核心制度考核范文1
第一条 为了进一步规范我行党支部中心学习组的学习，努力提高党支部的理论水平，引领支行各项工作，特制定本制度。
第二条 党支部中心组学习的目的，是为了提高我行行级领导干部的思想政治理论素质、领导水平和管理水平。党支部中心组成员要在全行的政治理论学习中起好带头作用，做出表率。
第三条 党支部中心组的学习，要坚持理论联系实际，坚持国际国内形势相结合，坚持与支行的工作实际相结合。要结合支行工作的重点、难点、热点问题组织成员进行专题研讨，发挥理论学习对实际工作的指导作用，推动支行的改革与发展。
第二章 组织领导
第四条 党支部中心组成员由支行党支部委员和支行纪检监察员组成。根据学习内容和需要，可吸收其他相关人员列席。支行党支部书记任组长、专职副书记任副组长。
第五条 党支部中心组学习由组长主持，如组长因故不能出席，由副组长主持。
第六条 支行纪检监察部门负责中心组学习的具体组织实施工作，包括制定党支部中心组学习计划、安排中心发言、提供学习资料等，组织实施方案需经组长审核同意。支行纪检监察部门要充分发挥职能作用，当好中心组的参谋和助手，做好中心组的各项服务工作。
第七条 支行纪检监察员负责会议记录并撰写会议纪要，同时以工作人员的身份参加会议。
第三章 学习要求
第八条 学风建设。大力弘扬理论联系实际的马克思主义学风。要以我国改革开放和现代化建设实际问题，以我们正在做的事情为中心，着眼于马克思主义理论的运用，着眼于对实际问题的理论思考，着眼于支行各项建设新的实践和新的发展。
第九条 学习内容。党支部中心组学习主要围绕马列主义、思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想、党的重大方针政策、上级行的重大决策、现代科技知识、现代管理理论及重要时事等内容展开。紧密联系国内国际的形势和全党、全国、全行工作的大局，密切结合支行深化改革、促进发展、维护稳定的实际，深入研究全国金融特别是银行业的形势给支行带来的机遇与挑战，以及涉及支行建设的带全局性、战略性、前瞻性的重大问题。要把调查研究贯穿于支部中心组学习的全过程，深入基层、深入群众，深入支行第一线，研究新问题，总结新经验，寻求新办法，为党支部和班子决策提供坚实的理论和实践基础。
第十条 学习目的。紧紧抓住理想信念这个核心，不断增强改造主观世界的自觉性。把理论学习同解决自身在党性党风方面存在的突出问题结合起来，找差距、查不足，不断增强党性修养和拒腐防变能力，要“正确对待同志，正确对待组织，正确对待群众”，进一步树立科学的发展观，树立正确的世界观、人生观、价值观以及社会主义荣辱观，坚持“两个务必”，努力实践“三个代表”的重要思想。
第十一条 学习计划。根据上级行党委的部署和要求，结合支行实际，由支部牵头，制定年度学习计划，对学习目的、学习专题、阅读书目、中心发言作出明确规定，并提出具体要求。中心组每一位成员都要根据中心组年度学习计划，制定个人自学计划，并报中心组组长审定。
第四章 学习方式与时间安排
第十二条 党支部中心组的学习可以采取集中学习与个人自学相结合的形式。集中学习采取听专题报告和讲座、观看录像和展览、社会考察、讨论交流、写心得体会等灵活多样的学习方式。
第十三条 党支部中心组原则上每月学习一次，每次学习半天，学习时间一般选定在星期三的下午(中心组成员注意不要在此时间安排其他工作)。如有重要的内容需要学习传达，可以随时安排。中心组集中学习时间全年不得少于两周。
第十四条 党支部中心组的学习时间及地点以支行每周会议和活动安排表的安排为准，如有变动再另行通知。
第五章 学习制度
第十五条 学习考勤制度。党支部中心组实行严格的考勤制度。中心组成员必须准时参加学习，确因特殊情况不能参加学习的，事前必须向组长请假。每半年由中心组组长负责通报一次学习考勤情况。根据公布的考勤纪录，党支部中心组成员全年有两次以上无故缺席的，须自觉向支行党支部写出书面说明。
第十六条 学习上报制度。党支部中心组学习情况由支行纪检监察员进行记录，每季度整理上报上级行纪检监察部门。如因此项内容影响到行长绩效考核，将追究相关当事人责任。
第十七条 学习档案制度。要建立中心组成员个人学习档案，包括自学笔记、讨论记录、中心发言材料、学习体会文章等内容。
第十八条 学习自律制度。每次大的学习内容或活动结束后，中心组成员应结合本人的思想和工作实际写出学习体会或论文。优秀文章将在向上级宣传部门推荐。
第六章 学习考核制度
第十九条 指导思想。中心组理论学习考核要以马列主义、思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，本着“从严治行”原则，进一步完善领导干部理论学习制度，探索行之有效的考核方法，建立科学的考核标准和激励约束机制，以此调动领导干部带头学习理论的积极性，增强党性锻炼和改造主观世界的自觉性，不断提高理论水平、领导水平和执政能力，推动卫生改革和卫生事业持续健康发展。
第二十条 考核的基本原则。
(一)述学、评学与考学的原则。述学是领导干部在每年的述职报告中，要对自己学习理论、运用理论指导工作情况进行专题汇报和自我评价;评学是按照民主、公开的原则，在一定范围内让职工对干部学习情况及学习效果进行评议;考学则对干部的理论学习和运用情况进行考核与评价。这三种方式应紧密结合，各有侧重，把考核的重点放在学以致用上，准确了解干部理论学习的效果。
(二)考用结合原则。要把理论学习情况作为对领导班子和领导干部考核的重要内容，把理论考核结果作为选拔任用干部的一项重要依据。
(三)科学规范、简便易行的原则。考核要根据干部队伍的实际情况提出基本要求，明确学习内容，规范考核标准，简化考核程序，防止形式主义，注重学习效果。
第二十一条 考核的组织领导。中心组成员理论考核工作在上级行党组统一领导下，由营业部机关党委和纪检监察部门负责组织实施。支行要定期对领导干部理论学习制度的执行情况进行上报，不断总结经验，研究新情况，解决新问题，使理论学习考核逐步制度化、科学化、规范化，确保领导干部理论学习的任务落到实处。
第二十二条 考核对象。学习考核的对象为中心组成员。
第二十三条 考核的办法和具体措施。
(一)理论考核与争创“五好”党组织活动考核相结合。组织对中心组成员理论学习的考核是把理论学习任务落到实处、切实加强干部队伍的自身建设的有效措施，是一项长期的工作任务，要把它纳入争创“五好”基层党组织活动中，切实抓紧抓好。
(二)建立党支部中心组年度考核制度。对党支部中心组学习情况考核，重点检查中心组组长职责的履行情况、学习计划制定及落实情况、集中学习出勤情况、联系实际开展调研情况、集中研讨发言质量、运用理论指导工作的效果、带头撰写理论文章和调研报告、组织本单位党员职工学习理论情况等。要建立中心组学习情况简报制度、季度上报制度和年度考核制度。中心组每次学习结束后均应上报学习情况反映;每季度末将中心组学习记录上报营业部纪检监察部门;每年年底前，要写出自查报告报营业部纪检监察部门和机关党委备案。在此基础上由机关党委组织考核。
(三)建立在职自学考核制度。主要了解中心组成员对上级和本级党支部规定的必读书目研读情况、结合工作需要选读其他书籍情况以及个人撰写的调研报告、理论文章、学习笔记、心得体会等，以此检查领导干部的理论思维和综合分析能力。必要时以年为时段，根据规范的学习材料和必读书目制定试题，统一组织测试。
(四)建立阶段性学习考试制度。为了保证学习质量，保证上级行有关重大路线方针政策的正确贯彻执行，中心组成员参加阶段性学习结束时，均要进行测试。
第二十四条 考核的主要内容。
(一)学习态度。一是看中心组成员对理论学习的重视程度，能否按要求积极参加中心组学习，平时学习是否自觉等;二是对党支部书记，还要考核其是否带头学习、带头发言、带头调研、带头撰写理论文章、带头运用理论指导工作，并组织好本单位党员职工的理论学习;三是看中心组成员学习刻苦认真程度、参加学习率高低、能否认真做好读书笔记、撰写学习心得体会和理论文章;四是看其是否能坚持理论联系实际的马克思主义学风，着眼于马克思主义理论的运用，着眼于对实际问题的理论思考，着眼于支行工作新的实践和新的发展。
(二)考核基本理论掌握情况。一是看其对马列主义、思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想和党的路线方针政策的理解程度;二是看其对卫生工作的基本方针、政策、法规等履行工作职责所必备的理论知识掌握情况;三是看其对应具备和熟悉的社会主义市场经济、卫生行政管理、现代科技、法律和外经外贸基础知识和反映当今世界文明的新知识的掌握程度。
(三)考核运用理论指导实践、改造主客观世界的能力与水平。一看能否运用马克思主义理论指导自己的思想和行动，牢固树立正确的世界观、人生观、价值观，身体力行“三个代表”重要思想，立党为公，执政为民;二看其能否运用马克思主义的立场、观点、方法，观察、分析、解决卫生改革与卫生事业发展中的重点和难点问题，创造性地开展工作。
第二十五条 考核结果的评定标准。
中心组成员理论学习考核结果分优秀、良好、合格、不合格四个等次。
1、优秀等次标准：①学习认真刻苦;②理论素养高;③运用理论绩效明显;④民主测评优秀得票率应在60%以上;⑤理论考试成绩优秀(90分以上)。
2、良好等次标准：①学习认真;②理论素养比较高;③运用理论绩效比较明显;④民主测评合格以上得票率应在60%以上;⑤理论考试成绩良好(80—89分)。
3、合格等次标准：①学习比较认真;②理论素养基本符合要求;③运用理论绩效一般;④民主测评基本合格以上得票率应在60%以上;⑤理论考试成绩合格(60—70分)。
4、不合格等次标准：①学习不认真，自觉性差;②理论素养较低;③运用理论绩效较差;④民主测评基本合格以上得票率达不到60%的;⑤理论考试成绩不合格(60分以下)。
第二十六条 中心组成员理论学习情况考核要成为领导干部考核的重要内容。领导干部主管部门对领导干部考察、考核时，要对其学习态度、理论素养、学习效果等情况进行全面的考核和评价;领导干部述职时，要将本人的学习情况作为述职的重要内容;群众在民主评议领导班子和领导干部时，要对其理论学习情况一并进行评议。
第二十七条 考核结果的运用。
(一)建立健全领导干部理论学习的约束和激励机制。要把理论学习考核结果作为衡量干部思想政治素质的重要内容和干部奖惩的重要依据，对政治理论学习考试考核优秀的干部要通报表彰，作为评选各类先进个人的重要条件;对考核结果不合格的干部，不能被评为年度优秀和称职等次。
(二)做好考核结果的反馈。对理论学习考核结果，要向领导班子和本人反馈，肯定成绩，指出不足，提出要求，促使中心组成员不断提高理论学习的自觉性。
第七章
附 则
核心制度考核范文2
关键词 社区卫生 绩效考核 分配制度
中图分类号：R197 文献标识码：C 文章编号：1006-1533（2013）20-0016-03
2009年浦东新区实行社区卫生服务中心收支两条线财务管理后，社区卫生服务的公益性质进一步凸显，群众满意度进一步提高。但如何激励医务人员的工作积极性，防止新的大锅饭状况产生，建立一套科学合理的绩效考核机制和分配制度改革迫在眉睫[1]。浦东新区潍坊社区卫生服务中心在这方面进行了有益的探索和实践，报告如下。
1 绩效考核机制的建立和分配制度改革实践
1.1 改革的原则
在集思广益和职工代表一致同意的基础上，我们的绩效考核和分配制度改革坚持以下四个原则：①分级分类原则 按岗定责，根据不同岗位、任务、难度、风险程度，确定各岗位的考核内容和方法，并兼顾可持续发展需求。②公益性原则 绩效考核与社会效益挂钩，突出公益项目的完成情况，突显“六位一体”服务功能，重职业道德、服务质量和群众满意度，坚决切断绩效考核与经济创收的联系。③客观公正原则 坚持客观公正、民主公开的原则，确保考核工作的透明度和考核结果的公信力，考核结果及时公示并由本科组签字确认。④激励导向原则 通过绩效考核结果的运用，体现多劳多得、优绩优酬，奖优惩劣，激励先进，坚持向关键岗位、一线岗位倾斜，适当拉开收入差距，并将考核结果作为院内评优的依据。
1.2 改革方案的建立和实施
1.2.1 突出重点，兼顾一般，制定绩效考核指标体系
结合社区卫生服务的特点和创新工作任务，绩效考核和分配突出重点工作，兼顾常规工作。制定考核标准时，坚持以科组为考核单位，以科组工作总量（工作项目数量×工作项目系数）为考核依据，充分体现团队合作精神。
工作项目系数的指定，充分考虑工作的难度和耗时情况，重视中医药适宜技术的开展，加大对手工技能项目的激励；进行工作量系数的指定时，对中医针灸、手法、推拿等技能型项目予以偏重，以促进服务的开展。重视医改创新项目的激励，如家庭医生签约服务，普通门诊服务单次系数为0.5，签约对象门诊单次系数为1.5，签约对象预约门诊的单次系数为3.0，通过经济杠杆促进家庭医生制服务的开展。
1.2.2 确保完成基本工作量，加强质量和满意度考核
保质保量完成经过预算核定的基本医疗和公共卫生服务量，是收支两条线财务管理的基础。职工的分配是建立在一定社区卫生服务的基础上，只有这样才能体现按劳分配、优劳优得的分配原则。但仅考核工作数量是不行的，还要考虑工作的质量和群众满意度，没有效果的服务结果只能流于形式[2]。医务科每月进行质控考核、医保自查、药剂科互查和院感质控组检查；在门诊设立满意度电子测评议台，患者表扬和投诉定期进行内部通报，每月进行一次患者满意度测评，每2个月召开医患座谈会听取居民意见，并将居民满意度作为分配的重要依据；易耗品的使用由总务和财务部门每月进行核算，若有不合理使用情况，超额浪费部分将在科室当月绩效工资总额中予以扣除。
1.2.3 改变重医轻防分配模式，提高预防保健分配比例
中心坚持防治结合的卫生工作总方针，将临床预防的理念贯穿于所有的医疗服务之中，全科门诊增加了慢性病控制的考核指标；口腔保健科增加了学生防龋的考核指标；医技科室增加了查疟、防结核的考核指标；门诊各科增加了意外伤害防治的考核指标，并将65岁以上老人的体检等工作均以量化指标下放到门诊临床一线。凡门诊各科与预防保健条线相关的，每月由预防保健科给出考核意见，考核不合格则扣除20%，连续不合格的扣罚加倍。在考核项目中规定临床医生必须积极参与公共卫生突发事件防治工作，服从岗位的安排及轮转，凡不能做到者，扣当月工作量绩效的50%，造成严重影响者调离工作岗位。
1.2.4 绩效考核两级管理，奖金实行二次分配
潍坊社区卫生服务中心的绩效考核实行的是中心对科组工作数量、质量和群众满意度考核，科组负责内部个人的绩效考核，实行二次考核的目的是进一步强化班组的管理意识和职工的主人翁精神，增强中心工作要求的执行力，促进工作目标任务的落实与完成，提高医院的管理效能和医疗服务的工作效率。在绩效分配中，中心根据考核结果核定科组绩效工资总额，科组长根据每个人的岗位，工作的难易程度以及责任风险，按科组二级分配方案分配到个人，既做到奖勤罚懒，多劳多得，又兼顾小组成员间的公平。两次分配的好处在于，促进班组管理更加精细，监督更加民主，分配更加透明，使班组工作更具生机。
2 绩效考核与分配制度改革产生的效果
2.1 基本医疗和公共卫生服务成效显著
绩效考核与分配制度改革后，从根本上淡化了科室的创收意识，改变了传统的“以收定酬”的分配模式。医护人员把精力更多地放到提高医疗质量、拓展服务内容、完善服务流程、方便群众就医、提高居民健康素养上去。家庭医生签约人数从2010年的8 352人上升到了36 748人，其中老弱病残人群签约已达到92%，签约满意度达98%。2011年潍坊社区卫生服务中心在浦东新区医疗机构绩效考核中排名第1，2012年排名第2，国家规定的基本医疗和基本公共卫生服务项目得到了全面达标。
2.2 职工满意，社区卫生服务人员价值得到体现
以往，中心为了减少奖金分配中的矛盾，大锅饭成份的奖金占较大比重，如过节费、年中奖、年终奖等，这类奖金发放与工作好坏无关，干多干少一个样，挫伤了大部分职工的积极性。绩效考核和分配制度改革后，职工分配总额的绝大部分纳入了绩效考核分配之中，而且考核目标明确，考核结果真实，考核过程公开，分配结果透明。职工的劳动价值得到了充分体现，职工安心于本职工作，连续三年职工满意度评分达100%。
2.3 居民满意，社区卫生服务认同感得到提高
通过绩效考核和分配制度改革，医务人员主动走进社区、走进家庭，服务意识不断增强，人性化服务不断细化，以人为本的亲情式服务理念渗透到了社区卫生服务的全过程中，使得社区居民真正得到实惠，感受到了家庭医生带来的益处。
实行绩效考核与群众满意度挂钩的分配制度后，社区医生不仅是居民健康的守门人，而且是医保费用的守门人，在保证医疗质量的前提下，坚持合理检查、合理用药、合理治疗，患者的医疗费用明显降低，有效缓解了本社区居民看病贵的问题。
3 存在问题和今后对策
3.1 存在问题
3.1.1 考核指标体系尚待进一步完善
潍坊社区卫生服务的绩效考核和分配制度改革是自2011年实施的，随着医改的不断深入，个别考核指标已不能很好的反映现实的工作问题，需要进行调整和完善。随着家庭医生制服务的深入开展，家庭医生工作室、全科医生助理员都成为了新生事物，如何考核需要有新的考核方案推出。
3.1.2 绩效考核信息化有待提高
本中心绩效考核的数据目前尚不能实行全部信息化管理，个别考核数据尚需人工进行统计，目前尚存在统计口径不一、统计方法不科学的弊病，导致考核资料不能及时准确地报送，影响了社区卫生服务绩效考核的实施推进。
3.2 今后对策
3.2.1 适时科学地调整和完善考核指标体系
在前阶段改革试点的基础上，要认真总结经验教训，听取一线工作人员的意见和建议，对考核指标和考核力度进行科学调整，保证卫生改革和民生工作各项任务的按时完成。浦东新区作为中国改革开放的前沿，社区卫生服务也应当有所创新。如何走进商务楼，走进商店、面向白领，都是社区卫生服务今后需要拓展的领域，因此绩效考核和分配制度的完善和调整需要有一定的前瞻性，以推动社区卫生服务的可持续发展。同时分配时要注意逐步向社区一线人员倾斜，至少不低于辖区内同类事业单位人员的收入水平，使他们的付出得到相应合理的报酬，进一步调动家庭医生的积极性。
3.2.2 积极稳妥的推进信息化建设
社区卫生服务绩效考核和分配制度改革的过程中，数据的准确性、及时性、真实性非常关键。要继续加大卫生信息化建设的力度，实行HIS、RIS、LIS、CHSS等系统中心和区域内的联网，做到信息共享。长宁区对家庭医生绩效卡信息化管理已经做了有益的探索，可以参照兄弟区县的经验，结合本地区、本单位的实际，探索新型的绩效考核信息化管理系统，为分配制度改革提供更为坚实的基础。
参考文献
[1] 张力， 潘小红， 张卉. 社区卫生服务中心绩效考评指标体系建立的研究[J]. 中国全科医学， 2009， 12（5）： 400-402， 405.
核心制度考核范文3
关键词：事业单位 绩效考核 激励机制
一、事业单位绩效考核管理工作的不足之处
1.职工对绩效考核机制认识不清晰。目前事业单位的绩效考核机制仍然停留在传统的人事管理机制当中，部分职工对绩效考核缺乏足够的重视和理解，单一的认为绩效考核制度只是在年终的总结上，人事部门督促各个部门组织进行绩效考核，统一填写绩效考核报表，考核的形式过于简单，部分职工应对绩效考核，持以敷衍了事的态度，不足以引起高度的重视，为绩效考核的工作带来困扰。
2.绩效考核机制不完善。当前形式下，事业单位的绩效考核机制不够健全，未根据绩效考核的基本构建体系进行计划、实施、评估与反馈的整个过程。无法针对事业单位的自身特点，建立完善的绩效考核机制，绩效考核机制存在一定的漏洞，未针对季度或年度考评进行综合性的制定，未针对具体的岗位将绩效指标进行具体的细分与量化，缺乏对职工的制约能力，对不同岗位的工作效果没有制定具体的考核机制，进而导致出现优秀职工与普通职工的考核评分一致的现象，考核的结果均显示合格，丧失了绩效考核的公平性原则，失去了人事部门的绩效考核机制的实际意义。
3.绩效考核内容缺乏创新性。目前我国的事业单位现行的绩效考核机制，其内容只是对道德、能力、出勤以及业绩等指标进行空泛的考核，不能够反映出职工的整体水平，部分事业单位对职工的工作表现和业绩过于重视，而忽略了对职工思想道德以及企业凝聚力的建设，事业单位的绩效考核内容缺乏对职工工作的积极性、人际沟通能力以及是否具有工作潜力的综合考评，对定量与定性的考核指标不够合理，与实际情况严重脱轨，标准的制定过于单调，从而对日后的绩效考核反馈工作产生一定的影响。
4.缺乏绩效考核的激励机制。事业单位在建立绩效考核评价体系的过程中，往往注重考核的形式和内容，从而忽略了绩效考核的激励机制，直接导致职工对绩效考核机制不够重视，忽视绩效考核结果，大多数事业单位在绩效考核的标准上，规定给予小额奖金的精神鼓励，但在实际的工作中，不能够发挥真正的现实激励作用，不能够充分调动职工的工作积极性，绩效考核不同绩效奖金与职位晋升相挂钩，会导致职工存在渎职的现象，严重影响工作效率。
二、加强事业单位绩效考核管理工作效率的措施
1.加强职工对绩效考核机制的思想认识。人事部门需要根据本企业的特点，制定科学合理的绩效考核机制，定期组织开展各项绩效考核培训，加强职工对于绩效考核制度的认识，人力资源部门需要建立科学的绩效考核评价体系，在职工心中树立绩效考核机制的重要性，才能够从根本上提高事业单位的绩效考核的工作效率。
2.建立科学合理的绩效考核机制。建立科学合理的绩效考核机制是事业单位提高工作效率的关键环节，建立具体的量化积分考核机制，将各项考核指标量化成具体的评分的形式，根据不同岗位职责和权限，科学合理的进行量化考核，使人事部门在绩效考核方面做到有据可依。将工作标准与业绩指标有机结合，摒弃原有的绩效考核中存在的硬性、死板等不足之处，建立更加科学合理的绩效考核机制。
3.加强建立绩效考核激励机制。通过绩效考核，能够将职工的综合素质进行系统性的评价，从而将职工分为核心职工、骨干职工、僵化职工和问题职工等类型，建立绩效考核激励机制，对于核心职工与骨干职工，给予适当的物质以及精神激励，从而激发其工作的积极性与进取心，对于僵化职工与问题职工，给予相应的惩罚措施，帮助其改善自身存在的问题，积极向核心员工学习，从而提高其工作效率。将绩效考核与薪资待遇和晋升指标相结合，能够有效提升事业单位的工作效率，影响员工的积极性和进取心，从而将事业单位的人力资源的应用实现最大化的价值体现。
三、如何创新事业单位绩效考核制度
1.充分细化绩效考核指标。充分细化绩效考核指标，能够有效的提高绩效考核结果的信度与效度，考核应针对不同类别、不同等级的对象，给予不同指标的绩效考核体系。针对不同层级的考核对象，应给予不同权重的考核办法。加强定量分析与定性分析相结合，重点突出绩效考核的结果。弥补原有的绩效考核指标针对性不足以及过于机械化的缺点。针对不同层级的考核对象，实施与之相适应的绩效考核办法，能够在提升事业单位绩效考核管理水平的同时，使考核的结果的信度与效度有所提升，有利于事业单位绩效考核工作的开展与评估。
2.遵循日常考核与综合考核相结合的原则。目前，创新事业单位绩效考核机制，应从多方面客观真实的了解到员工的日常工作表现，与综合绩效考核的各项结果进行结合，使绩效考核结果更加准确、真实。事业单位的人力资源部门应制定月度考核、季度考核、半年度考核以及年度考核的方式，将其各个阶段的考核结果进行综合的评估分析，最终得出整体的绩效考核结果。采用日常考核与综合考核相结合的方式，能够避免出现因“近因效应”产生的不良影响，从而提高了绩效考核结果的准确性和公平性。
核心制度考核范文4
【关键词】公务员 考核评价机制 完善对策
我国公务员考核机制中存在的问
法律法规不适应现实要求。国家公务员考核的部门规章、地方性法规中有些内容存在缺陷。随着社会的不断发展和行政工作的不断变化，原有的部门规章、地方性法规不能完全适应当前国家公务员考核工作需要。另外，从法治的途径来看，由于目前许多法律法规尚未出台，而已出台的一些法律法规不够全面、具体，不便于操作和执行。
传统文化影响考核的准确性。现在公务员中还存在官本位思想，在这种思想的影响下，个别领导干部在考核时处处从本地方、本单位乃至本人的利益出发，偏私心理影响考核的公正性。处心积虑地保位子、要面子、争荣誉，而忽视国家、集体和全局的利益，甚至为了骗取个人荣誉和职位不惜弄虚作假、虚报浮夸，损害了自身形象，辜负了人民的期望，影响了考核工作的真实性。另外，庸俗关系和中庸思想的存在，也大大削弱了考核的准确性。
人为因素影响考核的科学性。在实际考核过程中，考核者的思想与个人素质也直接影响了考核的结果。在个别单位一些考核对象往往是主要领导先确定好的，先确定拟提拔人选再考核的做法时常存在，考核组无非是按照领导的意思量身为考核对象定做一套考核材料，来证明领导用人的正确性。而考核人员素质不高也往往制约着考核的科学性。
形式主义影响考核的公平性。在实践中，考核者与被考核者对考核思想上不够重视，从众心理作祟，加上形式主义、轮流坐庄搞平衡等思想在作怪，都使得公务员考核的公平性大打折扣了。
完善公务员考核评价机制的建议
建立健全相关法律制度。一是要完善立法，进一步健全国家公务员考核法律法规体系，如加强《公务员法》和《公务员考核规定（试行）》的完善和修改，制定相对完备的考核体制机制。二是要加强执法，对考核中的不法行为要严加惩治，要将公务员考核中的考核腐败、考核不作为等同于渎职等违法行为，并追究当事人的法律责任，确保法律法规落到实处。健全的国家公务员考核制度是做好国家公务员考核工作的重要保障。首先，要建立经常性考核制度、阶段性考核制度和年度考核制度经常性考核制度，便于随时了解国家公务员本人的动态变化；其次，要建立国家公务员考核信息收集归档制度；再次，要建立领导干部财产申报制度和任职期间全程审计制度；最后，要完善国家公务员考核举报制度，使国家公务员考核工作更加规范有序。
建立全方位立体考核机制。全面、科学的考核内容是国家公务员考核的基础和保证，要依据不同职位特点制定科学、有效、具体、量化的分类考核标准和内容，坚持定性与定量相结合、个人素质与工作实绩相结合、领导评价与群众意见相结合。首先，要分类考核，即由组织人事部门具体负责，按国家公务员不同职务和级别分类进行考核，一级考一级，上级考下级的考核。其次，要建立目标考核和电子考核，使国家公务员考核工作不断规范化、科学化、现代化。最后，要建立立体考核机制，即应当不断拓宽考核领域，采取全方位的立体考核方法，重点考核国家公务员工作圈、生活圈、社交圈、娱乐圈等，从八小时内考核延伸到八小时之外，从不同角度和侧面对国家公务员的德才表现进行全面了解，做出客观评价，保证国家公务员考核结果的全面性和真实性。
对考核全过程进行有效监督。国家公务员考核工作是一项法定性、政治性、原则性很强的工作，在工作实践中容易受到各方面因素影响，对考核工作全过程进行有效监督是非常必要和重要的。首先，联合纪检监察、组织人事部门共同组成公务员考核工作监督委员会；其次，建立严格的考核监控体系，抓好事前监控、事中监控和事后监控三个环节；最后，实行国家公务员考核问责制，加强对国家公务员考核工作中违法违纪主体的责任追究。从而达到考核的真正目的，取得良好的考核效果。
确保考核结果真正落到实处。确保考核结果落到实处是国家公务员考核制度改革的重要组成部分和国家公务员考核工作的生命力所在。要做到增加年度考核结果等次，及时反馈考核结果，加强考核结果兑现工作等，确保考核结果真正落到实处。
公务员考核工作的完善对策
加强领导，精心组织考核工作。各省市组织、人事部门高度重视公务员考核工作，把考核工作摆在机关管理的核心地位，切实加强对考核工作的领导，指导和督促各单位建立和完善考核工作责任制和考核工作一把手负责制，切实落实领导责任。每年下发考核文件，对年度考核工作进行统一部署、统一政策、统一要求，明确考核的时间、标准、步骤和办法，要求各单位健全组织，严格制度，坚持程序，规范操作，依法考核，做到考核工作有计划，考核过程有监督，考核结束有总结。组织、人事部门要通力合作，密切配合，认真抓好考核工作的监督管理工作，定期或不定期地进行面上抽查和重点检查，保证考核工作不留死角、不搞形式、不走过场。
规范操作，提高考核工作质量。在组织考核工作过程中，注重把好个人述职关、民主测评和确定考核等次这"三关"，确保考核结果客观公正。在年度考核实施中，要求各单位将考核办法、程序、内容、评定结果"四公开"，实行"阳光操作"。要积极推行公务员平时考核制度。各级行政机关不同程度地开展了公务员平时考核工作，取得了一定成效，积累了一些经验。各级行政机关不同程度地开展了公务员平时考核工作，取得了一定成效，积累了一些经验。为坚持平时考核制度，要提高考核工作质量，建立健全平时考核制度，本着简便、合理、有效、规范的原则，积极组织实施平时考核工作。
结合实际，探索创新考核办法。德、能、勤、绩、廉是公务员考核的基本内容。但我们在开展考核的同时，应当感到，由于单位性质不同、岗位职责不同，用固定的办法、笼统的标准，很难达到考核的实效，因此对公务员考核"考什么，怎么考"应重新定位，重新思考。大胆尝试，探索创新科级领导干部实绩量化考核模式，形成了以目标管理为依托，以工作实绩为中心，以量化考核为手段的考核机制，为考核工作的进一步开展提供了丰富的实践经验。
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【关键词】企业；绩效考核；管理；问题；对策
1引言
企业人力资源管理中，绩效考核的建立主要是为相关人员掌握员工优缺点和工作状态提供便利，在这一过程中不断发掘应用型人才，让员工可以选择合适的工作内容，从而更好地实现自身的价值[1]。但是，就目前的情况来看，我国绩效考核制度建立过程中依然存在一些例如绩效考核制度重视度不够、绩效考核基准模糊和绩效考核指标不够科学等问题，这些问题将导致绩效考核的作用难以有效发挥出来，因此相关部门的人员应该根据企业发展目标和实际情况，对绩效考核制度进行调整。
2绩效考核概述
绩效考核指的是，企业在战略目标下，通过科学的指标和标准对员工的工作行为和情况进行评估，并根据评估结果调整员工工作状态的一种方法。绩效考核这项工作具有很强的系统性，涉及的内容很多，例如指标评价体系、指标评价标准等。绩效考核的核心目的是提高企业的综合实力和获利能力，其本质是要求员工能够各尽其能，使每一位员工的价值都能够充分发挥出来[2]。企业在制定发展战略目标之后，为了实现这一目标，就要把目标进行分解，落实到每个部门的每一位员工身上，员工目标要与上级目标对齐，做到目标对齐、思路对齐、理念对齐，和认识与理解对齐，保证每一位员工都按照统一的目标去努力，在制定目标时要结合具体、可衡量、个人能够达成的范围内可实现、与业务公共相关的、有明确具体的日期/时间要求时效性、在绩效管理过程中，还要做到与员工开展三个“一对一”的沟通，即目标设置沟通、中期回顾沟通和评价结果沟通。简而言之，绩效考核就是企业对员工目标完成情况的跟踪、记录、评价和运用。
3企业绩效考核管理制度中存在的问题绩效考核
主要包含绩效指标、绩效实施、绩效评价和绩效反馈。企业在进行绩效考核管理制度的过程中，在以上环节中都不可避免地存在漏洞，下面本文以以下几个问题为代表进行讨论：
3.1对绩效管理制度重视不够
在我国很多企业中，都进行了一定的绩效考核工作，但是对于绩效管理制度的制定工作不够重视，主要表现为以下几个方面：其一，绩效考核制度不够完善。一些企业制定绩效考核制度时不够全面，没有结合企业实际情况进行分析，没有进行周全的考虑，导致绩效考核制度存在很多疏漏之处，设定的指标无法实现，绩效考核有效性很低[3]；其二，绩效考核制度落实不到位。在上面的图示中，大部分企业在制定了第一步绩效计划后，后面的实施、评价过程和结果沟通反馈工作都不是很理想，后面三者的重要性是一环扣一环的，只有将绩效指标具体实施到每个部门、每个岗位，对考核结果做出公正客观的评价，并将这一结果反馈至各级负责人，才能形成绩效考核工作的良性循环。
3.2缺乏详细考核指标
绩效考核是绩效管理中一项重要内容，在进行考核指标的设置工作时，一些企业只是简单对考核指标进行行解，没有根据企业岗位需要和性质对考核指标进行细分，只是在考核互评阶段给出一个分数，没有对员工任务完成情况进行明确，员工之间没有指标进行对比，甚至一些评委只是按照印象对员工进行评分，考核结果没有反馈，员工不知道自己的扣分原因，对自己的工作实际情况也不够了解，长此以往，员工便出现了“做多做少做好做坏都一样的错误思想”，会逐渐对企业、单位、工作丧失信心和热情，员工工作积极性和主动性会因此大打折扣。
4完善企业绩效考核制度的对策
4.1建立公正合理的绩效考核制度
绩效考核制度，对员工业绩效评价和能力评价的公平性、准确性都有着直接影响。根据现阶段企业发展实情，在制定绩效考核制度时一定要贯彻竞争理念[4]。通过加强竞争制度的融入，让员工提高业务能力和业绩竞争，为他们营造一个积极向上和凝聚力强的氛围。通过加强激励，提高员工工作积极性，让员工体会到自身的存在感，并无私地对自己的岗位贡献自己的力量。绩效考核分为匿名考核和两条线考核形式。匿名考核，指评委对参与考核人员身份不了解的情况下进行的考核和评价，这一形式可以有效避免偏袒和包庇情况，保证评价的透明度。两条线考核，主要是根据被考核人的特殊身份进行考核，其特殊身份表现在被考核人员也可以考核他人，这种形式使考核情况变得复杂，所以需要员工单独制定制度，并需要高层领导加强监督和评价。
4.2考核结果运用于优化配置
所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出,当人格与职业相匹配时,则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时,会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性[5]。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求,取决于该工作本身对能力的要求。因此,仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的,员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。
4.3设定科学的绩效考核指标
相关负责人员，要为企业制定科学的绩效指标(KPI),作为一名优秀的领导，首先就要告诉员工自己的期望，而要想真正的落实这一工作，就要把未来长时间的绩效目标告诉给员工。确定绩效指标之后，相关负责人员要提高员工的绩效能力，要对员工目标执行情况进行关注，并根据员工的实际情况对员工进行有针对性的辅导,帮助他们解决疑难问题和困惑，营造积极向上的工作氛围，让员工在这一过程中不断提高自己的专业水平，从而更有信心面对未来的挑战。
5结语
企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光,从企业的发展和员工的发展出发,引用合理的过程考核,放眼长远和未来。企业必须结合自身的实际情况,引入各种绩效考核方法的长处,选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系,才能实现的企业的战略目标,达到绩效管理的目的。
【参考文献】
【1】陈伟.论企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策[J].中国市场,2017(16):155+157.
【2】王媛媛.我国国有企业绩效考核对策研究[J].人力资源管理,2017(02):56-57.
【3】王美英.国有企业绩效考核问题与对策研究[J].中国集体经济,2017,(18):80-81.
【4】甘露.浦口经济开发总公司绩效考核制度分析与改进建议[D].南京：南京大学,2016.
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对于中国企业来说,EVA考核已经不是一个太过陌生的名词,早在2001年,EVA考核制度已经在中国有过尝试,但其后由于种种原因,EVA考核并没有在央企和国内企业中得到广泛推广。
时至今日,伴随着中国资本市场和海外市场的共同进步,EVA考核又重新进入到投资者关注的焦点之中。2009年12月,有消息传出,国资委考核中国石油集团的业绩指标为:利润总额、EVA、油气当量产量和流动资产周转率,其中,EVA权重40%。国资委综合局有关人士称,关于央企EVA考核,征求意见稿已经下发给有关单位讨论,目前正在加紧制订正式管理办法,预计不久就会出台。该人士还指出,2010年国资委将在下属央企中全面实行EVA考核。这个消息再次引发了市场对EVA考核的广泛讨论。
中国EVA考核的历史渊源
中国实行经济增加值考核主要有三个目的:一是有利于央企实现可持续发展,引导央企增加科技创新等方面的投入;二是有利于央企进一步做强主业;三是有利于遏制央企投资冲动,合理控制风险。
据国资委人士透露,尽管2010年EVA考核才会在央企全面推行,可是这项工作已经开始在一些有条件的央企进行了试行。事实上,从中国企业引入EVA考核制度的案例来看,青岛啤酒早在2001年就已经引入了这一体系,当时在全国企业中还刮起了一股EVA风暴。其后,宝钢集团、东风汽车等企业也纷纷进行了EVA考核的试点。据相关数据统计,到2008年,自愿参加国资委EVA考核的企业已有93户。
从相关媒体和研究人士的研究数据可以看出,目前,至少有一半以上央企的EVA为负值,尤其是处于规模扩张期的央企,排名比较靠后。而导致此现象出现的原因是因为此前中央企业的业绩考核体系主要以财务指标为主,而财务指标又以利润等绝对量指标为主,容易造成企业盲目扩大投资、追求规模而忽视质量。相对应的,如果企业采用EVA考核,考核结果显示出企业的EVA为负值,那么即使利润大幅增长,也只能说明该企业在考核期内是“虚盈实亏”的。而引入EVA为考核制度,这正是要求企业利用有效的资源获得最有效的利用率。
然而,从试点企业的结果来看,EVA考核在中国并没有显现出明显成效。在中国首推EVA价值评估体系的美国思腾思特(Stern Stewart)公司,也万分遗憾地退出了中国,这也说明EVA考核制度还需要进一步适应中国的市场发展,进一步融入中国的鲜明特色。
东风汽车EVA考核失败之痛
东风汽车是较早推行EVA考核的试点企业之一。2001年5月,东风汽车公司开始推广EVA考核;2002年下半年,东风公司声称全面实施EVA薪酬改革;2002年12月,东风公司宣告“暂缓”企业的EVA考核,至此东风汽车的EVA改革一直处于停滞状态。显然,东风汽车的EVA考核是失败的,那么原因到底何在?根据分析,我们可以得出以下四个结论。
其一,缺乏改革环境。
1992年,东风汽车实行的是岗位技能结构工资制度。如科技人员实行项目奖励工资制;产品开发、营销人员实行提成奖励工资制等等。固定和浮动工资的比例为4∶6;普通员工之间的收入差距最大达到5至6倍。
但是东风汽车还是认为当时的绩效考核制度存在弊端,如激励不够充分、单纯以利润为挂钩指标难以反映经营活动全貌、缺乏长期激励机制等。经过调研,东风汽车决定使用EVA作为考核及奖励的基本原则。
从这里已经可以看出,东风汽车认为使用EVA考核是非常必要的,改革决心也是势在必行。但是,从这里也可以找到东风汽车EVA考核失败的第一个原因:没有外部支持和改革环境。
对于当时东风汽车的员工来说,我们可以想象他们存在诸多疑问:EVA考核到底是什么?EVA考核究竟能起到什么样的作用?EVA考核究竟能给企业和他们个人带来什么好处?从目前了解情况来看,没有证据证明当时企业在普及EVA考核上下过大工夫,企业员工的不了解和不支持为企业改革失败奠定了伏笔之一。
其二,EVA考核制度设计存在缺陷。
东风汽车的EVA考核方案具体为:按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理人员的货币奖金,同时其他员工也可以从中获得一部分奖励。也就是说,只有在向股东提交了必要的回报之后,管理人员才可以得到奖励,而且奖励上不封顶、下不保底。
以东风公司下属的模具厂为例,其员工的EVA岗效工资由四部分构成:占总额30%的岗位基础工资、60%的绩效工资、10%的工龄工资和EVA超额奖励工资。对管理者实施的奖励,也并不是当年一次性付清,而是按照一定的比例先兑付一部分现金,其余转入专门的账户,在以后若干年中逐步兑现。
这样的EVA考核设计看上去很完美,但是,业内研究EVA考核制度的专家则表示,这样的EVA设计体系缺乏相关行业的关键性数据支撑,只是单从主观上设计出EVA考核系数。
EVA考核是一个非常复杂和需要强大执行力度来执行的体系,若考核体系本身就存在着缺陷,如何能在公司内推行?何况,东风企业还拥有众多的子公司,公司本身的内部交易就非常复杂,这个EVA考核体系的设置是否科学合理?其是否反映了真实情况是个疑问。相比同样实行EVA的宝钢,从它实施EVA薪酬改革前参考了国内外30多家同行企业的EVA系数这个情况来看,东风汽车EVA考核的失败是无法避免的。
其三,EVA考核制度不得人心。
在准备推进EVA薪酬体系前,东风汽车的工会就大体方案进行了一次员工调查,表示满意的只有约40%。这个体系把收入差距拉得更大,增薪层大约占30%,维持层大约占50%,降薪层约20%。东风公司一位中层管理人员曾表示,在收入上和管理人员差距较大的一线工人比较反感。
从这一点就可以很明显地看出,员工中一线工人的反差较大,对于东风汽车这种在当时还依靠着重要员工提供技术支持的企业来说,人心所背也是改革失败的重要原因。在不明白EVA考核到底有何种作用的前提之下,自己的薪酬又有了很大的调整,谁能满意呢?
其四,痛苦地单打独斗。
东风汽车在推行EVA考核中,几乎没有借助外力,“全部”自主化。当然,我们并不是宣传全部借助外力的好处,但是在中国还没有一个成功案例的背景之下,东风汽车全部本土化作业带来的风险远远大于集众人之长带来的好处。
在国外的咨询机构还没有办法彻底融入中国市场、了解中国资本市场发展状况的当时,如果东风汽车借助更多的外脑,了解EVA考核的整体特点,也许他们在吸取更多的海外成功案例经验后,就能够避免企业EVA考核的失败,设计更加符合企业自身特点的EVA考核制度。
淡马锡EVA考核的成功之旅
淡马锡的EVA考核被全球企业所羡慕和学习,中国国资委和企业也屡次去淡马锡取经和交流。那么,这样一个企业的EVA考核到底有何魅力,能让新加坡全国的企业服气。下面我们仅从考核与激励方面来进行分析。
从新加坡财政部对淡马锡的考核来看,其业绩考核指标为盈利。研究表明,财政部考核其全资公司淡马锡的经营业绩根据利润指标来考核,淡马锡每年将15%的利润上缴财政部,利润最大化原则是财政部对该公司最重要的考核标准。并且,财政部对淡马锡的考核实行严格的报表考核。根据规定,鉴于淡马锡的特殊性,淡马锡董事长和总裁必须以半年一次的频率向总统证明当前和以往储备金报表的正确性。
虽然财政部对淡马锡管理层进行考核,但政府并不直接介入公司经营。作为新加坡最大的国家控股公司,新加坡淡马锡控股有限公司在国有企业经营管理体系上迈出了成功的一步。
从淡马锡与淡联企业的考核来看,分层考核和激励是其成功所在。根据淡联公司年度目标的定位,淡马锡采用多方位的考核制度,用权重占比来进行考核。具体到某一淡联企业当年指标的高低,先由公司提出一个基本比率,然后与总公司协商确定。
淡马锡与淡联企业的考核方式不是一概而论,而是根据不同管理层面各有侧重。公司对经营层的考核仍然是以盈利为第一目的,同时要保证股东利益最大化,对旗下企业的董事会则全面推行以EVA考核为标准,对于上市公司则以考核市值为主。
同时,公司对淡联企业经营层的考核也并非刚性,以利润指标为核心,并以当年全国同行业平均财务绩效为基准,适度兼顾公司管理等其他的指标,实行市场化导向的以行业兴衰周期为调整基准的弹性考核办法。这样的考核方法既考虑了市场情况,又考虑了企业长期发展的需要,避免了短期行为的出现。
中国企业如何考核
曾有专家认为国企的业绩考核难度很大,非常复杂,很难找出一个科学的尺度。但是对比可以看出,淡马锡公司掌控了包括新加坡电信、新加坡航空、星展银行、新加坡地铁、新加坡港口、海皇航运、新加坡电力、吉宝集团和莱佛士饭店等几乎所有新加坡最重要、营业额最大的企业,跨度之大不亚于中国的任何一家企业。
而淡马锡运营至今,其考核的制度严格而缜密,对旗下公司年度目标的制定到具体经营层的考核都有严格的指标考核,并因行业而异、因岗位而异,建立了严格的考核制度。这种差异性的考核制度为提高公司整体的运作效率以及提高员工的积极性奠定了基础。为股东谋求最大回报率的激情,让淡马锡一直保持了高速增长,而这也是淡马锡长期发展最重要的动力。
对应中国现状,国有企业中一般的激励制度无法使得每一个层次上的经营管理层充满热情,人员的流动性大,工作完成不够积极主动等问题导致的企业发展不均衡,以及对公司利益上的冲击不可忽视。在此,建议从以下几个方面进行改善。
分类考核 对应中国企业来说,引入EVA考核是一个趋势,但是也应该考虑到分类而治。比如说对应着未上市的中国企业EVA考核无疑是一种现在看来十分先进的考核制度,但是对应着已经上市的企业,市值考核无疑是更加合适的考核方式,用市值来衡量公司发展的健康度更加可靠。
分层考核 对于企业集团中有上市和未上市企业共存的现状,将EVA考核和市值考核结合起来,进行分层考核是较为合适的。引入分层管理制度则可吸引整个集团公司经营层的注意力,用不同的指标进行考核之后的利益分配均衡性将增强,多样化的激励模式也将增强吸引力,整体团队的动力则会有几何倍数的增长。对于集团总部和未上市的企业,用EVA考核企业的发展能够更加直接地反映企业的资本利用率;对于已上市的企业,用市值的方式进行考核,则更加直观和方便。
教育先行 从东风汽车的案例就可以看出,对应着中国企业的发展,民心是企业快速发展的动力之一。而对于企业改革和创新,特别是涉及到薪酬和考核等员工切身利益的问题时,加大宣传教育力度、普及教育意识、获得员工支持和理解才是改革的基本。
借力外脑 对于EVA考核这项在国内还未获得完全成功的考核方式,借力外脑,学习国外和其他企业的先进案例是一个快速进步的过程。站在巨人的肩膀上看问题往往更有效。
