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保险公司精细化管理范文1
费用分摊财产保险公司经营管理盈利分析
一、创新盈利模式对财产保险公司经营管理的重要性
（一）紧跟不断变化的市场节奏
时代在进步，市场环境也在不断发展变化之中，这不仅仅是指市场竞争变得越来越激烈，人们也对财产保险公司提出了更高的要求和期望，但是不管市场如何变化，只有满足客户的多样化需求，提供更加贴心和高质量的服务，才能更好的把握住老客户和吸引新客户，因而，财产保险公司必须全面分析市场、把握市场环境的每一个细微变化，分析哪儿些事客户最迫切需要的服务，提升企业核心竞争力，推动公司的良性发展。
在现实生活中，每一家财产保险公司的市场策略并不完全相同，都会存在一定的差异，这也就导致各个财产保险公司的综合费用率以及综合赔付率都不完全相同。综合成本率是综合赔付率与综合费用率之和，不管其他数据的差异如何大，市场的细化调节让每一个财产保险公司的总体综合成本率都大体相当，保持在百分之百左右。因而，必须建立相应的更加精细化的管理会计模式来更好的分析把握盈利点，增加财产保险公司的利润。
（二）简单介绍财产保险公司盈利内容
所有的单位企业创建和运营的根本目都是为了盈利，对财产保险公司进行盈利分析可以促使公司加快市场分析的节奏感和紧迫感，紧跟市场前进的步伐和发现市场的变化，更好的评估市场细化的业绩，对不同类型的客户以及产品类型进行归类区分，为公司的销售、市场开拓以及战略企业部门等提供理论依据和市场情况分析，为公司制定正确的决策奠定基础的同时，还可以针对不同类型的客户设计不同的方案，更好的满足客户的需求。
分析盈利模式以及创新盈利点，要明确销售政策与核保政策之间的互动关系，保证销售政策在系统中的跟单核算情况，建立更加完善的精细化管理模式，更好的改变原有的在费用预算执行等方面存在的问题和弊端。研究不同险种类型以及客户经济承受能力，寻找更加恰当和销售方式和途径，更好的降低成本，实现盈利最大化。
二、简单介绍费用分摊的起源与变化
构建新型的盈利分析模式，不仅需要对时间、险种类型、销售渠道等方面进行综合全面的分析外，还需要进行合理的归纳分类，于是，这便产生了费用分摊的问题。
2006年公布的《保险公司费用分摊指引》让费用分摊更加明确化、合理化与科学化，它明确指出，财产保险公司所指的费用包含它正常运转和提供售后服务等方方面面所产生的一切费用，包括赔款支出、退保金、手续费等等，这些费用的支出会减少所有者的经济权益，在这种情况下，提出费用分摊可以更好的确定险种类型的价格、各部门业绩考核以及经营管理情况分析等外，还可以更好的推动财产保险公司经营管理模式和制度的创新，提升管理水平和效率。此外，它还表明，它的出现和制定可以更好的为财产保险公司改善分摊程序和标准提供依据，在它的指引下，保险公司可以实事求是，根据本公司的实际情况来制定更加科学，更加高效的费用分摊模式以及成本核算和管理方法等等，但是，这一切需要报送中国保监会来审核通过后才能实行。
目前，大多数的保险公司的费用分摊管理方式已经获得中国保监会的审批，但是除了业务部门的职责界定以及分摊标准不一样外，其余的内容大多相似或者一样，很少有保险公司可以创新费用分摊管理模式，这在一定程度上也阻碍了保险公司经营管理水平的提升以及公司的快速健康发展。
目前保险公司的费用分摊管理模式不够精细，相关的数据也不够准确，无法适应日益完善的精细化管理模式，因而，财产保险公司的分摊模式迫切需要改进，需要注入新的活力和内容，推动费用分摊模式精细化发展的速度。
三、促M费用合理分摊进程来更好的推动盈利分析模型的构建
（一）费用分摊的特点
有的费用可以分摊到各个机构、产品以及销售渠道，比如综合赔款、综合费用、手续费等等，但是，也有一些费用是无法分摊到各个机构、产品和销售渠道的，比如投资收益、汇兑损益、业务以及管理费用等等。
（二）尽可能的推动费用分摊管理办法的改革
社会在进步，费用分摊的模式也应不断得改善和进步，这就需要人们仔细研究《保险公司费用分摊指引》的内容，并寻找其中可以进一步完善的条例和管理方法。比如：
1、进一步提高核算精细化管理的标准和纬度，比如基金以及机构归属等内容，提升专属费用的比例，降低共同费用的开支。
2、科学合理细分各项费用，制定合理高效的费用分摊流程和恰当的费用分摊标准。比如将原先有些繁琐的人力成本、设施折旧以及其他费用等三类费用改为固定费用和变动费用，每一类费用再根据自身包含方面的特点进行细化。
3、明确市场的重要性，依据市场来更好的区分险种类型以及销售渠道、客户群体等等，优化险种的组合，增加分机构数量以及分渠道的费用分摊效率等等。
4、把作业成本法融入到费用分摊模式中，合理归纳各类费用的开支，并以此作为部门职能调整的重要依据和内容，促使分摊结果的科学化和准确化。
总结：综上所述可以看出市场细分对提升保险公司管理水平和增加盈利的重要作用，与此同时，市场细分可以推动盈利模式的创新，推动完善费用合理分摊的进程。只有明确费用分摊在财产保险公司管理过程中的重要性，才能创新费用分摊方式，降低开支，增加盈利，推动财产保险公司的良性快速发展。
参考文献：
[1]保险公司费用分摊指引（保监发（2006）90号）.2011年8月29日.
保险公司精细化管理范文2
一、寿险公司产品经营规律的特殊性
与一般从事有形商品生产与流通的产业不同，保险公司是一个特殊管制的行业。按照经营范围归类为财产保险公司与寿险保险公司两大类别。保险公司的特点是负债经营，通俗地讲，就是现在销售一款保险产品，收取少量保费，承诺未来随着不确定事件的发生而支付高额的给付或赔款，显然，这是一种典型的或有事件。因此，保险公司与一般生产性企业有明显区别，并不是先发生成本、费用并形成商品，然后销售形成收入，获得补偿与盈利，而必定是先销售保单形成收入，然后才会陆续发生相应的匹配成本，而且这种成本具有明显的不确定性。为了应付这种不确定性成本，保险公司尤其是寿险公司所收取的保费资金必须计提相应的准备金，以备未来支付的需要。总之，以寿险公司为例，必定需要长期“精耕细作”，具体分析如下：
1.保险业务经营具有长期性
人寿保险业务主要产品的保险责任一般都在1年以上，多数保单是10—20年，甚至有保终身的。这就要求寿险公司必须要有长期经营的意识和经营能力。
2.保险业务经营需要精耕细作
寿险公司的产品是保单契约，是一种无形产品，经营的是与人身相关的寿险风险和人身损失风险。因此，这种产品的定价、成本计量需要在不确定条件下进行精细化准确评估；寿险公司负债经营，其保险产品是以信用为基础、以法律为保障的承诺，客观上要求经营者必须长期信守承诺，诚信经营，提供满意的客户服务，树立自身良好的保险品牌。
3.公司盈利需要长期精耕细作
市场经济条件下，任何一个公司，其经营的最终目的都是为了获取利润，实现公司利润及价值的最大化。对于寿险公司来说同样如此，但寿险公司的盈利需要比其他行业更多一些的耐心和投入。在当前国内的行业市场条件下，通过公司的长期持续经营，精心打造销售队伍，提升公司经营管理能力，提升公司资金运用能力，通过6—8年的沉淀和积累，完全可以实现盈利。根据统计，2005年国内成立的13家寿险公司中，已有4家在不到5年的时间内实现了盈利。而且，寿险公司一旦进入盈利期，由于其较低的融资成本（保单的预定利率低为2.5%），专业的资产管理运作，以及寿险的规模效应，为股东带来持续稳定的投资回报是大概率事件。
二、寿险公司经营成本费用的特殊性
寿险公司在产品经营领域的特殊性，除了天然地要求务必通过更加严格、更加专业的精算来提取未来不确定条件下的备付准备金、天然地要求务必通过更加明细、更加科学的偿付能力充足率指标来确保公司正常应对保险事件与风险损失之外，还必须从行业内在机理决定的投入产出、现金流量等视野来全面剖析其成本上升费用的特殊性。
1.新设公司前期投入大、产出滞后
新设寿险公司开业初期的重要任务是开设分支机构、招聘管理人员、组建销售队伍、开拓销售渠道，从而导致前期的开办费、信息系统建设费、人力费用、职场租赁费用等固定成本投入较大。而对应的保费产出，由于存在保险产品分期缴费的因素、市场竞争的因素、销售队伍需要培育的因素，等等，产出会有一个明显的滞后期。根据行业规律，新设寿险公司会存在6—8年的正常性经营亏损期。
2.成本费用与分支机构铺设的相关性分析
一般而言，寿险公司营业费用增速慢于保费增速，并呈现出前高后低的特点；此外，随着保费规模的增长，规模效应逐渐显现，费用率也呈逐年下降趋势。寿险公司的费用增长主要和新机构增设及业务结构有关。费用增长率和机构铺设速度呈明显的正相关关系。因此，机构铺设较快的公司在开业前期，综合费用增长率都远高于机构铺设较慢的公司，但后期费用增幅下降较快；机构铺设较慢的公司前期费用水平会低于机构铺设较快的公司，但后期增幅相对较高。但是，由于规模效应，机构铺设速度较快的公司的综合费用率反而会低于机构铺设较慢的公司。
3.成本费用与产品销售渠道的相关性分析
通过营销员直接销售、通过银行柜面销售、面向团体直接销售这三种销售渠道，各有优势劣势，对寿险公司的保费规模与内在价值的影响力互不相同。而且，不同的销售渠道在费用水平方面存在较大的差异，其中，个人营销渠道费用率水平最高，开业前两年，费用率甚至会超过100%；银保渠道和团险渠道的费用率水平相对较低。个人营销渠道费用率水平较高的原因主要有两个方面：一是与产品本身有关，个人营销渠道产品定价的费用率水平高于其他两个渠道；二是与个险的期缴方式有关，期缴业务在缴费前期的费用水平会高于后期。
4.保费规模对固定成本的分摊效应
新设寿险公司经营初期的固定成本投入较大，而在当前激烈的市场竞争环境下，寿险公司保费产出的毛利率较低，这就要求公司必须通过未来保费的积累形成一定的规模效应来摊薄固定成本。并通过规模的积累来提升自身的销售经营能力、资金运用能力，进而提升保险产品的毛利率，形成规模与效益的良性互动，最终实现公司盈利。而发挥保费规模效应这样一个过程是循序渐进的，需要一定的时间积累，最终由量变形成质变。
三、寿险公司财务管控的探析
寿险公司通常都会在全国范围内拓展业务。服务和支持这样的发展战略，导致公司财务管理也有其自身的特点。
1.“大集中”的财务管控模式
考虑到公司未来的分支机构众多，为有效控制经营风险并降低成本，公司财务管理将实行“
2.“分层次”的预算管理模式
为了服务于公司经营战略规划，公司经营初期即推行“分条线+全渠道”的全面预算管理模式，具体包括：纵横一体化的预算、预算收支两条线、分险种与渠道实施预算。
3.“集成化”的会计核算系统
公司实行“统一管理、集中核算、分级实施”的会计核算体系，并按照行业产品的特点以及管理的需要，实施分险种、分渠道核算。公司的会计核算系统与预算系统、资金系统、单证系统、业务系统、再保系统、精算系统等对接，实现系统间数据自动交换和无缝链接，确保系统数据的一致性。通过精细化的会计核算，可生成万能险、分红保险财务报表以及分险种的利润表和分渠道的利润表，满足公司多维度管理的需要。
保险公司精细化管理范文3
众所周知，网络财务管理模式是将信息技术与先进的管理思想、管理方法有机融合，提高公司财务和业务的综合管理水平，对公司资源实行有效配置、管理、控制和优化，从而实现企业价值最大化的一种财务管理新模式。那么利用信息技术优势，构建信息技术下保险公司的集中式网络财务管理模式，实施动态预算控制和资金管理，实现财务与业务一体化，强化高层对公司的财务控制，有助于高层及时做出科学准确的管理决策，网络财务管理模式也为保险公司迈向电子商务阶段打下良好基础。
笔者认为，网络财务管理具有重大的意义：
第
一、传统财务管理往往是事后的、静态的，网络财务管理突破了传统财务管理的速度和动态核算问题，使财务管理变得即时和迅速，消除了财务、业务活动运作上的时间差，实现了财务与业务的协同化，使得财务资源和业务直接挂钩，能最大程度的节约资源，提高资源利用效率，有利于实现资源配置最优化。
第
二、实行网络财务管理使管理者能基于动态会计信息对经营活动进行方便、快捷、准确的在线管理和远程管理，强化主管单位对下属单位的财务监控。
第
三、实行网络财务管理使会计信息的利用从核算型向管理型转变，保证财务信息的及时性、准确性，实现信息共享，为高层决策、中层控制、基层运作提供全面、及时、完整、个性化的财务信息。
第
四、全面促进电子商务进程，丰富和发展了数字化管理思想，为进一步实现数字化管理奠定基础。
横观国内保险公司组织机构形式和职能，多数是实行总、分、支公司管理模式。保险公司分支机构作为最基层经营单位，其主要职能是销售保险产品、提供保险服务，保险公司分支机构是保险公司运营系统的终端和服务窗口。是保险公司微观经营基础的重要组成部分，是保险公司业务收入和利润的直接来源，其经营管理水平的高低在一定程度上决定保险公司的整体经营状况，直接反映保险公司的社会形象和发展水平。然而，当今保险业在管理制度和模式上，有很多不尽人意的地方。
首先，基层公司内控制度不健全，统一法人制度执行不力，贯彻落实上级公司要求不到位；
其次，部分基层公司对管理工作重视不够，没有根据形势的变化健全和完善内控管理制度，部分制度缺乏现实操作性，形同虚设，使管理工作无章可循而出现混乱的局面；
再者，部分基层公司统一法人意识不强，对上级公司制定的承保理赔、规范经营、财务管理等方面的制度和要求，越权行为和违规行为时有发生；这些不合理的因素，会导致管理技术落后，部分基层公司电子化水平较低，运用电子化管理的认识和措施也有差距，给管理工作的精细化造成障碍。
综上所述，在新的形势下，加强保险业的层层管理，特别是财务管理，提高基层公司业务能力，显得尤为重要。同时，根据保险行业特殊性，也要求对保险公司的管理实现精细化，加强内部控制，实行网络财务管理
实施网络财务管理后，会计核算工作从效率到质量会有本质提升。会计核算的时间将大大缩短，会计核算的差错率明显降低。会计核算的及时性、准确性、真实性会大幅提高，有助于保险公司及时做出相应的管理决策。由于会计核算效率和效果的提高和改善，会计信息系统提供的管理决策信息范围也大大扩展。
使用网络财务管理后，保险公司执行的各项财务法律、法规、规章制度得到固化，有效地规范了保险公司分支机构的组织行为和管理者的操作准则，使科学管理落到实处，大大提高整个保险公司的理财水平和控制财务风险能力。
同时，财务和业务数据出自同一个数据库，按照保险统计标准提取数据，进行保险统计研究和上报。这确保了保险统计数据口径的一致性，保证了数据的真实性，提高了数据上报的及时性，增强了数据的可比性，为保险公司发展、行业规划和政府部门监管提供更为科学可靠的数据基础。
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采用波特的价值链理论，从保险行业价值链和价值网构成入手，分析财产保险行业的价值创造和分布过程，并对价值链所在的环境进行重新的组合、分配，构建保险行业价值链整合模型，为中小型财产保险公司商业模式创新提供依据。
(一)财险公司内部价值链分析根据波特的价值链理论，财产保险行业自身就是围绕风险管理产品为核心的价值活动，总体分为基础活动和辅助活动两个部分。基本活动包括:产品开发、产品销售、承保筛选、再保安排、客户服务等保险行业特有的业务环节，这是保险行业最终实现利润的根本。与此同时，还配合有财务及IT技术支持、人力资源、精算、投资等辅助环节，这是保证保险公司正常运作不可或缺的支持性环节。基于以上财产保险各业务环节可以看出，在保险业务经营中，围绕着保险产品本身展开的“设计—销售—服务”业务是公司实现盈利的核心，要取得理想的经营效果，须从保险产品自身着手，优化产品、扩展销售渠道、提升后期服务的角度优化自身的商业模式，提高竞争力。而利用财务及信息技术、提高人力资源管理效率、运用精算技术、提升投资收益，也是财产公司优化商业模式的有效方法。中小型财险公司在竞争激烈的保险市场中，必须进行产品创新、渠道创新和服务创新，提升核心业务竞争力，同时，高效配置人力、财务、精算、投资、IT等基础设施资源，才能与核心业务运作成熟的大型财产保险公司竞争。
(二)财险公司外部价值链分布企业处在行业的价值链条之内，其外部会受到来自市场需求、内部资源禀赋、同业竞争者、相关产业支持、市场机遇、政府等六个方面的影响，除企业资源禀赋因素之外，其他五个方面的相互作用构成了财产保险公司外部的价值链条，并在此五方面发生相互的价值流动。其中，市场需求作为保险公司价值实现的出发点和最终落脚点，在整个外部价值链本身处于核心地位。同业竞争者与保险公司自身形成博弈关系，通过相互的竞争和合作共同促进了行业的不断创新发展。相关产业是保险行业直接或间接服务的行业，是市场需求的落地点，充分利用相关产业资源，是保险业不断发展壮大的基础。市场机遇则是保险市场的外部因素，是财产保险公司价值实现的重要条件，应顺应行业发展形势，抓住机遇实现自身的快速发展。政府在价值实现中起到方向标的作用，财产保险公司应遵守政府的相关法规，顺应政府指导方向进行战略规划，方能取得良好的效果。而对于中小型财产保险公司而言，应该抓住财产保险市场需求广阔、涉及产业众多的特点，在政府监管要求的基础上，强化与保险行业内部企业的合作，寻找出自身的禀赋特长进行扩展。
(三)财险公司虚拟价值链的构成在企业的价值链构成中除传统的内、外部价值链之外，还存在着基于信息及信息传导的虚拟价值链。在这个链条中，通过信息的对信息的收集、组织、挑选、合成和分配等开展价值创造活动。财产保险公司基于客户的需求信息，通过信息中枢的分析处理，下发给具体的实体运营部门，在反馈信息之后，根据自身的情况，选择以自身产品满足客户需求和推荐其他公司满足客户产品，进而最终满足客户需要，实现企业价值增值。财产险公司商业模式与价值链是不可分割的，价值链的形成是商业模式选择的基础。下面将对我国中小型财险公司采用的主要商业模式进行价值链的比对分析。
二、财产保险公司商业模式分析与评价
企业的商业模式主要指企业为达到盈利目的，在与各利益相关者在实际的接触中所形成的一些合作模式。现阶段我国中小型财产保险公司采用的商业模式各有特色，但归结起大体分为以下六种:
(一)以利润为中心的差异化发展模式外资财险公司大多采用这种商业模式。外资公司极少采用规模扩张的展业模式，而普遍采用以利润为中心的稳健模式，在细分产品与市场上取得优势，通过差异化的手段与中资公司竞争。例如，劳合社在中国设立分公司，其直保业务主要关注与珠宝、字画等高价值物品的保险产品设计，取得了良好的效果。该模式主要强调保险产品的承保利润，从价值链角度看，则是根据市场的需求，设计出差异化的产品，是着眼于产品开发的商业模式。
(二)以股东资源为核心的业务发展模式随着我国财产保险市场准入的逐步放开，许多金融行业或其他产业的市场主体也介入了财产保险业务的经营。此类公司总体规模不大，主要作为母公司在保险行业的延伸而存在，其业务发展的过程中，股东业务资源起到了极大的作用，如信达财险、中银保险、英大泰和等。以英大泰和为例，依托国家电网资源开拓市场，努力为国家电网的安全运行提供保障服务。该模式实际上是把股东业务作为重要的产品销售渠道，从而取得稳固的业务来源。
(三)以精细化管理为推动力的业务模式中小型财产保险公司通过引进战略投资者，提升技术水平，强化公司风险控制能力，最终取得了良好的效果。如华泰公司引进战略投资者ACE集团，在其指导下不断开发和引进区别于国内其他财险公司的产品，调整公司产品结构，加大前段核保与后端理赔的控制力度，提高公司业务的整体盈利能力。该模式主要依托信息技术及公司数据对承保选择、再保安排、客户服务环节进行精细化管理，减少价值损耗从而达到盈利的目的，是针对内部价值链各个环节的资源整合。
(四)以投资为核心的发展模式投资收益是保险公司利润的重要来源，在承保市场价格竞争激烈的情况下，通过高效的资金运作，可弥补直接承保业务的亏损。例如华安财险，通过发售理财性质的保险产品，迅速提升公司业务发展规模，同时又通过较好的资本运作能力实现了企业的盈利。该模式强调充分发挥辅助活动中投资的作用，通过投资创造的价值来带动整体企业的盈利。由于保险投资受政策及经济环境的影响较多，该模式不能作为保险企业盈利的主要手段。
(五)以细分领域为切入点的专业化经营模式部分中小保险公司采用了专业化模式，在车险、农险、责任险等细分开拓市场，通过专业化经营提高生产效率，获得竞争优势，如天平车险、安华农业、长安责任等公司。其中天平车险公司认为，专业化经营的优势应体现为在风险选择和控制技术的领先地位，通过车险业务的仔细甄别和后期的理赔控制，该公司也实现了较好的发展。该商业模式也是基于产品策略，采用集中化的方式，集中公司资源优势，力图在细分领域取得局部的竞争优势，是运用价值链分析的典范。
(六)以规模化为支撑的业务模式很多财险公司采用规模扩张模式，通过设机构铺网点的形式积极展业，但在实际发展中，部分公司并没有把握好扩张的方式和速度，管理水平也未能实现匹配，导致承保业务发生大量亏损。以中华联合为例，公司保费收入由2002年的6．27亿快速扩张至2007年的183亿，但由于管理跨度及管理维度急剧膨胀，垃圾业务过多出现，当年即亏损64亿，给公司的稳定经营造成极大的影响。该模式主要基于产品销售环节，通过大规模的市场拓展行为扩大业务来源，从而实现规模化经营，达到降低固定成本的目标，实现盈利。综上所述，目前国内中小型财险公司采用的商业模式主要是基于企业内部价值链来进行的。因此，财产保险公司的商业模式运作机理为商业模式创新奠定了基础。
三、我国中小型财产保险公司商业模式创新路径的切入点
结合财产保险企业面临的内外价值链和商业模式，可以归纳出保险公司进行商业模式创新的切入点，大致可分为以下几个方面:
(一)产品环节创新结合市场需求，把握市场机遇，进行产品创新。基于新的保险需求的产品设计需要中小保险企业有较强的市场分析和机遇把握能力，能够获得相关行业的支持，同时还应避免自身设计的产品被其他同行模仿，处理好企业外部价值链中相关企业和同业竞争企业之间的关系。例如中煤保险，根据煤炭企业的实际保险业务需求，开发矿井建设工程保险、煤矿安全责任服务保险、煤矿企业财产保险等近20个创新产品，填补了市场空白，形成持续的保费收入。
(二)销售环节创新采用新技术、开辟新渠道，进行销售模式创新，进而扩大产品销售规模，带来财险公司盈利能力的提升。特别是2013年底以来互联网金融概念的提出，也给中小财产保险企业在销售方面新的启发，选用恰当的销售模式，有利于企业迅速扩大业务规模。财产保险公司除电销、网销渠道外，行业也在实践多渠道元化的课题，保险企业内部的产寿险之间的交叉销售，中小保险公司联姻式的销售，保险企业与其他金融企业，保险企业与汽车等实体产业的跨行业合作都将是销售创新的可选路径之一。
(三)承保后管理创新通过新的技术手段提升业务辨识能力，优化再保安排，打造特色服务品牌。在承保环节，新风险控制技术的运用可以扩大业务承保范围，提高业务质量;再保环节与再保公司的纵向合作，有利于再保的顺利进行;客户服务环节，及时高效理赔方式的出现，也将提升客户满意度，提高客户的忠诚度。例如，车险服务中微信理赔的出现，车主迅速将事故现场照片以微信的形式传给保险公司，即可获得保险公司的赔付，大大减少了理赔流程时间，提高了理赔的效率。
(四)信息管理创新在中小型财产保险公司的经营管理过程中，通过变革信息流通传递的方式，有利于提高企业自身的运作效率，带来企业盈利能力的提升。互联网及信息管理系统的运用，对于保险企业的信息搜集、处理、分配起到越来越重要的作用。目前，中小财产保险公司中进行的财务集中、核赔集中等模式都是基于信息系统创新。
(五)管理体制的创新企业组织框架、治理结构是保险企业得以维持日常运转不可或缺的环节。良好的公司治理结构及制度安排有利于提升公司整体运作效率。依据不同的发展阶段及面临的市场行情，企业可以采用事业部制、条线垂直管理等组织方式，提升企业的组织效率。
(六)投资业务的创新中小型财产保险公司受制于自身的规模，往往忽视投资业务的开展，可效仿寿险公司，开发保障与理财相结合的保险产品，将投资与传统的风险保障结合起来。华安保险抓住财产保险在理财产品方面的空档，适时推出了家财险与家庭理财相结合的产品，迅速扩大了企业规模，获得了丰厚的收益，取得了较为成功的业绩。
四、中小型财产保险公司商业模式创新方式建议
通过财产保险企业本身价值链的分析，我们找到了进行商业模式创新的切入点。结合公司本身的管理结构，进行初步的组合，投资类创新均是建立在保险产品基础上可以归为到产品创新中去，销售创新主要依托渠道来进行可提炼为渠道创新，而承保、再保、理赔等基于产品本身衍生出来属于服务范畴姑且将此类创新统称为服务创新，而管理体制、信息管理等内容都属于公司管理层面的东西，把此类创新统称为管理创新。本文将从产品、渠道、服务、管理这四个角度，结合商业模式创新所采取的发掘、调整、扩展、全新四种方法，分析企业商业模式创新方式。
(一)基于产品的商业模式创新基于产品的商业模式创新，实质上是以产品为核心，将市场需求、相关支持产业、竞争者、政府等要素有机的组合起来，建立新型的合作关系，从而达到提升企业盈利的目的。对于现有产品须深入开发，分析机构客户的需求，推出“私人定制”的产品，增加公司与相关产业客户的粘度，进而获得持续的保费收入，并根据实际市场需求，随时调整并扩展产品内容。中小型保险公司可利用其在风险管理方面的专业优势，给客户提供风险管理咨询服务;还可关注市场的细分领域及最新市场需求动态，走差异化开发的道路，避开与大型保险公司在传统领域的竞争，进而获得成功。例如华泰保险推出的网络购物运费损失保险，在网络购物方面推出的创新产品，取得了良好的社会影响。
(二)基于渠道的商业模式创新基于渠道的创新模式则是着眼于保险销售环节，通过新的技术手段或合作方式，改变财产保险公司与同业竞争者、目标客户、中介等机构的合作关系，达到提升销售质量的目的。这就要求中小企业利用最新传媒技术，改变以往信息传递的路径，通过渠道合作精细化、专业化的手法提高现有渠道产能，或者通过网络、电话等新的传媒模式建立与客户的直接联系促进公司业务规模的扩展。例如，深度发掘现有的股东业务渠道、车商渠道、银行渠道等现有业务来源，提高渠道的单位产出。根据公司业务具体发展形式及整体经济发展情况，对公司现有的渠道进行评估，并依据各渠道产能大小重新分配业务权重，对渠道进行专业化管理，提升渠道产能。对于中小型财产险公司来说，要扩展渠道宽度，可与战略目标相同的寿险公司展开交叉销售，积极推进与房地产中介、加油站、物业、超市等传统业态的保险业务合作;随着互联网及电子商务的兴起，很多公司开始在网络上设置直营网店、开设营销微博等，这种销售模式减少了中间环节费用的损耗，降低公司成本，从而促进公司业务发展。
(三)基于服务的商业模式创新这种模式创新更关注于客户的消费体验，通过便捷客户操作流程、提供新的附加服务内容等形式，融洽财产保险公司与目标客户的合作关系，增加客户忠诚度，进而使公司获取持久的保险收益。中小型财产保险公司进行服务创新，须贯彻以客户为中心的服务理念，优化内部流程，运用新的手段丰富服务内容，便捷服务方式，保障从前端的开发、承保到后端的理赔、续保等各环节的顺利进行。例如，英大财险在拓展车险业务的过程中为合作客户提供免费的代验车、代保养等增值服务，提高客户的信赖度;并调整现有的服务内容，以微信定损、理赔的方式取代传统的现场查勘、定损模式，顺应了客户当前的生活习惯，增强了客户服务体验。此外，在现代金融生活中，客户不仅面临保险业务需求，也存在类似证券、信托等综合金融服务需求，因此，中小型财产保险公司可尝试打造综合金融服务团队，加强与其他金融机构的合作，不仅能够增加企业的收入，而且能够深化与客户的合作。
保险公司精细化管理范文5
2020年即将结束，感谢公司领导的培养和教导。我也有很多的收获、感悟和成长。现结合2020年个人感悟和收获，将2020年这5个月的工作情况汇报如下：
(一) 业务发展方面
业务发展是队伍发展的最终目的和立足根本，二者是相辅相成、共同发展的。有业务就有佣金、有收入，伙伴就能留存；有队伍发展就有人有保费。莱西支公司在队伍发展和业务发展方面都有了长足的进步，各项KPI指标也达成了公司的目标和要求。在业务和人力达成的基础上进行基础管理动作的精细化运作。
(二) 人力发展方面
人力发展也是久久为功的事情，通过定期的基本法讲解，激发伙伴晋升的意愿，从知识、态度、技能、习惯等方面，培训伙伴增员以及创说会的开展。定期做考核预警，不断夯实架构，精准选拔准主任，进行面谈规划，激发伙伴的积极性和潜力。
(三) 组织培训
保险公司就是培训学校。做好新人岗前培训班、衔接训练、战斗营、让新人能说、会说、敢讲。当然要因人施教，培训是良心活，2021年也是公司培训提升年。我们作为组训，是公司承上启下的重要支柱，我们秉承的准则就是学我所做，进而教我所学。只有在学中做，在做中学，才能帮助和引领团队理论结合实际，走出一条符合实际发展的道路。只有这样伙伴们才能钦佩我们，才能信服我们，才能坚定落实执行我们的工作安排。
(四) 基础管理方面
唯有扎实的基础才能行稳致远，唯有精细化的基础管理动作才能帮助团队健康稳定发展。基础管理也是加强制度化经营，让伙伴们知道应该做什么，如何做，做成什么标准。让团队自主化、标准化运营，从出勤管控、会议管理、面试、参训、上岗等环节不断优化，才能实现团队高质量发展。
在团队分工经营中，做到实名制出勤，不允许出现考勤不参训的情况，从早会参训开始抓起，抓出勤人力、抓活动人力、抓有效人力、抓钻石人力。逐步的要求和夯实团队。在团队中发现和培养准主管，不断进行4A面谈，树立信心，规划发展。强调晋升文化和感恩文化，实现团队风清气正，充满正能量。
活动量方面，鼓励伙伴开口讲，逼伙伴上台练，本着一切发生在现场的原则，早会多演练，少讲解，30%讲，70%练。利用三三训练法，在学中练，在练中学。不断总结、不断改正、不断迭代。铸就伙伴过硬的产品、寿功讲解技能。只有伙伴强，队伍才能强，队伍强，分职场才能强。真抓实干，坚持做正确的事情。量变一定会引起质变。让伙伴们在练习中产生信心，让主管们陪访中增强信心，队伍就有力量、就会产生战斗力！有了单兵作战能力，再就是要加强会销平台的运作，提升效率，养成习惯。让伙伴们通过有效利用职产会、创说会，通过两会的运作高效的实现保费生产线和新人生产线的运作，帮助队伍实现稳定的月平台，再次进行基础管理的管控，让月平台实现环比正增长，关注团队健康的各项KPI指标，监控团队发展，实现基业长青。
保险公司精细化管理范文6
车险承保工作做为一个选择车险客户的环节或过程从技术的角度来看，要求有清晰的解释、严谨的投保单填写、快捷的出单、全面的承保回访服务。为此，必须通过关键点管理来强化车险承保工作，做到有效防范风险并提高收益。
牟险承保的第一关键点是展业人员。展业人员掌握的客户风险信息应最多，必须具有高度的责任心，要对客户的风险信息做到知无不言，在车险承保中要充分披露客户的风险信息，真正做到严防“病从口人”，从源头上‘.过滤”风险。但现实中业务拓展与风险控制往往有矛盾，展业人员为了完成目标任务，在承保过程中总是忽视风险而过分强调开发拓展业务。加强这一关键点管理，要从贵任追究和业绩考核角度来增强展业人员的责任心，改变以业务规模为主的考核，要将“利润”考核落到实处，使业务人员主动放弃那些高风险的亏损客户而努力去开发低风险的优质客户。
车险承保中的第二关键点是核保人员。核保人员可以有效地矫正业务人员由于业务压力及自身利益因素而隐瞒标的真实信息的情况。但核保人员在经营中同样面临选择:要坚决执行公司的车险条款和费率，否则就面临监管的风险，但同业可能有更具竟争力的条款和费率，而业务一线的考核指标主要是业务规模，业务发展与核保管控之间存在明显的矛盾，同时又面临着来自市场中介的压力，中介人一般都提出要相当比例的手续费。管理好第二关键点，就要使核保人全面掌握公司车险条款费率，熟悉市场情况，了解客户需求。还要能做到在不违背总公司核保原则基础上对业务灵活处理。
二、精细化查勘，准神定损，提高理赌效率
理赔是车险经营管理的重要环节，查勘定损又是理赔的关键点，精细化查勘非常重要。查勘精细化因神种原因受到影响，一是车辆所换配件价格的确定没有明确标准。由于承保车型多，配件进货渠道不同，配件价格相差较大;二是车辆维修人工费确定没有标准;三是现在全国出现了大量4s店，其配件价格及工时价格大多高于别的厂家，但客户却信任45店，这就增加了维修成本。正是因为存在这些明显的不确定影响因素，要做到准确定损，合理赔付，提高理赔效率，需要采取相应对策:
1.建立高素质的定损核价队伍。定损人员不仅要有高水平的服务技能，更重要的是要具备廉洁自律的良好的职业道德，只有这样才能让客户满意、公司放心。
2.建立配件核价体系。由于现在车险市场上车型种类繁多，定损人员不可能掌握所有出险车辆的配件价格情况，因此要建立网上查询配件报价系统，方便定损人员快捷处理赔案，提高理赔速度，减少偏差。
3.分地区制定车辆维修工时标准。退彭或与当地大型汽车修理厂协商，制定一个标准作为定损依据，以利提高理赔速度，挤掉理赔中的水分。
4.建立车险复勘队伍。通过对已结案的赔案的复查，找出理赔中存在的问题加以改进，并对处理该赔案的定损查勘人员进行评价和考核，达到鼓励先进鞭策后进的效果。
三、通过提升客户服务，提高客户满意度和续保率
当前的车险业务仍然存在保险消费不足的问题，从全国市场来看，承保比例约占车辆的50%左右。这种局面的形成，除了人们保险意识不强及费率因素外，保险服务不到位是抑制车险业务发展的一个重要因素。
要提升客户服务水平必须对客户的特性有深刻认识，一般来说，客户具有社会和经济双重特性。从社会性来讲，一个客户的不满意可以影响周围的人群。经济性一方面表现在客户要对购买投人和获得的回报进行比较，期望以最低投人获得最大的保障，另一方面又表现为客户不愿轻易转保。基于客户的这两种明显特性，必须通过提升客户服务水平来提高客户满意度，以吸引更多的客户，扩大业务量。保险公司是一个服务性企业，客户服务是一个永恒的话题，车险服务的竞争最终体现在为客户服务的竞争。要有效开拓新客户并维护老客户，必须提高服务品质，丰富服务手段，更重要的是要保证服务、信守承诺。提高服务水平必须做到高效率和以人为本，要建立起对客户的回访、拜访、续保提示、咨询、救援、理赔的整体服务网络，让客户得到更加迅捷方便和全方位的服务。当客户服务品质提升后，客户的满惫度就会提高，客户既会将这种满意向社会广为传播，吸引更多客户加人，有效地提高老客户的续保率。
四、加强内控，确保车险发展的质量
首先，要建立良好的车险单证管理内控制度。要按保监会规定，建立健全各项单证管理制度。做到流程明确，管理有序，各项资料齐全、清楚，各级库存以及未回销有价单证账、表、实一致。所有空白保单、保费收据、批单、退费收据由专人管理，并设立单证领用登记簿，领用单证时应在登记簿上记录领用日期及领用单证的起讫号码、摘要(用途)、领用人签章等。
其次，加强财产内控制度建设，防范财务风险。建立各种财产物资的检收、索赔、领发、保管、转让、清查制度。规范会计核算工作，原始凭证符合财务管理制度规定，各类凭证、账簿、报表和其他相关资料完整，及时分类按月度或季度装订。加强保险资金安全管理工作，实行收支两条线和费用专户管理。
最后要建立并完善人管理制度。要与人签订协议，明确双方的权利和义务，加强对人的业务培训和监督管理，以提高人的职业道德和业务素质。建立人的业务台账，对每笔业务做好统计、分析和跟踪，及时清结保费。保险兼业人应单独设立代收保费账户并对保险兼业业务进行单独核算，并按照保险兼业合同的规定，与保险公司按时结算保费和交接有关单证。保费结算时l司最长不得超过1个月，不得用保费抵扣手续费。保险个人人不得申领空白单证和发票，且在收到保险费后24小时内(法定节假日顺延)将保险费缴交给公司，否则视为人滞留保险费。
