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工程项目经营管理范文1
关键词：桥梁工程；项目经营管理；标前经营；项目过程控制；变更索赔
中图分类号：TU711 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）28-0147-03
我国目前绝大多数大型路桥施工企业均为国有企业，做好工程项目、控制好项目成本既是企业自身发展的根本需要，又是企业肩负的社会责任。施工单位如何做好项目经营管理，个人认为应分为三个不同层次进行。
1 标前经营
1.1 项目前期跟踪
桥梁工程作为重要的基建项目，投资方一般为国家政府部门，设计方一般为国有大型设计院。作为国有大型桥梁施工企业，因历史原因或多或少与投资方、建设方有一定的合作经历和信息来源。施工企业通常设有专业的项目跟踪团队，应充分把握信息和运用自身优势跟踪项目进度，建立良好的人脉关系。做好项目前期经营策划，主要目的是组建投标工作机构；跟踪和研究设计文件、招标文件、合同条款；风险分析；建立标书编制、定标会审、投标制度。
1.2 设计阶段参与
当项目确定立项进入设计阶段后，施工企业应充分发挥自身的优势尽最大努力介入设计。当然并非是采用不正当手段干预设计，而是充分运用自身的技术能力和丰富的施工经验，为设计方在施工图设计、施工图预算时提供更加实用的施工方案、方法和更切合实际的措施设计。通过参与设计，不仅可以使后面的投标阶段更加详实地掌握项目信息，又能展示自身综合实力，博得各方更多的认可，甚至可以在某种程度上使设计院的预算更加精准，从而提高预算，使投资方的造价更为可控，同时假设自己中标也能对项目本身经营做出更多、更早的部署。尤其是BT项目战略意义不言而喻。
1.3 项目投标
作为参与了设计的企业，对项目的特征十分清楚。并根据项目前期经营策划的部署，委派经验丰富的技术、经济人员精心编制标书，组织企业内部专家会审定稿。关于标书中经营战略、技巧可结合标的特征参考各类专业书籍和运用专家智慧。
2 项目过程控制
2.1 成本预测
项目中标后，经营负责人从公司层面转入项目部层面。但公司应向项目相关负责人员办理好技术、经营战略交接，做好项目成本测算，向项目部下达成本控制目标，明确项目控制指标。做项目“预则立、不预则废”，一个成功的项目一定是事前有规划有预算、事中有控制、事后有总结。提倡先算再干，避免边干边算，杜绝先干后算。项目部应在接手后根据设计图纸和现场实际情况，重新再次做出项目成本测算，与公司下达的指标进行比较，确定项目控制的适当目标，既是对公司负责，也是对项目全体参建员工负责，通常项目经营目标控制的成败直接关系到全体参建员工的收入。项目成本测算同时为项目实施全过程各类成本的控制提供指导依据。
2.2 项目实施性经营策划
集思广益，通过开会和群体交流，在项目正式开工前，做好项目策划。充分了解项目分部分项工程的特征，如哪些可能是处在影响项目总工期的关键线路上的；哪些是技术特别复杂的；哪些可能会严重窝工的；哪些是会亏损的；哪些是盈利的；哪些可能通过变更扭亏为盈的；哪些是风险高可能造成严重损失的，根据讨论结果提前编制好相应的应对策略，并落实到相应岗位人员。项目实施性经营策划已经确定，原则上在整个项目实施工程中都不应调整，应作为全过程的指导性文件。
2.3 加强技术方案比选
在确定的资源单价前提下，构成工程主体的人工费、机械费、材料费基本为固定的。但是不同的施工方案，决定了项目在措施工程费用上的投入成本。同一工程实体，比如现浇混凝土预应力连续箱梁，采取的施工措施不同使投入的成本差异可能会很大，如模板可采用钢模、木模、钢木混合模板；支架可采用满堂支架、少支点膺架或者移动模架；基础可采用钻孔灌注桩、打入式钢管桩、砼扩大基础、地基换填处理等。如何选择适当的方案，应由技术部门提出多个可行的方案，在技术、经济、安全、生产等各部门通力合作下，集思广益，使选择的方案能满足质量要求，能在规定的工期内完成，能降低安全风险，便于施工操作，同时还应该是单价分析比选后综合成本最低的。选择合适的施工方案，是项目成本控制成败的前提，必须高度重视。
2.4 “量”与“价”的控制
2.4.1 “量”的控制。
工程数量的控制：首先应建立工程数量台账，内容涵盖与业主合同工程数量、变更调整后工程量、实际投入数量、与分包协力方结算量。各量在同一清单中明列，随时更新，可以有效防止对业主错计量、漏计量；发现工程过程中存在的异常；防止对分包方超计量；同时还能提前谋划，规避审计风险。
物资数量的控制：在确定的施工方案前提下，无论是主体工程材料还是措施项目材料的理论量按理都应该是固定的。控制好材料损耗水平的有效措施之一就是限额发料和经常性材料盘点。国内大多数大型桥梁施工企业都有一套适用于自身水平的材料消耗限额规定，施工过程中应经常将材料实际消耗量与限额进行比较，找出问题所在，及时
纠正。
机械量的控制：在项目实施性经营策划中就应该根据实施性施工，做好设备的进退场计划。工程中应根据实际情况及时引进设备，更应该做好设备及时退场。
2.4.2 “价”的控制。
物资价格的控制：对大宗物资原则上应通过公司平台，通过公司集中招标确定供货商、供货价。对于地材应通过市场调研，就近项目所在地选择质量有保障、价格合理、资信度高的供货商。原材料的采购应根据工程进度需要合理确定进货批量与批次，降低材管费用，减少库存材料对项目资金的占
用率。
人工价格的控制：成本预测阶段，基本就已经确定了劳务分包的单价和分包内容。成本测算人工费的依据一般是在项目开工前一阶段公司范围内的价格水平，除非遇到通货膨胀或价格大幅波动，正常情况下是与项目实施过程中基本处于同一水平的，过程中主要将分包价格控制在测算范围内。
机械购置与租赁价格的控制大体与人工价格的控制方法相同。
2.5 完善的制度与执行力
做再好的策划也需要在过程中切实执行、落在实处才有效。制定制度，将各种责任落实到具体的人员身上，通过制度来约束、激励相应人员才能调动工作的主动性，将项目目标控制在测算成本范围内。
3 变更索赔
变更索赔是一项开源工作，必须从项目初期开始抓，贯穿于整个施工期，它依托于项目施工与合同，但通过运作也可以跳出合同。有些是纯利润、有些是弥补损失、有些是避免损失。变更索赔首先必须明确一个观念：变更索赔不是无理取闹，而是为了维护施工企业自身利益和完善投资方造价管理的社会责任。我国建筑市场在经过近20年的发展，施工索赔越来越被重视、越来越正常化，是企业获得经济利益的重要来源。
3.1 索赔意识
对并非自身过错受到损失或承担合同规定之外的工作所付出的额外支出，施工企业都有向业主提出时间或经济上要求补偿的权利。项目上应有专门人员负责从项目开始至结束全过程跟踪，发现索赔点，及时收集相关全部第一手材料。索赔报告必须准确，内容详实，证据充足，条理清楚。索赔报告的递交应该及时，但必须注意时机，应尽可能事先与相关各方做好沟通，切不可贸然上报造成不好印象，使后续谈判工作陷入被动。
3.2 组建强有力的、稳定的变更索赔团队
变更索赔是一项复杂细致而艰巨的工作，需要一支知识全面、有丰富索赔经验、有责任心的稳定的团队。索赔报告递交之前应经过变更索赔团队评审，综合团队人员意见、凝聚团队智慧，使报告更加充实，同时制定索赔谈判战略和策略。
3.3 索赔谈判
因承建方与发包方双方签订了合同，要想索赔，不是一件容易的事情，这不但涉及工程经济、施工技术、法律，还涉及到许多方面的问题。谈判要成功，就要讲事实、重证据，既要据理力争，坚持原则，又要适当让步，灵活机动。影响谈判成功与否的因素大致有：圆满完成合同约定的工程建设，质量、进度、安全各个方面是否做得让业主满意很重要；及时上报索赔报告，且时机恰当；资料齐全，论证充足，计算方法和金额适当；各方信息通畅；搞好各方关系，防止对立情绪；主谈判人职务适当，充分展现己方诚意和重视程度；尽量小范围谈判，避免大会。
项目经营管理的根本目的是为企业创造更多财富，做好开源节流工作。做好项目的三次经营，必须把握好尺度，为与各方的下次合作建立良好关系，充分展现自身实力，为企业的健康持续发展垫定基础。
工程项目经营管理范文2
关键词：经营管理；风险；工程项目
中图分类号： K826.16 文章编码
前言
西北电力建设集团公司（陕西电力建设总公司）始建于1952年，是具有突出管理优势和雄厚施工实力的电力建设企业。历经五十多年的艰苦创业和蓬勃发展，现已成为一个资产近5亿元、年产值超过25亿元、拥有四个专业工程施工全资子公司、近十个控（参）股公司和直属单位、员工近万人的企业。五十多年来，公司及下属公司在国内近三十个省、市以及国外十余个国家承担了百余项工程项目建设任务。近十多年来，公司立足国内，瞄准国际，合纵连横，全面进军国际电力建设市场。随着市场范围的扩大与市场竞争的激烈，电建企业的经营面临着越来越多的风险，下面就这些风险进行分析，并提出防范措施。
一、工程项目施工的经营风险
（一）投资风险
投资风险是项目实施环节的首要风险，覆盖贯穿项目整体风险因素的风险。由于一些工程投资大、工期紧，使得工程投资也表现出区别于其他投资的固有特性，具有投资回报期长、投资数额大、影响投资效果的因素多、投资转移与替代性差及投资决策复杂、难度大等特点，在该过程中，未确定因素、随机因素和模糊因素大量存在，并不断变化，由此而造成的风险直接威胁工程项目投资顺利实施和成功。
（二）企业资金使用风险
在工程项目实施过程中，施工企业面临着如下三种资金使用风险。首先，施工队伍组建项目部，代表公司开展项目实施工作，在与业主、监理方沟通“异常”到位的情况下，在业主处直接支取工程款，造成项目工程款体外循环而不能按企业要求统收统支，存在坐支的风险。其次，业主工程款不能及时收回，而劳务班组、机械班组、材料供应商的费用又必须结清支付，施工企业面临着三角债风险，出现债权债务双高局面，企业的现金流异常，资金压力和资金风险偏大。再次，现代建筑施工企业为了提高企业经营层次，实现产业结构多元化发展，采取“施工生产——资产经营——资本投资”发展模式，多层次经营给企业发展带来了新的机遇，同时也增大了企业资本运作的风险。
（三）投标报价风险
价格风险主要发生在工程施工过程中，诸如物价和劳动力费用上涨带来的风险，以及报价漏项、错误等风险。具体有：因设计不完整、说明不详、节点不清楚给施工及投标报价带来风险。工程承包范围不清，承包内容意思表达模糊，不够清晰明白，增加的项目风险。对固定总价包干的合同，由于承包方对环境因素的忽略，施工方案中存在漏洞，诸如对水文、地质等工程条件的论证不充分，对施工图以外可能发费用诸如文明施工措施费、施工技术措施费、优良工程费、赶工措施费等考虑不周全，都可能带来的风险。
（四）合同条款风险
工程合同既是项目管理的法律文件，也是项目全面风险管理的主要依据。在经营过程中，承包合同带来的风险主要有以下几种情况：
（1）合同中明确规定承包方应承担的风险。如合同中规定，材料涨价在5％（有些为10％）内和其余包干价材料涨价的风险，承包方得不到任何补偿；（2）合同条文不全面，不完整，合同双方责权利关系不清楚，承包合同在执行过程中会导致双方发生分歧，最终导致承包方的损失；（3）业主为转移风险单方面提出过于苛刻、责权利不平衡的合同条款。（4）合同计价类型与工程项目内容不一致，以及合同潜在的变化等增加了项目风险。
二、加强工程项目经营管理，降低经营风险
（一）把握投资决策，预防投资风险
在投资决策阶段，工程项目投资者预防风险应做好以下任务：一是建立一支高水平、多学科的投资管理队伍。二是树立风险意识。投资管理队伍尤其是主要决策人员，要树立正确的风险态度。三是健全风险预警系统。防范风险的关键是预先行动，即主动控制。项目进入实施阶段时间越长，控制风险的成本就越高。四是贯彻执行风险管理责任制度。投资者要建立风险管理责任制度，制定科学的考核标准和奖罚措施。
（二）资金风险控制
1、施工企业对工程项目部实行总的资金控制，项目经理在工程项目上与施工企业处于关系，其主要职责是负责好项目的施工建设。可采用现场成本控制法，确定施工项目部资金支配额度，项目经理负责在控制成本范围内完成作业。施工企业与项目部进行核算成本和利润，按所签定的内部承包或管理协议进行分配。
2、建立资金核算制度，把好工程资金控制关。推行“收支两条线”的财务管理制度+所有的收入都必须先打入施工企业开户银行+然后转入其内部银行账户。然后由财务部门扣除应交管理费、税金以及代垫费用后视工程实际已完成工程量进度情况和资金使用计划+分期分批拨付资金。
3、在资金管理上，明确总会计师、委派的会计人员在资金调度和监管中的地位和作用，明确职责权限。建立资金预算、资金化转、资金管理评价制度，规范资金业务流程，真正发挥核算及监督职能，有效防范企业的财务风险。
4、采取对拖欠工程款的防范措施。施工企业在投标前，要严格审查业主资信情况和招标条件，凡资金不落实的工程项目，一般不投标。对要求承包商垫付资金的条款，应予以禁止。同时工程开工后，施工企业发现发包方有不按期付款现象，立即追索，必要时可采取停工或减缓施工进度等措施，以促使业主偿付欠款。
（三）切实做好投标报价的把控
实行工程量清单报价是招投标工作发展的方向，对工程量清单的理解和把握的深度以及过程中的组价显得尤为重要。建立信息网络，随时提供有关资料和信息，仔细分析项目情况，以及实施时的经济环境、国家政策、材料价格的走势。在进行工程投标工作的前期，细了解招标的情况、有无出资方、合作方等等，摸查其资金到位情况、资金投入计划和管理层状况、项目的投资渠道是否畅通等，进行可行性分析论证。研究招标人的招标文件、工程量清单、工程设计文件、图纸，严格按照招标文件、国家及地方的法律法规，认真编制投标文件，使招标报价趋于合理。
（四）强化合同管理
企业要面向市场，就要通过严格履行工程承包合同，按期按质交工和良好的售后服务来提高企业知名度。要提高编制合同的水平，确保合同的完整性，认真招待国家工商行政管理局和建设部制度颁发的《建设工程施工合同示范文本)；项目的管理要以工程项目合同条款规定的工期、质量为目标，科学有效地组织施工生产；总承包企业要与各分包单位签订总分包合同，总包企业要对工程全面负责，分包单位对总包单位负责，切实纠正某些企业中存在的转包工程从中渔利、分包工程“以包代管”，出卖证照“吃费用差”等扰乱市场秩序和损害企业形象的行为。此外，还要学会工程索赔的方法和技巧，用合同约束发包方，依靠合同保护自身的合法权益，努力在市场经济中建立承包商自主经营，自负盈亏的商品生产者和经营者的地位，实现施工企业向承包商的转变。
（五）搞好施工索赔
施工索赔是经营策略的重要组成部分，它必须体现整个经营战略，体现长远利益和眼前利益、整体利益和局部利益的协调统一。
1、主动创造索赔机会。如在投标时应认真进行现场踏勘、仔细分析研究合同条款、计量支付规则、图纸等，对那些日后可提出索赔或可能增加工程量的项目单价应尽可能定高些，以备以后获得较高的索赔价款。
2、及时抓住索赔机会。一旦发现可索赔的机会，应及时发出索赔通知，不能等到工程竣工验收后再提出索赔要求。
3、主动配合搞好项目管理工作。承包人应认真地按设计、合同、施工规范及工程变更进行施工，保证工程质量和工期，努力克服特殊风险或人力不可抗御的天灾引起的施工困难，减少不利的施工干扰对业主可能带来的损失，令业主和工程师满意，这是索赔得以成功的基础条件。承包人良好的履约表现，还具有防患业主反索赔的意义。
4、灵活处理索赔。对于索赔额高、影响面广的事件，业主一般都较为重视，对承包人为此类事件的处理作出的努力也较为了解，因此，此类事件的索赔容易得到业主的理解和认可。对于小项索赔则应适当采取软处理，即放弃索赔要求，但须及时向业主发出谅解通知，以表达友好合作的诚意，这样做不仅能维持与业主融洽的合作关系，也会使索赔的解决变得更为容易。
参考文献
工程项目经营管理范文3
关键词：二次经营；创效管理；审计风险
一、铁路工程施工面临的外部环境
（一）概预算水平与生产要素成本的快速攀升不匹配
1.人工费成本快速增长。目前铁路工程施工虽然机械化水平已大幅提升，但仍然需要大量的劳动力，人工费成本占到了总成本的30%左右。近年来人工费单价的快速增长，加大了施工企业的成本，但概预算中人工费单价不足实际成本的1/3，与市场差距太大，按现有的政策又无法进行价差调整。2.地材价格的猛涨加大施工企业的成本。随着国家加大环境保护力度，对砂、碎石等施工所需主要资源的开采、加工及运输都进行了严格的限制，市场出现供不应求的局面，价格也随之猛涨，极大的增加了施工成本。
（二）高标准建设要求增加的投入无法解决
1.铁路工程建设标准逐步提高。随着行业管理力度的加大，铁路建设施工要求不断提高，标准化、机械化、工厂化、信息化要求已渗透至施工管理的全过程，对铁路工程建设的质量、安全等管理起到了很大的促进作用，但同时也使施工成本大幅提升，但现行的概预算管理办法并未切实考虑这些因素的影响，只能由施工企业自行承担。2.竣工交验的高标准。竣工验收时设备运营管理部门严格按规范标准、甚至高于规范要求来进行验收，这就迫使施工企业在过程中就必须高标准的建设，严格按规范的标准、甚至高过规范的标准来施工[1]。
（三）无法纳入概算清理范围的费用加大施工企业成本
如大临工程增加的费用，Ⅱb类变更设计，地材价差，受地方影响征地拆迁进展缓慢引起的停窝工损失，因有效工期压缩后期又需赶工等增加的投入等均在风险包干费中支出，而风险包干费又远远不足，无法解决这些费用。
（四）合同外费用争取难度大
铁路项目合同外费用签证、审批的层级多、程序繁琐、周期长，不确定因素较多，审批的难度较大。设计、建设方出于担责方面的考虑，没有主动的积极性。建设方或铁总公司鉴定中心要对设计质量进行检查、考核，如变更等合同外费用过多，会影响对设计方的考核。
二、开展铁路工程项目二次经营工作的重要性
（一）二次经营的概念
所谓“二次经营”就是指甲乙双方签订合同后在执行合同过程中所发生的一切经营行为。“一次经营”与“二次经营”的界限就在于合同的签订。“一次经营”是“二次经营”的前提，也是“二次经营”的基础；“二次经营”是“一次经营”的重要延续，也为以后的“一次经营”创造条件。
（二）二次经营工作的重要性
铁路工程的特点决定了它的复杂性：点多线长，工程量大，造价基数大，周期长，不确定因素多；外部条件复杂，合同条件严苛，涉及专业多，合同外费用审批程序繁琐，施工企业面临巨大的成本压力。要想达到或接近预期效益目标，除了强化内控管理，降低工程物耗成本外，还需创新经济工作思路、拓展收入来源渠道，依法合规的大力开展二次经营工作，实现工程收入合理最大化。
三、开展铁路项目二次经营工作的原则
（一）依法合规、有理有据原则
工程建设施工必须严格遵守国家、行业和地方性法律法规以及合同中的各种约定。正确理解并运用合同条款、法律文件和当地法规作为工程项目可增加投资的主要依据，及时掌握政府部门和建设单位对建设项目的管理思路和工作动向，有针对性地转变工作重点和策略[2]。
（二）合作多赢原则
一个项目的建设牵涉着多方面的利益,各方有相互竞争的关系,也有相互合作的基础。这种关系同时也体现在项目部与业主、设计、监理以及地方相关管理部门上,工程项目建设任务能够保质保量的按时甚至提前完成,这是大家共同合作的基础。
四、铁路工程项目二次经营工作的现状及存在的问题
（一）重视程度不够，资源配置不足。多数人认为二次经营只是工经人员职责，在资源配置方面缺失严重，大多无专职人员负责，且数量不足、职责分工不明确。
（二）缺乏强有力的组织协调。二次经营是全员参与的全过程工作，过程执行涉及到项目内部很多相关部门的协调配合，工程、物资、财务、机电、试验、征迁等相关部门都需要参与其中，往往协调配合难度大，严重影响了工作的进展。
（三）基础工作不扎实。开展二次经营工作的人员不了解施工现场实际情况，不熟悉施工图纸，签证资料不及时，工程变更资料不规范，基础资料证据不充分，不能形成相互的支撑关系，这是二次经营的致命障碍。
（四）激励约束考核不到位，职业上升通道不畅，不能充分调动积极性。激励措施不到位、考核不及时，不按考核结果兑现，挫伤参与人员的积极性。对专职的二次经营人员职业上升空间有限，不能充分调动经营骨干的积极性。
（五）不重视收尾结算阶段的二次经营工作，造成效益流失。随着企业经营规模的快速膨胀，人力资源不足，项目关键人员调往另一个项目。导致熟悉过程情况的人员不在，新接手的人员又不了解情况，造成一些能清理回来的合同外费用遗漏，导致效益流失。
五、二次经营工作的思路及方法
（一）必须树立全员、全过程参与的工作理念。二次经营工作是贯穿于工程施工全过程的经营行为，是施工企业提高项目赢利水平和目标利润的重要途径，它的开展离不开项目全体员工的支持和参与。必须领导重视，专人负责，配足、配强人力资源，涉及到的相关业务部门要有熟悉过程的人员参与。
（二）必须建立完善的管理体系。二次经营工作的内容及范畴，涉及到方方面面，必须做出具体安排部署，做到计划周密，分工明确，通过调动全体员工的积极性、主动性和创造性，全方位、全过程地开展二次经营工作。
（三）激励约束考核措施到位，兑现及时，建立专职人员职业上升通道的机制，充分调动参与人员积极性。激励措施必须到位，营造全员参与的氛围，对作出贡献的人员要加大激励的力度，兑现及时。建立专职人员职业上升通道的这样一种机制，提高积极性。
（四）营造良好的二次经营外部环境，沟通协调到位。现场施工按建设单位要求保质保量的按时完成，树立良好的形象，这是取得各方信任的基础，才可能营造良好的外部环境。过程中资料签认、文件编制、主管部门审查，提量、编制、审查这几个程序就表明了每个阶段需根据进程与各阶段负责人员进行沟通，这样才能保证最终的二次经营结果。
（五）重视收尾阶段经营创效的重要性。在竣工结算阶段要把需要的人留下，把前期遗漏或没做完的变更设计、价差调整、新增工程等补齐，确保效益收入的完整性。
六、铁路项目开展二次经营工作的一些具体内容及做法探讨
（1）理解合同、熟悉条款、掌握政策、熟悉各项费用的审批流程。（2）建立有效的沟通协调机制，做好全方位沟通，处理好相关方关系，取得理解、信任和支持。（3）做好先期的二次经营规划，根据进展适时完善补充，参考类似相关成功的经验和做法用以借鉴学习。（4）对重点工作实行专项安排，及时有效的推进。对计算或分析工作量大的专项工作，进行专门安排集中办公处理，制定完成时间节点和目标进行考核，才能得以快速推进，如施工图量差复核等。（5）对无成功先例的经营题材实行重点攻关。制定详细的推进工作计划，指定专人负责各环节的工作。请行业内相关专家进行论证，找出有利依据，出书面意见，先沟通说服设计、建设方，再正式会议讨论，取得相关方的理解和支持，才有可能取得突破。
七、减少审计风险的措施建议
（一）基础及支撑资料的完善。必须要完善相关的基础及支撑资料，确保逻辑合理、依据充分、资料完善，才能经得起推敲及检查。
（二）相关纪要内容的表述准确。纪要中变更设计的原因，是确认变更责任的重要表述，必须清晰准确，不能是参建一方的责任，否则就由责任方承担变更的费用，该项变更也就无法继续推进，只能是地质条件变化、不可抗力影响、政策法规变化、标准提高等类似原因。
（三）施工进度与材料消耗、质检及检验批资料、试验检测相关资料必须要完全匹配。
（四）财务账目资料的匹配。材料物资采购、工人工资发放等，财务账目都显示得很清楚，资金流也能从另一侧面反应出施工的内容及进度，必须要与现场实际情况相吻合。
八、结束语
综上所述，二次经营是贯穿于工程施工全过程、全员都要参与的经营行为，是提质增效的重要途径。尽管施工企业面临严峻的形势，但只要高度重视二次经营工作，精心组织，周密策划，狠抓落实执行，百折不挠，相信能取得较好的经营成果。
参考文献
工程项目经营管理范文4
关键词：建筑施工 项目承包 经营管理 会计核算
乡镇施工企业具有许多特点：取得了法人资格，具有相应的建筑施工的资质、等级，主要承接建筑、房屋等工程业务，实行项目部责任制度，经营规模小。因此，这类企业为提高经营管理能力，调动项目部内部管理的积极性，增加经济效益，许多都由公司对建筑安装工程进行统一承接，而项目部则实行承包经营管理。工程款没有实地到位之前，公司为施工提供所需设备，同项目部协调、组织资金。同时，公司提供所需的技术服务，强化安全生产和工程质量管理。施工项目部则根据标准向公司上缴机械费、管理费及利润，附加费、税金则公司缴纳，公司财务部分负责结算所有的工程资金，而项目部的与建设单位则不发生任何直接的财务关系。项目部主要是公司和建筑工程负责。
一、会计科目
一级科目主要包括上交利润、机械收入费、管理收入费等；明细科目主要包括预收账款和预收工程款，预付账款和预付工程款；管理收入费科目主要是项目部所上交管理费，且为应缴纳的；机械收入费科目主要为使用机械所花费的费用；上交利润科目主要承包利润的上交。
二、会计核算流程
先预设公司甲承接了房屋建筑工程A单位，接着公司甲把工程转包给项目部乙，200万人民币直接的工程费用，6万元的营业税，甲乙签订合同之后，上交6万元协定管理费，上交4万元的机械费，上交6万元的利润费用。在进行核算时，将206元的工程总造价向项目部全部拨付，公司则代收、代缴营业税，按照比例扣除上交利润、机械收入费和管理收入费用。
（1）结合工程进度，公司甲向A单位开具收款收据：80万元预收工程款。
借：银行存款80万元；贷：预收账款、预收工程款 80万元
工程款向项目部全部拨付，该交纳的各项费用、营业税必须根据比例进行扣除：
该交纳的营业税=6×80/206=2.33万元
该交纳的管理费=12×80/206=4.66万元
该交纳的机械费=4×80/206=1.56万元
该交纳的利润=6×80/206=2.33万元
因此，向项目部直接拨付的工程款：
80—2.33—4.66—1.6—2.33=69.12万元
项目部根据所开80万元的预收工程款收据，同时，公司开具所上交费用、营业税共10.88万元。
借：预付账款、预付工程款80万元；贷：银行存款 69.12万元，管理收入费4.66万元，机械收入费1.56万元，上交利润2.33万元，该交纳税金、营业税2.33万元。
（2）A单位在进行后续工程款拨付时，仍采取上述方法进行会计处理。
（3）公司所产生的工资、业务费、折旧费、办公费，均记录到管理费用
（4）公司所有的利息支出，记录到财务费用。
（5）工程竣工后，则进入到工程决算阶段，公司甲向A单位开具专用发票，公司核实发票，进行记账和转账。预设A单位在结算时，仍欠甲公司20.6万元的工程款，甲公司则需作分录：
借：预收账款、预收工程款185.4万元；贷：工程结算的收入 206万元，并结算、转账预付账款、税费。
借：工程结算的收入 206万元；贷：乙项目部预付账款、预付工程款 185.7万元， 乙项目部应付账款18.778万元，管理收入费1.2万元，机械收入费1.56万元，上交利润0.233万元，应交营业税、税金0.233万元。
（6）公司的转结利润，机械收入费用+管理收入费用+上交利润—财务费用—管理费+投资收入+其他业务利润+营业外收益—营业外支出费用=本年利润。单位款项每次的收取时，若是财税部门收款，必须开具有专用的发票，工程款项必须被纳入到工程结算收入中，且根据规定进行税金的提取。
借：机械收入费用，管理收入费用，上交利润，营业外收益，投资收入，其他业务收益。
贷：本年利润；借：本年利润。
贷：管理费，财务费，营业外支出，其他业务支出
（7）损益表的编制。工程中的主营业务收益，已例如到工程结算的收入之中。针对决算工程若未完成施工，可结合工程的形象进度，分析填列预收工程款的结算数额，接着扣除掉应交税金、机械收入费、管理收入费、上交利润的余额。当然，填列主营业务的税金、附加，提取到税金、附加数额，其他的工程项目则根据行业的会计制度标准，进行填列。
三、会计核算应注意事项
首先，在进行核算时，同项目相关的费用、资金结算项目，均与具体工程项目进行明细。
其次，根据工程的分项目进行台账设置，按照工程的进度，将相关项目的会计核算在台账中填入，随时掌握、了解各项项目的费用、资金的结算状况。
第三，因采用该核算方法，具有较多的往来账项，在具体的操作过程中，必须构建内部管理机制，加强内部各项手续的严格把关，并及时核算，定期做好对账工作。
四、结语
国家会计统一制度规定，若在对会计核算、报表指标、对外会计报表同影响的前提下，可自行使用、设置会计科目。因此，对于整个会计核算来说，结合工程的实际情况，设置合理的会计科目尤为重要。
参考文献：
[1]谈荣富.施工企业项目部承包经营会计核算的探讨[J].中国乡镇企业会计，2001，（9）：19—20
工程项目经营管理范文5
关键词：工程经济;成本管理的分析
项目成本管理是企业发展的基础和核心，根据企业项目工程的具体要求及规划目标，对项目的成本进行具体分析，并进行考核。进一步加强企业项目工程成本管理，能为企业积累财力，促进效益最大化，获取更多利益。
一、加强工程经济分析效果的相应措施
在企业项目工程成本管理中，加强工程经济分析工作十分重要。其工作过程十分复杂，工程管理人员要采取适当的措施和工作方法来实施，从而提高工程经济分析的效果。（1）建立项目工程建设目标。以项目工程建设目标为基础，从每一个施工的环节进行成本分析工作。加强工程建设每个环节的经济分析工作，才能有效控制成本，提高效益，使科学的成本管理工作有章可循。（2）重视资金的时间价值。在项目施工过程中，企业要高度重视资金的时间价值，在建立施工方案时，要进行系统、科学的研讨，以此确保制订的施工方案切实可行。（3）对于不确定的内容进行细致的分析。在项目实施过程中，难免出现很多不确定的内容和突况，要对其进行系统、细致的分析后，方可决策。在决策后，项目管理部门要制定切实可行的施工方案，待方案审核后方可执行。
二、经济在项目成本管理中的实现分析
项目工程的成本管理工作是项目管理部门的主要工作之一，要对项目的各个步骤进行管控。在现代的市场经济条件下，工程成本管理的经济分析能为项目投资者提供依据，使投资者在减少资金使用的前提下，获取最大利益。投资者想要对工程项目成本进行管控，就要运用经济分析这个工具，工程项目的投资企业要列举出技术方案，并对这些方案进行系统、科学、合理的分析比较之后，做出评价，还要分析其他方面的因素，最后择优选择最佳方案，最大力度节约工程项目的投资成本，获取最大经济效益，实现预算的目标。
三、分析经济及项目的成本管理
项目的经济分析工作是一个复杂的、系统的过程，需要多个部门的配合。它贯穿于工程项目实施的各个环节，且要定时对各分项工程进行考核分项，避免造成不必要的损失。（1）加强工程项目的成本管理工作，进一步保证利益最大化。在项目工程施工过程中，项目工程的成本管理工作尤为重要。在项目工程实施前，要对每个环节过程中的支出进行系统的分析，例如人力成本、采购费用、施工工程费用等进行监督检查，将建设过程中的各项支出控制在预算的范围内，加大力度控制成本，确保投资方的利益最大化。（2）加强工程项目的经济分析工作，提升工程项目成本管理水平。在工程项目管理过程中，首先要确定工程项目的建设目标，在确定目标后，要对工程经济进行系统分析的，工程经济分析工作不是一蹴而就的，它要贯穿于工程项目建设的每一个环节。一方面，一个好的工程经济分析报告，将为投资方提供决策的依据；另一方面，一个好的工程经济分析报告，可以为施工单位择优选择施工项目；第三方面，一个好的工程经济分析报告，可以为工程项目实施单位的管理人员制订切实可行的方案。（3）把握好工程经济分析和项目成本管理之间的关系，有利于增强企业的竞争力。提升企业的核心竞争力，成本控制工作是关键。系统的工程经济分析能为工程项目的决策者提供重要的依据，根据其分析的具体情况，决策者可以适时调整方案，使投资的作用最大化，从而保证最少的资金得到最大的利用，增加经济效益，提升企业在同行业中的竞争实力。
四、结语
工程项目的成本管理工作，是企业项目管理中的重点。工程成本也是企业领导者最为关心的问题，是企业盈利的基础，发展壮大的关键。面对日益激烈的市场竞争，企业要想立于不败之地，就必须提升成本管理水平，制定切实可行的成本管理制度。从项目的招投标、施工、竣工等阶段进行合理、科学的分析，并定期检查各项支出的财务账目，结合工程项目的实际情况进行分析比较，从中找出消耗点和可以节约的空间，这样的系统分析才有真正的价值。作为企业或项目工程的管理者，做好工程项目的成本管理工作，对于实现工程项目具有重要的作用。
参考文献：
［1］俞云．工程经济分析在项目成本管理中的应用研究［J］．财经界，2012（7）：79．
［2］张树理．BIM技术在工程项目全寿命周期成本管理中的应用［D］．长春工程学院，2016．
［3］彭志红．作业成本法在工程项目成本管理中的应用研究［D］．湘潭大学，2012．
［4］周枫钧，刘静．工程经济分析在项目成本管理中的应用［J］．科技创新导报，2013（11）：183．
工程项目经营管理范文6
【关键词】精细化管理；工程项目；应用
1.引言
改革开放以来，随我国房地产行业有了快速的发展，房地产项目的规模和数量也在逐渐增多，房地产项目的开发建设面临着更大的竞争。传统的管理模式已经不能适应外部环境的发展，精细化管理理念逐渐深入人心，其对于提升项目建设的标准化，降低项目成本，缩短工期，有着重要的影响作用。
2.精细化管理的含义和实施
在对精细化管理的研究过程中，不同的学者对“精细化管理”有着不同的定义，精细化管理可以说是对常规的管理办法的提升和改进，大多数的思想还是常规的管理办法，只是在工程项目中引入了管理学的基本思想和办理方法，旨在达到减少资源的浪费、降低施工的成本目标。本文以佛山市禅城区佛平路与市东路交汇处，地处东方广场商圈的房产建设项目为例介绍施工过程的精细化管理[2]。
从项目工程管理的角度出发，精细化管理的目标主要体现以下几个方面：
（1）模糊的工作明确化
现代工程项目管理一般都较为复杂，需要进行提升和改进的地方还有很多，但不可能将每一项工作都进行精细化管理，因此必须要进行合理、必要的筛选工作。这就需要将模糊的管理工作分解成一些明确的管理元素，比如预算管理、安全管理、合同管理、生产管理等等，将模糊的管理工作进行明确化，以便于各部门对自身责任和工作的具体化。
（2）明确的工作流程化
实施精细化管理工作的另一个目的在于将项目工程的管理责任具体化、明确化，通过对项目工程管理过程中的各个工作环节的分析，能够对整个项目工程形成更加深刻的认识，更有利于实现对整个项目工程的综合管理工作，保证项目工程的质量以及广大客户的具体需求。
（3）流程的工作信息化
实施精细化管理能够确保建设单位实现对项目工程管理的实时监测，建立信息化下的工作流程，信息化对于提升建设单位与施工单位和供货单位的沟通效率有着很大的推动作用，推动流程管理的实现，有效拓展管理的空间。
3. 工程项目的精细化管理内容
3.1进度目标责任制及考核制度
建设单位的主要目的在于能够实现对整个项目工程施工的综合管理，包括对项目工程的进度管理。在佛山市佛平路项目工程总包合同中对工程关键节点的达成或延误，明确奖惩办法；在监理服务酬金中，专设建设单位对监理监控施工进度节点评价的监理报酬，合计12万；在设计合同中明确出图计划以及出图质量要求，明确相应奖惩办法；在专业工程施工合同中根据总体计划明确完工和验收时间。对配合程度差的合作单位，提请集团招标中心约谈；对配合情况恶劣的单位，直接建议招标中心取消其合作资格[3]。进度控制管理方面，建设单位应根据项目开发目标制定工程建设总控计划，按照总控计划审核施工进度计划和设备进场计划。对工程进度实行动态控制，对不能如期按计划实施的环节及时协调跟踪解决，监督落实施工单位采取有效措施抢回滞后进度，确保进度符合总控计划要求。
3.2 成本的精细化管理
要想实现对整个工程项目成本的精细化管理，强化单位内部对于项目工程成本的综合管理能力，就需要做好成本的控制工作，同时成本控制工作也贯穿着整个工程项目建设的生命周期中。房地产的项目成本主要是分为两部分，即开发成本和期间费用。开发成本即工程项目从开始策划到最终竣工需要投入使用的各项费用总和，实现对所支出费用的合理使用和管理，能够达到最有效的收益，从而有效提升成本的价值。针对佛平路房产项目工程的成本管理，在施工图纸设计阶段，把好成本控制关，建设单位建立施工图审图机制，组织专家、监理单位和施工单位对施工图进行审图，对图纸不合理地方和能够节省费用的地方提出来要求设计单位进行修改，减少因图纸不合理造成的工程返工。工程施工阶段，要求施工单位履行合同义务和严格按图施工。工程现场加强工程变更签证管理，合理控制变更签证率，及时向设计单位反映现场施工进度，尽量在施工之前发出设计变更，减少变更返工签证。对变更签证内容进行审核，减除不合理和不必要的工程量，并做到变更签证一月一清，使成本部门掌握工程成本动态变化。对项目审核进度工程量，防止出现进度款拨付超付情况。
3.3 质量的精细化管理
项目工程的质量是关乎建造者和使用者生命安全的首要因素，同时也影响着项目工程的成本和工期进度。对于质量的精细化管理，需要质量第一、以人为本以及质量标准的原则，通过建立科学合理、严格规范的质量管理机制，并在精细化理念的基础上建立质量管理目标。以佛山市佛平路的房产项目工程为例，根据工程项目所处阶段的不同，整个项目工程的质量精细化控制工作需要分为事前、事中、事后三个阶段，即事前的准备工作、事中的建设工作以及事后的检验工作。在佛平路房产项目，建设单位在总包施工合同中明确该项目工程质量要符合《工程施工质量验收规范》标准和建设单位工程质量验收标准，项目工程要获得佛山市优良样板工程，争取省优良样板工程。建设单位委托第三方单位对工程项目每季度进行项目工程质量的实测实量评估，对于项目评估得分靠后的施工单位进行一定的经济处罚，严重的停止其投标资格。
3.4 安全文明精细化管理
安全文明精细化管理的主要内容包括项目现场安全文明施工保障措施；现场消防安全管理；现场保卫制度；现场防尘降噪等防扰民措施；现场卫生管理等。针对佛平路房产项目，建设单位确定项目工程安全文明目标就是获得佛山市安全文明施工样板工地，对相关安全责任人明确相应奖惩措施。建设单位监督施工单位安全文明施工管理制度的建立和实施，监督施工单位组织安全培训和应急演练工作。建设单位定期组织专家对项目开展安全文明生产检查，并委托第三方单位对项目安全文明生产进行评估，提出整改意见并监督落实，确保项目安全文明目标的实现。在日常管理过程中发现问题时建设单位须在第一时间发出《安全隐患整改通知书》，要求施工单位在限期内进行整改。此外为配合营销，在现场进行样板展示，并做好相应的安全防护工作。建设单位要求施工单位外架搭设悬挑在样板层以上两层，并且做好外架悬挑处封闭处理，避免上面施工层杂物掉落。样板层顶板预留孔洞做好封闭，避免污水流入样板层。看房通道如果穿越施工作业面和塔吊运输范围，须做好看房通道的顶棚和两侧围挡的防护，避免施工作业对看房通道造成安全影响。4.结论
本文从精细化管理理念的定义和优势入手，分析精细化管理理念在工程项目中的具体应用，其能够在满足用户需求以及工程质量的前提下，促进项目成本付出的最小代价，获取投资的最大收益，其贯彻于项目工程执行的整个过程，需要每一位工程项目参与者的共同努力，建立健全完善的项目精细化综合管理机制。
【参考文献】
[1]张晓梅.略谈房地产工程项目精细化管理[J].中华民居，2014，（24）：408-408.
