否决权，仍然保持了国有股份的控制力和影响力。
3)特别股权安排是在重要行业的企业中保留一部分尚不出让的股权(称为政府后效股或黄金股)，以防止有损国家安全的或在过渡期间经理层利用非国有化的机会来扩大其个人利益和损害公众利益的“不受欢迎”的收购或兼并，以保持政府效力。
4)特许经营权是在自然垄断性的供水、供电、煤炭和铁路部门中的专营权安排，如上述英国铁路对客运和货运系统采取招标经营的办法，既提高了经营效率，又保留了政府对自然垄断行业控制的特点。
四、对我国国有企业管理和改革的参考与借鉴
与西方的经济历史发展和概念含义不同，我国公有制经济包括国有经济和集体经济，还包括混合所有制经济中的国有成分和集体成分，公有制实现形式可以多样化。党的十五大阐明了社会主义初级阶段的所有制结构是公有制为主体，多种所有制经济共同发展。随着经济体制改革和国有企业改革的深入，需要解决政府财政负担过重和企业效率下降的问题，通过缩短战线，抓大放小，对国有经济进行战略性改组。既确保国家掌握战略性资源和经济命脉，又使国有经济的主导作用主要体现在控制力上，从资产管理转入资本经营，扩大公有资本的支配范围。因此，首先要捋顺国有资产管理体制，实行分级所有。在国务院综合行使国有资本所有者职能和企业产权清晰的前提下，立足于国家财政预算能力进行经济结构调整，设立资本预算和国家投资基金，把对国有企业和公益事业的存量、投资、补贴和收益纳入财政预算管理。建立政企分开的投资体制，对属于自然垄断领域的国有独资(即国营)企业与竞争领域的国有股份公司合理布局；并通过立法程序重新制定《国营企业法》和修改完善《公司法》，依法分类管理。同时健全规范不同类别企业体制和市场行为的法律体系，加强司法监督。在此基础上：
1.对于保留在自然垄断领域的国有独资企业
参考市场经济国家作为实施公共政策和调节市场活动的一种直接手段，用直接管理和间接管理相结合的办法管理少数国营企业。建立政企分开的企业领导人的非政府官员化原则，制定一套适合国情的选择任命国有企业领导人的规则、程序和制度，实行“三方代表制”的内部治理结构和自主管理，设立职工分享的盈余股份基金。财政部门对国营企业投资项目、投资来源和投资收益率进行控制；专业部门对国营企业下达指导性计划，签订契约合同和评估经营业绩。建立财政和国有资产管理部门、计划部门、专业部门和审计部门协调一致对国营企业的财务、技术、投资、经营和发展方向进行业务指导和严厉监督的完整体系。
2.对于划入竞争领域的国有企业股份制改造
家政公司经营管理范文6
关键词：轨道交通；地铁；体制
地铁项目具有投资大、建设期和回收期长，但生命周期长（百年隧道）、边际成本低等特点，地铁管理体制和机制在一定生产力（技术进步）条件下在项目管理方面起着非常重要的作用。从中国40多年，特别是90年代以来的实践证明，管理体制与机制的好坏直接影响投资、工期和质量控制，进而影响城市经济和社会的健康发展。
在社会主义市场经济条件下和投资多元化的今天，快速城市化（现在39%，2050年将达到75%）和大规模轨道交通投资（中国“十一五”期间约5000亿元）的背景下，落实以人为本、走可持续的科学发展观，以“多、快、好、省”为目标，新建城市如何构建管理体制，区域中心城市或一线城市（京、沪、穗等）如何深化和完善现有管理模式，以适应高强度、网络化建设的需要，值得我们进行总结和探索。
1、中国地铁管理体制的演变和创新
40多年来，中国地铁管理体制走过了一条漫长而曲折的道路，吸取国内外先进经验和教训，经过不断探索和实践，创造性地建立了一套基本符合中国具体实践和充满地域特色的管理模式：北京模式、上海模式和广州模式。管理体制与中国社会主义体制和改革开放政策，地铁功能定位的认识和深化以及各地的具体情况密切相关。
1.1北京模式（传统模式）
北京模式的形成和发展在很大程度上是中国地铁建设的缩影。1965年开始建设1号线，目前营运线路110多公里，包括1号线（1969年建成）、环线（1984）、复八线（1999）、13号线城铁（2002）、八通线（2003）等线路，正在建设4、5、9、10号线和奥运支线，规划建设机场线，预计到2008年建成300公里，远期规划1000多公里。北京模式从2001年前传统的指挥部制、地下铁道总公司到2002年初的体制改革：北京地铁集团有限责任公司（规划与资金），下设北京地铁建设管理有限责任公司（负责建设）和北京地铁营运有限责任公司（负责营运）；2003年11月，改制成立北京市城市设施投资公司（规划和投资）、北京市轨道交通建设管理有限公司（建设管理）和北京地铁营运有限公司（营运），以及投资公司控股的项目公司如城铁公司、八通公司、9号线项目公司、10号项目公司、京港铁路公司（4号线PPP公司，30年特许经营权）等。北京市国有资产管理委员会负责三大公司（正局级）的监管。北京地铁建设和营运管理总人数约13，000人，日均客流量约160万人次，实现低票价政策，政府财政补贴占营运成本的40%左右。
1.2上海模式（管制模式）
上海地铁筹建处成立于1958年，1988年成立地铁工程指挥部，1993年成立上海地铁总公司。地铁1号线（1990-1995）政府委托上海久事公司负责投资和信贷，地铁指挥部负责协调，地铁总公司负责建设与营运。2号线（1994-1999）按照市区两级财政、两级事权，沿线各区负责动迁与车站土建（折价入股，占总投资1/3）。地铁建设公司负责建设，营运公司负责营运。目前已经建成1、2号线、明珠线、莘闵线，营运里程约120公里（不含磁浮示范线30公里），正在建设M8线（杨浦线）、R9线（申松线）、6、7号线、既有线延伸线等十多条线，预计到2010年建成400公里线路，远期规划810公里。管理模式从传统的上海地铁总公司到地铁建设公司、上海地铁营运公司。2000年4月形成了投资、建设、营运、监管“四分开”模式，上海申通集团公司（投资）、多家建设单位如上海地铁建设管理公司、上海轨道交通明珠线发展有限公司（明珠线建设）、上海磁浮交通发展有限公司（磁浮建设与营运）及久创建设管理公司（建设）、中国铁路建设集团公司（建设），申松线、上海港铁公司等9家项目公司（代建制），多家营运机构如上海地铁营运公司（营运）、上海现代轨道交通有限公司（营运），上海城市公共交通管理局（监管）。四分开体制不断进行完善，2004年6月和2005年7月，上海地铁建设公司和上海地铁营运公司先后归并到申通集团旗下，更名申通地铁集团，下设建设事业部、总体规划部、投资策划部、机电事业部、工程合约部以及11个项目公司，负责规划、投资、建设和大部分营运。
目前现有建设与营运人数约10，000人，日均客流量约180万人次，实行计程中等票价政策，营运收入（含资源开发）与营运成本持平，略有盈余。
1.3广州模式（一体化模式）
广州地铁筹建于60年代初期，1990年成立地铁指挥部，1992年成立地下铁道总公司，1997年1号线首期开通，成立地铁营运公司。1999年探索体制改革，取消指挥部，实现事业部制的一体化管理，在地铁总公司内设建设事业总部、营运总部、财务总部、企业管理总部、资源开发总部等，以及附属公司和设计院，实现建设、营运和资源开发一体化。目前营运1号线、2号线、3、4号线首期，线路里程约110公里，正在建设3、4、5、6、8号线和广佛等线路，预计到2010年建成255公里，远期规划约717公里。
现在建设与营运总人数约7000人，日客流量约100万人次，实行计程中等票价政策。在不提折旧的条件下，营运收入（含资源开发）与营运成本持平，略有盈余。
1.4国内其他城市模式
其他城市由于处于建设初期，往往只有建成一条线，没有形成网络，大都采用类似广州模式或指挥部形式，如南京、重庆、武汉、长春、大连、沈阳、杭州、成都、哈尔滨等。天津有地铁公司（负责地铁建设与营运）及滨海线轨道交通公司（负责滨海轻轨线建设与营运）。深圳探索新模式，现在形成深圳地铁公司、3号线建设投资管理公司、深港4号线项目公司等。
2、不同管理体制的特征分析
北京模式：脱胎于计划经济，基本属于“大业主小社会”类型。2001年前的体制特点：“国有独资、政企不分；建设与营运合一，高度集中；执行低票价政策，营运亏损政府补贴”。2002年后，投资、建设与营运三个公司平级，通过合同契约关系负责相应事务，相对分离的模式确保了社会公平，但是由于存在相互协调与沟通，效率受到一定影响，如复八线10年才建成。目前，对投资主体多元化进行探索，全国首条地铁线路（4号线）实现PPP管理模式。2002年后的体制改革后效率明显提高，为2008年建成约300公里线路提供了体制保证。
上海模式：从高度集中到“四分开”再到政府管制模式。2000年改革的四分开的特点是“政企分开、产权清晰、出资人到位，投融资良性循环、契约经济关系、项目管理走向社会化和专业化”。虽然该模式脱胎于中国计划经济体制，但是基本符合市场经济规律，目前形成了多家建设单位和营运机构的竞争市场，项目公司实行“小业主大社会”模式。开创了中国地铁股票（申通地铁）上市的先河，为市场化融资作了有益的探索。目前管理体制已经基本适应多条线路齐头并进，高强度网络化建设的内在要求。
广州模式：学习与引进香港模式，建设、营运和资源开发一体化模式，内部实行事业部制和派驻制度，这样各种资源得到了整合，提高了内部协调效率，体现了效率优先兼顾公平。公司派驻制度在一定程度上确保了监督和执行，但是由于所有权与经营权高度一致，在一定程度上影响营运效率（香港地铁采用审慎的商业原则，通过地铁股票上市，引入市场监督，确保营运效率）。政府投资为主、信贷为辅的投资模式使建设资金得到保证，利用科技进步和政府强有力的协调推进机制确保了建设项目的如期或提前完成。广州模式属于“中业主中社会”模式。广州管理体制不断创新、引进各种先进技术（高速地铁、线性电机列车等）并消化吸收和改进提高，而且单位造价呈下降趋势，为我国机电装备现代化和国产化开创了先河。目前管理体制基本适应多项目网络化建设的要求。
3、理论基础：
3.1轨道交通的功能定位
城市轨道交通的功能应该以社会公益性为主，其定位必须建立在科学分析的基础上，对其定位偏差或认识不足是限制轨道交通发展的根本原因。城市快速轨道交通属于城市公共交通类别，主要服务于大城市范围内部核心区（如地铁）或核心区与卫星城、卫星城之间（如轻轨）居民出行。作为城市公共交通模式之一，它具有功能的公共性和效益的外部性。按经营性分类，属于准经营性范畴，由于轨道交通所产生的外部效益（社会效益，如出行时间节省、减少环境污染和促进城市空间合理布局等）占50%以上，不能内生化，因此仅仅靠轨道交通的票务收入不能弥补高投入的建设成本，而造成营运政策性亏损。
3.2经济学原理
轨道交通可以分为基础建设（A）和营运（B）两大部分，他们分别适用于公共经济学和规制经济学。作为轨道交通的基础设施如隧道、建筑物和构筑物等（A部分），根据“谁受益，谁投资”的原则，理应有政府财政或税收支付，因为受益者是城市居民或纳税人。作为国有固定资产，只有有效运作（如投入营运）才能发挥效益（经济效益和社会效益），根据规制经济学原理，市场经济通过有效竞争才能发挥最大效益。因此有必要所有权与经营权相对分离，通过市场选择，政府与营运机构建立契约关系，政府象征性地收取基础设施使用费（如新加坡政府只收取1新元年费），为大众购买快捷、安全和准点的优质运输服务。由于轨道交通是准公益性垄断性行业，通过特许经营服务协议（如30年），由营运机构负责轨道以上的车辆等机电设备的投入及其维护、更新等（B部分）。（新加坡政府还扣减若干年的机电设备折旧作为A部分，以减轻营运机构的资金压力，目前运营效率居世界领先水平）
4.管理体制改革建议
世界上资本主义国家和地区的管理体制值得借鉴：香港实行地铁规划、建设、营运和资源开发一体化模式，2005年利润达84亿港元（其中物业收入占1/3）。目前，九广铁路公司并入地铁公司，进一步增加了整体竞争力。新加坡陆路交通管理局负责规划与建设，新加坡地铁公司（SMRT）和新加坡捷运公司（SBS）负责营运；日韩政府负责规划与建设，多家营运公司负责营运（含国铁和私铁）；台北市（或高雄市）捷运工程局负责规划与建设，地铁公司负责营运，高雄地铁采用公私合营形式（PPP模式）；欧美国家大都市公共交通管理局负责规划与建设（资金50%来自联邦政府），地铁公司负责营运。
许多大城市公共交通的发展目标是：建立以城市轨道交通为骨干、常规公交电汽车为主体，多种交通模式有效衔接的立体网络化交通系统，适应投资多元化格局，实现公共交通的可持续发展，高效、优质、服务大众和社会。
为了实现这一目标，必须在现有基础上，结合当地实际，在体制和机制上深化改革，在我国社会主义市场经济条件下，遵循“政企分开、责任明晰、效益优先、兼顾公平”基本原则，逐步构建“小业主大社会”地铁管理体系，以适应大规模地铁建设和投资主体多元化的必然要求。政府、企业和咨询机构的分工大体如下：
4.1政府成立大都市公共交通管理局或地铁工程局
优先发展公共交通是世界百年来的宝贵经验，由于轨道交通系统及其复杂性和投入巨大，而影响范围和深度非一般城市基础设施可比，通过对轨道交通建设与营运规律性的认识，结合国内外实践，有必要成立大都市公共交通管理局或地铁工程局，取消指挥部制，如台北捷运工程局、新加坡陆上交通管理局、纽约大都市公共交通局、香港环境运输与工务局等，负责大公交（含常规公交）的规划、投资、建设、监管。具体包括规划设计、可行性研究、资金筹措，招投标管理、建设管理；制定政策法规、特许经营规则、质量安全标准及其考核办法；组织票价听证，保障大众权益；强化承包商、供应商资质管理，扶植和培育有效竞争市场等。
4.2、企业特许经营营运线路
按照现代企业制度要求，完善法人治理机构。建设期实行“小业主大社会”的项目公司制（无论是政府投资还是民间投资），建立自负盈亏、独立经营的独立法人，承担经营责任和市场风险；营运初期通过契约关系由独家营运，后期每个城市至少形成两家营运机构，如新加坡地铁公司（SMRT）和新捷运公司（SBS），上海地铁营运公司和上海现代轨道交通营运公司。地铁公司以轨道交通运营为主，多种经营服务（如经营巴士、出租车业务、广告、通讯租赁等提供公共服务及技术输出等）。内部形成有效的执行与激励机制，构建学习型和创新型企业，不断提高营运服务水平和经营效益。
4.3、咨询机构为业主提供技术和服务
主要包括规划设计机构、技术咨询公司、投资顾问、法律顾问等，引入国际竞争机制，为业主提供各种业务的技术服务和技术保障。超级秘书网
中国地铁管理体制改革与探索，由于各地发展不平衡，建议分类引导，逐步推进。在市场经济发育好、法制环境完善的上海、广州等城市，按照社会主义市场经济的要求，深化现有体制改革。北京要深化地铁国有企业改革，上海要吸收一体化的优点，提高协调效率；广州要培育多家营运机构，提高营运效率；对建成一条线的城市，在实施建设规划项目的同时，要培育营运机构，形成竞争态势，提高服务水平；对于规划建设城市，根据市场经济发育程度（包括咨询、外包、服务、中介市场发育程度）和政府强势程度，构建小业主大社会的框架（如苏州）。
总之，在社会主义初级阶段，中国地铁管理体制改革既不能照搬西方国家资本主义制度下经济实力强、高福利、低速度（3-5公里/每年）、长期政府补贴的“国有国营”管理制度；又不能脱离中国社会主义市场经济和各地具体实践，真正形成政企分开、产权明晰的经营管理机制，多家参与的市场竞争机制，政府与社会共同参与的多元化投融资机制和项目收益与政府财力相结合的偿债机制，最终实现中国轨道交通健康、有序和可持续发展。
参考文献
1、于松伟，关于城市轨道交通工程总承包建设模式的思考，《城市轨道交通首届中青年专家论坛文集》，2002年，兵器工业出版社
2、王灏、高明，地铁投融资与管理运营的思路及建议，《中国投资》2003年第11期
3、宋孝均，探索上海轨道交通可持续发展之路，《中国轨道交通与营运管理研讨会》，2002.6
