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营销资金预算范文1
关键词：财务管理；营销管理；茶企；措施
在“互联网+”时代，诸多中小茶企普遍采取了O2O营销模式，通过实施线上线下双管齐下式的营销策略，则能在相互补充中来提升茶企的产品销量。但在具体的实施过程中则存在着一个财务内控问题，即如何将茶企有限的营销专项资金合理配置在线上和线下营销领域，以及让资金的使用效益达到预期。显而易见，这一目标的实现无法依靠营销部门来达成，进而发挥企业财务部门在财务管理中助力茶企营销管理的职能，则成为了本文关注的问题。茶企作为经营性组织，其内在的财务管理从形式上遵循着全面预算管理的形态，并在本质上完成了成本控制的任务。但如要将上述形态与任务纳入助力营销管理的工作范畴，则需要首先理清茶企营销活动与生产活动之间的差异。基于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。
1茶企营销管理所面临的挑战
从财务管理视角出发，可以将茶企营销管理所面临的挑战归纳为以下三个方面：
1.1因资金筹措所面临的挑战
在我国当前实体经济发展环境下，中小茶企普遍面临着资金瓶颈。在寻求外源性资金供给所遇门槛日益高的情形下，借助内源性资本积累则成为了必然选择。因此，面对企业稀缺的资金资源，针对营销活动而筹措资金则面临着总量和结构的挑战。从经济学观点出发，营销活动并不为企业创造价值，而是在流通领域实现价值。因此，如何控制预算资金额度则成为了两难问题。
1.2因资金配置所面临的挑战
正如上文所指出的，在线上线下同时开展营销活动时，如何合理的将预算资金配置在各自领域则面临的挑战。面对线下营销，中小茶企需要依托中间渠道商的市场资源，以及需要大力拓展终端零售卖场的场地资源。所有这些，都需要从客户关系管理和市场资源购买中入手，从而这就构成了资金配置的内在要求。线上营销则需要在网页制作、寻求与物流供应商合作等方面，对资金提出要求。
1.3因资金回笼所面临的挑战
由于存在着买方市场垄断现象，使得中小茶企面对中间渠道商时往往处于市场弱势地位。其中就表现为，中间渠道商可能通过延期支付货款，而实现自身资金效益的最大化。甚至部分渠道商和卖场拒不履行合约支付条款，从而使茶企营销陷入到存在着大量“应收账款”的尴尬境地。
2财务管理应对挑战的机制分析
基于以上所归纳出的挑战，财务管理应对挑战的机制可分析如下：
2.1统筹茶企预算资金的使用
在财务管理视角下，茶企现有资金存量需要划分为三大板块，其中一部分则是生产基金。从使用途径上来区分，生产基金在空间维度下需要分别配置在生产领域和流通领域，而在时间维度上则要保证生产基金更能够获得有序周转态势。为此，财务管理则能够从营销目标和营销现实需要出发，首先从空间维度上保障营销经费的拨付。然而，在时间维度上通过资金调剂，来确保企业资金周转能够顺利展开。从中不难看出，财务管理从价值层面实则践行起了整体发展观。
2.2管控预算资金的配置节奏
这里则主要指向了将预算资金配置在线上和线下营销之中，而为了确保预算硬约束的实施，以及保障营销活动的正常开展，财务管理在这里则起到了管控预算资金配置节奏的任务。之所以能够做到管控预算资金配置节奏，一方面根源于茶企财务管理的制度使然，使得在财务制度下约束了营销部门惯常的冲动性使用资金的偏好。另一方面，借助滚动计划法的职能优势，减低了因营销中的不确定性而导致的资金耗散问题。
2.3调整企业资金存量的结构
茶企如今的市场地位无法在短期内得到根本改变，而企业的经营管理活动则需要长期保持下去。因此，面对资金回笼问题，财务管理则通过调整企业资金存量的结构来给予破解，即将福利基金、积累基金在一定时间内，纳入到生产基金中来。通过调整资金结构，来保证茶企在原材采购、生产的前后继承上不受大的影响。
3财务管理助力茶企营销管理的途径构建
根据以上所述，财务管理助力茶企营销管理的途径可从以下四个方面来构建：
3.1打破茶企财务部门的职能壁垒
中小茶企受到自身组织架构职能化壁垒的影响，使得财务部门与营销部门之间只是单纯以资金往来来建立联系。这样一来，财务部门就难以准确获知支撑营销项目的可能预算资金额度。为了避免因此而出现的预算失误，茶企管理层应在企业顶层设计上，拓展财务部门的职能范畴，使之涵盖对营销活动的跟踪管理，以及参与到营销项目的立项与实施中来。打破职能壁垒的关键，仍在于调动起财务部门人员的营销参与感，所以这里需要配合激励和考核措施。
3.2引入ERP系统增强资金的统筹
营销活动处于茶企经营管理的流通环节，由此就使得流通性风险以概率分布而干扰企业整体的资金配置。为了增强对流通性资金使用风险的管控，更在于优化企业资金使用管理，有条件的茶企应考虑引入ERP系统来增强资金的统筹绩效。ERP作为企业资源计划系统，其以实物形态的资产配置而反映为内在的资金流通，所以能够帮助财务人员在一定程度上解决“有限理性”问题。在具体的应用中，还需要通过加强对营销资源的监管来管控经费的使用。
3.3滚动计划法破解营销不确定性
针对营销活动的特点，茶企财务管理在资金预算中应赋予一定的弹性。当前困扰茶企经营管理的便是产品销售问题，所以通过在弹性约束下来推动营销活动的开展，将有助于提升产品价值实现的能力。为此，财务部门应在滚动计划法的内在要求下，以近期营销局面作为起点，对未来时间单元的营销经费使用进行预算，进而遵循挤牙膏似的预算资金配置形态，进而就能较好的化解资金在流通领域所面临的各类风险。
3.4存量资金利用下调剂资金周转
面对营销中的货款回笼率问题，茶企在强化合同管理的同时，还需要通过主动调整资金存量结构，来改善发展基金的周转态势。为此，财务部门可以将积累基金作为调剂的对象，通过在一定时间内进行预支来改善原料采购、生产环节的资金需求，并在货款回笼之后将已用的积累基金从流通领域取出。综上所述，以上便是笔者对文章主题的讨论。从本文的论述中可知，在推动企业营销管理工作时，需要强化资金预算管理。
4小结
本文认为，发挥企业财务部门在财务管理中助力茶企营销管理的职能，则成为当前营销管理的关键事项。具体而言，财务管理助力营销管理的措施可围绕着：打破茶企财务部门的职能壁垒、引入ERP系统增强资金的统筹、滚动计划法破解营销不确定性、存量资金利用下调剂资金周转等四个方面来构建。
参考文献
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营销资金预算范文2
一、K公司营销成本管理背景
(一)K公司的行业竞争环境医药制造业是一个多学科先进技术和手段高度融合的高科技产业群体，涉及国民健康、社会稳定和经济发展。回顾我国医药行业近五年的发展情况，全国医药生产虽处于持续、稳定、快速发展阶段，但也存在令人担忧的问题。2004年我国医药工业实现产品销售收入3476亿元，同比增长17.44％，利润306亿元，同比增长11.74％，成本2316亿元，同比增长29.82％。数据表明，利润增幅低于销售收入增幅5.70个百分点，而成本增长幅度远远高于销售收入增幅11.38％。究其原因，主要是医药行业遭遇成本上升和药品价格下降两大因素的困扰所致，使得医药行业的毛利率从2003年的35.1％下降到2004年的33.4％，降幅为4.8％。按当前发展趋势，到2020年我国可望成为世界第一位的医药市场，那么未来医药制造企业如何发展壮大呢?重组可能是企业外部进行控制权变革的重要方法，而降低成本则是企业加强内功、提升企业核心竞争能力的主要手段。
(二)K公司的内部环境从K公司的内部治理环境、经营业绩及其面临的问题几个方面予以考虑。
一是K公司的内部治理环境。K公司一直承担着某上市制药企业主导处方药产品的销售。目前销售网络已遍布全国50个主要城市，在全国设立了12个责任分销区域，各个责任区再下设多个办事处，办事处主管所辖区域的医药代表，在公司总部设置7个职能部门，分管不同的职能工作。其中商务部主管商务政策制定，各项收账成本的管理；客户管理及仓储部门负责客户信用管理及货物运输等工作；市场部则制定营销策略和预算资金的审批和监控；财务部负责全部费用的核报工作。公司给每个责任区域配备相应的备用金，各区域的核报费用先由大区经理审批后由区域内勤在备用金中支付，再由区域统一向公司财务部核销，财务部核销完毕补齐区域备用金。
二是K公司的经营业绩。K公司2004年主营业务收入6.04亿元，同比增长28.65％，利润总额0.49亿元，同比下降14.52％，营销成本同比增长41％。H责任区销售预算2328.18万元，实际完成率61％，同比下降14.23％，营销费用率为51.3％，同比增长15％。数据表明，H区营销费用大幅增加对当年销售收入的增长没有起到作用。
三是K公司面临的问题。首先，随着公司经营规模不断扩大，公司盈利能力下降的问题正成为影响规模效益同步增长，制约公司发展的主要问题。其中突出的原因是：计提存货跌价准备，药品招标降价使账面利润减少，加大市场营销成本投入导致当期费用大幅增加，以及公司产品结构体系不够完善，难以满足效益同步提高和适应公司长期持续快速发展的战略要求。其次，随着公司上市和产业规模扩大，公司处在更严格的法规监管约束和透明的环境中，对运行管理的规范性和有效性要求大大提高，公司面临着加快完善管理体系，建立更有效的经营责任制和预算管理、监督与考核体系，促进公司运行效率和效益提高的紧迫问题。
鉴于资料来源的局限性，本文仅探讨与终端市场(药店、医院、诊所)有关的营销成本管理，不涉及流通环节的营销成本问题。
二、K公司营销成本管理的现状
在制定费用预算和进行预算控制中，K公司将营销费用划分为变动费用和固定费用两部分，对变动费用进行弹性预算控制，而对固定费用采取总额控制。
(一)区域固定费用管理K公司在H区上一年度销量计划的基础上按企业要求的增长率调整得到本年的销量计划，再按本年的销售计划乘固定费用率得到固定费用预算总额。固定费用的预算总额与其实际完成的业务量大小无关，主要用于医药代表基本工资、交通费用、通讯费，办公场所的租金及办公费用，销售管理人员的差旅费及区域会议费用。
H区根据预算总额细分本区域各项固定费用的预算。H区有区域经理1名，推广经理1名，办事处主任5名，招商代表1名，文员3名，医药代表40名，除医药代表外其他人员的工资均不在H区域的固定预算总额中列支。
(二)H区变动费用管理H区变动营销成本主要由广告宣传费、市场开发和推广费、产品促销费、业务招待费、销售人员的提成等费用构成，按单位费用及达成目标所需投入实行弹性预算。
(1)广告宣传费用的管理。K公司的主导产品为处方药系列，产品广告受限，由K公司统一进行企业形象宣传，H区承担5％的广告费用。
(2)医院开发费用的管理。医药代表提出开发申请(包括产品、需使用的开发费用、目标销量等)，交公司备案，在开发成功后按该医院前三个月进货量的一定比率给予核销开发费用；一旦开发不成功，医药代表承担已使用费用的50％。
(3)促销费用的管理。此项费用是营销费用中开支最大也是最难控制的，按销售额的32％作为产品促销费用，H区的文员在月底按上年月均促销费用的40％预付本月费用，于次月10日前补足上月应付的促销费用，具体使用方式由医药代表掌握。
(4)各种推广会费用预算。为了达成销售目标，医药代表与办事处主任共同提出召开专题会议或产品推广会的申请，经区域经理同意后提交公司销售总监批准即可执行，此项费用控制在销售预算的3％之内。
(5)日常业务招待费。医药代表、招商代表分别可在实际销售额的1.6％和0.4％的额度内自行使用，单笔超过200元的上报主管备案，月底凭票在额度内实报实销；办事处主任可按其团队销售额0.4％的额度使用，单笔消费在500元以上需到大区经理处备案；推广经理、大区经理则分别按全区销售额的0.4％和0.18％的额度使用，单笔消费在1000元以上的报公司市场部备案；重点客户、公共关系维护费用预算按销售额0.4％的额度内开支。各岗位人员的业务招待费用超出额度的需逐级审批。
(6)招投标费用、处理危机费用等预算外支出，在实际工作中由H区经理提出申请，销售总监批准后使用。
(7)销售人员及招商代表的提成奖励。以季度所辖医院的进货数量核定销售额。
三、K公司营销成本管理中存在的问题及其产生的原因分析
(一)缺乏先进的预算理念，费用预算缺乏先进性该公司在制定费用预算和进行预算控制中，虽然将费用划分为变动费用和固
定费用两部分，对变动费用实行弹性预算，对固定费用采用总额控制，但是其费用预算纯粹是就费用论费用，完全与市场脱节，缺乏对竞争对手状况的分析和了解，缺乏对责任区域同行业平均费用水平的了解，仅按根据历史数据确定的不一定合理的销售任务进行简单的预算，预算可能脱离实际，所确定的预算目标缺乏先进性。
(二)信息不对称加剧了预算目标的低水平对于跨区分销的K企业来说，由于各地区的费用水平客观上存在着较大的差异，K公司的预算管理部门对当地情况掌握的信息要比H区的经营者所掌握的信息少得多，作为预算执行单位的H区的经营者就会充分利用这种信息的不对称优势，千方百计地在费用预算上做文章，在实际工作中不断巧立名目，要求增加预算额，形成预算松弛，使自己在费用预算和控制中居于有利地位。
(三)营销费用使用缺乏规范化管理一是行业特点很大程度上影响成本控制。药品销售过程存在“回扣”现象，H区的促销费用直接由医药代表以白条方式将现金领取，经医药代表之手暗箱操作，作为好处费或回扣支付给医生，由于企业操作本身的不规范，所以削弱对医药代表侵吞促销费用行为的监控力。在这种环境中营销人员还会在预算外找各种理由申请业务招待费用、市场开发费用等，而对这些费用是否实际支出就很难跟踪控制。二是K公司缺乏切实可行的营销费用使用制度。对各项费用使用是否合理，是否实际发生，使用效果评估等方面缺乏严格管理和控制，因此形成营销人员将营销费用作为自己的收入，在市场操作时重收入、轻投入，不投入或少投入，特别是当市场销售趋于成熟时，部分人员视市场销售情况，好则坐享其成，一旦销售额停滞或下滑，就会出现短期行为现象，尽可能减少市场投入，造成市场萎缩的恶性循环，更有甚者甚至卷钱离开。三是费用控制点滞后。H区所有的费用在发生后先从H区的备用金中支付，在3个月内由区域内勤向公司统一核销费用，K公司财务部门收到报销单据时才将实际发生的费用与预算相对照，检查是否超过了预算。这种所谓的预算控制完全是滞后的，是被动的，实际上对于超预算的费用开支已无法控制，只能提出警告。四是费用预算不能适应动态和实时控制的需要。H区的费用预算先按全年制定，再根据各个季度的销售计划分配季度预算，费用控制也是按季和年进行控制。但事实上，不管是年度费用预算，还是季度或月度的费用预算，都是由更短的期间来组成的。H区并没有将总的预算分解到每一个更小的期间，无法用于日常的费用控制，更无法实现对费用发生的动态控制。
(四)缺乏强有力的信息系统支持K公司的费用通常需要分地区，分业态等进行预算和控制，不仅费用预算的信息量很大，而且为了满足动态费用预算和控制的需要，还需实时获取并处理费用预算实际执行结果的信息及实际与预算之间差异的信息，但K公司的费用预算和控制水平较低，达不到明细化信息的要求，从而严重制约了费用预算和控制水平的提高。
(五)缺乏一套科学的销售绩效考核体系K公司在考核责任区域的管理者时仅以销量预算完成情况作为衡量其业绩大小的指标是造成问题的根本原因，分析如下：
(1)营销费用的使用结果没有与考核相挂钩，营销成本不断提高。由于对费用使用的评估和投入产出比等没有纳入考核体系，费用超额使用、使用效果差并不影响代表的提成，导致一些营销人员为了完成任务，利用其信息优势，找各种借口争取预算外费用来提高其销售业绩，从而出现“预算松弛”现象。
(2)偏重销售总量的完成，却忽视了不同产品类别的均衡发展，新产品开发不足。K公司仅考核销售人员的销售总量，而对不同类别的产品或者新老产品之间所应占有的恰当比例没有规定，这样销售人员只会把精力和资源投放在能带来最大销量的产品上，而不会重视新产品推广或者高利润产品的推广。
(3)营销人员收入差距较大，促使一部分收入较低人员侵吞费用。由于一些医药代表分管销量较好的客户群，无须太努力就可拿到高额的提成和业务招待费用，而新代表或分管较小客户的代表，即使很努力但因其销售基数较小也无法拿到较高的提成，这种结果导致部分代表产生短期行为，通过套取、侵吞营销费用以弥补其收入，从而造成销量无增长而营销成本增加。
(4)以进货量核定各级营销人员的业绩，使营销费用水平和风险提高。H区各级人员为了得到超额的提成，管理者放宽对预算外资金的控制来支持医药代表在考核期末采取措施促使终端客户大量进货，通过此种方式，虚增提成支出，同时医药代表提前将促销费用、业务招待费用领取，一旦营销人员中途离职，则会虚增营销成本。
(六)人力资源管理存在不足也是导致营销成本不断提高的原因首先，H区的营销人员频繁更换，新营销人员需要一段时间熟悉市场，此时营销人员利用其占有信息的优势而提出各种费用申请，区域经理为了在短期内提升销量，一般会同意大量投入费用，而忽视了对费用的控制。其次，H区的医药代表离职时公司很难控制其交接情况，很多营销费用已被领取。而客户资源掌握在老代表手里，新代表上任后为了尽快熟悉市场，提升销量，会向公司申请高额的业务招待费、产品推广费等，造成资源的重复投入。最后，办事处负责医药代表的招聘，公司人力资源部只行使资料归档的工作，没有真正起到人力资源部门应尽的工作，加上H区对销售人员的管理仅限于每周开一次例会，因而给销售人员兼职提供了很好的条件，这部分销售人员则利用K公司的费用办自己的事，从而造成很多费用投入后无产出。
四、K公司营销成本管理改进的基本原则
(一)费用预算必须面向市场，与开拓市场和提高市场竞争力紧密联系必须把费用预算与开拓市场、提高市场竞争力紧密联系起来。企业应在对市场情况进行科学预测和深入分析的基础上，编制费用预算。为了使制定的预算目标具有先进性和竞争力，企业在制定费用预算时，应以业务流程再造和价值链整合为基础，同时应充分借鉴国内外优秀同行企业的先进理念和经验。
(二)实现业务预算和费用控制的一体化要对费用实行动态预算控制，应以费用发生的动因作为费用动态预算和控制的单位，这种费用发生的动因是业务活动，而不是时间。对大多数费用来说，应根据事先设定的费用预算水准以及业务的变化不断调整其预算水平，即随着业务的发生，不断地调整其允许正常开支的费用数额，并以调整后的数额作为控制实际费用发生的依据，这样才能实现科学的费用动态预算和控制。在此基础上，应选择合适的控制点，在费用发生之前就把将要发生的费用与预算费用相对照，以此决定费用可否发生或允许发生多少，把费用控制由事后控制转变为事前控制，扭转费用控制的被动局面，并实现业务预算和费用控制的一体化。
(三)与有效的考核奖惩制度相配合，将预算执行情况纳入考核考核与奖惩是预算管理工作的关键。科学、合理的预算考核和奖惩体系有助于减轻信息不对称对预算管理的不利影响，及时准确地揭示预算执行过程中出现的偏差和存在的问题，达到奖勤罚懒，
调动员工积极性的目的。为了配合费用的动态控制和业务预算、财务控制―体化，企业应建立费用预算责任考评体系。在考评指标体系设计方面，应在考虑销售额的同时，考虑销售区域难易(市场成熟)程度、费用额、投入产出比(可控销售费用与销售额比)、市场竞争程度、新产品销售占总销售百分比、新客户销售占总销售额百分比等指标。
(四)建立计算机信息系统，充分发挥计算机技术在营销成本管理控制中的作用积极建立和使用企业自己的计算机信息管理系统，建立营销成本费用控制子系统，并且有机融入企业的财务电算化系统和企业整体计算机信息管理系统中。系统设专人维护，按照内部控制原则进行岗位设置和授权。利用计算机网络系统实现实时记录、审批、查询和分析，做到每日考核和奖惩。营销总监、总部财务部经理及财务主管、大区经理、分区经理、办事处主任、医药代表都是给予不同授权的内部管理信息使用者。
五、K公司营销成本管理改进对策
一定的营销费用是保证企业实现销售目标的前提条件，K企业如何通过控制H区的营销费用，杜绝相关人员进行暗箱操作套取销售费用等违纪现象，从而以较低的营销成本获取最大的销售业绩。笔者认为K公司的营销体系应建立一个综合的销售管理运作模式，其中的关键是通过销售管理职能优化、优化和健全营销成本管理的财务制度、销售业绩考核体系重建以及充分发挥计算机技术在营销成本管理控制中的作用，为H区的销售人员提供一种正确的引导，从根本上解决目前面临的市场秩序、人员激励和费用奇高的问题，培育企业的营销核心竞争能力，保障企业的可持续发展。
(一)调整销售运作体系包括营销组织体制的调整以及营销政策的调整。
一是营销组织体制的调整。(1)调整和优化K公司销售部门各环节的职能和规范，强调专业性和过程的规范化，改变营销人员的思路和工作方式，加强市场基础建设，确保整体策略的正确执行，并提升销售部门整体的专业运作能力。如在市场部门分产品设立产品经理，负责专门的产品推广策划，而将销售办事处改造成一个具有高度执行力的公共的销售平台。(2)建立一个以掌控市场和综合管理为核心的销售组织体系，从而形成注重市场基础和业务过程的销售运作模式。如在市场部门设置专人录入并随时更新全国各地终端市场的基础信息，加强与各区域信息交换。设专人负责对销售计划、营销人员行动过程及行动结果的管理。通过对计划的管理，可以检验目标的合理性与挑战性，发现问题及时调整。合理的销售计划既能反映市场危机，也能反映市场机会，同时也是严格管理、确保销售工作效率的关键；通过管理和监控业务员的行动，使业务员的工作集中在有价值的项目上；通过对营销人员业绩评价和对所反馈的市场信息进行研究，可以及时修正问题，将费用投入到关键的地方。
二是营销政策的调整。(1)取消销售量作为唯一的评判标准，应增加费用预算责任考评体系。(2)改变目前H区营销费用的使用方式，将费用使用的决策权收回到总公司，H区费用使用人必须制定营销费用的使用计划，按审批权限逐级审批后方可执行，这样有利于提高费用使用的合理性和效率。(3)销售总监重点分析总体销售形势的指标(如销售利润率、销售增长率、市场占有率等)；分析营销费用的指标(如销售费用率、销售费用增长率、投入产出比等)。
注意做到销售目标注重软、硬指标的搭配，销售奖励注重综合管理，营销费用注重资源的合理分配和使用方式，销量考核注重不同产品的均衡发展，销售推广注重市场基础工作的建设。
(二)优化和健全营销成本管理的财务制度营销费用控制应着重推行和完善“事前计划、事中控制、事后分析”的成本管理模式。相关部门必须从以下几个方面对营销成本预算实行管理：
一是事前控制。(1)建立和健全有效的营销财务控制制度，使销售体系中各部门的工作能够得以有效开展。当前的市场环境竞争日益激烈，而且十分复杂，单靠个人的自律和财务人员的个人努力无法对营销费用进行有效的控制，因此K公司(含H区)必须制定详细的财务制度，包括营销人员报酬、差旅费用、培训费用、业务招待费、广告费、产品促销费用、市场建设费用等营销费用的管理制度和办公用品的采购、内勤杂务以及其他事项的财务管理制度。建立明晰的费用管理制度，使营销费用的控制“有法可依”。(2)以科学、合理的销售预算为费用预算的起点，在充分了解H区当地各项营销费用水平基础上，控制预算总额。企业预算管理中，销售预算是企业各项业务预算的起点，因此K公司应通过对H区的管理者的薪酬激励机制进行改革，把预算制定权下放给预算执行区域H区，这样有利于H区经理按实际水平制定出高质量的销售预算和营销成本预算，从而使企业的利益与预算执行单位经营者个人的利益得到最大限度的统一。(3)将营销成本预算控制的控制点前移，加强营销成本预算管理，建立预算外资金的审批和资金使用的跟踪制度。年初制定的营销成本预算不能代表当年费用使用的实际情况，因此要实现有效的营销成本预算控制，必须在每一项预算费用发生前进行审批控制。即：让每一项营销费用的发生，须经过业务费用主管部门及预算监控部门(K公司)的审批。这样做可以使企业每一项费用和每一笔付款都在预算的监控之下，做到事前控制。对于营销费用做临时调整的资金称为预算外资金，应把预算外资金纳入营销费用管理体系，预算外资金的审批要经过严格的程序，并规定审批额度和权限，同时建立谁审批谁负责的资金使用跟踪制度。(4)推行付款凭单制度，实行费用的动态控制。西方很多国家实行“付款凭单制”，是指在货币资金支付前，必须先取得一种授权付款的凭单，然后才能将结算票据等作为附属凭证，交出纳人员办理付款。对K公司推行预算管理和加强内部控制来说，付款凭单制具有很强的借鉴意义。通过实行业务事项审批单和付款凭单制度，有利于对营销费用实施有效的预算控制。(5)对于共性的费用，由公司市场部统一策划，不仅可以减少费用的开支，而且还可提升企业形象。(6)责任预算的编制应贯彻可控性原则。即在预算中合理区分可控项目与不可控项目，并分别确定预算，避免H区混淆预算及预算松弛现象的发生。
二是事中控制。有了良好的事前控制，要将这些制度贯彻到底，必须加强营销费用使用过程的管理，真正实现“令行禁止”。(1)规范费用项目，监督费用支出内容的真实性和合法性，审查其开支标准是否符合规定。会计控制人员应根据企业会计制度中的有关规定，结合企业产品销售特点，制定不同性质和特点的费用项目，项目应细化、透明，同时加强营销费用支出内容的真实性和合法性。(2)强化销售过程的管理，使营销费用的使用得到有效控制。销售过程管理是企业管理和控制市场必经的途径，这里包含有市场开发策划及实施的管理，产品促销费用的控制，销售人员的工作量化及考核等。只有对销售工作的过程进行细化分解、有效控制，才能在此基础上对营销费用进行详细分解，制定切实可行的费
用标准，从而实现对营销费用进行有效控制的目的。(3)控制营销费用资金流动。为了防止营销费用浪费或损失，预算控制人员应分析各项费用的情况，可以推迟支付一些营销费用，从而防止内部人员挪用营销费用。(4)控制支出在预算额度内。如业务招待过程中的餐费。
三是事后评估。营销费用的控制除了进行事前和事中的控制，还要对费用使用结果做一个评价，分析投入产出比，使费用使用人了解自己费用使用的效率，让预算管理者明确下一步费用的重点投入方向。(1)在每一项营销费用使用完毕后，上级进行抽查，评估使用效果，同时监督销售人员费用使用情况。(2)报销营销费用的人员提供翔实的记录，反映销售人员的诚信。(3)整体考核，预算管理部门定期统计每个销售人员在评估期间的营销费用支出，计算该营销人员的“投入产出比”，如果产出大于投入，则K公司可加强对该销售人员的费用支持力度；反之给予一定的惩处，从而提高费用使用效率。
(三)重建销售业绩考核体系营销成本控制的关键在于给销售部门和营销人员建立一套科学、规范和完整的绩效管理系统，通过设立涵盖区域市场开拓、终端市场维护、销售过程管理及营销费用使用效率等各个方面的薪酬体系，促进高绩效员工获得高期望薪酬，保证员工的薪酬因个人的绩效不同而不同。
K公司主要依据工作目标和工作职责建立绩效考核系统，改变过分注重销量指标的偏向，更多地重视企业的效率指标如人均销售收入、营销费用的使用效率、营销费用的结构、产品结构及销售过程考核等，具体如下：
一是逐步取消单纯以销量为核心的考核标准，建立一个以市场基础建设为核心的综合考核体系。要充分平衡新老人员的各种利益因素，在薪资体系中除兼顾传统的标准和方法外，要重点按市场分工体现工作责任权重，同时，要逐步减少销售结果在薪资中的权重系数，在薪资体系中适当增加销售过程的考核权重。
二是整个销售考核体系除了包括销量和增长率等硬性指标外，还应重点关注实时的营销费用控制。科学、合理的预算考核和奖惩体系有助于减轻信息不对称对预算管理的不利影响，及时准确地揭示预算执行过程中出现的差异和存在的问题，达到奖勤罚懒，调动员工积极性的目的。 三是改变考核销售总量的模式，代之以分产品类别考核销量的模式，确定不同类别产品在总销量中所占的合理比例，并分配相应的权重系数，推动销售人员合理分配资源，确保公司各产品类别的平衡发展。
四是根据不同的岗位设定绩效考核计划，现以医药代表为例。
(四)充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用在企业营销成本预算和控制的过程中，应当特别注重和善于利用网络和电子商务等方面的现代化技术手段，以此扩展信息渠道和空间，并加以适时和综合运用，从各环节、多层面以至于企业营销的全过程进行有效的营销成本预算和控制，从而进一步提高企业营销管理水平和经济效益。
(1)以远程办公自动化OA系统为平台，实现网络办公系统，从而节约人工成本、纸张、打印成本(打印机耗材、维护)及长途电话、特快转递的费用，提高工作效率。
(2)为了配合费用的动态控制和业务预算、财务控制一体化，K公司应建立费用预算责任考评体系，利用计算机网络系统实现实时查询和分析，做到每日奖惩。
(3)采用3Foot Medicament Sales Master System v1.0(以下简称3Foot MSM)管理企业的销售活动及营销成本的控制。该系统支持单人多品种、多客户销售活动，单客户多品种销售活动，各销售品种费用比例计算，标准审批流程和特殊审批流程结合，销售行为各环节费用记录，各级别销售费用审批控制，大型市场活动费用控制，精确到销售员和单个产品的报表输出，和各类关系数据库提供相应的接口等。该系统对于销售医药产品的费用可精确地控制到每个环节包括交通费用(车、船、飞机均可独立计算)、住宿费用、会展费用甚至于任何无明确发票的公关费用。在控制费用的同时还可以根据费用支出的来源控制诸如自己垫付、公司借款、公司代购、长期合作伙伴的银行划账等过程。
为了保证销售公关费用可以直接和财务系统进行数据交换，在系统中严格控制了所有公关费用和销售医药产品间的关联，从而使每笔销售费用均有明确的出处。为了有效控制医药销售过程中常见的“黑金交易”以及销售代表个人的“中饱私囊”问题，3Foot MSM系统对每一笔报销和公关费用均实现和实际原始凭证挂钩的方式进行处理和核对，以保证最终统计结果对于财务工作是可靠和有效的。为了减少各个审批的环节，以及审批环节中的工作量，系统还可设置审批操作人的权限为“检查”或是“审批”两种，以加快审批周期。为了保证系统的数据可和Excel、各类关系数据库乃至大型的ERP系统交换数据，系统可通过Domino的先进性能产生各类XML数据文件，以实现交换。
营销资金预算范文3
一、管理会计的核心是责任制，主线是预算管理
我国已在20世纪80年代全面引进西方管理会计的理论与方法。经验和教训告诉我们，管理会计是一项系统性极强的管理机制，其应用是一个庞大的系统工程，不可以随意拆解。若将其中某一单项技术拆分应用不可能达到预期的目的，或者结果是花大钱办小事，得不偿失。
管理会计不是一门纯粹的管理技术，而是一种管理机制，这种管理机制就是目标管理责任制。它以责任制为核心，以预算、控制、考核为主线，以核算为基础，构成管理会计的全部。
（一）管理会计的事前管理是以预算编制为重心。管理讲究事前管理、事中管理和事后管理，管理会计的理论与方法也是从这三方面着手的。事前管理内容包括预测、决策和预算三部分，但管理会计是以预算为重心。在企业管理中，一切预测活动是为决策服务的，决策分析的结果就是确定下一步行动目标。为了保证决策确定的目标得以实现，必须通过编制总预算将确定的目标具体化，并通过量化形式将经营目标落实于经营管理的各个环节和各个方面，形成总预算统驭下的分级预算、分部门预算、分产品预算、分客户预算、分货币预算等，为经营管理的过程控制提供标准，为经营管理的事后评价和考核提供依据。
（二）管理会计的事中管理是以预算执行中的差异分析与控制为重点。管理会计事中管理的主要内容，是对预算执行情况在年度内进行监控，以期企业的经营运转按照预算量化的目标推进。分级预算、分部门预算、分产品预算、分客户预算、分货币预算确定后，必须按照管理的频率将各类预算进一步分解为月度预算或旬度预算，配之以分级核算、分部门核算、分产品核算、分客户核算、分货币核算，按月或按旬反映实际经营管理结果。
分级预算、分部门预算、分产品预算、分客户预算、分货币预算一般情况下是按月监控的，预算数与实际核算出来的结果之间会有差异，而差异又有有益差异与有害差异之分。对差异进行分析，确定是有益差异还是有害差异，进而制定调控措施，干预和调控有害差异向有益差异转化，保证企业的经营朝着预算确定的方向运行，这就是管理会计事中管理的基本内涵。
（三）管理会计的事后管理是以业绩考核为要点。管理会计事后管理的内容就是对企业一年来执行预算的结果进行分析与评价，分析完成或未完成预算目标的主客观原因，评价业绩，确定考核的奖惩方案，并与薪酬挂钩。
（四）管理会计是以责任制为核心。无论是分级预算管理、分部门预算管理，还是分客户预算管理、分产品预算管理，其核心都是责任的落实与管理。分级预算管理的责任人是各级机构的主要负责人，分部门预算管理的责任人是部门的主要负责人，分客户预算管理的责任人是客户经理（个人、组、处），分产品预算管理的责任人是每种产品的经营管理者（小组、处室、部门）等等。管理会计以责任管理为核心，通过责任主体的落实，确定每一责任体的预算管理目标，并通过对责任体预算执行情况的如实核算，实施预算控制，最后对责任体的业绩进行以责任目标完成情况为基础的考核。
综上可见，预算是企业未来发展的目标，是企业控制管理的标准，是企业评价与考核业绩好坏的尺度。以预算管理为主线、以责任管理为核心的管理会计，是企业管理流程再造的一项系统工程，是一项管理机制，而不是一项管理技术。
二、分级管理、分部门管理、分产品管理、分客户管理和分货币管理
推行管理会计应以引入一项管理机制为认识上的先导。同样，推行管理会计下的分级管理、分部门管理、分客户管理、分货币管理，是这一管理机制下的具体应用。无论是分级管理、分部门管理，还是分客户管理、分货币管理，管理的循环框架均由确定责任主体、制定预算、核算、差异分析与实时调控、分析评价与考核五部分组成。但是不同类别的管理，其内容是有别的，现简要探讨如下：
（一）分级管理。对商业银行来说，就是按总行、一级分行、二级分行、支行的不同级次进行的、以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分级管理的主要是实施按管理级次确定责任主体、按管理级次分解预算并确定每一级次的经营管理目标，按级次进行核算，按级次进行预算控制，按级次进行目标责任考核的管理体制。分级管理所要解决的是如何将每一级次机构的经营管理业绩与该级次机构负责人的经营管理目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础。
（二）分部门管理。对商业银行来说，就是在同一级次的机构内部，对各经营和管理的所有部门进行的以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分部门管理的主要内容是实施按部门确定责任主体、按部门分解预算并确定每一部门的经营或管理目标、按部门进行核算、按部门进行预算控制、按部门进行目标责任考核的管理体制。分部门管理所要解决的问题是如何将部门的经营管理业绩与该部门负责人的经营管理目标责任考核结合起来，与该部门员工的目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础。
（三）分产品管理。对商业银行来说，就是对银行经营管理的产品进行的、以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分产品管理的主要内容是实施按营销每种产品的人群确定责任主体、按责任主体分解预算并确定每一种产品的经营管理目标、按产品进行核算、按产品进行预算控制、按产品进行并进行目标责任考核的管理体制。分产品管理所要解决的问题，是如何将每一产品的经营管理业绩与该产品经营管理负责人的经营管理目标责任考核结合起来，与该产品经营管理相关人员群组的经营管理目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础，为分析评价每一产品盈利能力提供客观的数据基础。多年来，商业银行一直在进行分产品管理的探索，但尚未有实质性的进展，难点很多，其中许多概念性的问题还没有得到解决。例如，如何、合理地确定商业银行“产品”概念，把工商的产品概念、产品成本概念、成本核算和产品管理方法，如何借鉴到商业银行等等问题。长期以来，我们一直将“存款”、“贷款”、“结算”定义为金融产品，这种观念对不对，需要。我个人认为，“存款”、“贷款”、“结算”不具备产品的基本特征。
（四）分客户管理。对商业银行来说，就是对银行的重点客户进行以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分客户管理的主要内容是实施按客户经理确定责任主体，按重点客户分解预算并确定每一重点客户的经营管理目标，按重点客户进行核算，按重点客户进行预算控制，按重点客户进行分析并对客户经理（个人、科组或处室）进行目标责任考核的管理体制。分客户管理所要解决的问题是如何将对重点客户的营销及客户对银行贡献率的大小与该客户经营管理负责人的经营管理目标责任考核结合起来，与该客户经营管理相关人员群组的经营管理目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础，为分析、评价和进一步开发重点客户提供客观的数据基础。
（五）分货币管理。对商业银行来说，就是对银行经营管理的货币币种进行的预算管理工作。分货币管理的主要内容是实施按银行经营管理的币种分解预算并确定每一币种的经营目标、按币种进行核算、按币种进行预算控制、按币种进行分析并进行经营决策的管理体制。分货币管理所要解决的问题，一是分析评价每一经营货币的盈利能力，二是为进行由于货币之间的不匹配所带来的缺口损益和缺口风险进行管理和提供数据。
（六）分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理之间的关系。
一方面，它们是相互关联的。这体现在三个方面：一是分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理的起点是预算目标的确定，而分级预算、分部门预算、分客户预算、分产品预算、分货币预算是银行总预算下按照不同管理要求进行的分预算，是总预算的分解预算。二是分级预算、分部门预算、分客户预算、分产品预算、分货币预算与总预算之间，以及各种预算之间是互动的，任一预算项下的项目金额变动，都会总预算和其他分预算金额的变动。三是分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理之间及其与综合管理之间是相互影响和相互映衬的，综合管理是以分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理为基础的，而分级管理、分部门管理又与分客户管理、分产品管理、分货币管理为依托，另一方面各种管理的目标是一个，就是完成总预算确定的经营管理目标。
另一方面，它们又是有差别的管理，侧重点不同。前文已经论述，各种管理所要解决的不同，确定的分解目标有差别，管理的不同，责任确定的主体不同，核算计量的方法也是有差别的。
三、还应分渠道管理问题
该渠道是指银行经营产品的营销渠道（Channels），又称分销渠道。前面我们谈的是分部门的管理、分产品的管理、分客户的管理、分货币的管理。但银行营销产品、服务客户都是通过各种营销渠道完成的，营销渠道的管理对商业银行来说是非常重要的。西方国家的商业银行设置了专门的部门管理营销渠道，这一点值得我们借鉴。
营销渠道可分为两类，一类是与客户进行面对面营销服务的渠道，叫做有人机构网点；另一类是非面对面营销服务的渠道，包括ATM机营销渠道、电话银行（Call Center）营销渠道、手机银行（Wap）营销渠道、网上银行营销渠道等。传统的银行营销渠道是通过单一营销渠道棗有人机构网点向客户提供服务的。随着的和竞争的需要，银行的营销渠道多样化，客户可以根据需要进行选择。但是，商业银行建造每一种营销渠道是要投入巨额资金的，而建造每一种营销渠道的目的是增强银行整体盈利能力。因此，必须建立并进行以责任为核心、以预算管理为主线的营销渠道管理。首先要确定每一种营销渠道的责任主体；其次要建立分渠道的预算管理体系，包括分渠道的预算编制体系、核算体系、控制与体系；最后要建立分渠道的评价与考核体系。同理，分渠道管理与综合管理、分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理之间是既相互关联又有管理差别的关系。
四、核算从一维核算发展到多维核算
按照会计科目进行核算，是人们对会计核算特征的常规认识，当机广泛于会计工作时，一些人对会计科目产生怀疑，进而又对会计核算产生怀疑，认为进入计算机，会计科目没了，会计核算也不存在了。我不同意这种看法。因为，进入计算机时代，会计科目并没有消失，会计核算依然存在，会计核算已从一维发展到多维，核算功能发生了巨大的变化。
（一）会计科目的实质，就是对经营活动的分类。会计是对经营活动的观念和过程控制，而观念的总结和过程的控制是以对经营活动进行分类为基础的。在以手工核算为主的落后时代，会计核算仅采取一种分类标准，即。所以说，传统的会计科目定义是指对企业经营活动按照经济内容的分类，而对企业经营活动按照其他标准的分类反映，由于核算手段跟不上，则通过统计来完成。但是，会计科目并不仅仅限于按经济内容标准来分类，随着核算手段的化，可实现按多种标准进行分类。
（二）计算机时代，会计科目可以实现多重分类。随着电算化的应用与完善，核算已跳出一维空间，会计核算的分类标准已不再局限于按经济内容分类，它已扩展到按部门分类、按产品分类、按客户分类、按货币分类、按区域分类、按行业分类、按期限分类、按风险分类。人们对会计科目的认识也不能停留在按照经济内容分类的标准上，要与时俱进。同时，会计核算也不再局限于按照经济内容分类标准进行的财务会计核算，它已发展到对企业经营活动进行的事后反映，发展到对企业经营活动按照管理需要设定的各种分类标准进行的事后反映。只要管理需要，我们可以实现同源数据下的按经济内容分类的财务会计核算、按部门分类的分部门会计核算、按产品分类的分产品会计核算、按客户分类的分客户会计核算、按货币分类的分货币会计核算、按区域分类的分区域会计核算、按行业分类的分行业会计核算、按期限分类的分期限会计核算、按风险分类的分风险会计核算，等等。从这一意义上讲，将会计划分为财务会计与管理会计已失去了实践意义，将会计分类为管理会计与核算会计更具有价值和实践意义。
在当今高度发达的信息，无论在上还是技术条件上，都已实现科目从一维分类到多维分类的飞跃、会计核算从一维核算到多维核算的飞跃，这一飞跃值得理论界及时，更值得实务界抢抓战机。
五、分部门核算、分产品核算、分客户核算、分货币核算的意义仅仅是为推行管理会计提供基础
在商业银行管理会计的实务中有一项重要的逻辑关系，即管理会计是一种管理机制，它以责任管理为核心，以预算、控制、考核为主线，以核算为基础，构成管理会计的全部。在这一管理体制的内在逻辑中，核算仅仅是基础，核算为管理体制服务，在确定了预算模式、控制方式和考核内容后，才能确立核算体系，确保核算体系为管理体制服务。这一逻辑顺序不能倒过来，不能在没有建立分部门、分产品、分客户、分货币预算模式、控制方式、考核和体系的情况下，先行建立分部门、分产品、分客户、分货币的核算体系，这样违反了管理会计的基本，这样做投入大，收益小。
这里还需指出，分部门核算、分产品核算、分客户核算、分货币核算不是管理会计，它们是推行管理会计工作中的一个环节，属于事后核算的范畴，不能把建立与推行分部门核算、分产品核算、分客户核算、分货币核算简单化为管理会计在银行的应用。这种观念上的偏差和处理上的简单化，不仅理论上是错误的，而且实务上是有害的。
六、内部资金价格在管理会计应用中的重要作用商业银行在推行管理会计时，会遇到一个非常棘手的，即内部资金价格问题，也可以称为内部资金转移价格问题。内部资金价格有两个范畴，一是在一个法人内部的资金转移价格，二是在一个集团内部的资金转移价格。这里讨论的是前者。
（一）内部资金价格的重要作用
1.内部资金价格是定价的依据。如信贷部门发放贷款，其定价不得低于从“内部资金市场”取得资金的价格；又如存款部门吸收存款的价格，不得高于“卖”到“内部资金市场”的价格。
2.内部资金价格是衡量内部机构业绩的“跷跷板”。如内部资金定价高，存款部门的业绩会受益，但贷款部门的业绩会受损；相反，如内部资金定价低，存款部门的业绩会受损，但贷款部门的业绩会受益。
3.内部资金价格是实施银行经营战略的工具。内部资金价格同样具有杠杆作用，用以引导资金的流向，是银行贯彻经营战略的工具之一。
4.内部资金价格是进行资产负债管理的手段。例如存款部门将存款“卖”到“内部资金市场”时存在资产与负债之间利率缺口、期限缺口问题；又如信贷部门从“内部资金市场”买入资金发放贷款，也存在资产与负债之间的利率不匹配、期限不匹配等问题。这些内部资金交易的过程既可以进行量化缺口风险的工作，也可以进行缺口风险的转移和控制工作。
上述四点列举了内部资金价格的作用，然而内部资金价格发挥其作用则是通过两种途径：一是虚拟的“内部资金市场”，也叫做“内部资金池”；二是实体的“内部资金市场”。
（二）内部资金定价
在虚拟的“内部资金市场”下，内部资金的定价有成本法、市价法两类，其表现形式又有低进高出、平进平出和高进低出三种交易方式：
1.虚拟的“内部资金市场”下的低进高出定价，是指资金供给部门和资金剩余部门以低于基准价格强行将资金“卖”给内部资金池，资金使用部门从内部资金池“买”资金用款时是以高于基准价格交易的。这种定价交易方式将部分利润强行留在内部资金池，侵占了资金供应部门和资金使用部门的部分业绩，容易挫伤各部门的积极性。
2.虚拟的“内部资金市场”下的平进平出定价，是指资金供给部门和资金剩余部门以基准价格将资金“卖”给内部资金池，资金使用部门从内部资金池“买”资金用款时也是以同样的基准价格定价交易的。这种定价交易方式不存在内部资金池截留利润问题，但这种单一价格定价的合理性问题就显得十分突出。
3.虚拟的“内部资金市场”下的高进低出定价，是指资金供给部门和资金剩余部门以高于基准价格强行将资金“卖”给内部资金池，资金使用部门从内部资金池“买”资金用款时是以低于基准价格定价交易的。这种定价交易方式是通过内部资金池向内部各经营管理部门让利，内部资金池每年都有“政策性”亏损，是一种扩张型战略取向的定价交易选择。
在实体的“内部资金市场”下，内部资金的定价都是通过内部各经营管理单位（部门）与内部资金市场实际交易完成的，内部资金价格随着期限、风险、外部市场价格、经营战略等各种因素的变化而变化。同时内部资金市场的交易品种不仅包括实有资金的交易品种，而且包括衍生交易品种。
（三）内部资金定价的步骤和原则
内部资金价格在推广、管理工作中的作用是广泛和重要的，然而定价的方式和实现的形式也是多样和复杂的。我认为，要解决内部资金价格，首先，要确定是选择“虚拟的内部资金市场”交易形式，还是选择实体的内部资金市场交易形式，这一点非常重要。它涉及到组织架构和机构设置问题，涉及到管理体制的方方面面，而且常常被忽视。应该说，上述两种交易形式各有优缺点，银行要结合经营战略和自身的实际情况加以选择。但有一点是明确的，实体的内部资金市场交易形式不仅能够实现内部资金价格在应用管理会计方面的功能，而且能够实现银行资产负债管理中缺口风险量化和缺口风险转移的功能，而“虚拟的内部资金市场”交易形式则无法实现这些功能。
其次，在确定的交易方式下内部资金定价问题。概括起来，内部资金定价时要注意以下几个问题：
1.定价要有依据。要么以成本为依据，要么以市场为依据，要么以经营管理战略为依据，不能靠拍脑袋定价。
2.定价政策要有相对稳定性。不能朝令夕改，随意调整。
3.定价政策要透明。因为定价政策关系到各责任主体的利益，关系到各责任主体的经营管理决策。
4.定价要公平。尽量避免因价格的不公平导致一些责任主体享有政策上的收益，而另一些责任主体被迫担负政策上的损失，从而挫伤各责任主体的积极性。
七、的成本核算体系能否建立是推行管理会计的关键
之所以这样说，是因为成本信息对于分部门、分产品、分客户、分货币、分营销渠道管理是至关重要的。如果没有建立起成本核算体系（包括分部门、分产品、分客户、分货币、分营销渠道成本核算体系，同下），建立在成本核算体系基础之上的预算管理体系就不可能搭建起来。如果没有建立起成本核算体系，就无法对部门的、产品的、客户的、货币的、营销渠道的效益进行和研判。如果没有建立起成本核算体系，就无法从部门、产品、客户、货币和营销渠道各自不同的角度，进行科学有效的决策。如果没有建立起成本核算体系，更谈不上控制与绩效考核工作了。
成本核算体系的建立非常重要，是推行管理会计时不能忽略的一个环节。
（一）商业银行的成本概念
对于成本，人们并不陌生。一般认为成本就是费用，就是业务费用加人事费用，控制成本就是控制业务费用和人事费用。而成本的概念更是五花八门，有认为是利息支出和手续费支出，也有认为再加上折旧，还有认为是全部支出，等等。上述认识都是错误的，错误的认识会科学管理机制的应用效果。
实际上，费用与成本是两个并行的概念，两者既有区别又有联系。费用是资产的耗费，它与一定的会计期间相联系。成本则是按一定对象所归集的费用，是对象化了的费用。将费用对象化到部门上时就是部门成本；将费用对象化到产品上时就是产品成本；将费用对象化到客户上时就是客户成本；将费用对象化到货币上时就是货币成本；将费用对象化到营销渠道上时就是营销渠道成本。谈成本，一定要有对象化的目标，不能泛泛而论，商业银行在研究、分析和推行成本核算、成本管理工作时，尤其要注意这一点。成本核算体系的建立要与管理体制相适应，是会计工作的一项法则，不能违背。只有在确定了分部门管理体制之后，才能着手搭建分部门成本核算体系。分产品、分客户、分货币、分渠道成本核算体系的建立也是这个道理。
（二）要认真、严肃地借鉴工商的成本核算较之商业银行的成本核算与管理体系，工商企业的成本核算与管理体系比较成熟。商业银行在建设成本核算与管理体系时，需要认真地、借鉴工商企业的做法。在借鉴工商企业成本核算体系方面谈谈我个人的一些思考：
1.完全成本与变动成本。
上有完全成本与变动成本之分，完全成本就是传统意义上的成本概念，是指生产经营产品或提供服务所消耗人财物的全部费用；变动成本则是指生产经营产品或提供服务所消耗人财物的部分费用，是指在相关范围内随生产、销售产品或提供服务的量进行正相关变动的费用；在相关范围内不随生产、销售产品或提供服务的量变动而变动的费用叫固定成本。三者之间的数量关系为：完全成本=固定成本+变动成本。
管理会计提出变动成本的概念，意义在于经营管理决策需要边际利润（价格-变动成本）的与管理。同样，商业银行的经营决策也不能缺少边际利润的管理理念。这就要求商业银行在设计、搭建成本核算体系时，要考虑经营管理的需要，一方面要建立完全成本核算体系，这是基础；另一方面要考虑在完全成本核算体系的基础上，进一步建立变动成本核算体系。
2.直接费用、间接费用与期间费用问题。
对于工商企业的成本规则来说，企业直接为生产产品和提供劳务而发生的直接人工、直接材料和其他直接费用，直接计入产品或劳务的成本；企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接费用，需要按照一定的分配标准将这些费用分摊到各项产品和劳务的成本中；企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的管理费用和财务费用，为销售和提供劳务而发生的销售费用，不参与产品和劳务的成本计算，作为期间费用直接计入当期损益。
作为商业银行，成本的核算是否要依循工商企业的做法，将费用首先划分成直接费用、间接费用和期间费用，然后再对其中的直接费用和间接费用进行成本的计算？我认为，商业银行的成本核算要借鉴工商企业的做法，但不能盲从，否则银行的成本核算体系的建设会走向“死胡同”。我认为：
（1）期间费用的划分不适合商业银行。这是因为工商企业经营的是有形产品，其经营产品的资金流和物资流常常是脱节的，而工商企业的收入确认往往与物流挂钩。为了贯彻稳健性原则，会计上把与生产经营产品的物流关联度不太紧密的企业管理费、财务费、销售费，作为期间费用直接列入损益，不再进行成本核算。也就是说，对于一家运转着的或商业企业，不管它是否生产了产品，也不管它是否销售出去了产品，对于维持正常运转所必须开支的企业管理费、财务费、销售费，全额列入当期损益表中，避免出现企业产品大量积压，而已消耗的资金也大量挂在库存产品中，随物流的静止而停放资产负债表的库存商品项下，造成虚盈实亏的问题。但商业银行经营的是货币，属于服务行业，不存在经营产品的物流问题，商业银行的收入确认不与物流挂钩，因此期间费用的划分不适用商业银行。
（2）通过会计分录的账务处理来直接核算成本的设想是行不通的。直接费用直接计入成本对象，间接费用通过合理的分配比例分配计入成本对象，这是建立成本核算体系要遵循的最基本原则。在商业银行进行成本核算时，会遇到这样的问题，是否可以通过设计一套账务处理体系，在通过记录经营事项的借贷会计分录的同时，便可核算出部门成本、产品成本、客户成本等？我认为这是不可能的。道理很简单，直接费用可以通过会计分录的账务处理在配加部门码、产品码、客户码、货币码的情况下，将费用直接归集到成本对象项下，但间接费用不可能通过会计分录完成成本归集的过程，因为间接费用需要按照一定的分配比例在不同的成本对象之间进行分摊，而且分摊的结果也不可能再通过会计分录将间接费用记录在各成本对象项下，而是通过成本计算的系统方法、通过编制成本计算表、通过编制部门损益表、产品损益表、客户损益表等工作来完成。
（3）建议的工作方向。对于商业银行的成本核算，将费用划分为直接费用、间接费用和期间费用三类是无意义的，仅划分为直接费用和间接费用即可，并且按照“直接费用直接计入成本对象，间接费用通过合理的分配比例分配计入成本对象”的原则，建立成本核算体系。在此基础上，将费用划分为变动费用和固定费用来部门、产品、客户等对象的变动成本和固定成本，对商业银行的经营决策也是有意义的。
3.成本计算的。
成本计算的基本方法有品种法、分批法和分步法三种。品种法是以某一种产品品种为成本计算对象，来归集费用、计算成本的一种方法。分批法是以某一批产品为成本计算对象，来归集费用、计算成本的一种方法。分步法是以产品的生产步骤为成本计算对象，来归集费用、计算成本的一种方法。成本的计算是进行成本管理和控制的手段，企业应根据自身的经营管理情况，选择适合本企业特点的成本计算方法。
对于商业银行，如何根据银行经营管理的特点和自身的管理要求，借鉴工商企业的成本计算方法，建立银行的成本计算与核算体系，这是需要认真的。在设计商业银行成本计算与核算体系时有两个问题需要着重考虑：一是品种法、分批法、分步法在商业银行的适用性。每种方法都有它的特点和适用范围，这些产生于工商企业成本计算方法的应用特点和适用范围能否结合商业银行的经营管理特点和管理要求引用到分部门成本核算、分产品成本核算、分客户成本核算、分货币成本核算、分营销渠道成本核算中？我认为是可以的，但必须具体结合每种管理体制的经营特点和管理要求加以确定。二是每一种管理体制下（指分部门管理、分产品管理、分客户管理、分货币管理、分营销渠道管理），都有自身的经营特点和管理要求，都对应不同的成本计算方法。商业银行在建立成本核算体系工作中，不能仅将一种成本计算方法作为其内部各种管理体制下成本计算的惟一方法。在分部门管理体制下，其经营特点和管理要求决定了它所对应的成本计算方法。同理，分产品、分客户、分营销渠道的管理体制都对应各自的成本计算方法。即使在一种管理体制下，由于产品经营特点的不同和管理要求的差别，也可能对应不同的成本计算方法。
八、推行管理不能违背的几条原则
（一）主体框架不可拆分原则
如上所述，管理会计是一项系统性极强的管理机制，其应用是一个庞大的系统工程。它以责任制为核心，以预算、控制、考核为主线，以核算为基础，构成管理会计的主体框架。在此框架内，责任主体的落实、全面预算的确定、核算反映、差异与适时的控制、绩效的考核，一环扣一环，环与环之间存在着极强的内在逻辑关系，不可拆分，不可倒置，不可“缺斤少两”，否则，将破坏管理会计作为一项管理机制的功效。
（二）责权利相结合原则
管理会计是以责任制为核心的，企业经营管理的责任随着责任主体的确定而落实到各个经营管理的责任中心。在分部门管理体制下，是以企业内部各部门为责任中心；在分产品管理体制下，是以企业内部各产品营销的部门、处室、科组或团队为责任中心；在分客户管理体制下，是以企业内部各客户经理、客户营销服务处室或客户营销团队为责任中心等。这些责任中心在充分享有经营决策权的同时，承担与其经营管理决策权相适应的责任，并且配套与其承担责任相对等的利益机制。责权利结合是运用管理会计必须遵守的原则，每一个环节都不能忽略。
（三）责任认定的可控性原则
由于各责任中心的业绩与其责任主体相关人员的利益是直接挂钩的，因此对其业绩的考核评价必须遵循可控性原则。这是因为一个责任中心若不能控制其可实现的收入或控制其可发生的费用，也就无法合理地反映其真正的业绩，从而也就无法合理地评价与考核其业绩。一般情况下，银行发生的收入和费用，总体上来看都是可控的，但对于每个责任中心来说，并不都是可控的，管理会计要求将这些收入和费用，通过“直接收入与费用直接确认，间接收入与费用分配确认”方式，分解到各可给予其控制的责任中心。为此在设计和运行分部门管理体制、分产品管理体制、分客户管理体制和分营销渠道管理体制时，须考虑如下：
1.责任中心责任预算的编制与确定，要注意可控性原则。
2.配合各管理体制设计的核算体系，收入的核算和费用的核算要注意可控性原则。
3.控制系统的设计与运行必须注意可控性原则，各责任中心不可能对自己无法控制的因素采取调控措施。
4.对责任中心的、评价和考核，一定要贯彻可控性原则，否则，考核的结果就不合理、不公正，会挫伤各责任人的积极性。对于因不可控因素所的责任中心业绩，考核时一定要予以扣除，只有可控的收入或费用，才是责任中心真正的业绩。
（四）区分责任中心与责任中心责任人业绩的原则
管理以责任主体落实为起点，以业绩考核为落脚点，而且在进行业绩考核时，必须区分责任中心与责任中心责任人的业绩。不能简单将责任中心的业绩与责任中心责任人的业绩划等号。举一个例子，一个能力较强的零售业务经理花费同等的努力，在北京分行零售业务部门创造的利润与在青海分行零售业务部门创造的利润是不一样的，或者说在创造同等的利润情况下，所付出的努力是不一样的。道理很简单，因为所处的区域环境、环境、人文环境是不同的。因此，在进行业绩考核时，一定要区分责任中心的业绩和责任中心责任人的业绩，这对于一个分支机构遍布全国或全球的商业银行而言，尤为重要。不能对处于不同区域环境、经济环境和人文环境的同性质的责任中心（如所有一级分行的公司业务部门），实施同一指标值下的利益挂钩考核。在区分责任中心业绩与责任中心责任人业绩方面，需要遵循的基本原则是，同等能力的人在付出同等努力后，应该取得同等的利益。
（五）管理会计与核算会计相分离原则
从会计学科分类上，管理会计的实质是“过程的控制”，它所要解决的核心是生产经营过程的事前控制、事中控制和事后考评。核算会计的实质是“观念的”，它所要解决的核心问题是事后反映，如实、完整、及时地反映生产经营的结果和财务状况。然而在会计的管理循环中，管理会计与核算会计是管理循环中相互连接的链条，不可分割。但从内部控制角度考虑，两者必须分离，因为管理会计工作涉及到经济事项和会计事项的审批。按照《会计法》要求，会计核算必须与经济业务事项和会计事项的审批、经办和财物保管分离，并相互制约。否则，就会出现内控失衡问题，就会导致其他一系列问题的产生。因此，落实内部控制要求，将管理会计与核算会计分离，是推行管理会计必须遵循的原则。
管理会计与核算会计分离的另一个好处是，强化专业化管理。管理会计专司事前、事中和事后的控制与管理工作，将责任的落实工作、预算的编审与分解工作、差异分析与控制工作、业绩考核和分析工作抓细抓实抓精；核算会计专司事后的反映工作，不仅仅要做好综合核算工作，更要按照分部门管理、分产品管理、分客户管理、分货币管理和分营销渠道管理的要求，组织分部门核算、分产品核算、分客户核算、分货币核算和分营销渠道核算工作，做到每种专项核算既要如实、客观，又要及时、完整，充分发挥核算工作应有的基础管理功能。否则，会计工作就会顾前不顾后，或者顾后不顾前，管理控制工作抓不上去，核算工作也无精力抓实、抓细、抓到位。
（六）效益原则
与推广管理会计工作要遵循效益原则。这里的效益包含两个：
1.推行管理会计的目的是促进效益的提高。不是为推行管理会计而推行管理会计，也不是仅仅为加强内部管理而推行管理会计，应该是为了促进业务提高效益而推行管理会计，为了通过加强管理提高盈利水平而推广管理会计。
2.机制的选择要有成本与效益的分析。管理会计是一种管理机制，机制不是万能的，每一种机制都有它的优缺点、适用环境和适用条件，而且一种机制的建立与运行是有成本的。因此推行管理会计之前要进行可行性，要研究新机制的建立与运行所要花费的成本，要研究新机制的应用会给带来的有形效益和无形效益，要进行成本与效益的分析。如果效益大于成本，则可行；如果成本大于效益，需要三思而抉择。
营销资金预算范文4
一、预算控制与风险预警体系存在的五大问题
预算控制与风险预警体系的根本目的是为了提升企业的经营业绩，保障企业战略的正确实施，有效防范经营风险和财务风险。因此，必须从企业战略的高度和业绩管理整体的角度对预算控制和风险预警体系进行规划设计。要充分关注企业战略对预算控制与风险预警体系的指导性作用和业务流程对业绩的决定性作用，同时，作为企业管理控制体系的重要组成部分，预算控制与风险预警体系的构筑应当与管理控制体系的其他部分（绩效评价体系、内部报告与分析体系等）有机衔接、相互协调。但反观目前企业的预算控制与风险预警体系，较为普遍存在的问题有以下五个方面：
（一）预算控制与风险预警体系的权变特征不够明显
管理控制系统的构筑应具有很强的权变特征。企业的目标追求、战略选择、经营环境、文化理念等不同，就应该构筑不同的管理控制体系，作为管理控制体系重要组成部分的预算控制与风险预警体系也应具有这种权变特征。但是，目前我国企业预算控制和风险预警体系的权变特征不够明显，无论在预算控制与风险预警体系的组织体系和操作模式方面，还是在预算控制与风险预警体系的内容和重点方面，都未能体现出企业自身的战略意图，有的则干脆照搬其他企业的制度和做法，能够真正根据本企业的目标追求、战略意图、经营环境和企业文化等特点构筑有效的预算控制与风险预警体系的企业少之又少，这是导致目前许多企业虽然建立了预算控制与风险预警体系但成效不甚理想的重要原因所在。
（二）预算控制与风险预警体系的层级体系不够健全
企业总体预算通常由基本业务预算、专项业务预算和综合财务预算三部分组成。其中，综合财务预算又是建立在基本业务预算和专项业务预算的基础上，这种预算体系较好地体现了财务和业务以及不同业务之间的有机衔接。但是，如何将企业总体预算在企业内部进行分解，则是直接影响预算执行效果的一个重要因素。通常的预算分解方式主要是按责任主体将企业总体预算分解为各个责任主体的责任预算，从而形成分公司、部门乃至更低层级的责任预算。
但是，从时间维度来看，不论是企业总体预算还是责任预算，都是以一定时期的业务所构成的总体作为预算内容的，而不是以该期间的每一项业务作为预算的对象。但是，预算控制的对象却是日常运营中的每一项具体的业务，这就造成了预算内容和控制对象的脱节。即：虽然我们有对一定时期的业务总体的预算，但却没有针对其中每一项业务的具体预算，因此也就缺少了从预算角度衡量某项业务的发生是否合理的标准，预算的过程控制功能就难以有效发挥，与之相联系的风险预警体系只能成为事后诸葛。因此，良好的预算控制和预警体系不仅要包括公司层面、部门层面，还应深入到具体业务或订单层面。然而，遗憾的是，能够做到基于业务或订单而不是只基于时期进行预算的企业非常少见。造成这种状况固然有操作困难的客观原因，但是更多的还是缺乏基于业务或订单的预算意识，特别是那些完全具备了按订单进行预算的条件却没有实施基于业务或订单的预算的企业（如完全按订单组织生产经营的定制化企业）。
（三）预算控制与风险预警体系的激励功能未能充分发挥
大多数企业预算目标的设置要么是动用权威，根据长官意志强制确定的，要么是在预算制定部门和预算执行部门之间讨价还价的过程中形成的。前者容易造成预算目标的过高或过低，影响员工的积极性和创造性的发挥。后者则容易因为预算制定部门和预算执行部门之间客观存在的信息不对称而导致预算目标设置过程中的“打埋伏”现象，从而影响预算目标的先进性和竞争力。而很少有企业开发既让员工自我预算又能充分调动员工的积极性和创造性，从而使预算目标具有先进性和竞争力的预算文化。
除预算目标设置的激励功能未能充分发挥外，在预算控制和风险预警体系发挥作用的方式上，人们更多地是将其作为一种约束手段，看重的是其具有的控制和约束的功能，而没有充分认识到预算控制和风险预警应具有的强大激励功能。良好的预算控制和风险预警体系应激发员工的积极性和创造性，把预算控制和风险预警作为强化自我管理并实现不断提升自我价值和企业价值的工具。
（四）预算控制与风险预警体系的先导环节常被忽视
预算控制和风险预警体系是在一定的业务流程和管理体制之上运行的，预算控制和风险预警体系的绩效在相当大的程度上依赖于其业务流程和管理体制的先进性。“流程制胜”、“制度取胜”要求在进行预算控制和风险预警体系设计之前，先审视企业的业务流程和管理体制是否有再造和创新的空间，在流程再造和体制创新的基础上再构筑与之相适应的预算控制和风险预警体系。但是，很多企业在设计自己的预算控制和风险预警体系时，却忽视了这一重要的先导环节，而是因循落后的业务流程和管理体制，简单地从数字上做文章，其效果可想而知。
（五）预算控制与风险预警体系的流程维度亟待开发
随着风靡全球的业务流程再造、供应链管理实践的日益普及，亟待探索和开发流程维度的预算控制与风险预警体系。但是，不论是在国内还是在国外，作为管理控制体系的重要组成部分，目前的预算控制和风险预警体系更多的是与层级制的分权组织相适应，而较少有适应扁平化组织流程导向的预算控制与风险预警体系的成熟模式，加快管理控制体系创新的步伐以适应组织变革的需求已是迫在眉睫。
二、预算控制与风险预警体系优化创新的五点理念
上述问题在一定程度上折射出企业的预算控制与风险预警体系的设计缺乏系统、科学的理念指导。针对上述问题，并结合管理控制体系设计的基本原理，特提出创新和优化预算控制与风险预警体系的基本理念如下：
（一）以构筑与企业自身文化相适应的预算控制与风险预警体系为重心，强化企业预算控制与风险预警体系的特色
企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称（摘自《企业内部控制应用指引第5号―企业文化》）。在《企业内部控制基本规范》中，企业文化被作为内部控制要素的内部控制环境的重要组成部分。任何制度的设计都要充分考虑该制度运行的环境条件，作为刚性控制体系重要组成部分的预算控制与风险预警体系的设计当然也不例外。
但是，在管理控制体系的设计中，如果仅仅把企业文化看成是控制环境的组成部分，则会大大低估企业文化的影响和作用，其管理控制体系实施的成效也会大打折扣。美国兰德公司的研究表明，世界500强之所以强，固然受多种因素的影响，但关键在于以文化力致胜，这是不可否认的事实。企业文化如其说是控制环境的组成部分，还不如说是一种柔性的控制体系更恰当，控制结构和企业文化应当并列作为管理控制体系的两大要素。因此，预算控制与风险预警体系的设计和优化应以构筑与企业自身文化相适应的预算控制与风险预警体系为重心，以此强化企业预算控制与风险预警体系的特色，使每个企业的预算控制与风险预警体系与其自身的企业文化刚柔并济，相得益彰，灵活适应变化多端的外部环境，实现制度主义和人本主义并举，并达到计划性和创造性的和谐统一。
（二）把业务流程再造和管理体制创新作为从根本上提升预算控制与风险预警体系绩效的突破口
预算控制和风险预警应以业务流程为基础，预算控制与风险预警体系的绩效先天性地取决于业务流程的先进性。如果没有先进的业务流程作为基础，设计再好的预算控制和风险预警体系也只能望洋兴叹，难以产出高水平的经营绩效。同时，如果没有设计合理、清晰的业务流程做基础，预算控制和风险预警体系就会如同空中楼阁，缺乏控制作用发挥的有效路径，以至于无法落地生根，从而沦为摆设。与业务流程再造一样，管理体制创新对企业经营绩效的决定性作用也是先天性的。因此，必须在先进合理的业务流程和管理体制基础之上再探讨预算控制和风险预警体系的设计。预算控制和风险预警体系应在优化的业务流程和管理体制基础上，将有限资源配置到真正需要的流程环节，从而着眼于流程目标的实现，继而为企业整体目标的实现提供合理的保障。
（三）与绩效评价体系、内部报告与分析体系的改革同步，完善预算控制和风险预警的层级体系
在管理控制体系的组成内容中，除预算控制和风险预警体系之外，还应该包括绩效评价体系、内部报告与分析体系等。绩效评价体系的目标和重点既是预算控制和风险预警体系的目标导向和重点，也是实现企业战略和日常业务运营有机衔接的关键所在。预算控制与风险预警体系以及内部报告与分析体系的设计应与企业的绩效评价体系有机衔接，从而实现与企业战略的对接，因此，预算控制与风险预警体系的改革完善应与绩效评价体系、内部报告与分析体系的改革完善同步进行。
企业预算控制和风险预警层级体系的完善应以建立包括公司层面、部门层面和订单（流程）层面的预算控制与风险预警体系为目标，着力深化订单（流程）层面的预算控制与风险预警体系的改革，实现绩效评价、内部报告与分析、预算控制与风险预警在订单（流程）层面的融合。
（四）以科学的激励机制诱导具有竞争力的预算控制与风险预警目标的设立，并营造自我管理的预算控制和风险预警文化
全面预算为企业各方面的活动和预期结果设立了标准，风险预警则应及时发现实际与标准之间存在的差距和可能导致这种差距的各种隐患，从而及时采取措施加以应对，以保障企业的各项活动按预算规划的标准进行。因此，风险预警体系运作的前提是合理的预算标准的设置。只有确定了科学合理的预算标准，才有可能科学合理地设置各项风险预警指标及其预警线。但是，科学合理的预算标准既不能靠长官意志来随意确定，也不可能在预算制定部门和预算执行部门的讨价还价中形成，唯有在科学的激励机制诱导下才可能实现。在基本业务预算中，以销定产的预算逻辑决定了首先需要解决销售预算标准的科学性，目前特别要把如何有效化解销售预算目标设置中由于信息不对称带来的“打埋伏”和“讨价还价”问题作为关键突破口，营造具有竞争力的自我管理预算文化，从根本上提升预算控制与预警体系的科学性和先进性。
（五）以强化预算控制与风险预警体系的流程导向作为改革和努力方向
不论是组织变革对预算控制与风险预警体系变革的需求，还是传统预算控制与风险预警层级体系的完善，都显示出流程层面是一个薄弱环节。因此，强化流程层面的预算控制与风险预警体系的建设，既是完善当前预算控制与风险预警体系的重要任务，更是与扁平化组织相适应管理控制体系变革的方向。同时，强化预算控制与风险预警体系的流程导向不仅要求绩效评价、预算控制与风险预警、内部报告和分析的对象由职能化的组织转向业务流程，而且要求将有关的管理控制活动有机地嵌入到相应的业务流程之中，从而实现业务运营和管理控制的一体化。
三、预算控制与风险预警体系优化创新的两大法宝
（一）激励创新与竞争机制保障下的自主销售预算
在企业预算编制中经常由于信息不对称而导致预算目标的“打埋伏”问题。之所以预算执行部门会利用信息不对称对预算目标打埋伏，根源在于大多数企业的激励制度将预算执行单位经营者的薪酬分为两部分：一部分是固定薪酬，这部分数额较大，主要根据经营者的层次决定，而与预算的水准没有直接联系。另一部分则与预算执行结果有关，若超额完成预算，则另外给予奖励，若未完成，则从固定薪酬中扣罚。由于在这种激励制度中，预算执行部门经营者的固定薪酬部分与预算的水准没有联系，因此，具有自利本性的预算执行部门的经营者必然会千方百计地降低预算水准，从而使自己能够以较低的努力赢得固定的薪酬。而在整个预算体系中，销售预算是起点，其预算目标的先进性对于整个预算控制与风险预警体系的先进性举足轻重。因此，对销售预算编制方法进行改革就显得尤其重要。
既然激励制度是产生“打埋伏”问题的祸根，那么，解决的对策也必须从激励机制的创新入手。具体措施如下：让营销部门自主确定自己的销售预算目标，但对营销部门的激励制度进行改革，将其经营者的薪酬分为三部分：第一部分是基本薪酬，这部分在总薪酬中的比例很小，相当于岗位津贴，与预算销售收入没有联系；第二部分是与预算销售收入挂钩浮动的部分，预算销售收入多，则这部分薪酬也随着增多，这就削弱了营销部门经营者“打埋伏”的动机，但能否有效遏制还要看企业对超额完成预算的奖励政策如何；第三部分是根据预算执行结果计算的奖惩部分，即超额完成销售预算给予奖励，未能完成销售预算则实施惩罚。如果超预算的奖励幅度大于与预算收入挂钩的比例，则经营者仍然会有动机“打埋伏”以获得更诱人的超预算奖。因此，只要规定超额完成部分的奖励比例低于薪酬与预算收入挂钩的比例，则营销部门经营者人为地压低预算收入水准，将会自讨苦吃，从而有效抑制其“打埋伏”的动机。但是，如果将薪酬与预算销售收入挂钩，却又可能导致营销部门的经营者为了多得与预算收入挂钩的薪酬而不切实际地高报、虚报预算收入，如果所确定的预算销售收入是根本不可能实现的，则同样可能把企业的经营引入到危险的境地。这只要规定未完成预算时对少完成部分惩罚的比例要大于薪酬与预算销售收入挂钩的比例即可。这种激励制度将在把预算编制权交给营销部门的同时，使其在确定预算水准时，既不会不切实际地高报预算，也不会“打埋伏”低报预算，而是可以诱导其把经过自身努力能够达到的最好水平作为预算的水准，从而编制出体现企业最大潜力的高质量的预算，并使企业的利益与营销部门经营者个人的利益得到最大限度的统一。
上述激励制度用公式表述为：
当实际销售收入Q大于预算销售收入Q’时，则经营者的报酬B为：
B＝B’＋a×Q’＋b× (Q－Q’)
当实际销售收入Q小于预算销售收入Q’时，则经营者的报酬B为：
B＝B’＋a×Q’－c×(Q’－Q)
上述公式中，B’代表经营者的基本薪酬，为固定数，与预算销售收入及其实际结果没有关系。a为薪酬与预算销售收入挂钩的比例，b为超预算时与超预算额挂钩的奖励比例，c为未完成预算时与少完成的预算额挂钩的惩罚比例。
举例说明如下：假设营销部门经营人员的基本薪酬为B’＝1万元，与预算收入额的挂钩比例为a＝0.03，超预算收入额的奖励比例为b＝0.02，未完成预算收入额的扣罚比例为c＝0.05，则在不同的实际收入水平下，不同的预算收入数导致不同的薪酬，如表1所示。
从表1不难看出，只有把预算数字确定在预计可以达到的销售收入水平上，经营者才会得到最大的报酬，人为压低预算目标和虚报预算目标对其都是不利的。具体应用时，a可参考企业单位销售收入可支配的营销人员报酬确定，b、c则根据企业对低报预算、虚报预算的厌恶程度来确定，越不希望低报预算则b取值应越小，越不希望虚报预算，则c取值应越大。
如果在此基础上再对营销部门实行竞争上岗的机制，则企业可以在充分调动每一个员工的积极性和创造性的同时，真正实现“人尽其才、人尽其能”的自我管理文化，从而从根本上提升企业业务预算目标的先进性和竞争力。
（二）以基于渠道管理的营运资金管理和基于业务流程的价值增值报告为核心的流程导向的预算控制与风险预警体系
预算控制和风险预警体系要通过控制资源配置来实现企业的预期目标，因此，资金管理和价值增值管理是其核心的内容。建立流程导向的预算控制与风险预警体系，需要将这两个核心内容贯穿到流程层面的绩效评价、内部报告与分析、预算控制与风险预警之中。基于渠道管理的营运资金管理和基于业务流程的价值增值报告为资金管理和价值增值管理在流程维度上得以落实提供了可以借鉴的理论模型。
1.以基于渠道管理的营运资金管理为核心开发流程导向的资金预算控制与风险预警体系
“基于渠道管理的营运资金管理”理论源于五年前对海尔营运资金管理实践的总结，海尔通过业务流程再造，改变传统基于要素的营运资金管理模式，有效化解了业务快速增长所带来的坏账、存货呆滞损失风险。2005年，王竹泉、马广林在《会计研究》发表“分销渠道控制：跨区分销企业营运资金管理的重心”一文，提出了“将营运资金管理重心转移到分销渠道控制”的新理念，形成了“基于渠道管理的营运资金管理”的思想萌芽。2007年，王竹泉、逄咏梅、孙建强在《会计研究》发表“国内外营运资金管理研究的回顾与展望”，以营运资金的重新分类作为切入点，在将营运资金分为经营活动营运资金和理财活动营运资金（货币资金＋应收利息＋应收股利＋交易性金融资产等－短期借款－应付利息－应付股利等）的基础上，进一步将经营活动营运资金按照其与供应链或渠道的关系分为营销渠道的营运资金（成品存货＋应收账款、应收票据－预收账款－应交税费）、生产渠道的营运资金（在产品存货＋其他应收款－应付职工薪酬－其他应付款）和采购渠道的营运资金（材料存货＋预付账款－应付账款、应付票据），并将经营活动营运资金周转期进一步分解为采购渠道营运资金周转期、生产渠道营运资金周转期和营销渠道营运资金周转期，设计了将营运资金总体管理绩效与经营活动营运资金及各渠道营运资金管理绩效有机衔接的新型营运资金管理绩效评价体系―基于渠道管理的营运资金管理绩效评价体系。相关的评价指标如下：
营运资金周转期＝[经营活动营运资金＋理财活动营运资金]÷(营业收入/360)
经营活动营运资金周转期
＝经营活动营运资金总额÷(营业收入/360)
＝(营销渠道营运资金＋生产渠道营运资金＋采购渠道营运资金)÷（营业收入 /360)
营销渠道营运资金周转期
＝营销渠道营运资金÷(营业收入/360)
生产渠道营运资金周转期
＝生产渠道营运资金÷(营业收入/360)
采购渠道营运资金周转期
＝采购渠道营运资金÷(营业收入/360)
理财活动营运资金周转期
＝理财活动营运资金÷(营业收入/360)
基于渠道管理的营运资金管理绩效评价体系在传统的按要素评价营运资金管理绩效的基础上，将渠道管理的视角引入营运资金管理绩效评价，引导企业将营运资金管理的思维和理念转向基于渠道管理的营运资金管理，同时为流程导向的资金预算控制与风险预警体系的建立提供了一个良好的框架。不仅如此，王竹泉、刘文静等在《会计研究》2007年12期、2009年第9期和2010年第9期陆续发表“中国上市公司营运资金管理调查：1997～2006”、“中国上市公司营运资金管理调查：2007～2008”和“中国上市公司营运资金管理调查：2009”，在按传统营运资金管理绩效评价体系进行评价的同时，还采用“基于渠道管理的营运资金管理绩效评价体系”对中国上市公司营运资金管理进行评价，并与中国会计学会合作按年度“中国上市公司营运资金管理绩效排行榜”，从而为流程导向的资金预算控制与风险预警体系的建立提供了丰富的流程导向资金管理的行业标杆、警戒水平和典型案例等。
2.以基于业务流程的价值增值报告为核心开发流程导向的价值增值预算控制与风险预警体系
深入分析一下业务流程管理的众多信息需求，最为核心的便是流程及作业的增值与非增值信息。通过对企业流程进行准确的增值评估以划分流程、作业的增值与非增值性，是业务流程管理的基础。但是，业务流程管理的落脚点在于如何对流程及流程中的一系列作业实施管理，使之达到最优匹配，以增强企业的增值能力，实现更大的企业价值增值。
营销资金预算范文5
关键词：新会计制度；企业；财务管理
1新会计制度的主要作用
1.1管理模式规范性
企业在开展财务管理时应该以“新会计制度”为基础，确保财务管理可以高效开展、工作具有精准化的特点。此外，新会计制度能为企业财务分析的全面化和系统性提供保障，同时及时向财务管理者提供相应问题，便于管理者针对反馈的问题，制定有效的解决方案[1]。
1.2管理要求全面性
相较传统会计制度，新会计制度对财务管理和人员提出了更全面的要求，对财务管理相关人员的水平和能力提出具体的标准。将财务管理的要求全面化，便于促进企业健康发展。管理信息合理性：新会计制度中明确规定企业财务数据和信息必须具有一定的全面性和真实性、及时性，坚决杜绝财务信息的虚假性。财务管理信息合理化可以真实反映企业近期财务状况，利于企业开展财务管理工作[2]。
2新会计制度下的财务管理措施
1）加强货款回收。企业在筹集资金时应该参考实际负债情况，值得注意的是，当企业负债超过预定金额时，表明企业财务内部存在财务风险，甚至会导致企业面临破产。因此企业应该重视公司负债情况，准确地认识到负债具有限度性、条件性，应该将企业资金来源侧重放在回收货款上，保证企业有资金来源。①强化建设企业营销团队。企业应该针对营销团队定期开展知识培训大会，内容包括道德规范、市场营销学、产品质量。通过相关培训提升营销人员的综合素养，从而增加产品销售量、提高产品质量。②内部实行经济责任制。企业应该将产品按照指标分发给营销工作人员，其中指标包括回收货款指标和降低应收账款指标，此外应该将产品的销售量和工资与奖金相结合。③强化对应收账款的管理。财务管理者必须定期分析往来账款的设计账龄，针对欠款时间较长的资金，要组建一支专业化、高质量的清债团队，拓宽资金回收工作、采用多元化的方法，开展“立体交叉式”清债工作，提高资金回笼速度、资金周转率，降低坏账损失。④加强结算管理。企业应该强化对客户和单位信誉审查，结合企业的规模和信誉度，可以采用分层次的审查方法，开展销售管理工作。此外，应该对现销和赊销的结算方法进行灵活变动价格[3]。2）以资金管理为核心。采用全面预算法，严格监控管理企业资金流量，从综合的角度出发衡量货币资金时间价值。除此之外，企业在开展财务管理时可以利用“一支钢笔”“两条直线”“三个大会”的模式，强化资金管理。“一支钢笔”主要指企业资金在全面预算时，应该由一名综合素养较高的专业人员组织统筹工作。“两条直线”指企业在财务管理时，必须严格遵从“收支两条线”，通常情况下是指企业财务部门统一使用资金，保证满足投资和生产经营等资金需求。“三个大会”是以“一支钢笔”和“两条直线”为基础，定期开展资金平衡会、资金调度会、资金分析会，结合企业各部分汇报的资金使用计划和用资计划，统一安排调剂和说明，最后跟踪和分析企业资金的使用状况，以及为企业带来的经济效益[4]。3）做好财务预算工作。经营预算和财务预算、决策预算是全面预算主要包括的内容，根据我国企业财务管理现状可以得知：财务部门主要内容是财务预算，结合企业财务经营状况和各部门之间的提供的预算计划，利用指标预算和支出预算结果做好采取预算工作。财务预算可以结合生产经营的实际情况和预先制定的计划，以层次性为基础，开展现金收支和财务相关预算工作。此外企业可以根据财务管理的需求，将财务预算细分到各个项目中。企业提供和续算模式相同的预算方法，便于企业财务管理者在预算过程中，能和实际需求相对比，从而反映企业实际预算之间的差异，可以让管理者准确的发现存在的问题，并及时制定解决对策。采用这种策略的主要原因是向管理者提供真实的指标，为相关部门考评业绩提供数据参考。4）以环节控制为中心。系统控制论提出了环节控制，通常情况下，成本管理应该按照相关秩序进行控制，才可以确保成本管理具有全面性和过程性。相关公式为设计成本控制—采购成本控制—成产成本控制。以企业预先核定的单位消耗定额为基础，将控制指标分配给小组或个人，采用二级核算制和三级核算制，核算成本会计和责任会计，确保控制与管理具备有效性、有序性。
3结束语
在新会计制度下，企业在财务管理中应该不断创新和改革，同时应该学习市场中的新理念和新制度。企业应该切实的认识到企业财务管理制度需要不断完善，并且在实践中进行创新整合，只有企业重视财务管理相关内容，学会创新管理模式，才可以凸显新会计制度的主要特征，确保企业的财务管理工作稳定进行。
参考文献：
[1]姜艳瑞.新会计制度背景下创新企业财务管理的途径研究[J].企业改革与管理,2014(16):202-203.
营销资金预算范文6
创业板开闸以来,以华谊兄弟为代表的一批“轻公司”迅速成为投资人的新宠。
作为本土最大的线下营销服务供应商,北京华谊嘉信整合营销顾问股份有限公司(以下简称“华谊嘉信”)再度以“轻公司”的面目在2010年4月21日成功登陆创业板,向社会公众公开发行普通股(A股)股票1300万股,每股发行价25元,共募集资金3.25亿元。
华谊嘉信CFO柴健在接受《首席财务官》杂志的专访时表示,上市的目标在其加入公司之初已初步设定。
整合服务
线下营销服务主要采用店面管理、促销活动、终端销售团队管理、活动公关、会议会展、促销品营销等手段为客户提供“一对一”的品牌宣传、产品助销服务。
始创于2003年的华谊嘉信,其经营模式是通过有效地整合各种线下营销手段,为客户提供营销策略、创意策划服务,制定具体的营销活动计划,“先按照客户确认的计划和预算提供营销服务,并为客户垫付营销活动过程中发生的费用,再按服务进度分期收回包括垫付款项在内的全部服务费用。”柴健坦言,华谊嘉信旨在最大限度地为客户实现提升品牌形象、提高产品销售业绩和营销服务的投入产出比的价值。
2009年,华谊嘉信被评估机构R3评为北京地区线下营销服务机构第一名,是业内少数具有整合营销传播服务能力的领军企业。事实上,华谊嘉信已成功服务众多国内外知名企业,其中包括惠普、微软、AMD、索尼爱立信、摩托罗拉、可口可乐、卡夫、吉百利、三星、飞利浦、西门子等世界500强企业,以及联想、伊利、王老吉、中粮集团等国内知名企业。
柴健表示,本次募集资金将分别投入到线下营销业务全国网络体系建设项目、北京运营中心扩展项目、远程督导信息系统平台建设项目以及内部管理信息平台建设项目中去。在柴健看来,营销网络的扩大将会进一步带动业务的增长,“广州、上海这些城市规模比较大,对我们的业务提升会很快,这应该是我们下一步发展的重点。”柴健坦承,目前此计划已开始实施,在武汉成立了一家新子公司。
柴健详细阐述了华谊嘉信的业务模式,“现有三个产品线,一个是终端促销服务。首先我们会给有需求的客户做一个策划,然后招募人员进行培训,在执行过程中,我们会运用促销员管理系统,对业绩进行反馈,客户也能及时地看到相关信息;二是终端活动营销服务,主要在户外做一些商业演出。如举办大学生音乐节,旨在通过这些大型活动的策划来宣传品牌;三是终端销售团队管理,约占收入的45%。客户一般都会有一个比较庞大的促销员团队,对于他们薪资的发放,保险的缴纳以及劳动关系的管理,都由我们统一来做。这个队伍比较大,大概有5000多人。”
当然,华谊嘉信并不满足于现有的产品线,“我们现在有一个想法,从线上和线下双方面去拓展业务,这样能有比较好的促进作用,对业务的拓展有利,现在已经在做了。”在柴健看来,利用线上的网络媒介是一种必要的手段。
据业内人士预计,2012年全球线下营销在广告营销总支出的比例将达到18%,收入复合年均增幅可达到27%,至1481亿美元,其中亚太市场将占20%的份额。跨国营销服务巨头也正向一站式整合营销服务迈进,国内终端营销在企业营销活动中的地位不断提升,加大对终端市场的投入成为很多知名企业的内在需求。
三试资本之路
如何才能把华谊嘉信做大做强?早在2004年加盟之初,柴健就不止一次地和董事长刘伟探讨这个问题。借助资本的杠杆最终成为两人的共识。
第一个选择是引入战略投资者,华谊嘉信首先想到的是国际广告公司。在全球广告市场上,最著名的有六大集团:奥姆尼康(Omnicom)、WPP、Interpublic(IPG)、阳狮(Publics)、电通以及哈瓦斯(Havas),各集团下面都有很多子公司,为客户提供广告、市场营销、公关、网络营销、客户关系管理和咨询等服务。2003年这六大集团的业务量占全球广告市场总份额的66%。
经过几年稳健发展并已在行业里崭露头角的华谊嘉信,把目标锁定在奥姆尼康、WPP(英国最大的广告与传播集团)和IPG三大广告公司,“IPG做得深入一些,签了合作意向书,尽职调查都做好了。”不过一向谨慎的华谊嘉信最终还是选择了国内上市。
第二个选择是私募。“我们做了一个商业计划书,给投资人一遍遍讲,最后吸收了2000万元的私募资金,一定程度上解决了流动资金紧张的问题。
2009年5月1日创业板的推出,让柴健兴奋不已。由于时间紧迫,柴健带领财务团队火速备战上市工作,并一举成为首批创业板候选企业。“筹备工作如此顺利其实是我们经过了多年沉淀的结果。另外我们的项目也作为西南证的重点项目,双方都非常努力。”
由于企业的模式比较新,证监会也比较慎重,没有马上核准华谊嘉信的IPO。“期间,证监会要求补充材料,提交2009年报。我觉得最后让他们信服的关键点还是成长性,这几年华谊嘉信收入的复合增长率达到43%以上,利润的复合增长率超过35%。整体来说,市场的前景还不错。”
柴健表示,成功上市对于华谊嘉信来说还只是企业发展的一个小小的里程碑,“未来的路还很长,目前上市的规模也比较小,只是第一步,未来或许还会有增资扩股、收购等需求。”
财务改造
作为一家创业时间短、聚焦于线下营销服务的轻公司,柴健深知其财务体系改造的任务之重。
在摸清业务模式之后,柴健开始了全面的财务体系再造。首先是实行电算化,“当时完全是手工操作,工作效率比较低”。随后,柴健针对企业的特点,制定了严谨的应收账款管理制度。“我们的企业属于轻资产,没有比较多的固定资产,应收账款的确存在比较大的风险。而客户也存在不稳定性。”如今,包括对业务员应收账款考核在内的管理体系已为企业的发展发挥了至关重要的作用。此外,在柴健的再三坚持下,公司还专门开发了预算管理系统。“现在都是按项目体制来管理的,以前都是手工操作,现在我们开发了预算管理系统,报账、审批都是在系统里做。一般一年能接300多个项目,每个项目都会作预算。我们有年度的预算,具体到项目又有预算,按照项目来控制成本。”
