家政公司经营策略范文1
关键词：日本企业 海外投资 国际合资 控制权 控股权
作者简介：王敏，苏州大学商学院副教授。
中图分类号：F279.313 文献标识码：A
文章编号：1002－7874(2011)05－0078－15
基金项目：2009年度苏州市哲学社会科学研究课题《苏南地区日资企业本土化研究》(编号：09－C－08)。
国际合资是企业进行海外直接投资的基本方式之一。一般认为，其主要优点是可以减少投资风险，获得企业自身缺乏的经营资源，而不利之处则是母公司的控制权会受到削弱，合资双方容易产生控制权冲突。传统的海外子公司控制理论认为，母公司掌握了对子公司的控股权就能掌握控制权。但本文通过对日本企业早期的海外投资活动进行分析发现：母公司即使掌握了控股权，也不一定能够掌握子公司的经营控制权；反之，母公司即使没有掌握控股权，也有可能掌握对子公司经营活动的实际控制权。日本企业海外投资的经验和教训，对中国企业特别是民营中小企业的海外投资活动有一定的参考价值。
一 国际合资企业的控制权与控股权
母公司追求海外子公司控制权的根本原因，是为了保证其海外投资战略目标的实现，而掌握控制权的基本手段就是获得合资企业的控股权。换言之，企业是否需要掌握海外子公司的控股权，受母公司海外投资战略的影响。但企业是否能够掌握控股权，则受合资双方经营资源的特质、东道国的外资政策、东道国的投资风险以及企业对当地投资环境的了解程度等因素的制约。
(一)控制权与控股权的关系
控股权是影响控制权的最重要的因素，因为各国的公司法基本上都规定了持股比率与董事会席位的对应关系。获得控股权，原则上就意味着可以获得董事会的多数表决权，从而掌握合资企业的控制权，因为“拥有投票权也就是拥有契约中没有说明的事情的决策权”。
但事实上，获得控股权对于掌握控制权的作用也存在局限性。这是因为：(1)控股权可能受到东道国的外资政策的限制。例如，关于合资企业的重大决策，如果东道国的法律或法规规定必须在合资双方意见一致的情况下才能通过的话，就会削弱控股权的作用，即使母公司控股也无法单方面决定合资企业的重大问题。(2)获得控股权只是掌握了法定的控制权，可以在合资企业的决策机构即董事会层面规定决策权的分配，但并不一定能规定日常经营管理层面的实际控制权。这是因为，合资双方投入企业的经营资源是影响合资企业日常经营控制权的重要因素，一方所投入的经营资源越重要，其对合资企业经营活动的控制力就越强。按照资源依赖理论(resource-based view)的观点，这样的资源具有“有价值”(valuable)、“稀缺”(rare)以及“难以复制”(imper-fecfly imitable)等特点。因此，谁拥有这类资源，就拥有对合资企业日常经营活动的实际控制权。
由于法定控制权主要由持股比率以及东道国的外资政策决定，而实际控制权主要由经营资源的相对优势决定，因此拥有法定控制权不一定拥有实际控制权，反之亦然。这就导致以下三种状况都有可能出现：(1)同时拥有法定控制权和实际控制权。由于二者集中于合资企业的一方，即决策权与经营权相统一，合资企业的经营活动具有相对稳定性。(2)拥有法定控制权，但没有实际控制权。在这种状况下，控制权仅限于董事会层面，其对经营活动的决策权往往被架空。(3)没有法定控制权，但拥有实际控制权。遇到这种情况，由于对合资企业的控制力集中在日常经营活动层面，所以一旦经营资源的相对优势地位发生变化，控制权就难以持续。可见，在第二种和第三种情况下，由于控制权不完整，导致其对日常经营活动的控制具有不稳定性，一旦内外环境发生变化，合资企业的经营系统就会失去平衡。中国30年来发展合资企业的经验也证明，在控股权与控制权相一致的情况下，合资企业的稳定性较好；如果不能提供对合资企业具有重要意义的经营资源，即使获得了控股权，其控制力也是暂时的、不稳定的，这种不稳定关系迟早会发生变化，而变化的方向与经营资源的对比关系趋向一致。
(二)控制的强度与母公司战略的关系
母公司的海外投资战略规定了其实施海外投资的目标和基本途径，而海外子公司是这种海外投资战略的具体实施单位。因此，可以说，母公司追求控制权进而控制海外子公司经营活动的直接原因，就是为了保证战略的有效实施和目标的顺利实现。
正如美国战略管理学者斯托普福德和韦尔斯所指出的那样，“为了保证战略目标的达成，所有母公司都有控制海外子公司经营活动的欲望”②。他们在对美国企业的海外投资活动进行分析后得出的结论是，母公司的海外投资战略决定了其对海外子公司实施控制的必要性，这种控制权的必要性又决定了海外子公司是采用独资方式还是采用合资方式。日本国际经营学者吉原英树认为，日本企业需要对海外子公司实施控制的具体理由是：(1)为了将海外子公司的经营活动置于母公司的经营战略框架之中；(2)为了使母公司与海外子公司之间以及海外子公司之间在生产、供应、销售等业务活动中保持紧密的配合关系；(3)当必须采用合资方式时，掌握经营控制权，可以使决策时间缩短并减少摩擦，也可以降低技术及商业机密泄露的可能性。
由于母公司对海外子公司进行控制是为了保证其海外投资战略的实施和目标的达成，因此根据战略的不同可以采用不同的控制强度。在某个特定战略的条件下，母公司或许需要对海外子公司实施强力控制，而在另一个战略条件下情况可能有所不同。一般而言，需要实施强力控制时最合适的是独资方式，而不需要强力控制时则可以采用合资方式。根据斯托普福德和韦尔斯对20世纪70年代美国企业的海外投资活动进行研究得出的结论，母公司需要对海外子公司进行强力控制(即采用独资方式)的战略包括以下四种：实现产品有差别的市场战略、实施事业部制的国际化战略、控制原料供应战略以及超越竞争者的新产品开发战略。反之，母公司可以对海外子公司实施宽松控制(即可采用合资方式)的战略包括：满足当地市场的产品多元化战略、产品垂直统合战略以及相对小规模企业的战略。
然而，事实上，在日本企业进行海外投资活动的初期，多数企业采用了与东道国企业合资且少数持股的方式(参见表1)。既然母公司对海外子公司实施控制是践行海外投资战略的需要，而独资方式正是获得控制权的主要途径，为什么多数日本企业在初期的海外投资活动中没有
采用独资方式或控股方式?笔者认为，这是因为存在其他一些因素限制了日本母公司的控股欲望。这些因素包括：东道国外资政策的限制、对东道国合作企业经营资源的依赖、东道国的投资风险以及企业对当地投资环境的了解程度等。
(三)控制的强度对控股权的影响
控制的强度是影响控股权的最重要因素，但不是唯一的因素。20世纪70年代，日本学者发现，海外子公司的市场定位是影响母公司控股权策略的重要因素，以东道国市场为对象的日本企业大多采用了合资且少数持股的方式，而以国际市场为对象的日本企业则倾向于采用完全控股方式。其后，又有学者通过对日本的纺织产业与电机产业的对比分析，提出了控股权的影响因素在不同行业各有不同的观点。90年代后各种观点趋向统一，认为影响控股权决策的因素主要包括母公司实施控制的必要性(决定了控制的强度)、海外子公司对当地经营资源的需求程度以及东道国的外资政策等。
(1)从母公司对海外子公司实施控制的必要性来看，如果从海外投资战略来看有必要对子公司实施控制的话，日本企业的控股要求就会非常固执，反之则可以有一定的弹性。(2)从经营资源的角度来看，如果东道国合作伙伴的经营资源对合资企业而言非常重要的话，日本企业就会降低对控股权的要求，选择少数持股或对等持股的方式，反之则要求己方控股。(3)从东道国的外资政策来看，很多发展中国家对外资控股有所限制，如果日本企业要在这个国家进行投资的话，就只能采用少数持股方式与该国企业合作设立合资企业。日本企业最终是否选择对海外子公司进行控股，取决于对上述因素的综合判断。
笔者认为，除上述三个影响因素以外，对东道国投资风险的判断和对当地投资环境的了解也是影响日本企业是否追求控股权的重要因素(参见图1)。从日本企业的海外投资实践可以看出，在初次进入一个国家特别是发展中国家时，日本企业对控股的态度均比较谨慎，采用少数持股方式的趋势较为明显，其后随着对投资环境的了解逐渐增加持股。日本经济产业省的调查数据也显示，不管是在发展中国家还是在发达国家，多数日本企业都是从少数持股起步，其后逐渐增加持股比率直至完全控股(参见表1)。
二 日本企业追求海外子公司控股权的特征
日本企业大规模开展海外投资活动始于1985年“广场协议”以后。从投资对象来看，日本企业的海外投资主要集中于美国、欧洲和亚洲等三大区域。20世纪90年代后对亚洲地区进行投资的比重逐渐增大。从投资行业来看，日本企业设立的海外子公司在初期主要集中于制造业，90年代后非制造业企业增长较快。从投资规模来看，日本企业设立的海外子公司以中小规模为主。例如，1996年的统计资料显示，在海外子公司中，100人以下的企业约占一半，1000人以上的企业不到一成，但总体来看，承担制造业务的子公司的规模明显大于销售子公司。对这些海外子公司的建立与发展历程进行考察可以发现，日本企业在一系列海外投资活动中的控股权策略具有以下特征。
(一)从以非控股为主逐步转变为以控股为主
在开展海外投资的初期，即20世纪70～80年代，日本企业在是否取得海外子公司控股权的问题上，大都采取以非控股为主的态度。直至80年代前期，在海外进行投资活动的日本企业仍限于部分大企业。即使是这些大企业，其在海外设立的子公司也大部分以合资方式为主，而且掌握控股权的仅占少数。例如，1974年的调查显示，在亚洲设立的子公司中，采用少数持股方式(即出资比率低于50％)的日本企业所占的比重为57％，而在北美和欧洲地区分别为48％和17％。之所以出现这个特征，背景主要有两个：(1)这一时期日本的制造业企业对亚洲各国进行的投资较多，而亚洲国家在这一时期大都执行严格的外资政策，包括限制外资企业的控股；(2)日本企业大规模开展海外投资，是在1985年之后。因此，直至20世纪80年代前期，日本企业都处于海外投资方式的摸索阶段，对控股权的态度比较谨慎。
但是，进入90年代后，这一趋势出现了变化。1994年的调查显示，此时进行海外投资的日本企业中，采取多数持股方式(即出资比率超过50％)和完全控股方式(即独资)的企业的比例大幅增加，采用少数持股方式的日本企业在上述三大地区分别减少至32％、7％和6％(参见表1)。截至2008年，对海外子公司采取完全控股方式的日资企业，即使在亚洲国家也超过了一半，在欧洲和北美地区更上升到80％左右。这主要是因为：(1)世界各国的投资环境发生了变化，特别是在亚洲地区国家。进入80年代后期，这些国家对外资控股的限制逐渐放宽，为日本企业获得控股权扫除了法律上的障碍。(2)日本企业的国际化战略出现转变。至80年代前期，日本企业的国际化战略都是以出口为主，海外子公司的作用仅限于“对当地市场的保卫”，即维持当地市场占有率。之后，由于受到贸易顺差的压力，这一出口导向型战略受挫，大批日本企业开始走出国门，其海外投资的战略作用也变得越来越重要。在此种情况下，日本企业需要强化对海外子公司的控制，而控股或独资方式正是掌握控制权的最重要手段。
(二)控股取向在发达国家与发展中国家有所不同
20世纪70年代，日本企业追求对海外子公司的控股权的另一个特征是，虽然总体上看日本企业对海外子公司的控股较少，但对设在发达国家的子公司采用控股方式的，明显要比设在发展中国家的子公司多。1974年，日本企业对设在欧洲的子公司有33％为完全控股，42％为多数持股，而在亚洲地区，完全控股和多数持股的比率分别只有11％和22％。
形成这种地区性差异的主要原因是，直至20世纪80年代，亚洲地区的发展中国家对外资控股一直较为敏感，在很多行业对外资多数持股或完全控股有所限制，而欧美发达国家对此一般没有限制。以中国为例，1986年《外商独资企业法》颁布后，外资企业完全控股即在中国获得了法律上的许可，但直至中国加入世界贸易组织之前，采用合资方式的日资企业仍然占到全部在华日资企业的七成以上，采用独资方式的不到三成。这主要是因为，虽然独资方式在法律上得到了认可，但是独资企业生产的产品在中国市场进行销售时仍然受到限制。因此，这一时期日本企业对在华子公司采取的控股权策略是，如果是为了获得中国的国内市场则多采用合资方式，如果是为了获得合资企业的控制权就选择多数持股。2001年中国加入世贸组织后，国内市场开始对外商独资企业解禁，于是大多数中日合资企业很快转为日本独资企业。这再次证明，东道国的外资政策是日本企业调整控股权的重要影响因素。
(三)多家企业联合投资以共同控股
在初期的海外投资活动中，日本企业在东道国设立合资企业时，往往由数家日本企业联合出资。结果是，虽然单独的一家日本企业不能控股，但日方合计持股比例上升，从而保证了总有一家日本企业获得法定控股权。
日本企业联合投资的方式主要有两种：一种是“产业链关联型”，即参加投资的制造业企业之间有生产技术或产品制造层面的互补或交易
关系。这种联合方式使日方的经营资源更加强势，从而提高了其与东道国企业进行谈判的能力，同时也减少了单个企业的投资风险。另一种是“商社参加型”，即制造业企业选择一家综合商社参与共同投资，而且二者往往属于同一个企业集团。在这种模式中，商社往往只是象征性地投资，所占股权比率一般较低，但所起的作用不可忽视。这是因为，一般来说，商社对世界各国的外资政策比较熟悉，而且拥有丰富的海外投资经验，可以在判断市场风险、寻找合资伙伴和供应商以及进行产品销售等方面弥补制造业企业的不足。据调查，20世纪70年代，这种商社参加型海外投资接近全部日本企业海外投资的一半，其后随着制造业企业自行开展进出口业务以及海外投资经验增多，商社参加型投资逐渐减少，至1994年降到一成左右。
日本企业追求海外子公司控股权的基本特征可以归纳为以下几点：(1)重视控股权对控制权的重要作用，在外部环境及自身条件允许的情况下尽可能地获得控股权；(2)在初次进入一个国家或地区，或认为当地投资风险较大时，暂时采用少数持股方式，其后视环境变化逐步增加股权比率直至获得多数持股或完全控股；(3)强调控股权策略的灵活性，根据所在国具体的投资环境和外资政策确定合适的股权结构；(4)采取多家企业联合投资的模式，以股权合计和经营资源的协同效应获得控股权。
三 日本企业开展海外投资的控制权策略
考察日本企业在初期海外投资活动中获得控制权的手法可以看出，当母公司具有经营资源的垄断优势，且控股权不受当地政府外资政策的限制时，日本企业就会竭力获得控股权。如果因不具备上述条件而无法获得控股权时，日本企业就会转而采用其他方式获得实际控制权。这些方式包括：用经营资源优势获得实际控制权，确保海外子公司的总经理职务由母公司派遣，以及通过与东道国政府或当地企业的谈判获得控股权等。
(一)重视利用经营资源优势获得控制权
获得控股权是获得合资企业控制权的重要手段，因为控股权为控制权提供了法律正当性。日本企业非常重视对合资企业控股权的获得。但是，在亚洲等地区的发展中国家，外资企业在某些情况下无法获得控股权。除了受东道国外资政策的限制以外，东道国存在的投资风险也是影响因素。在这种情况下，日本企业往往放弃控股，转而采用少数持股方式。但放弃控股权并不一定意味着无法掌握控制权，这是因为合资企业日常经营活动的实际控制权主要来自于经营资源的相对优势。如果掌握了对合资企业具有重要意义的核心经营资源，即便没有控股权，母公司也能够掌握对子公司的实际控制权。
所谓的核心经营资源，可以是先进的生产技术或管理方式，也可以是国际销售渠道或国际品牌。这种依靠经营资源获得的实际控制权，虽然在法律上不一定具有正当性，但由于其有利于东道国合作方引进技术和管理模式并扩大出口，因此往往能获得合作方的同意。另一方面，当东道国的投资风险减小或外资政策放宽时，日本企业就会适时追加投资以获得控股权，使自身已经拥有的实际控制权取得法律正当性。而作为合作方的东道国企业，由于经营资源存在相对劣势，往往不得不接受日本企业增加出资比率的要求。
(二)重视合资企业的最高经营者职位
国际合资企业多采用公司制治理模式，因此其最高决策机构是董事会，执行机构是以总经理为首的高级管理层。在决策层与管理层中，日本企业往往更看重管理层中的总经理这一职务。所以，在日本企业设立的海外子公司中，无论是合资的还是独资的，多数的社长(即总经理)由母公司派遣。
据调查，1994年，在日本企业采用多数持股方式的海外子公司中，日本人担任总经理的比例为78％，当地人担任总经理的比例仅为22％。该调查还总结出海外子公司的总经理由日本母公司派遣的比率特别高的几种情况：(1)子公司由日方控股；(2)子公司的规模较大；(3)东道国的当地市场规模巨大；(4)子公司与母公司的业务相同；(5)子公司以绿地投资方式设立。由于该项调查的主要对象是日本企业在发达国家设立的子公司，所以可以想象这个比例在发展中国家应该更高。例如在中国，在中日合资企业中，无论日方是否控股，总经理一职多数由日本人担任。虽然近年来日资企业人才本土化的呼声较高，但总经理这一职务由当地人担任的比率仍然较低，而且这种状况在短时期内不会有大的改变。日本企业总是牢牢掌握总经理这一最高经营管理职务，以确保其对海外子公司的实际控制权。
另一方面，为了获得总经理职位，日本企业通常根据经营环境的不同采取不同的策略。在发达国家，通常是通过控股的方式来获得，而在发展中国家，则通过为合资企业提供核心经营资源的方式来获得。从本文后面所列举的两个具体事例也可以看出日本企业在获得总经理职务上的灵活性。
(三)重视与东道国政府及合作伙伴的谈判
一些具有丰富海外投资经验的日本企业还善于通过与当地政府进行谈判来获得控股权。长期以来，亚洲等地的发展中国家和地区对外资企业的控股有一定限制，其主要目的是保护本国的产业和企业。但是，跨国公司通过与当地政府进行交涉，在当地政府较为重视的方面做出让步，有时也可以换来当地政府对外资控股的许可。日本老牌企业松下电器公司在这方面就有丰富的经验，20世纪60年代对中国台湾地区的投资就是其成功的典范。
1962年，松下电器公司计划在中国台湾地区与当地企业合作设立合资公司，双方商定松下出资60％，当地企业出资40％。当时，台湾当局按外资政策要求松下出资不超过50％，但是松下公司通过交涉成功地说服了相关主管部门，在做出三项保证的前提下获得了60％的控股权。这三项保证是：(1)合资企业的资本和技术不受松下公司的控制；(2)协助培育当地管理人才，最终由台湾人管理合资企业；(3)制造当地品牌，产品完全出口。
另外，通过与当地合作伙伴交涉获得实际控制权，也是一种变通方式。在有些发展中国家，当地政府实行强硬的外资政策，坚持不允许外资控股。在这种情况下，日本企业往往采取放弃控股权但维持实际控制权的策略。当然，这就需要与当地合作方交涉，取得对方的认可，并在合作协议中明确下来。20世纪60年代松下电器公司在对菲律宾的投资中就采用了这种方法。
1967年松下电器公司打算在菲律宾投资设立合资企业。按当地外资政策的规定，当地企业的出资低于60％的话即不认定为合资企业，相应地在经营上会受到诸多限制。在此种情况下，松下电器公司负责人亲赴当地与合作方进行交涉：“松下只能获得40％的持股，因此没有法定控制权。但是如果贵方不同意由松下主导企业的经营活动，松下就不能提供经营资源的支持，反之则可以提供。如贵方同意，请在合作协议中写明。”最终，松下电器公司说服了当地企业，双方在合作协议中增加了这一条。
(四)日本企业开展海外投资活动时实施的控制权策略的效果
控制权策略是企业海外投资战略中的一个环节，其效果往往难以单独体现出来。但是日本企业开展海外投资活动所实施的控制权策略至少
在以下两个方面清晰地发挥了作用。
1、促进了母公司战略目标的达成
母公司对海外子公司的经营控制，归根结底是为了保证其海外投资战略目标的实现。在20世纪70～80年代，日本制造业企业进行海外投资的主要战略目标是为了实现从以出口为主向以海外生产为主的平稳过渡，维持并扩大海外市场占有率。事实证明，这项战略目标获得了成功。据统计，1970年日本制造业的海外出口比率为8％，1985年前后达到顶峰为15％，其后开始下降。与之相比较，日本海外投资企业的海外生产比率在1979年为1.6％，1986年为11.5％，1995年上升到23％。这说明，在出口减少的同时，日本企业的海外生产不断增加，从而填补了出口减少的部分。
当然，这应该是日本企业所实施的投资战略与经营战略整体的成功，但不可忽视的是，其中的控制权策略奠定了日本企业这一时期进行海外投资的基础，起到了促进其产品快速进入东道国市场的作用，而且为日本企业建立全球一体化生产体系提供了保证。
2、减少了日本企业的海外投资战略与东道国外资政策的矛盾，也降低了投资风险
在当时的投资环境下，如果日本企业一味追求控股权的话，至少其在亚洲各国的投资会遇到很大阻力，因为当时的亚洲国家和地区大都对外资控股有所限制。而如果单纯迎合这些国家的外资政策，长期维持少数持股以致失去经营控制权的话，日本母公司的海外投资战略目标又无法实现。日本企业灵活运用了少数持股、对等持股、多数持股以及完全控股等多种方式，不断调整其海外投资战略与东道国外资政策的平衡关系，从而加快了海外投资的速度，也提高了投资项目的成功率。另外，初期阶段的少数持股及对等持股也在一定程度上起到了减少东道国社会的敌意、降低投资风险等作用。
四 日本经验对中国企业实施海外投资战略的启示
中国国际贸易促进委员会近年的调查报告显示，目前中国企业的海外投资多数集中在亚洲地区，其投资行业以制造业为主，投资对象以发展中国家居多。这种状况与日本企业在20世纪70～80年代时的海外投资状况有相似之处。因此，日本企业早期开展海外投资活动的经验和教训值得中国借鉴。
(一)认真分析东道国的投资风险和外资政策，慎重选择合适的投资方式
东道国所存在的投资风险是影响企业选择直接投资模式的主要因素。在一些政治风险或金融风险过高的国家，企业在不具备规避风险的能力时，应谨慎采用控股方式或独资方式。在进行投资风险的分析时，企业应该尽可能地搜集东道国的相关信息，例如利用本国驻外政府机构和金融机构等获取当地信息和咨询服务，政府部门也应该发挥相应作用。以中国为例，中国商务部就可以进一步加强对本国企业特别是中小民营企业开展海外投资活动的指导，充分发挥其驻外机构的作用，建立对外投资信息平台和风险预警系统，为企业提供专项咨询和服务。这也算是中国企业对外直接投资的“国家特定优势”。
另外，企业自身也应仔细研究东道国的外资政策，不仅要了解东道国对外资控股等有没有限制，还要分析外资政策产生的背景以及变化的方向。这样的话，在需要与当地政府进行交涉时就有可能提出双赢的方案，并获得当地政府的支持。
(二)明确战略目标和控股目的，按照战略的需要确定合适的控制强度
采用国际合资方式的企业大多数倾向于获得控股权，但事实上控股本身并不是目的。控股的目的是为了获得母公司对海外子公司的经营决策控制权，从而减少不稳定因素，实现企业的战略目标。所以，当海外子公司对母公司实现战略目标具有重要意义，且母公司具有海外子公司必需的核心经营资源时，就应力争获得控股权，甚至直接采用独资方式实现完全控股。即使东道国的外资政策对外资控股有限制，也要通过交涉获得控股权或实际控制权。
另一方面，母公司在确定是否获得控股权时也要考虑到控股可能带来的风险。从外部来看，主要表现为东道国的宏观环境以及外资政策造成的风险，这是企业无法控制且难以预测的。从内部来看，如果母公司不具备合资企业必需的核心经营资源的话，一般来说合作方企业是不会同意其控股要求的。在这种情况下，即使获得了控股权，也控制不了企业的日常经营活动，因此同样具有不稳定性风险。
基于种种考虑，开展海外投资活动的企业需要首先明确自身海外投资战略的目标，并据此界定控股权和控制权的关系，进而选择合适的控制权策略。
(三)重视发挥经营资源的优势，掌握合资企业的实际控制权
家政公司经营策略范文2
[关键词] 跨国公司 战略联盟 技术创新
一、 跨国公司定义及现状分析
1.我国跨国公司的定义
跨国公司目前在国际上并没有一个统一的法律定义。1983年，联合国跨国公司委员会在拟订《跨国公司行为守则》时所下的定义为大多数国家接受，其为：跨国公司是指由分设在两个或两个以上国家的实体组成的企业，而不论这些立体的法律形式和活动范围如何；这种企业的业务是通过一个或多个活动中心，根据一定的决策体制经营的，可以具有一贯的政策和共同的战略；企业的各个实体由于所有权或别的因素相联系，其中一个或一个以上的实体能对其他实体的活动施加重要影响，尤其可以与其他实体分享知识、资源，以及分担责任。因此从联合国跨国公司委员会所作的定义中我们能够看出跨国公司有三个最基本的特征：（1）跨国性；跨国公司的基本特征是在一个以上国家开展经营活动,其对全球经济的影响程度与其经营所延伸的区域范围、国家多少具有一定关系。（2）全球战略和管理的高度集中性；跨国公司在制订企业的战略时，都是以整个公司的角度出发的。通过对外直接投资，在世界范围内进行生产、配置，并把研发、加工、销售，以及服务等过程延伸至全世界市场，而最高决策权则由跨国公司母公司来制订，母公司对整个公司的各项重大决策拥有高度集中的管理权。（3）公司内部的相互联系性。跨国公司内部各实体之间，主要是母公司与国外子公司之间，存在着共享知识、共享资源及内部贸易。从以上三个特点来看，具备上述特点的企业，才可能称之为跨国公司。
2.我国跨国公司现状分析
经济的全球化使得发展中国家跨国公司的发展表现出越来越重要的作用。我国作为一个发展中国家，不可避免地具有发展中国家跨国公司的一些明显特征，如，企业的对外投资以合资企业为主；国外经营主要集中在贸易领域；跨国公司的技术创新水平比较低、地理上的选择还主要以周边国家和美、日、欧等发达国家为主。但这些问题有的已有了一些改善。比如在一些行业，已经出现了我们大家所共知的品牌，如海尔。这些企业已成为我国跨国公司主力；我国跨国公司的投资规模和投资项目也在逐步扩大，虽然尚未成为企业的战略优势；中小的民营企业也积极地开拓国际市场，成为跨国经营的新生力量。
二、我国跨国公司存在的问题
1.经营格局和投资结构不合理
我国的跨国公司这几年虽然在经营格局和投资结构上有所改善，但和发达国家的跨国公司相比，还是有很大的差距。在投资行业选择上，还是比较单一。其中主要在国际贸易领域，制造业也才刚刚起步。对外投资也主要分布于资源开发、旅游、初级产品的加工制造等劳动密集型产业。而像高科技产业、技术密集型产业的投资还严重不足。在投资的地区机构方面，投资的主要地区主要包括我国的周边国家和一些发达国家，对发展中国家和地区的投资明显不足，这严重影响了我国跨国公司的进一步发展。最后，投资方式也比较单一。有资料显示，我国的投资中直接投资占了三分之二左右，而收购、并购等方式仅占一小部分。因此，其他形式的经营方式有待进一步提高。
2.企业决策机制和内部管理机制不健全
在我国的跨国公司中，国有企业或集团是其主体。从企业的决策机制和内部管理机制来看，我国的这些大型国有集团公司以及国有控股占主要地位的企业在企业制度、企业管理机制与国外的跨国公司相比有着较大的差距。因为我国的跨国公司多数还没有建立有效的治理结构，而且大多在传统的行政管理模式下发展起来的，因此产权关系不清、组织管理滞后、创新意识薄弱等都是其难以逾越的体制性鸿沟。因此，我国的跨国公司必须借鉴国际大型跨国公司的成功经验，提高我国企业的市场竞争力，建立有效的治理结构，健全其决策和内部管理机制。
3.对外投资的目的不明确，存在盲目上项目的现象
我国的许多企业，在进行跨国投资之前，并不重视市场的前期调研，存在为了跨国投资而跨国投资的现象。尤其是一些国有企业的领导，因为其权利、责任的不对等及自身知识、能力的不足，往往对海外市场的变化、预测不准，因此浪费了国家的资金，给企业带来了不必要的损失。还有一些企业，对外投资的目的为了转移国有资产，享受国家优惠政策。因此在我国的跨国公司对外投资中，盲目上项目的现象也比较常见。
4.我国大多数企业受企业自身规模及资本项目外汇管理的约束，企业很难进行有规模的对外投资。
我国的跨国公司在对外投资时，由于我国的金融市场不健全，资本市场不发达，因此使得其对外融资渠道受限。加之我国银行的评估体系也存在一定的弊端，因此企业很难进行有规模的对外投资。在资本短缺的情况下，会严重影响我国跨国公司发展的进程，影响业务的拓展和影响的扩大。因此，我国应加紧完善我国的金融体系，为我国跨国公司的发展做好客观上的准备。
5.缺乏跨国公司经营方面的人才。
目前，国际管理人才的稀缺也是制约我国跨国公司经营和投资的重要因素。总所周知，跨国经营需要熟悉法律、精通业务、懂管理、会外语的复合型人才，尤其对于跨国公司的管理者，具备上述知识与技能就更加重要。对于跨国公司的管理者来说，常常需要他们要熟悉国外环境、商业惯例及良好的外语水平。因此，我国企业要抓紧培养其复合型人才，使其具备海外经营、管理、法律、财会、外语方面的知识，为适应我国跨国公司的大规模发展做好人才方面的储备。
6.企业开展对外投资的内外部环境亟待完善。
我国目前尚无规范对外投资的法律，财政、金融、外汇等方面的配套政策措施仍需完善和加强；信息服务体系尚未完全建立。另外，尤其是我国国有企业自身在管理上带有浓厚的行政色彩企业缺乏作为独立利益主体自主经营的内在动力机制，对外直接投资决策权还没有落实到位，缺乏海外筹资融资、生产经营、国际市场营销及人事管理等方面的经营自，盈利同自身利益关系不大，主动参与国际市场竞争的积极性受到了自身的限制。
三、针对我国跨国公司发展的微观政策
1.组建部级跨国公司作为我国跨国公司发展的主体
规模经济的重要性不言而喻，尤其表现在跨国公司的国际竞争中。目前，世界的许多跨国公司的竞争实质都是其资本量、生产能力方面的竞争，这是大型跨国公司生存与发展的基本保证。我国目前的跨国公司中，中小企业比重过高，这样的企业不可避免的存在着资金不足、 规模小、管理落后、科研水平不高、国际竞争力差的劣势。而我国的国有跨国公司与国外大型跨国公司相比也存在着效率低、创新能力低等特点，因此我国的国有跨国公司必须通过重组、兼并等措施来集中力量提高其研发、销的优势，积极参与国际市场的生产经营活动，提高自身的国际竞争力。
2.增强我国跨国公司的技术创新能力
不断地进行技术创新是跨国公司发展其核心竞争力的重要环节。我国的许多跨国公司，由于一些主客观原因，从总体上看与国际成功的跨国公司相比存在较大的差距。其主要原因多为其技术创新能力差，科研投资力度低等有关。基于我国跨国公司的特点，企业应该吸取发达国家的先进经验，加大对科研的投入、重视培养技术人才，不断地提高其核心竞争力。在获得企业核心竞争力的时候，企业也可采取与其它企业建立战略联盟的方式进行。企业还可以与政府科研机构、高等学校组成产学研相结合的技术开发体系,在引进先进技术的基础上进行自主创新来增强跨国公司的技术创新能力。
3.通过多种方式培养我国跨国公司的人才
人才的竞争是企业间竞争的关键，更是跨国公司提高竞争力、开拓市场的关键。但我国跨国公司人才方面匮乏，缺少足够的、具有较高素质的、具有跨国经营管理经验的人才。这使得其成为我国跨国公司发展的一个瓶颈。因此，我国的跨国公司要通过多种途径来培养我们的人才，满足跨国经营管理的需要。比如，可以通过与校企合作的方式；也可以通过企业将自己的优秀员工送入海外进行专业培养：还可以通过当地化的战略，大胆启用东道国的人才。
4.通过战略联盟更好地进行跨国公司经营
国际市场竞争的激烈、市场开发的巨大风险，使得跨国公司寻找
一切方法来提高自身的国家竞争力。战略联盟恰恰满足了跨国公司经营的这种需要，在技术互补、争夺市场份额、提高企业竞争力和生命力方面有着天然的优势。更为重要的是，当跨国公司竞争的对手与自己实力相当时，为了避免与竞争对手进行正面冲突，形成两败俱伤的情况，跨国公司也可以通过战略联盟的形式与竞争对手实现战略合作、优势互补，共同达到利益共享、双赢的局面。要做好我国跨国公司的战略联盟，我们的企业就必须借鉴国外跨国公司的成功经验。这就要求我国的跨国公司转变观念，正确认识企业跨国经营中竞争与合作的关系。当今社会，竞合关系已成为企业发展的主流，企业之间的战略联盟已成为企业获取外部资源的重要手段。我国企业要充分认识到这种发展的必然性，并学会这种既竞争又合作的本领，这对于发展壮大我国企业实力，具有十分的重要意义。
5.完善跨国企业公司治理机制。
完善的公司治理机制是对外直接投资能否取得成功以及公司全球化战略能否得以实现的一个重要因素。我国企业的公司法人治理结构目前还远未完善，在这种情况下，企业实行对外投资，就很难对境外子公司实行有效的外部治理，以保证母公司跨国战略意图的推行和子公司的规范经营，很多对外投资的问题皆源于此。为此，我们必须按照《公司法》的要求，尽快建立和完善符合现代企业制度要求的跨国公司法人治理结构。
四、加大政府支持，促进我国跨国公司发展的宏观政策
我国跨国公司的发展，除了企业自身要做出努力外，政府的支持也不容忽视。政府对跨国公司发展的作用也已成为事实。就目前来讲，我国对跨国公司的发展还缺乏相应的总体规划，缺少宏观指导，这会导致我国的跨国公司发展在战略上具有一定的盲目性。因此，我国政府要努力做好以下几点，来促进我国跨国公司的健康发展。首先，要加强政府的政策支持力度，做好宏观管理。政府要把我国跨国公司的发展放入到我国经济发展的统一蓝图中,制订跨国企业的中长期发展目标。在投资区域选择以优先发展中国家为主，,行业上以企业自身核心竞争力为基础,着重发展国有大型跨国公司和生产型、贸易型跨国公司。建立规范的现代企业制度，并要建立比较完善的法律体系,避免由于无法可依使对跨国企业的经营和管理出现混乱的局面。其次,政府还要提供良好的金融服务环境。对于跨国公司而言，宽松自由的融资渠道以及安全稳定的资金管理手段是其成功的必要保证。因此，我国的政府要在防范风险的前提下多方面放松对企业的金融管制，为跨国企业的发展提供更多便捷的服务支持，使企业能够在激烈的国际竞争中获得商机。因此，我国跨国企业的迅速成长，离不开我国政府强有力的金融支持与引导。再次，提供全面的信息咨询，使我国跨国公司提高决策的科学性和时效性。最后，政府出面，采取一定的支持政策，支持那些有发展潜力、符合国际整体规划的跨国公司。
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家政公司经营策略范文3
关键词：跨国经营企业 国际税收筹划 策略分析
一、国际税收筹划的特点
国际税收筹划是指跨国纳税义务人在遵守相关法律和现行税制的前提下，对生产经营活动进行统筹安排，确定最佳纳税方案的一项活动，其目的在于降低跨国纳税义务人的税负，获得最大化的税后利益。国际税收筹划的特点主要表现在：
（一）风险性
与国内税收筹划相比，国际税收筹划具有风险性的特征，究其根本原因有以下两个方面：一方面，由于税收筹划归属于预测行为的范畴，预算结果的准确程度对筹划效果有着直接影响，若是预测不准，可能会导致企业的筹划失败。另一方面，世界各国对税收筹划的合法性界定都比较模糊，而且还存在较大的差异性，若是筹划被定性为违法行为，则会使企业面临巨大的经济损失。
（二）复杂性
国际税收筹划是一项综合性和系统性较强的工作，由此使其具备了复杂性的特征。跨国经营企业在税收筹划的过程中，除了要考虑税收种类的差别及不同国家针对税收颁布的优惠政策之外，还需要考虑各国的国情及税法的变动，上述种种，决定了国际税收筹划的复杂性。一旦在筹划时，忽略了某些环节，都可能导致税收筹划失效。
（三）合法性
这是国际税收筹划最为基本的特点之一，具体是指跨国经营企业必须在遵守各国税法的前提下，通过制定有效的应对策略，达到降低企业税负的目的，使企业在跨国经营中，能够获得最大的利润。简而言之，就是国际税收筹划不能使用偷、逃、漏等违法手段来降低税负。
（四）专业性
随着我国经济的不断发展和全球经济一体化进程的逐步加快，跨国经营企业的数量越来越多，规模也日益扩大。纵观国际，因政治、经济等环境的动荡，使得各国的税法都在频繁变化，在这一背景下，对国际税收筹划人员的专业性提出了较高的要求，为确保筹划能够达到预期的效果，必须保证其具有较高的专业性。故此，部分跨国经营企业纷纷开始聘请资深的国际税收筹划编制团队为本企业制定税收筹划战略。
（五）预期性
由于纳税本身是一种发生在经济活动之后的行为，所以跨国经营企业可在对投资、经营进行规划的基础上，估算出各种决策方案所产生出来的税负多少，并以此为前提，对税收筹划方案的效果进行预测，然后通过对筹划方案的效果比较，从中选出最为合理且有助于企业实现利润最大化目标的方案作为最终的筹划方案。
二、国际税收筹划的依据
由于各个国家的税收规则、税收种类、课税方式以及税率各不相同，为了降低沉重的税收负担，跨国公司在经营中必须深刻理解和合理运用税收法律政策，认真分析影响企业税负的各种因素，确定税收筹划的可操作空间。随着国际市场竞争的日趋激烈，各国为了吸引外资发展本国经济，纷纷加大税制改革力度，使得各国税负呈现出整体下降趋势，这为跨国经营企业的发展创造了良好条件。从当前情况来看，国际税收筹划的依据主要包括以下几个方面：
（一）税收管辖权
税收管辖权是指国家所拥有的征税权力，主要包括居民税收、公民税收以及地域税收管辖权。世界上多数国家实施的税收制度是以一种税收管辖权为主，另一种税收管辖权为辅。也有一些国家或地区只采用一种税收管辖权，如马来西亚、香港（地域税收管辖权）。而双重税收管辖权是指两个国家根据各自税法的规定同时对同一跨国纳税人行驶税收管辖权，在这种情况下，国际上通行的做法是由国家间进行双边税收协定谈判解决。对于跨国公司而言，不同国家或地区税收管辖权的差异为其进行税收筹划提供了空间。如，在两个国家同时实行居民税收管辖权的情况下，对居民的认定有着各不相同的标准。对于自然人不同的国家，所采取的标准也是不同的，有的国家采用的是时间标准，有的国家采用的则是住所标准，还有国家采用的是意愿标准。而对于法人，不同国家采用的标准也不相同，有的采取机构所在地标准，有的采取注册登记标准。正是因为各个国家所采用的标准均不相同，从而为跨国公司的国际税收筹划提供了空间。例如，在A国实行居民税收管辖权，在B国实行地域税收管辖权，则B国居民由A国获得的合法所得无需交纳税款。因此，跨国公司可对这一差异进行合理利用，并据此制定出相应的筹划策略。
（二）税收法律政策
各国的税收法律政策与本国的生产力发展水平息息相关，使其具备明显差异，具体表现在：一是，税种差异。各国在税种设定方面存在明显差异，即使是同一税种，其征收范围也会有所不同。如，百慕大群岛和巴哈马没有实行公司所得税，成为了世界知名的避税地；二是，税基差异。各国的课税基础和依据有所不同，在相同税率下，税基越大，则其企业税负越重；三是，税率差异。各国和地区的税率差异明显，有的国家采取免税政策，而有的国家如瑞典、丹麦、比利时等国家则采取高税率。跨国经营企业可通过在避税港建立控股公司，再由控股公司对外投资的方式达到节税目的。如，我国的跨国经营企业有到挪威进行投资的意愿时，当其想要将投资获得的收益汇回国内时，挪威将会征收15%的提留税。若是由跨国经营企业设立在瑞士的控股公司进行投资，则按照瑞士与挪威两国的双边税收协定，挪威仅收取5%的预提税，即便这部分投资收益直接由设在瑞士的控股公司汇回国内的跨国企业中，瑞士再征收5%的预提税，那么也比原本的15%低，能够节省纳税支出。
（三）国际税收协定
国际税收协定是指国家与国家之间为了解决税收利益分配问题而共同达成一致的书面协议。国际税收协定针对的税种主要为所得税中的预提税，一般会协定较低的预提税税率，即在本国应纳所得税中可以抵减缔约国缴纳的所得税。为此，跨国公司要将国际税收协定作为跨国投资地点选择的重要因素，以便为公司进行国际税收筹划提供操作空间。如，与中国签订国际税收协定的国家达八十多个，与荷兰签订国际税收协定的国家达四十多个。
三、我国跨国经营企业进行国际税收筹划的策略
与国内税收筹划相比，国际税收筹划更加复杂，对专业性的要求更高。然而，由于我国开展国际税收筹划的时间尚短，加之对该项工作的重视程度不足，致使筹划过程中存在很多问题，如部分跨国经营企业在进行国际税收筹划时，刻意追求局部利益，没有从全局的角度出发，导致筹划方案的可行性不高。此外，还有一些跨国经营企业忽视了国际税收筹划风险，他们认为只要进行筹划，就能达到减少税负的目标，并未考虑筹划失败给企业带来的经营风险。鉴于此，跨国经营企业必须正确认识国际税收筹划，并采取有效的策略实施筹划工作。
（一）合理选择跨国投资地点
1、对税收优惠政策加以利用
在税收优惠政策中一般都会涉及以下几个方面的内容：行业税收优惠政策、地区税收优惠政策、出口税收优惠政策、高新技术税收优惠政策等等。通过税收优惠政策的制定，能够吸引更多的外资到本国进行投资。如新加坡政府规定，投资本国《新型工业法》中涉及的产业部门的企业，全部可以享受最短5年，最长10年的免税政策。鉴于此，跨国公司在进行税收筹划时，应当对各国的税收优惠政策加以了解和掌握，并对其进行充分利用，这有助于企业税负的降低。
2、对避税地加以利用
通常情况下，将能够进行国际避税的国家或是地区称之为国际避税地，其具有低税收、避税区范围明确、对跨国投资者有诸多的税收优惠等特点，鉴于此，跨国公司一般都会将避税地作为投资的首先地点。同时，跨国公司可通过多种形式利用避税地实施税收筹划，如在避税区范围内设立基地公司。这里所指的基地公司是由跨国纳税人在国际避税地上建立的，能够用于减轻税负的企业。在避税地的选择上，除了要与自身的投资需求相匹配之外，还要关注投资国与投资地点间的国际税收协调性问题，这样不但有利于国际税收筹划工作的开展，而且还能为企业带来一定的效益。
（二）合理选择企业组织方式
当跨国公司因开展经济业务需要在其他国家设立分公司或子公司时，应当首先考虑的问题是选择何种组织方式，这是因为组织方式的不同，享受的税收待遇也是不同的。由于子公司在其他国家是以独立的法人身份存在的，故此其能够享受所在国提供的各种税收优惠政策。而分公司与母公司是同一法人企业，所以其在国外不享受税收优惠，并且在经营过程中出现的亏损也会直接汇入到母公司的账上，致使公司的所得额减少。鉴于此，跨国公司在开展国际经营业务时，可通过选取不同的组织形式，来降低税负。如海外公司在刚成立时，因受环境等因素的影响，导致亏损的可能性较大，此时，可采取分公司的组织形式。当其开始盈利以后，可将之转为子公司，由此能够享受所在国诸多的税收优惠。此外，还有一种比较特殊的情况，即股份有限公司制和合伙制，由于很多国家对公司与合伙企业采取的是不同的税收政策，所以，跨国经营企业应当在综合考虑这两种组织方式的税率、税收优惠等因素的基础上，选取税负较低的组织形式，组建海外企业。
（三）合理利用转让定价策略
所谓的转让定价具体是指在国际税收中，相关联的各方在交易过程中，不按正常交易原则，而是以人为的方式确定价格。转让定价最为突出的特点是机密性和复杂性，整个定价的过程是在非常机密的情况下进行，定价中所涉及的内容既多且杂。跨国经营企业可采取如下做法实施转让定价策略：通过对中间产品交易价格的控制达到影响子公司成本的目的；通过对海外子公司名下的固定资产的出售价格或是使用期限进行控制，来影响其成本费用；通过提供贷款和利息的多少来影响子公司的成本费用；通过对无形资产转让收取特许使用费的多少来影响子公司的利润及成本；通过产品销售，给予海外子公司以一定的佣金或回扣来影响其成本及利润。
由于跨国经营企业在国际贸易中的内部交易所占的比例相对较大，故此，可对世界各国的税收差异进行合理利用，通过价格转移来实现利润转移，由此能够使企业的整体税负大幅度降低，有助于确保企业利润最大化目标的实现。但是因世界各国全都将以避税为目的的转让定位作为反避税的手段，并且还制定了与之相应的税收制度，从而给跨国经营企业借助转让定价进行国际税收筹划增加了难度。在此需要着重强调的一点是，各个国家为了吸引大量的外资到本国投资，以此来发展本国经济，并增加就业机会，使得转让定价税制的规定及实施存在较大的弹性，这无疑为跨国经营企业利用其进行国际税收筹划创造了条件。
（四）合理选择会计处理方法
会计处理方法的选择会对跨国公司的应纳税额以及会计利润产生直接影响，是跨国公司进行国际税收筹划的重要手段。我国跨国公司应当全面掌握东道国的会计准则和会计制度，熟悉各种会计处理方法，以便在合法的范围内通过会计手段降低公司税负，使公司获得最大化利益。如，在免征所得税或征收资本利得的国家，跨国公司应当将流动性收益最大限度地转化成资本性收益；为达到延期纳税的目的，跨国公司可滞后或提前确认收益和费用的结算日；根据市场价格的变动情况，选择存货计价方法。在物价上涨时，采用后进先出法进行存货核算；在计提固定资产折旧时，在税法和税收政策允许的范围内尽量采用加速折旧法对大型固定资产进行核算，减少固定资产前期使用阶段的公司利润，达到延缓纳税的目的。跨国公司应将日常经营产生的费用平均分摊到各个会计期间，避免因某一阶段纳税金额过高而影响公司正常经营。
（五）合理利用电子商务
在信息时代的背景下，电子商务已经成为一种非常热门的商业形式，它的出现使传统的生产方式发生了改变，对现行的税收政策和管理带也来了一定程度的影响。为此，跨国经营企业可在进行国际税收筹划时对电子商务进行合理利用。具体方法如下：其一，利用网址代替常设机构进行税收筹划。如，我国跨国经营企业在A国有业务，为了到达节税的目的，跨国经营企业可在A国申请一个网址，利用互联网向A国客户销售货物，并在A国设立办事处，用于接收处理客户订单或提供售后服务。必须注意的是，办事处不能留有存货、不能开展销售活动、不能参与合同签订。如此一来，按照国际惯例，办事处和网址都不会被认定为常设机构。这样跨国经营企业在A国开展业务取得的收入就不会被认定为来源于A国，从而规避了在A国缴纳所得税的义务。其二，可对所得的性质加以利用来实施税收筹划。在电子商务平台中，对所得的性质的界定较为模糊，特别是一些无形资产交易，由此差生的所得很难清楚地划定为经营所得，还是劳务所得。因各国对不同性质的所得均有着不同的税收制度，故此跨国经营企业可借助电子商务模糊所得性质这一特点，选择对自己最有利的纳税方案，以此来减少税负。在国际税收筹划中利用电子商务这种策略时，应当对各国针对电子商务颁布的新税收政策加以密切关注，这样才能使该策略的实施达到预期的效果。
（六）其他税收筹划方法
在跨国经营企业的生产和销售环节，拥有许多税收筹划方法，需要根据具体的实际情况，采取不同的税收筹划策略。主要包括：其一，利用国际租赁进行国际税收筹划。跨国公司在购置设备时通过银行贷款获取购置资金，在购置设备后将设备转移到内部其他公司使用。跨国公司既可通过销售的方式让购买方享受到税收优惠政策，也可以通过租赁的方式，使出租方享受到税收收益。其二，利用跨国收购进行国际税收筹划。跨国公司可通过跨国收购的方式，规避资本税和地方税的征收，若收购的公司经营业绩不佳，处于亏损状况，那么还可以将其亏损部分用来冲减跨国公司的利润。其三，利用信托关系进行税收筹划。在具体操作中，我国跨国经营企业可选择在如下避税地创立国外信托，如开曼群岛、百慕大群岛、中国香港等，然后将国内的财产转移至创立了国外信托的避税地中，同时采用全权信托的方式，将转移出去的财产委托给设置在上述避税地的信托机构代为管理，这部分信托财产所获得的收益不直接转回国内，而是全部积累在避税地。在这一前提下，财产的所有人及信托的受益人便可以摆脱该财产所得向本国政府纳税的义务。同时，转移至避税地的财产由于是信托机构代为管理，因此，当地政府对信托财产的所得也不征收或是只征收较少的所得税。
四、结束语
总而言之，我国跨国经营企业要增强国际税收筹划意识，在国际税收的大环境中，利用合法的税收筹划手段，有效减轻公司税负，实现公司经济利益最大化的经营目标。在国际税收筹划中，跨国公司必须充分了解各国的税收制度，及时掌握税收法律法规的发展变化情况，根据公司经营需要合理制定税收筹划策略，确保税收筹划策略具备一定的前瞻性，从而不断提高我国跨国经营企业的国际税收筹划水平。
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家政公司经营策略范文4
通过对跨国公司以各种本土化形式来实现降低成本、提高竞争力、抢占市场和满足全球化战略的分析，提出了跨国公司实施本土化经营策略的障碍，并通过深入调研给出了实施本土化策略的对策和建议。
关键词：
跨国公司；本土化；经营策略
1跨国公司本土化概述
在经济全球化的今天，具有一定规模和实力的企业不再满足于本国市场，而是将目光放在了更广阔的国际市场，纷纷采取走出去的战略，逐步发展成为全球化经营的跨国公司。为了更好地在海外站稳脚跟，迅速的适应东道国的经济、文化和政治环境，获得当地市场的认可，保持和发展跨国企业在东道国的竞争力，本土化经营就成为跨国公司的最佳选择之一。本土化经营具体来说，就是跨国公司通过在海外设立分支机构，并按照东道国的国情进行有针对性的组织机构改造，在产品、营销策略、研发设计、人力资源、管理方式和企业文化等方面实行本地化经营，使跨国公司成为地道的本地企业。通过实行本土化，跨国公司能够更好的融入东道国市场，获得当地消费者的认可，从而发展成为真正意义上的国际化和本土化相结合的成功的跨国公司。
2跨国公司本土化经营的动机
跨国公司进入海外市场，不可避免地会遇到各种各样的问题和障碍。通过本土化经营，能够降低生产经营成本、提升竞争力，抢占东道国市场和满足其全球化发展的需要。
2．1降低成本并提升竞争力
跨国公司海外投资设立分支机构，很大一部分原因就是受资源成本低廉吸引的。资源密集型或劳动密集型跨国公司利用东道国的成本优势，一方面实行采购本土化，能够以较低价格获取优质资源，因运输距离的缩短而降低运输成本，还可以减化海外采购所涉及的进口程序，从而降低采购和生产成本。另一方面实行人力资源本土化，既可以降低员工雇佣成本，又可以减轻解决员工住宿的负担，从而降低人力资源成本。通过经营成本的降低，增加获取利润的空间，提高产品和企业在市场上的竞争力。而且东道国为了吸引跨国企业的投资，往往会给予其越国民待遇，使得跨国企业获得税收和政策的优惠，实现与本地企业的相对竞争优势。
2．2抢占市场
跨国公司在实行生产本土化的同时，一般都伴随着营销的本土化。本土生产的产品可以绕过东道国设置的一些贸易壁垒，直接进入当地市场，并和本地企业进行公平竞争。另外，本地生产的产品直接在当地市场销售，缩短了市场的响应时间，能够根据客户的需求及时做出调整，从而抢占东道国的市场。由于本土化使得企业更了解当地消费者的需求和购买兴趣，产品设计更加贴近消费者需求，当地消费者更容易接受该产品。
2．3全球化战略的需要
跨国公司进入其他国家或地区是由其全球化经营策略所驱动的，企业一些过剩资本和夕阳技术无处投资并加以利用，将其从成熟市场国家撤离到新兴市场国家，等于是为过剩资本找到了新的投资目标，使得夕阳技术在新兴市场获得了重生。既带动了东道国的技术进步和投资，又为过剩资本和夕阳技术找到了新的安身之处，从而实现全球经济链条的再增殖。另外，本土化是跨国公司实行全球化战略的重要内容，利用东道国最有价值的商业资源支持其全球化发展，并将在本土化中获得的竞争优势转变为全球性优势，支撑全球化战略的实现。
3跨国公司本土化策略的形式
3．1人力资源本土化
跨国公司通过聘用东道国的人才从事产品的生产、研发、营销和各级管理工作，实现对东道国人力资源的充分利用。通过人力资源的本土化，既节约了聘用海外人员的高昂开支，又能够从当地人那里更快熟悉情况，了解更多本地市场环境和消费习惯。通过人力资源本土化，有助于跨国公司从东道国的角度出发，开展相关的生产经营活动，更快的融入到东道国的市场。
3．2产品和研发本土化
跨国公司要想在跨国运营过程中取得成功，关键在于产品和研发的本土化。通过在东道国设立研发机构或与当地科研机构合作研发，认真分析当地的市场环境。根据东道国的市场需求和普通消费者的消费偏好，在已有产品的基础上，结合东道国市场的特殊要求，进行适当的调整和改进，或是针对性的研发出满足当地消费需求的新产品，从而打开当地市场。
3．3采购本土化
跨国公司直接在东道国采购原材料和零配件，既节省了进口所需的时间和成本，又带动了东道国相关产业的发展，能够赢得当地政府和群众的喜爱和信任。实行采购本土化，也有助于详细了解供应商的生产经营情况，监控相应采购件的生产质量。同时，通过长期的合作，也有利于保证原材料的供应，支撑跨国公司的可持续发展。
3．4品牌本土化
跨国公司进入一个全新市场，品牌认可和认知是其迈向成功的第一步。很多跨国公司的品牌，如果直接翻译成东道国的语言，往往晦涩难懂，更不用提能够获得本地消费者的认可和品牌忠诚度。结合东道国的文化、习俗和语言特点，赋予其本土化的品牌，能够更快的根植于消费者的记忆中，拉近企业与消费者之间的距离。再通过良好的品牌运营和开展一系列的公益活动，树立良好的品牌形象，增加消费者的亲近感，培养品牌美誉度和忠诚度。
4跨国公司实施本土化经营策略的障碍
跨国公司在其全球化战略的实施过程中，已经充分认识到本土化经营的重要性，纷纷采取各种本土化的形式，以期降低经营成本、扩大市场占有率和树立良好的品牌形象。但在实施本土化经营策略的过程中，经常会遇到来自内外部的各种障碍，严重影响本土化策略的实施效果。
4．1外部障碍
4．1．1资源的可得性。
跨国公司实行采购和人力资源本土化战略能否成功，关键在于东道国是否能够提供相应的物资和人力资源，如果不具备这一条件，那么采购和人力资源的本土化将是一纸空谈。即使具备相应的资源，但如果质量达不到该跨国公司的要求，也无法开展本土化工作。另外，如果相应资源的价格过高，那么将会增加本土化战略的实施成本，限制本土化的进程。
4．1．2东道国法律和政策的限制。
东道国的相关法律法规和政策是否支持本土化，如是否有本地采购比例的限定，有没有聘用本国员工的规定，以及东道国人事福利政策的规定，都将影响跨国公司实行本土化的意愿和本土化的程度。
4．1．3东道国的市场空间。
跨国公司在海外设立分支机构，很多都是看重了东道国的市场空间和发展潜力。如果空间足够大，将能促进本土化的实施。反之，则将限制跨国公司本土化的实施效果。
4．1．4文化差异。
各国在文化和传统习俗上的差异，往往是跨国公司实施本土化战略的最大障碍之一。在实施本土化的过程中，不可避免地要与东道国的文化习俗交融，同时伴随着文化之间的冲突、碰撞和冲击。文化差异的相互理解和包容的过程，制约着本土化战略的进程和成败。
4．2内部障碍
4．2．1经营理念和企业文化。
跨国公司采取什么样的经营策略，取决于该企业管理层的经营理念和企业文化。尤其是管理层经营理念保守和怀有种族优越感的企业文化，往往对采取本土化经营策略比较谨慎。
4．2．2组织架构和人员素质。
跨国公司采取的组织架构不同，相应的权力分配模式也不同，这就影响着本土化实施的难易程度。另外，本土化对公司的人员素质提出了比较高的要求，如果公司内部的人员素质不高，缺乏兼具国际视野和本土观的人才，那么也将限制本土化的进程。
5跨国公司实施本土化策略的对策建议
5．1深入调研，科学决策
为了确保跨国公司实施本土化策略的成功，首要工作就是要对东道国的市场进行深入调研。认真搜集有关目标市场的信息，详细了解消费者的需求，有针对性的研发能够满足消费者需求的产品。详细了解东道国消费者的文化背景，关注消费者的消费习惯和偏好，从产品外观、性能、品牌、售后服务等多方面入手，特别要对消费者是否对名称、颜色和广告词等存在忌讳进行深入调研，关心产品的每一个细节，避免因小失大。根据深入和全面的调研资料，以东道国的市场环境和消费者的特点为出发点，进行科学决策，确定本土化经营的形式、实施方案和进度等，以确保本土化经营策略的成功。
5．2树立良好的企业形象
当跨国公司进入一个新的市场，可能还并不为东道国的消费者所熟知。那么，跨国公司的企业形象对于其能否更快的融入当地市场至关重要。现在的消费者普遍有着很强的品牌意识，品牌美誉度决定着消费者对于产品的接受程度。因此，跨国公司应该在向消费者提供物美价廉产品的同时，还应该承担更多的社会责任和义务，使消费者对企业产生一种良好的印象。通过良好的企业形象和品牌形象的树立，能够有效增进东道国消费者对于企业和产品的认可和信任，能够帮助跨国公司迅速打开并抢占东道国的市场。
5．3创新营销策略
由于每个国家的市场体系和消费者的偏好不同，跨国公司在母国的市场上所采取的营销策略，并不一定适合其他国家的市场。跨国公司应该结合东道国的市场环境和消费习惯，有针对性的采取创新性的营销策略，不能再照搬照用和因循守旧了。如在一些发达国家，消费者的消费思想比较成熟，更加关注产品的功能和质量，那么应该在营销策略中增加这些方面的介绍。而在一些发展中国家，普通消费者更加关注产品的价格，那么在制定营销策略时，应该想方设法地给予消费者价格方面的优惠，或者制定形式新颖的各种促销方案。同时，要增强对东道国市场变化的判断能力和分析能力，根据市场环境的变化与时俱进，不断革新营销策略。通过产品本土化和营销本土化的不断发展，推进跨国公司本土化经营策略的实施。
作者：王嘉丽 金鑫 单位：佳木斯大学经济管理学院
［参考文献］
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家政公司经营策略范文5
税收筹划是市场经济环境下的企业行为，税收筹划水平高低可以反映一个区域的发展及当地民众的纳税意识。税收筹划在国外已经发展很长时间，具有较完善的体系，然而在我国才刚刚起步，存在许多问题。税收筹划给企业带来经济效益的同时，由于企业认识上及对国家税法及相关法规的理解上存在偏差，很容易掉进税收筹划的陷阱，虽然出发点是好的，但招致了不必要的风险，甚至给企业带来巨大损失。为此，本文对旅游上市公司的税收筹划进行了探讨，以期以旅游类上市公司的发展提供参考建议。
一、税收筹划对旅游上市公司的影响
1.税收筹划有利于企业财务目标的实现
税收的无偿性决定了企业所缴纳的这部分资金是净资产的流出，税额越高企业的利润就越低，两者互为消长。税收筹划就是通过各种方法，在符合国家税法及相关法律规定前提下，尽可能减少企业现金流出，从而提高投资回报率。不仅如此，税收筹划还可以延迟税款缴纳时期，这样相当于企业在延长的这段时间内获得了一笔无息贷款，有利于企业把握好投资机会，获得更好的投资回报。由此看来，税金是企业现金流量的“刚性”约束，通过税收筹划，不论是降低税负还是延迟缴税时间，都是解除这种“刚性”约束的有效办法，有利于提高企业流动资金总量，对企业的长期发展和财务目标实现极为有利。
2.税收筹划可以提高企业的经营水平
税收筹划是一项复杂、系统的工程，企业不仅要照顾短期利益，还要着眼于长期规划，这就要求管理者积极地培养人才、积累经验、创新进取，形成统筹全局的综合能力。同时税收筹划离不开会计，不同的会计处理方法产生不同的税收筹划效果，所以企业要选择最佳的会计处理方案，这对财会人员业务水平是极大考验，督促财会人员不断提高自身业务水平，以适应市场发展环境之需要。
3.税收筹划有利于提高企业竞争力
全球经济一体化发展是大势所趋，随之而来地是更加残酷激烈的市场竞争，进一步优化内部环境，提高核心竞争力才是企业的生存之道。核心竞争力体现在企业的方方面面，任何一个环节的失误都会导致竞争力的丧失，作为企业经营管理的一项必备技能，税收筹划质量高低直接影响到企业的竞争力。税收筹划已是一项“国际惯例”，如果企业管理者对税收筹划认识不足或没有科学合理的筹划方案，那么竞争刚刚开始就输在了起跑线上。就像百米赛一样，起跑慢了一拍，后面就很难迎头赶上。
二、旅游上市公司税收筹划的一些方法
1.子公司与分公司的选择
旅游上市公司在扩大经营规模时常在成立公司上大做文章，因为成立公司方式的不同产生的税负也有很大惜别，通过选择最佳的成立方式将享受国家税法及相关法规的优惠政策。旅游上市公司要依据实际情况在成立子公司与分公司上进做选择，由于子公司具有独立核算资格，所以税负上由子公司本身承担，这样就减轻了母公司税负；分公司可以看成母公司的直属单位，无独立核算资格，所以税负由母公司来承担，而且很容易带来各种风险。当然，分公司也有很多好处：一是国家及地方税务部门对公司的监管比较宽松，这样有利于更灵活地开展税收筹划。而项目建成后税务注销的程序也更简便。二是公司因为经营发生亏损后，亏损额可以抵减总公司的净收益。三是母公司与分公司之间资产转移不需要缴纳税额。从分析来讲，分公司与子公司各有各的好处，旅游上市公司要根据实际情况来选择，其最终目的要符合股东利益最大化的目标。
2.旅游地产开发的选择
旅游上市公司在开发过程中必然涉及到建房问题，独立开发与合作开发产生的税负将有很大不同，这为税收筹划提供了较大空间。合作开发是指双方达成协议共同承担某个旅游项目，最常见的方式是“以物易物”和“合营”。采取“以物易物”方式，是指出地方出让土地使用权的一方，需交营业税；出房方销售不动产，负责缴纳土地转让营业税和房屋销售营业税。如果双方采取合营方式，出地方由于没有进行土地使用权的转让，就不需要缴纳营业税，而出房方也没有用房屋所有权换取土地使用权的行为，也不需要缴纳营业税。可以看了同，合营方式开发旅游项目优势很明显，可以规避很多税费，从而实现双赢。
3.建筑合同订立的选择
旅游上市公司与施工单位签订合同，其方式的不同产生的税负也不一样。在与施工单位签订合同时，在许多环节上都有涉税问题，如果处理得当便会减少税负成本，进而减少旅游项目开发的成本支出。如在项目建设中，施工企业购买设备需缴营业税，而由建设单位提供则不用缴纳，这就为税收筹划提供了空间。在旅游项目开发中，所购进的设备大多都是非常昂贵的，产生的营业税无法忽略不计。仔细分析来看，可以选择两种方案，一是由施工企业购买设备，其价款在总承包额中；二是由旅游上市公司提供。具体来分析一下这两种情况所产生的税负问题：第一种设备款包括在合同总金额中，总金额数量变大，但施工单位的利润并未增加，事实上只增加了旅游上市公司的开发成本，税收负担加重。第二种是由旅游上市公司提供设备，虽然施工单位的支出降低了，但利润并未变小，然而旅游上市公司提供设备的同时，又不需要缴纳营业税，税负相对减少了。由此可见，旅游上市公司项目开发中尽量为施工单位提供设备，有助于税收筹划。
三、旅游上市公司税收筹划的风险防范措施
1.税收筹划风险分析
税收筹划发生于投资行为之前，面对政策的频繁变动以及市场环境的改变，税收筹划的不确定因素很多，蕴含风险巨大，其表现为：
（1）方案风险。在制定方案上因为筹划者的能力及知识高低不同，筹划方案是否切实可行仍然是一个未知数。一套优秀的设计方案，要求设计者有扎实的专业知识，以及对国家政策变更、企业战略及各种现信息的准确把握。如果设计者素质不高，就会使方案不是过于理论化，就是与企业战略脱节，或是与当前政策不符，这些都会产生不可预知的风险，甚至使本来好的意愿产生背道而驰的效果。
（2）政策风险。政策风险是税收筹划利用国家政策的风险。我国税收筹划起步较晚，而税法及相关法律法规存在漏洞或不完善之处，所以在理解上很容易产生歧义。筹划者在利用政策时，对政策的理解不当，将违法的行为认为是合法的，进而掉入法律陷阱。政策风险一般是国家为适应经济变化而做出改变的，原来合法的筹划可能在一段时间以后变得不合法，进而产生风险。
（3）执法风险。税收筹划严格局限于国家税法及相关法规的范围之内，要与立法意图相一致。然而政策法规的执行者是国家税务机关，只有得到他们的认可才被认为是合法的。在执法过程中，由于执法尺度、执法人认定行为等不同而产生执法风险。所以即便是一种合理的税收筹划，有可能因为执法人员的不同而产生不同的判断，最终导致筹划失败。
（4）经营风险。税收筹划是严格限定在法律规范之内的，具有合法性和战略性。在以往经验来看，只要企业进行了纳税筹划，其经营活动会因筹划而发生改变。事实上，筹划的过程即是对税收政策进行筛选运用的过程。但我们也必须意识到一点，就是企业一旦选定税收政策，就必须依此政策为基础选择相适应的经营方式，这也给企业带来了许多限制条件，限制了企业在市场经济中经营的灵活性。如果企业在后期的发展过程中，经营活动发生了变化，那么之前的努力很可能付之东流，接踵而至地是筹划失败，企业税收负担加重。
2.旅游上市公司税收筹划的对策
（1）税收筹划方案与时俱进。旅游上市公司的经营具有很大的不确定性，国家在根据市场变化不断地调整政策，所以任何税收筹划方案都不可能一劳永逸，只有时刻洞悉国家政策调整变化、趋利避害，才能把风险降到最低，才能连续地实施税收筹划方案。这就要求企业以利益最大化为基本前提，关注国家税法政策的变化，既要满足税收筹划的要求，又不损害企业的长远战略利益。
（2）积极寻求税务机关的支持与帮助
作为国家税务的唯一认证机关，税务部门应该扩大服务范围，对纳税人所存在的疑虑进行积极详细的解释，同时对相关政策变化做出及时回答。税收筹划人员在设计方案中，如果对某个法律条文理解不够透彻，可以向税务机关人员进行咨询，确认是否合理，是否是合法行为。由于地方不同，征管方式就存在差异因此地方税收执法部门有很大的自主裁量权。因此，通晓财务会计知识、正确理解政策法规只是税收筹划人员所必须具有的基本素质之一，多与税务机关进行沟通，获取最新的税收信息和他们的帮助，也是税收筹划人员需要做好的。
（3）税收要与企业战略相结合
税收筹划是发生在经济活动之前的，这就要求企业战略规划必须成为其制定税收筹划的重要依据，税收筹划方案要符合公司业务发展的方向。即使再好的筹划方案，如果与企业战略利益发生冲突，那么就要果断放弃，因为企业的战略目标是至高无上的，税收筹划只是企业利益最大化的一种手段，但无法动摇企业之根基。所以制定筹划方案时，要与企业决策层进行充分沟通，对企业整体进行一个详细地了解，在此基础上对企业未来经营发展进行预测，设计合理的筹划方案，评估确认后方可实施。
（4）提高筹划人员业务水平
一般来讲，税收筹划人员的专业素质越高越好，但事实上我国十分缺乏这方面的人才，所以企业应把重点放到税收筹划人员的培养上来。财务会计知识越扎实，对国家税法及相关政策的理解越透彻，越能做出优秀的、高水平的筹划方案。因此，税收筹划人员不断学习，接受专业培训，使自身理论知识更扎实，及时了解政策法规的变动，既能正确制定筹划方案，也能准确组织实施筹划方案。
（5）规范会计核算，健全财务管理
在市场经济改革的背景下，提高旅游上市公司财务管理水平，形成有效的风险抵御能力，对其健康可持续发展有着重要意义。由于财务管理自身的一些特点所在，给旅游上市公司财务管理带来了极大难度。所以建立起更适应企业集团战略目标的科学管理体制，有效地控制资金流向，变得非常必要。实践表明，旅游上市公司实施财务集中管理是现阶段最佳方式。财务管理与税收筹划是鱼与水的关系，只有做好财务管理，才能使税收筹划方案达到最佳的效果。
家政公司经营策略范文6
摘 要 本文针对我国企业开展国际化经营的问题，在国际化经营理论基础上，结合我国企业开展国际化经营的现状并对照西方跨国公司开展国际化经营的特点，为我国准备开展国际化经营、实施“走出去”战略的企业提供了多种国际市场开拓模式，并有针对性地提出了选择建议。
关键词 集团企业 全球化 经营模式 国际化经营
一、推广集团全球化经营模式必要性
我国是经济全球化的重要参与者，“中国市场”和“中国制造”为经济全球化提供了动力。我国政府也积极鼓励和安排中国企业走出去积极开拓国际市场，参与国际竞争。但是我国企业开展国际化经营的时间短、经验少，目前大部分企业仍处在开展国际市场的初级阶段，面临着诸如海外投资盲目、国际市场进入模式单一、经济效益差、抗风险能力弱、国际化水平低等问题。国际化经营的模式选择是公司走向世界的第一步，特别是在目标市场选定之后，选择什么样的“国际市场进入模式”是跨国经营成败的关键问题，也是国际工商管理学界密切关注的重要问题，具有重要的理论意义和实践意义。
二、集团全球化经营模式现状分析
1.全球化经营模式现存形式
所有权是跨国公司全球化经营模式的重要内容。七十年代以前，跨国公司的所有权主要表现为独资形式；七十年代以后，跨国公司为降低风险，拓展资金筹措渠道，推进集团化发展，由合资形式替代独资形式，该经营模式下给予跨国公司发展提供了更多的机遇。
（1）独资形式。独资形式经营模式下，跨国公司注重收购或兼并其他企业，通过兼并或收购不仅有助于降低跨国公司生产经营成本，而且还能够使跨国公司吸收被兼并公司先进的生产设备、生产技术、内部管理制度，进一步拓展生产经营范围，真正实现了“低投入、高收益”的预期目标。
（2）合资形式。独资经营是跨国公司新型的所有权形式，该形式自产生与投入使用以来，为壮大跨国公司规模具有十分重要的积极影响。近年来，国际上跨国公司相继打破传统独资经营模式，实现合资经营。总结来看，合资经营形式主要体现在两个方面：一方面是出售部分股票。跨国公司在东道国发行股票，广泛应用东道国的各方面优势；另一方面放弃某些业务环节的所有权。如放弃销售部门、保留生产部门；放弃各个环节，保留技术和研发部门所有权；放弃所有权，保留控制经营权。
2.分散经营与协调管理的决策体制
跨国公司依据集中与分权程度差异可将决策体制划分为三大类：一是“本国中心”体制。即以母公司为中心，将权力集中于母公司；二是“多元中心”体制。即以分部或国外子公司为中心，将权力分散到分部和国外子公司；三是“全球中心”体制。该体制是上述两种体制的融合体，即将权力合理分到国外子公司和母公司中。无论跨国公司采取哪一种体制，其均受下述三大影响因素的制约：子公司对母公司的依赖、外部因素对跨国公司的制约、母公司对国外子公司的控制和协调能力。除此之外，规模大小、发展状况、专业水平高低等因素也在不同程度上影响跨国公司决策体制的选择。
3.由专业化经营向综合化经营方向发展的趋势
七十年代以前，跨国公司大都以国际专业化经营模式为主。即依据东道国的经济、政治、文化发展水平决定是否进行投资。该经营模式下的跨国公司通常难以实现经济效益价值最大化，其原因在于经济、政治、文化发展水平高的国家，产品销售市场成熟，虽能够满足跨国公司的销售需求，但跨国公司难以挤入该市场中；而经济、政治、文化发展水平低的国家，
跨国公司虽易于立足于销售市场中，但其销售市场不成熟，不利于跨国公司开展销售活动；七十年代以来，国际跨国公司相继打破单一种类的经营模式，实行综合化经营模式，其原因在于国际市场竞争力日益激烈，单一专业化经营模式风险日益突出，而综合化经营模式有助于分散风险，促进跨国公司各项生产经营活动顺利运行。
现阶段，国际诸多跨国公司纷纷开展跨行业经营，即在保证原有产业正常生产经营的前提下，逐渐涉足于其他行业，之后实现多种行业同时经营。
三、集团全球化经营模式策略研究
1.正确选择全球化经营模式。全球化经营模式的选择直接关系到跨国公司的发展与壮大。因此，跨国公司必须慎重选择全球化经营模式，首先，跨国公司做好事前准确。即广泛收集相关信息资料，落实到市场调查工作；其次，明确战略目标和发展目标，把握跨国企业规模与需求、特点；再次，确定定量分析法（利润最大比较分析法、净现值分析比较法、成本比较分析法等）；最后，合理选择全球化经营模式，并以实施因地制宜、充分发挥优势原则为指导，将全球化经营模式落实到实处。整体思路如下所示：
（1）跨国公司总结发展规律，结合发展需求和特点，充分发挥各方面竞争优势。
（2）跨国公司应以渐进式发展和集群发展战略思想为指导，合理选择和实施全球化经营模式。
（3）确定模式选择的表现形式。从成长模式角度看，表现形式包括规模经济型、技术资源型、链节优势型及销售资源型；从市场进入角度看，表现形式包括直接投资、兼并和收购、战略联盟、许可贸易等。从组织结构角度看，其表现形式呈现多样化。
2.合理利用我国各种支持性政策和对外援助政策。为促进我国跨国企业的发展，政府部门实施“走出去”战略，并相继颁布一系列优惠政策，如出口退税政策、境外税收减免政策、亏损弥补政策、境外税款抵扣政策等。因此需要国内跨国企业能够充分利用我国的各种支持性政策，以这些支持性政策为基准，实现稳而快发展。另外，我国政府部门还出台了诸多对外援助政策，让走出国门的跨国企业无后顾之忧，从而更好的开展全球化经营。
3.规避投资风险。与国内环境相比，国外环境较为复杂，实行全球化经营的国内跨国公司时刻面临着国外政治、经济、文化等方面的投资风险，一旦这些风险形成将给予国内跨国公司造成巨大损失，影响到国内跨国公司的生存与发展。因此规避投资风险行为已成为国内跨国公司不容忽视的问题。所以需要国内跨国公司科学合理评估投资环境，准确预测投资风险，全面剖析风险形成原因，有针对于性的制定相应策略。
4.坚持审时度势，从战略上引领国际化经营的发展。上世纪末，集团公司根据经济全球化进程加快、中国即将加入WTO的新形势，作出了大力实施国际化经营战略的历史性抉择，并矢志不移地予以实施。此后，国际化经营战略在不同时期、不同阶段与时俱进地得到丰富和完善。集团公司新一届领导班子组建后，赋予了国际化经营更高、更深远的战略内涵。实践证明，战略定位的准确、工作思路的正确、发展目标的明确，是国际经营持续健康发展的关键。
5.坚持体制机制创新，发挥集团化的集成优势。坚持生产关系适应生产力发展的要求，不断研究和探索建立有效的对外经营管理体制和运作机制，努力形成适应集团化模式的国际经营新格局。加强集团公司战略管控，发挥集成优势，优化资源配置，提高国际竞争力和抗御风险能力，形成国际经营上的集团效应。在集团利益最大化原则下，不断理顺集团公司战略框架下的不同利益主体间的关系，努力打造本质目标一致，真诚合作、主动配合、互利共赢的生命共同体。
6.坚持开放的理念，推进企业全方位与国际接轨。要以开放的视野审视企业的发展，积极主动地参与国际经济技术合作与竞争，使企业的发展融入经济全球化的大格局中，拓展发展空间。要善于把握国际经营的特点和规律，扬长避短，趋利避害，不断地主动地调整改变自己以适应国际规则及惯例的要求，方能在国际产业分工与利益分配格局中争取主动。要善于学习借鉴吸收国际上先进的理念、方法和手段，提高企业国际化的程度，提升国际经营的能力。不断增进国际交往与合作，创造良好的外部环境，利用多种力量和资源，努力实现集团内外多个相关主体的共赢。
7.坚持实施人才战略，注重培养外向型、复合型的国际人才队伍。把人才战略作为国际化经营战略的重要支撑，大力实施符合国际经营特点的人才战略。坚持以能力建设为重点，紧紧抓住人才培养、吸引、使用的关键环节，注重在创新机制上下功夫，为国际经营人才队伍的完善和充分发挥作用创造良好的环境。
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