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保险公司绩效管理范文1
一、组织重视，精心组织。
XX年XXX公司接手了社区长效管理工作，总共有45个社区，社区比较分散，已经很长时间没人管理了，小区内杂草丛生，绿地荒芜，休闲设施损坏严重，而且居民对社区管理有不满情绪。公司领导班子了解到社区的现实情况，专门开会研究社区管理人选，领导班子一致认为要选择责任心强，工作认真负责的同志来做，最后大家共同推举了XXX为社区管理员，并且配备了两名协管员，协助刘秀兰共同维护社区长效管理，当时XXX在中南治勘做物业，公司对治勘做了大量工作，治勘才答应让她离开。同时公司专门为社区管理工作配备了一台面包车、绿篱修剪机、洒水车等机械设备，并且组织人员到各个社区中走访，了解每一个社区的具体情况，向社区居民宣传党和国家对园林绿化管理的方针、政策，向居民解释伐挖死树的行政审批手续，在每一个社区中发放便民联系卡，方便居民及时反映问题、及时联系社区管理人员。
二、领导挂帅，责任到人。
社区管理是民心工程，关系到能否把党的政策落到实处，关系到能否把实事办好，好事办实，关系到能否在人民群众中树立党和政府的形象，公司领导班子决定由经理XXX亲自挂帅，副经理XXX专职负责，同时对具体负责社区管理的几名员工进行了责任划分，明确责任区域，明确职责范围。在经理和副经理的正确领导下，统力协调各方关系，及时为社区管理供应材料、人员、机械设备，为社区管理提供了充足的后方保障，社区管理员各尽其职，尽心尽责，为优质、高效地完成社区管理工作奠定了良好的基础。
三、联系实际，实效和长效相结合。
在社区管理中经常会出现这样那样的问题，社区管理人员总是耐心向居民做工作，解释园林绿化的方针、政策。在很多社区中，一楼的居民因为大树夏天容易滋生蚊虫，常常要求把大树伐掉，但楼上的住户却要求多种树，少种草，可以荫凉，每次遇到这种情况，我们的管理人员一边向他们解释园林绿化方面的规定，一边栽植新树时也尽量远离一楼住户的窗户，力求兼顾到各方利益。在社区管理中，管理人员常常根据现场的实际情况，灵活把握园林政策，工作联系实际，实效和长效相结合，收到了非常好的效果，既保证了当前园林景观效果，也兼顾了社区长远绿化发展。
四、取得的主要成效
1、社区环境大变样，为居民提供了一个良好的居住环境。刚接手社区管理工作时，小区内草地斑秃，杂草丛生，绿篱杂乱不堪，大树严重缺株、老化，休闲设施损坏严重，公司立即组织人手深入各个社区打草、松土、浇水、修剪、伐挖死树、补栽新树，短短三个月时间，共伐挖死树324棵，修剪灌木球500多棵，修剪绿篱2600平方米，打草40000平方米，维修了多个小区的园林设施，经过几个月的努力，社区环境立即改观，由过去的脏乱不堪变成如今的“开窗赏花、出门见绿”，成为居民休闲、聊天的好去处，为居民提供了一个良好的生活环境。
2、锻炼了队伍，涌现了一批能吃苦、愿奉献的同志。社区工作冬练三九，夏练三暑，不分节假日，没有固定工作时间，一有需要就要赶赴现场，有时还会遇到个别居民不理解，工作中遇到刁难、阻挠是常有的事，社区长效管理是个出力不讨好的工作。我公司负责社区管理的同志从没一人叫过苦，叫过累，喊过冤，都是随叫随到，特别是XXX同志，无论休息还是上班每天都要到社区检查，她越是节假日越要到全部社区巡查，看到社区一切正常才会安心。**年除夕她牺牲了回家和亲人团聚，克服了重重困难，伐挖了勘院社区一栋居民楼单元口的死法桐，保证了勘院社区居民平安过春节，**年冬天**遭遇了几十年不遇的寒冬，她每天在寒风中抗雪救灾十个小时以上，虽然手上脸上冻满了疙瘩，但公司管理的社区没有一个因大雪停水停电，充分保证了社区居民的正常生活。XXX也因为在社区管理工作中认真负责、成绩突出，多次收到社区居民的好评，多次被区局评为“先进工作者”、“模范党员”、“爱岗敬业标兵”等荣誉称号。
保险公司绩效管理范文2
【论文关键词】绩效管理；人寿保险；平衡计分卡
现代人力资源管理坚持以人为本和“需要即人才”的观念，要求企业筹集或使用的人力资源的目标、行为、素质与企业的发展需要相适应。如何吸引人才，如何让更多的人才为自家公司服务，成为当今研究的热题。有效的绩效管理有助于企业与员工实现双赢，完善企业绩效管理成为吸引人才的一种重要手段。
保险业是我国经济体制改革以来发展最快的行业之一，2011年，中国保险市场实现保费收入1.43万亿元人民币，保险公司总资产达到5.9万亿元，其中，作为最主要市场主体的保险公司发挥着举足轻重的作用。目前，传统的保险公司绩效评价仍然依赖单一的财务评价体系，只能为保险公司提供有限的财务信息，不能真实反映其实际经营能力和管理水平，难以满足其战略性发展的需要。
一、绩效管理的概念与现代保险业的现状
绩效管理的概念随着人力资源的发展而逐步发展起来，借鉴现代企业成功管理经验，运用控制论、信息论、系统论原理，激励单位和个人发挥最大工作效能的新型管理机制。Peterson和Tracy（1979）在《人力资源系统管理》一书中进行了详细阐述。他们认为人力资源管理或工业关系在一个确定的企业都包含这样一些活动：招聘、甄选、绩效评估、薪酬和员工（含管理人员）开发以及劳资谈判。国内外涉及的方法和理论包括平衡计分卡、关键绩效指标和目标管理等绩效管理工具。
现代保险业起源于西方。海上保险是保险业最早的险种，也是近代保险业开始形成的标志。19世纪70-80年代，为了缓和第二次产业革命后日益尖锐的社会矛盾，西方各国相继制定了社会保险制度，初步建立了社会保险体系，二战后又进而发展为“从摇篮到坟墓”式的社会保障制度。我国的保险业起步较晚，但发展迅速，友邦是把台湾地区的国泰人寿模式移植到了中国大陆。这种模式在台湾地区是成功的，但在中国内地，这套模式竟然把整个保险行销给格式化了，也使得保险行为更加粗放，更加短期化。中国保险业要得到健康稳健的发展，销售体制的创新已经刻不容缓。
二、A人寿上海分公司的发展与个险绩效管理问题
（一）A人寿上海分公司简介
A人寿保险公司，成立于2006年12月，由中国京安信用担保有限公司、天津港（集团）有限公司、天津市高速公路投资建设发展公司等六家大中型企业发起，是经中国保险监督管理委员会批准设立的全国性综合人寿保险公司。A人寿保险公司主营业务包含人寿保险、健康保险和意外伤害保险等人身保险业务以及上述业务的再保险业务，同时开展国家法律法规允许的保险资金运用业务。A人寿上海分公司于2012年3月拿到上海保监颁发的营业牌照，已经正式开业。根据中国保险统计信息系统数据汇总，截至6月底，2012年上海市寿险公司原保险保费收入317.74亿元，同比增长8.79%，人寿保险公司共计45家。
（二）A人寿上海分公司绩效管理存在的问题
在产品、服务同质化的今天，如何才能在市场竞争中占得一席之地，需要管理者准确及时的把握市场。个险渠道作为保险公司的传统渠道，更是需要不断的去分析、研究市场动态。
目前A人寿上海分公司的个险渠道采用的绩效提奖管理办法已经严重与市场脱节，绩效引导方向已经偏离了上海市场的需求。通过对上海保险市场的分析，“撒大网捕鱼”个人业务渠道的“红海战术”已经不能够在市场上占夺先机。而是需要企业通过创新实现进步，带给消费者更多的体验和享受，使得消费者愿意接受的保险公司的产品。这也就需要绩效管理体系的优化，来引导销售员走向以个人为盈利点的“蓝海战术”中去。并且从A人寿上海分公司考核的过程和内容来看，未能从真正意义上建立绩效考核体系，考核结果也仅仅作为存档材料存入个人档案中。由于缺乏有效的沟通，营销人员对待考核工作积极性不高，处于应付状态。很多外国保险公司及大中型中外合资保险公司都已经引进kpi绩效管理、平衡积分卡管理、目标管理等，而并非简单的绩效提奖管理办法。使得绩效考核对战略层面进行指引，提高公司的管理能力、盈利能力、社会影响力、成为管理一流、服务一流的行业内具有较大影响的保险公司。
三、建立基于平衡计分卡的A人寿上海分公司绩效管理体系
通过对市场的研究，用平衡计分卡建立了一套适合A人寿上海分公司发展的绩效管理体系。从财务角度、客户角度、内部流程角度、学习和创新角度等综合指标分析业务员的能力，综合判断业务人员价值。（1）财务角度可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。（2）客户角度通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。（3）从内部流程角度看，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。再次，学习和创新角度确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素等等。
保险公司绩效管理范文3
关键词：保险公司；社会绩效；评价体系
中图分类号：F840.31 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-00-01
随着企业社会责任运动的兴起，企业利益相关者在关注和评价企业经营绩效的同时，也越来越关注企业的社会绩效。包括保险公司在内的企业界顺应时展的要求，在追求经营绩效的同时，积极履行社会责任、开展社会绩效管理，持续提升自身的社会绩效，努力打造良好的企业公民形象。保险公司社会绩效评价体系成为内外部利益相关者客观评价保险公司社会绩效、促进保险公司改善社会绩效的重要管理工具。因此，对于保险公司社会绩效评价体系的研究具有重要意义。
一、保险公司社会绩效评价体系的重要性
随着企业公民理念和社会责任理念逐渐为包括保险公司在内的企业界所认同，企业社会责任实践活动蓬勃展开，社会绩效管理将逐步发展成为现代企业的重要管理职能之一。科学的保险公司社会绩效评价体系，对于推动保险公司社会绩效实务工作和理论研究具有重要的意义。
目前，保险公司社会绩效评价仍然主要采取主观分析和定性描述等手段，不利于客观反映社会绩效水平。因此，需要构建一套健全、科学的社会绩效评价体系，来实现社会绩效评价的客观化和定量化，增强社会绩效指标的可比性。保险公司可以通过科学的社会绩效评价找准社会绩效标杆，发现社会绩效水平差距。从而明确社会绩效改进方向，不断提升自身社会绩效水平。
二、保险公司社会绩效评价体系的特殊性
由于保险公司自身经营特点，其不仅具有一般企业的属性，也具有其特殊性。因此保险公司社会绩效评价体系在设计起来具有很大的难度。不仅要涵盖一般企业的特点，也要根据自身情况，具有自身特点。使其统筹保险公司的一般企业属性和保险功能作用，覆盖保险公司的承保业务和投资业务，兼顾保险公司的行业特点和中国特色，从而能够综合、全面的衡量保险公司的社会绩效。
保险公司社会绩效是承保和投资双轮驱动的。在考察保险公司社会绩效时，人们不仅要分析承保环节的保险公司的社会绩效，也要重视投资环节的社会绩效。通过保险资金运用支持金融市场和经济社会发展，是保险公司社会绩效的重要体现。因此，保险公司社会绩效评价体系应当能够反映与投资活动相关联的社会绩效。这样才能有利于保险公司在整个价值链上追求社会绩效的提升和改善。
三、基于一般企业特点和保险功能的保险公司社会绩效评价体系
1.基于一般企业特点的保险公司社会绩效评价体系
基于一般企业属性的保险公司社会绩效评价指标包括价值创造、贡献税收、提供就业、慈善公益和综合指标等五个方面的指标。每个方面具体包括绝对值指标、增速指标和单位要素平均值指标， 从不同角度来反映保险公司的社会绩效：一是价值创造指标。此类指标反映保险公司在评价周期内所创造增加值的绝对额和增速，以及资产和人力资源等要素的增加值创造能力。二是税收贡献指标。此类指标反映保险公司在评价周期内所缴纳的税收绝对额和增速，以及纳税额在利润总额中的占比，衡量保险公司的创税能力。三是就业贡献指标。此类指标包括就业人数、就业人数行业占比和单位资产就业人数等指标， 衡量保险公司就业创造能力。四是公益捐助指标。此类指标反映保险公司在评价周期内在慈善公益事业方面的财物和人力等资源投入情况。五是综合贡献指标。此类指标从多元利益相关者的角度综合衡量保险公司在评价周期内的综合社会贡献。
2.基于保险功能的保险公司社会绩效评价体系
基于保险功能的社会绩效评价指标，根据保险的功能作用，可以划分为三个子类：一是基于风险保障功能的社会绩效评价指标。保险公司通过提供风险保障和支付保险赔付，为经济社会发展保驾护航。二是基于资金融通功能的社会绩效评价指标。保险公司通过积聚和运用保险资金，为金融市场和经济社会发展提供支持。三是基于社会管理功能的社会绩效评价指标。保险公司凭借专业优势和组织优势，通过发展责任保险、承办政策保险、经办社会保障事务等途径参与社会管理，达到服务民生、促进和谐的目的。
3.基于平衡计分卡理论的保险公司社会绩效评价体系
依据平衡计分卡理论，可以将保险公司的社会绩效评价体系分为政策、管理、结果三个层面，分别反映保险公司对社会责任的认知程度、社会责任管理过程的有效性以及社会责任活动所产生的影响。在战略管理中，政策是行动的指南，它阐明了企业的生存目的和价值取向。企业的社会责任政策即是企业应对社会问题的战略或姿态，反映了该企业对社会责任的认知程度。为了全面考察保险公司在社会责任管理层面的绩效，可以将其分为计划、组织、领导、控制四个方面。对结果层面的评价可以包含两个方面：一方面通过一系列的指标考察企业在社会责任方面的客观表现。另一方面通过调查问卷获得利益相关者对企业社会绩效的满意程度。
四、总结
综合上述研究，可以看出我国保险公司的社会绩效评价体系没有完全建立。仍然没有统一的标准对此进行衡量。现阶段我国保险公司尚未形成主动披露社会责任信息的观念，致使多项数据缺失，从而在一定程度上影响了社会绩效评价工作的开展。因此，有必要建立和完善保险公司社会责任信息的披露制度和审计制度。同时，保险企业内部应当建立清晰健全的社会责任治理模式，确保社会责任的切实履行。另外，其他利益相关者也应当对保险企业履行社会责任给予必要的监督，从而形成多方参与的社会责任监督机制。
参考文献：
[1]刘玉美.基于利益相关者共同治理的保险公司治理研究[J].保险研究，2008（09）.
[2]孟媛，杨扬，陈敬良.企业社会责任和企业社会绩效评价的研究[J].科技与管理，2009（05）.
保险公司绩效管理范文4
关键词：财产保险公司；全面预算管理；困境；对策
引言
随着中国经济进入高质量发展阶段，经济发展质量与规模不断地提高，政保类业务、首台套业务、车险第三次商车费改、外资保险公司放宽准入条件等政策不断出台，财产保险公司所承担的社会职责更加重要，必须通过实施切实可行的全面预算管理策略，最大限度地提高自身经营效益，为取得未来公司健康可持续发展奠定坚实基础。本文就此展开了探讨。
一、保险业全面预算管理概述
当前，中国经济进入高质量发展阶段，推动各经济要素不断实现优化配置，提升经济增长质量的供给侧结构性改革持续推进，财产保险业趋于开放化，保险市场的竞争程度更加激烈，各大财产保险公司面临着前所未有的严峻挑战与更多的不确定性因素。为扭转市场竞争的被动尴尬局面，有效参与财险行业市场竞争，财产保险公司必须积极做出主动调整与改变，通过实施全面预算管理，强化企业内部管理控制，提高自身综合竞争力。全面预算管理是企业实施自身发展战略的重要手段，可有计划、有目的、有组织地对经营成本、承保利润、经营绩效等要素进行宏观控制与协调，并对公司内部经营活动形成综合性客观评价，进而找准经营薄弱环节，通过特定方法与策略，有效组织与协调各项经营活动，优化财产保险公司内部经营活动成效，达到既定的预期目标。因此，在当前背景下，有效实施全面预算管理，具有极为深刻的现实意义[1]。
二、财产保险公司实施全面预算管理的意义
（一）有利于财产保险公司实现战略目标财产保险公司在参与市场竞争过程中，必须建立符合公司实际的战略目标，并围绕这一目标细化具体措施。通过实施全面预算管理，财产保险公司可将整体发展战略目标进一步细化分解，使长期战略目标短期化，使抽象目标具体化，并为不同管理岗位员工赋予不同岗位职责，进而建立责权利对等的岗位职责管理体系，有利于财产保险公司实现自身战略目标。企业所有员工树立预算观念，建立成本效益意识，能够使公司内部各层级、各部门、各岗位均成为全面预算管理不可或缺的重要构成，并积极参与全面预算编制和具体实施，在全面预算管理的过程中促成战略目标的达成。
（二）有利于优化资源配置，促进激励机制的实施财产保险公司经营规模大，业务种类多，覆盖范围广，业务活动涉及多项资源与要素，若管理不当，则易面临较大经营风险。通过实施全面预算管理，财产保险公司可有效统筹内部既有资源，实现资源要素的优化配置，充分挖掘既有资源的全部价值，防止资源闲置与浪费。真正体现到企业的整个经营活动中，包括经营、财务、理赔、投资等各项活动，及企业的人、财、物，供、产、销各个方面及各个环节。同时，在全面预算管理环境下，财产保险公司可通过构建有效激励机制，全面考核员工自身工作对企业效益的贡献[2]。
（三）有利于优化财产保险公司内部管理效能为有效实施全面预算管理，必须构建完善高效的预算管理流程，调整优化内部组织架构，使所有部门与员工均在集中统一的组织框架中参与企业运转。各个部门相互沟通各自的计划和需求，进而实现部门与部门之间的无缝对接，通过编制全面预算，更好地协调和树立企业整个流程管理，促进企业能够目标一致、行动一致。此外，通过实施全面预算管理，还可对不同层级的岗位进行标准化管理，在明确自身预算目标的基础上，优化和调整内部子预算，提高经营管理水平，促进企业价值增长。
三、当前财产保险公司全面预算管理的困境分析
（一）对全面预算管理的认识不客观尽管诸多的财产保险公司在全面预算管理应用方面进行了大量有益探索，不同程度地构建了全面预算管理机制，但总体而言，对全面预算管理依然存在着不少方面认识的偏差，不能客观评价全面预算管理对财产保险公司经营管理的主要意义，片面地认为实施全面预算管理仅是财务部门的职责，传统固化的全面预算管理思维较根深蒂固，与新时期的保险业发展趋势不相适应。这种主观意识层面问题的长期存在，已经逐渐成为公司深入推进全面预算管理的重要阻碍。企业战略、企业目标、企业资源无法得到有效统筹与利用，资源配置效率低与浪费问题突出[3]。
（二）全面预算管理执行与控制不到位全面预算管理需要有效的执行力与控制力，以确保相关举措的全面贯彻与落实。行业的实际情况表明，大部分财产保险公司在全面预算管理中普遍存在着“重编制、轻执行，重结果、轻过程”这一共性问题，全面预算管理方案的执行与控制流于形式，最终效果浮于表面，将过多精力用于增加保费收入、开拓业务类型等方面，忽视了预算过程、调整等管理环节。部分财产保险公司未能及时设立全面预算管理机构，预算管理内容的执行缺乏具体执行载体，当全面预算管理实施出现偏差时，不能及时做出调整，最终导致相关数据信息可靠性与真实性不够，难以具备决策参考价值。
（三）全面预算管理评价、考核不到位实施全面预算管理，需要科学合理的评价、考核机制作抓手，以提高预算分析的有效性与实效性。在当前保险业市场竞争日趋激励的背景下，更多的财产保险公司仅将财务指标纳入全面预算管理评价体系，对于可能对财产保险公司经营管理产生深远影响的其他非财务指标却并未纳入或纳入不够，导致绩效评价结果缺乏完整性。在业绩和员工评价与考核方面，相关规则与细则不够明确，导向作用不明显。针对全面预算管理人员综合素养相对不足问题，由于激励与考核效果不足，无法适应快节奏、高强度的保险业工作状态[4]。
四、财产保险公司实施全面预算管理的有效策略探讨
（一）提高思想认识，建立全面预算管理专职机构当前，保险业发展质量明显提高，财产保险公司为强化服务质量，提高经营效益，必须不断提高对全面预算管理的思想认识，从整体发展角度准确把握全面预算管理对企业未来发展的重大意义。摒弃传统陈旧的全面预算管理思维，牢固树立新时期全面预算管理的新理念，切实运用全面预算管理的新技术与新方法。要本着以战略目标为导向原则，及时设立全面预算管理专职机构，比如预算管理委员会；建立健全预算管理制度；规范预算管理流程；统筹协调全面预算管理所涉及各部门的业务关系；建立责权利对等的全面预算管理机制；充分明确该专职机构在预算编制、审批、执行、考核等各环节的职责。
（二）提高过程管控力度，强化预算执行监督与控制为确保全面预算管理目标的顺利实现，要遵循“动态监测、定期调整、强化过程”的管理原则，提高全面预算管理过程控制，通过及时监控、分析等把握预算目标的实现进度，对标全面预算管理的各类指标值，对执行效果进行阶段性检视分析；必要时，对个别指标值进行适度调整。通过提高过程的管控力度，强化全面预算管理的刚性约束，避免预算实施过程调整的随意性，并针对例外事项进行特殊处理，以便对企业的经营决策提供有力的支持。
（三）完善预算绩效考核和评价体系，提高企业公司绩效管理建立和完善全面预算绩效考核和评价体系，实施科学的预算绩效考核和评价，为改进预算管理提供建议和意见，是企业进行有效激励与约束、提高企业公司绩效管理的主要内容。首先，要对全面预算管理涉及的各部门进行考核和评价。根据不同部门的不同职能，结合其在财产保险公司战略目标中的不同地位，赋予不同的考核权重与评价指标，实施差异化管理和考核，突出考核评价的公平性。其次，要对全面预算管理参与人员进行考核和评价，制定公开考核定量标准，将考核和评价结果与岗位人员薪酬奖励挂钩，进而员工激发工作主动性、积极性，明确自身在预算目标中的定位。同时为提高预算绩效考核和评价的客观性与真实性，避免管理层可能的主观意识，可引入第三方机构实施考核和评价，充分利用社会化资源，体现考核与评价的专业性特征[5]。
（四）强化信息系统建设，提高预算人员综合素质信息技术的快速发展和不断创新，为财产保险公司实施全面预算管理系统提供了更为丰富的信息化应用场景，能够较大程度上提升公司预算管理的数字化、自动化能力。为此，要提高预算管理的标准化、自动化水平，应基于新技术的创新，建立全面预算管理系统信息平台，将财产保险公司所处的外部环境、战略目标、经营目标等纳入系统平台统一管理，全面梳理并编制细化为短期、中期和长期预算管理目标，保持各阶段预算活动的连贯性和一致性，并对预算数据进行动态化管理，与企业业务核心管理系统及财务核算管理系统等实现无缝对接，实现公司数据的全面共享，达到能够实时呈现数据、实时监督控制、实时自动预警等效果。定期组织全面预算管理人员进行专项培训，聘请专业人士深入讲解全面预算管理专业知识体系，增强全面预算管理实操技能，提高对预算执行风险的辨别能力，做到及时有效反馈，落实奖惩机制，使全面预算在提高企业管理水平上发挥主要作用。
保险公司绩效管理范文5
关键词：EVA；绩效评价；保险公司
1 EVA的概念和原理
EVA是Economic Value Added的缩写，中文翻译为经济增加值或经济利润，EVA的核心思想是一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本时，才能为股东带来价值。
EVA的计算公式为：
EVA=投入资本×（投入资本收益率-加权平均资本成本）
或者：EVA=税后净营业利润-（投入资本×加权平均资本成本）
EVA计算关系式看似很简单，但其组成要素需要经过一系列的调整过程才能达到EVA计算的要求，以更准确的反映企业的经济价值。EVA不仅仅是一种有效的公司业绩度量指标，而且把市场价值的管理、薪酬激励机制的设计、预算管理、战略规划等有机结合在一起，把股东、管理者、员工的意志和行为最大限度地统一起来。
2 EVA与传统业绩评价指标体系相比的优势
2.1 EVA考虑了权益资本成本，避免高估企业利润，能够真实反映股东财富的增加。只有企业的收益超过企业的所有资本的成本，才能说明经营者为企业增加了价值，为股东创造了财富。如果企业的收益低于企业的所有资本的成本，则说明企业实质发生亏损，企业股东的财富受到侵蚀。EVA与基于利润的企业业绩评价指标的最大区别在于它将权益资本成本也计入了成本，反映了企业在每个会计年度所创造或损失的股东财富数量，从而能够更准确地评价企业经营绩效。
2.2 EVA能有效协调经营者与股东的关系，使两者利益最大化趋同。EVA由于将股东投入资本成本作为考核经营者经营绩效的重要因素，使得经营者必须站在股东的角度去衡量重大项目投资，必须使每一项重要经营决策符合股东利益，必须以股东的思考方式去行动。比如，公司需要新建一栋办公楼,在原有以利润为导向的评价系统下，公司经营层决策时肯定会倾向于使用“免费”的股东投入资金，而不会去负债投资。而采用EVA考核后，股东投入资金的成本要考虑在经营者的绩效评定中，不再“免费”。
这就迫使经营者要在负债资金成本与股东资金成本间进行比较，选择成本较低方案。这不仅保证了股东资金的最低回报，进而保证了股东权益，同时也会在一定程度上遏制公司经营者的盲目投资冲动。
2.3 注重企业的可持续发展。EVA的计算过程中对部分会计报表科目的处理方法进行调整，把费用化的科目进行了资本化的调整，避免企业管理人员采取短期化行为，注重企业的可持续发展。
3 在保险公司绩效评价中应用EVA时应注意的问题
3.1 培养价值至上的公司文化和经营理念。国内保险行业在近几年的高速发展中，大部分公司已习惯于将市场份额、保费规模等传统目标作为公司经营的重点，但随着粗放经营所带来的风险扩大以及保险公司公开上市后面临股东对公司价值增长的关注，调整业务结构、增加公司效益正成为整个保险行业的共识。这就为公司采取EVA绩效考核，进而真实客观的反映经营成果和公司价值变化等提供了良好的外部环境。但也同时对保险公司内部提出了更高的要求，管理者要在公司中实施有效的宣导培训计划，使价值创造的观念深入每个员工的内心，并努力形成一种价值导向的企业文化和经营理念。
3.2 计算EVA时调整的项目需要结合保险公司的业务特点。由于各企业所涉及的经济业务不同，以及某项会计事项所表现的重要程度不同，所以每个企业在实际调整时可能涉及的项目是不同的。一般需要进行调整的项目为：研发费用、市场营销费用、培训支出等资本化费用，坏帐准备和投资风险准备等会计准备，营业外支出，经营租赁费、战略性投资（投资项目、在建工程、收购）等等。对于保险公司而言，产品和系统的研究开发费用、趸交产品的首期销售费用以及培训费用等重要费用开支项目在EVA计算时，要由费用化调整为资本化处理，一方面有效避免了会计利润考核指标中的缺陷，合理反映经营者的经营绩效，另一方面，从制度上、考核上鼓励保险公司经营者采取长期稳健的经营举措。
3.3 EVA评价体系要和其他业绩评价指标相结合。EVA虽然弥补了单纯利润考核的缺陷，但作为财务考核指标，其同样具有一定的局限性。即无法对对企业价值创造过程中的商誉、无形资产、人力资本等非财务因素予以充分的确认，计量和报告，也无法兼顾到有助于培植企业长期核心竞争能力的非财务指标。在技术、市场和竞争环境存在巨大不确定性的情况下，公司为了能够了解那些会对公司产生影响的因素，更应该倾向于采用多样化的指标，而非采用单一的评价机制。尤其对于保险公司，其经营业务的长期性、内部流程优化的关键性以及客户服务水平的重要性等都要求EVA评价指标和其他绩效评价指标结合在一起，尽可能从多方位、更加完善地考核保险公司业绩。
总之，在保险公司实施基于EVA的新的绩效评价体系，有利于我国保险业将价值创造作为首要目标，有利于保险公司加强经营绩效管理，使资源配置更加有效，有利于对经营者正确激励，真正提高股东利益。但在具体应用过程中，必须考虑到保险公司的特点，并且要和其他非财务指标结合使用。
保险公司绩效管理范文6
一、考核范围
1、政府序列（77个）：县政府办、县发改局、县经济局、县商务局、县民族事务局、县教育局、县科技局、县文化局、县卫生局、县人口和计划生育局、县民政局、县财政局、县人事局、县劳动和社会保障局、县公安局、县司法局、县监察局、县建设局、县交通局、县农业局、县林业局、县水利局、县国土资源局、县审计局、县安监局、县城市管理行政执法局、县农办、县局、县统计局、县环保局、县法制办、县物价局、工业园区管委会、县扶贫开发办、县粮食局、县广播电视局、县体育局、县畜牧水产局、县农机局、县交警大队、县供销联社、县政府信息化办、县移民局、县经管局、县旅游局、县外资办、县房地产管理局、县公路局、县规划局、县蔬菜办、县政务中心、县国税局、县地税局、县工商局、县药监局、县质监局、县烟草局、里耶管委会、县电力总公司、县残联、县气象局、人民银行、工商银行、农业银行、建设银行、农业发展银行、信用联社、邮政储蓄银行、人寿保险公司、财产保险公司、县轻纺行管办、县商业行管办、县煤炭局、县电信局、县邮政局、移动公司、联通公司。
2、34个乡镇人民政府（街道办事处）。
二、考核内容
1、政府序列定性考核30分：
2、乡镇人民政府（街道办事处）定性考核60分：
3、政府序列定量考核（包括业绩指标和主要任务）70分：
4、乡镇人民政府（街道办事处）定量考核（包括个性目标）40分：
实行年初建账、年中查账、年底结账的办法，坚持平时考核为主，按照平时考核与年终考核相结合、专项考核与综合考核相结合的方式进行。
㈠年初建账。平时考核以各责任单位的台账为考核依据。具体台账建立责任分工为：GDP等各项指标完成情况由县统计局负责提供法定报表，向上争取项目资金情况由县发改局负责建立专项台账，招商引资由县商务局建立专项台账，依法行政由县法制办建立专项台账，工作由县局建立专项台账，政务服务由县政务中心建立专项台账，安全生产由县安监局建立专项台账，计划生育由县人口和计划生育局建立专项台账，劳动和社会保障工作由县劳动和社会保障局建立专项台账，新农村建设由县农办建立专项台帐，廉政建设和优化经济发展环境由县监察局和优化办建立专项台账，信息化建设由县信息化办建立专项台账。各专项台账管理部门要制定各自考核项目的具体考核办法，报县人民政府批准，每季度向县政府绩效考核办报送一次工作实施和台账管理情况，年底提供部门专项工作总台账并提出评分意见。政府序列单位和各乡镇人民政府（街道办事处）要建立详细的工作台帐，逐月向县政府绩效考核办上报工作进展情况，县政府绩效考核办负责建立绩效管理完成情况总台账。
㈡年中查账。县政府绩效考核办负责政府序列单位和各乡镇人民政府（街道办事处）绩效管理考核工作的经常性督查督办，负责台账建立情况监督、检查、综合，对专项台账管理部门提供的考核结果进行复核并审查，综合后统一计分。
㈢年底考核。考核和绩效评定工作在年底进行，由县政府绩效考核办牵头，县直各专项台帐管理部门参加，组成考核组统一进行综合考核评估。考核评估采取随机取样、实地考察、现场验收、综合评定的方式，实事求是地考核工作实绩。考核计分分组进行，由县政府绩效考核办汇总，报县政府审定。
四、考核组织领导
成立县政府绩效管理考核工作领导小组，由县长任组长，常务副县长任副组长，各位分管副县长、县政府办主任、县人事局局长等为领导小组成员。日常事务由县绩效考核办负责，各责任单位要明确专人专抓。
