合伙企业的优势范文1
作为房地产基金金融创新的典型，房地产合伙基金的产生与发展尤为引人瞩目，目前我国房地产合伙基金已与房地产基金总额的40%，行业内的多数知名房地产企业都已开展合伙基金业务，合伙基金产品的规模和形式不断增加，形成了“基情四射”的行业格局。
何为房地产合伙基金，我国房地产企业发行合伙基金存在哪些优势，未来的发展趋势是什么，本文将对这些问题进行重点探讨。
一、何为房地产合伙基金
（一） 房地产合伙基金的定义
房地产合伙基金是房地产基金的一种形式，其全称是 “有限合伙制房地产私募股权投资基金”。房地产有限合伙基金由普通合伙人（GP，General Partner）与有限合伙人（LP，Limited Partner）共同组成。
基金的管理者通常充当普通合伙人 （GP），负责以成立有限合伙企业的方式，发起设立房地产合伙基金产品。GP认缴部分出资，承担无限责任，并负责基金的投资、运营和管理，每年提取基金总额的一定比例作为基金管理费。
社会投资者通常作为有限合伙人（LP），通过认购有限合伙基金份额的方式，成为有限合伙企业的合伙人。LP承担有限责任，认缴基金的大部分出资，不参与公司管理，分享合伙收益，同时享有知情权、咨询权等。
（二）产生与发展
1.产生背景
随着2010年房地产信贷政策的全面收紧，房企资金链一直处于紧绷状态。房产行业的资金需求不断加大，而房企的传统融资渠道受到了严格的政策约束——房地产企业既无法进行IPO等直接融资，也难以通过银行融资获得贷款。以信托为代表的传统私募融资工具受到的政策监管也在不断增加，以信托为例，2011年开始，发行房地产信托产品开始受到“窗口指导”和“总量控制”的双重制约，导致房地产类信托产品的发行遇到严重瓶颈。
另一方面，2007年6月1日，我国新《合伙企业法》正式实施，为合伙制基金的运作提供了法理依据，大量房地产合伙基金产品应运而生。与传统私募金融产品的政策审批限制相比，设立房地产有限合伙基金的门槛更低且更加灵活——只需向相应的登记机关申请登记即可，无需国家行政机关审批，运作模式更为简单，政策适应性更强。
2.发展现状
房地产合伙基金作为一种金融创新工具，由于能够灵活地绕开宏观调控政策的限制，满足房地产企业的融资需求，因此迅速成为房地产行业及企业最受欢迎的融资平台，在2010年开始起步，2011年和2012年进入了高速发展期。
目前，我国房地产私募基金中合伙制基金的比重已经迅速超过30%。国内房地产合伙基金产品不断增多，房地产企业纷纷开展合伙基金业务，较为知名的金地的稳胜投资、世茂汇天股权投资基金、远洋地产的新加坡基金等，这些地产基金在实践中规模迅速扩大，取得了不俗的成绩。
二、房地产企业开展合伙基金的优势
专业基金管理公司和开发商是房地产合伙基金最主要的两类发行方。目前我国大部分房地产合伙基金，是由房地产企业独自或主导发行的。主要原因是我国的房地产企业在开展合伙基金方面，具有以下特殊优势。
（一）专业管理优势
我国专业的房地产基金机构较为缺乏，通常由传统（证券类）基金公司直接发行房地产基金，这些传统基金公司在房地产项目的业务拓展、储备、筛选等方面，无法与专业的房企相抗衡。
1.项目储备专业化
项目是决定房地产合伙基金成败的关键。国内的房地产企业，大多有完善和优质的项目储备，能够灵活地将自有项目储备转化为基金的项目池，因此其项目的来源更加丰富，可靠性也更高。而传统基金管理公司的项目来源则仅仅局限在与陷入资金困局的中小地产公司进行合作，来源相对较少，而且可能存在一些未披露的问题，因此前期需要进行更多的信息甄别与尽职调研工作，业务成本较大。
2.项目管理专业化
房地产项目在项目定位、产品设计、开发、销售、税务筹划等各个环节，对专业化团队的需求都是现实的，任何一个环节出现问题，都可能影响项目的进度与盈利能力。房地产企业拥有现成的专业化管理团队，能够迅速转化为可靠的专业管理团队。
3.配套资源优势
房地产开发是一个庞大的管理体系，其中涉及到大量的其他配套资源，尤其是公共关系、企业品牌等。例如，专业的房地产公司与地方性银行通常建立有良好的合作关系，可以在金融政策放宽时，迅速以较低的银行贷款将利率较高的基金投入置换出来，从而降低项目成本，这一点是普通基金管理公司难以做到的。
（二）风险控制优势
在房地产合伙基金的风险控制方面，房地产企业具有特殊优势。
1.风险识别优势
项目的前期是风险控制的最重要阶段，房地产企业具有长期的开发经验，能够在项目前期对潜在风险点进行识别，做出相应取舍，或调整相关策略，这对项目后期的风险控制有事半功倍的效果。
2.项目掌控优势
由于传统基金公司多采取增资入股的方式进入资金链紧张的地产项目，因此无法完全掌握项目的经营权与控制权，在工程招标、采购等环节容易发生信息不对称和委托-人风险。而对于房地产企业来说，基金投资项目是由房地产企业的自有团队进行选择、开发及管理，因此对项目的掌控能力更强，能够降低或有成本增加的风险。
3.项目风险分散能力
合伙基金管理者可以自由决定甚至变更投资组合中的项目构成，房地产企业通常同时运作多个项目，其规模与储备有助于在基金项目出现意外情况时，迅速安排投资项目的调整变更和资金调配，对风险形成分散与缓冲。而传统基金公司由于缺乏这种缓冲平台，因此应对兑付违约等风险的手段有限。
三、发展合伙基金对房地产企业的助益
我国房地产企业之所以对发展合伙基金趋之若鹜，除了满足自身急迫融资需求和具备特殊的管理优势之外，合伙基金还对房地产企业有着其他方面的助益。
（一）收益率高
房地产合伙基金的管理者在项目盈利符合预期的情况下，具有投入少、收益高的特点，这是众多房地产公司成立基金公司的重要原因之一。
根据合伙基金的利益分配体系，基金的管理方除了能够收取固定的管理费用（约为基金总额的1%/年）之外，在基金的实际收益超出预期收益时，基金普通合伙人（GP）还能获得超额收益部分的20%～30%作为业绩提成。
合伙基金占用的房地产企业自有资金比例非常少，因而具有明显的杠杆效应，在项目正常盈利的情况下，就能获得不俗的收益。
假定房地产企业发行10亿元基金产品，该基金的GP自购比例为5%（即5000万元），预期收益率为10%，超额业绩提成比例为20%。则通过表1可以看出，房地产企业作为GP，获得的收益得到了明显放大，只要项目产生正常盈利，则基金管理方（GP）的年化投资收益率均在20%以上。
（二）风险可控
与其他传统融资方式相比，发行房地产合伙基金的融资风险更加可控。
1.责任风险可控
虽然GP作为普通合伙人，需要对或有债务承担无限责任。但根据《合伙企业法》，普通合伙人如果是企业，应以其注册资本额为限承担无限责任。因此在实践操作中，房地产企业大多以旗下子公司作为平台，发行有限合伙基金，从而巧妙地将无限责任转化为有限责任，将或有负债风险控制在了较低的范围内。
2.资金风险低
在房地产合伙基金中，房地产企业兼具融资需求方和组织方的角色，在融资过程中拥有更大的自主操作空间。例如，在出现资金短期紧张的情况下，可以通过基金自行延期或发行新基金产品的方式予以缓解， 与银行贷款相比，其优势再约不用担心贷款到期兑付，或贷款提前收回的风险。
（三）“接盘”业绩
房地产合伙基金融资期结束时，如果盈利符合要求，可通过正常和非正常两种方式进行基金清算。一些房地产企业尤其是上市公司，出于业绩需要，经常选择进行非正常清算方式，即房地产企业通过股权受让的方式实现对基金项目接盘，从而将该项目开发业绩并入房地产企业报表，提升公司业绩与形象。
以上接盘行为产生的业绩可以形象地被称为“接盘”业绩，对于房地产上市企业业绩和企业形象具有显著的提升作用。
四、未来房地产合伙基金的发展趋势
我国房地产合伙基金的未来发展，主要呈现以下三种趋势。
（一）产品嵌套化
未来我国房地产合伙基金的产品设计，将越来越多地吸收、融合传统融资工具。例如，一些信托计划开始成为房地产合伙基金的认购者（LP）。这主要有两大类原因。
资源互补与整合的需要。包括信托公司在内的传统金融机构，在常年的运作中积累了大量的客户资源，而房地产合伙基金作为新生的金融创新业务， 能够为传统机构绕过相关政策限制投资房地产行业提供渠道。因此双方的合作，存在资源互补的需求。
合理避税的需要。目前我国税法体系，对合伙基金的征收税率相对较高，与其他金融工具进行嵌套，有利于合理避税。例如，投资者直接从房地产合伙基金获得的收益，需要缴纳20%的资本利得税，如果改由信托计划认购房地产合伙基金，投资者再通过购买信托计划获得投资收益，将免于缴纳该笔税收。
（二） 脱离GP化
目前我国的房地产合伙基金正处于初级阶段，因此房地产企业作为普通合伙人（GP），获得的超额业务提成比例较高。随着房地产合伙基金业务的不断规范与成熟，一方面，专业的地产基金企业将不断涌现并壮大，使得房地产企业的占有率有所降低，一方面合伙基金的发行竞争将更为激烈，因此GP获得暴利收益的市场基础也将不复存在。未来专业地产基金公司将成为房地产合伙基金行业的主导，并以收取固定佣金作为收益来源，实现整个行业脱离GP化。
（三） 企业整体转型
合伙企业的优势范文2
关键词:有限合伙;风险投资;优势
中图分类号:F83
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)16-0193-01
有限合伙是合伙企业中较为特殊的一种。2007年6月1日正式实施的新《中华人民共和国合伙企业法》,首次对“有限合伙”进行法律肯定和规范。它必须包含至少一个普通合伙人和一个有限合伙人。普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任,有限合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担有限责任。风险投资在我国著名经济学家成思危先生看来,“是把资金投向蕴藏者较大失败危险的高新技术领域,以期成功后,取得高收益的一种投资行为。”可见它是一种以高新技术为基础,具有高风险和高潜在收益的经济活动。
1 有限合伙在风险投资中的应用优势
(1)企业设立程序宽简,内部组织形式灵活。
我国对于公司设立具有严格要求。有限责任公司的最低注册额为3万元,一次性缴纳。股份有限公司的最低注册额为500万元,要求首次出资额不得低于注册资本的20%,其余部分在公司成立之日起两年内缴足(投资公司为5年)。法律还规定无论公司规模大小,必须具有健全的组织机构,设立董事会、股东会、监事会等。而这些都不是合伙企业所要求具备的。首先合伙企业没有最低注册额,符合风险投资投资周期长、资金需要量大的要求;其次我国《合伙企业法》在规定有限合伙人不得以信用和劳务形式出资以外,允许合伙人以货币、实物、知识产权、土地使用权、经营管理能力等有形或无形的财产作为出资。最后有限合伙企业没有要求必须设立董事会、股东会等机构,设立程序的简易性以及运作机制的灵活性使其进入市场受到制约少,理所当然成为风险投资的首选。
(2)拓宽融资途径,完善退出体制。
风险投资的资金来源一般有:养老基金、捐赠基金、银行信贷、政府支持等。普通合伙人承担无限连带责任不仅使原有的融资渠道更畅通,还拓宽了融资途径。例如:商业银行在普通合伙人承担无限连带责任的保证下,放宽了信贷条件。并且更能吸引其他企业的投资和民间闲散资金。我国《合伙企业法》第三条明确表示,国有独资公司、国有企业、上市公司以及公益性事业单位、社会团体可以单纯地作为有限合伙人进行投资活动。投资对象的增加进一步扩大了资金来源。法律还规定风险投资者可以根据企业的经营状况,在取得其他合伙人同意的情况下,有权随时将持有的股权进行出售转让退出投资活动。在不影响有限合伙的继续发展和运营的前提下,切实保证了投资者的自由选择权。
(3)良好的激励机制,科学的约束机制。
有限合伙企业中,普通合伙人的出资额通常只占总出资额的1%左右,在每年获得总投资额1%~3%的管理费外,还享有20%的投资收益。高额回报率使既是经营者又是投资者的普通合伙人与有限合伙人的利益紧密相连,消除了“内部人控制”问题,激励管理者认真负责,极大调动了经营者的积极性和热情。在桥接投资者和管理者的“合伙协议”中,对有限合伙的续存期、投资者分期投资及停止投资、管理者的投资限制等问题做了明确且灵活的规定。协议中的“报告制度”和“投资者优先回报”条款,不仅保证有限合伙人的知情权,也有利于约束管理者的权限使用。风险投资中存在严重的信息不对称,投资活动信息可能只在合作的一方掌握。而激励机制和约束机制的结合,规定普通合伙人承担无限连带责任和获得高额利润分配,给其带来压力的同时也带来了动力,很大程度上降低了信息不对称造成的“道德风险”,避免一些职权滥用现象,使投资活动更顺畅。
(4)降低运营成本,避免双重纳税。
管理权和经营权的分离,使有限合伙的组织内部结构简单,没有复杂的层级限制。灵活的组织形式能为制定投资战略目标提供便捷的沟通渠道,有助于尽早达成一致意见,在高风险投资中抓住机遇迅速采取行动。高效率的运作能帮助减少开支,削减浪费,降低经营管理成本。国家明文规定,对有限合伙企业只征收个人所得税,不征收企业所得税。我国除对公司的企业所得额按33%的税率(对小企业另行两档优惠税率)征收企业所得税外,还对获得公司股息的股东征收个人所得税。对有限合伙企业的企业所得额,适用5级“超额累进税率”,税率为5%~35%。合伙企业税率相对较低,且单收个人所得税,给企业储备资金进行投资创造了有利条件。
(5)投资者可以分段注入资金,企业经营活动更具保密性。
分段投资,是指投资者对投资活动的资金注入不是一次性而是分期分批进行。这样利于保障投资者放弃追加资金的权力和随时退出的自由。而资金的实际操作者由于受到有限合伙基金的续存期(一般为3―7年)的限制,往往对持有资金谨慎运用,力求降低投资风险获得最大收益。根据规定,凡是公司都必须遵守信息披露制度,也称公示制度。即公司企业必须定期按时将其自己的财务状况、经营状况等信息和资料向相关部门报告,并向社会公开,以便投资者充分了解公司的运营情况。但在《合伙企业法》中,并没有对合伙企业的信息披露做过多要求,仅以满足合伙企业债权人和政府监管机构为限。风险投资是一项在高新技术领域冒险进行投资的活动,拥有核心技术是吸引投资的首要条件。宽松的限制,有利于保护高新领域的技术知识产权,更利于企业进行自主经营活动。
参考文献
[1]杜瑞孔.论合伙企业相对有限责任公司的比较优势[J].理论观察,2006,(6):70.
[2]刘晓纯,沈浩.论有限合伙在我国风险投资领域的制度价值[J].中央财经大学学报,2009,(11):72.
[3]刘晓纯,赵珍.论风险投资领域的有限合伙制[J].科技信息,2009,(13):414.
合伙企业的优势范文3
[关键词] 战略联盟 管理咨询 企业 合作伙伴
一、企业战略联盟的内涵解读
在市场经济的发展中,经济因素瞬息万变。任何脱离协作的,完全自给自足的经济形态是难以生存发展的。企业作为一个经济实体,从“一人企业”到巨型企业,跨国企业,无论规模大小,它们的最终目的是赢利。随着全球市场的网络化、动态化,以及市场环境的巨大变化,在日益激烈的市场竞争中,企业传统的渐进式独立发展的空间越来越小,以往那种单打独斗,非输即赢的零和博弈竞争时代已经成为过去,企业越来越发现,通过战略联盟能够提高联盟中各个企业的利润。企业要想立足于市场,就必须适应外部环境的变化,转换思维模式,在竞争之外看到合作的必要性,在合作的基础上进行竞争。而战略联盟便适应了这一竞争模式。
战略联盟是指两个或两个以上的企业为达到一定的战略目标而建立的优势互补、共同开发、共享利益、共担风险的合作关系。一旦企业间结成战略联盟,就会为实现共同目标而对各自拥有的资源进行调整,使双方都更加适应环境的变化,充分利用外部伙伴企业的核心资源和能力,来提高自身的竞争力和对环境的适应能力,获得预期的利益,形成“双赢”的结果。企业战略联盟有纵向联盟,横向联盟和跨行业联盟。同一产业链内上下游企业之间的联盟,为纵向联盟。纵向联盟是企业价值链的拓展,通过产业联盟,联盟企业能够超越自身价值链,进入其上下游企业的价值链,从而缔造出更大的价值,在顾客满意的基础上增强获利能力和竞争能力。同一行业内业务相似、相近的不同企业之间的联盟为横向联盟。通过同业间的横向联盟来进行知识、技术、产品和市场等方面的合作。跨行业联盟是不同行业的不同企业之间基于某种共同的战略利益进行的联合,联盟企业之间通过双方的资源、能力、核心专长进行整合,共同解决产品研发、制造、销售、品牌提升等方面的问题,发挥联合竞争的优势。
二、管理咨询应用于企业战略联盟的必然性
毋庸置疑,企业战略联盟对企业的发展至关重要,然而,它的最终成功有很多阻碍的因素,需要什么样的办法来促使战略联盟的成功呢。管理咨询由于拥有知识、经验、方法等方面的专业优势,因此,它在提高企业战略联盟成功率方面可以发挥重要的作用。管理咨询是实实在在的知识型智力型服务,它的价值基于智慧和勤勉的付出,基于系统和科学的论证,基于经验和案例的佐证。管理咨询机构有着对不同地区、不同领域的企业进行咨询的丰富经验。它们一般都具有完整的数据库和遍布全球的通讯网络,以及一整套为实践所证明的成功的工作方法,其信息和服务的准确和快速是不言而喻的。管理咨询应用于企业战略联盟是必然的。企业战略联盟中管理咨询可以介入的主要内容包括:
1.运用专业化的分析工具和研究方法
管理咨询能够运用大量专业化的分析工具和研究方法对企业所处的大环境及企业自身的整体前景和企业所处环境中各类关键对象进行研究。借助管理咨询中的各种工具和方法,咨询人员能够全面了解各个行业和企业,帮助企业制定取得优势的战略联盟。在建立联盟时,要对企业所处的环境进行监测、评价,常常使用PEST分析法与五种力量分析法。在对企业及其竞争对手进行分析时,可以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素,帮助企业正确地制定竞争战略、赢得竞争优势,而SWOT分析、Porter模型与金字塔模型是常用的分析工具。企业制定战略联盟时,管理咨询的介入还表现为大量研究方法的运用。管理咨询是伴随着管理科学的发展而发展起来的,其研究方法具有综合性、专业性、社会性和创新性等特点。调查研究法是管理咨询方法中的一般方法,而可行性研究、预测方法、策划方法是管理咨询方法中的特定研究方法。
2.选择理想的战略伙伴
选择理想的战略伙伴对于保证联盟的成功具有重要的作用。选择合适的战略伙伴需要充分的时间准备,不仅要与合作伙伴有良好的关系,企业还应检查潜在合作伙伴的偿债能力、诚实度、承诺等,避免主观性选择。除了正常伙伴选择标准,战略网络定位在伙伴选择程序中起着重要作用。尤其在高技术产业,几乎所有的参与者均通过合作协议的网络方式互相联系在一起。管理咨询人员首先要分析市场竞争环境,然后确定战略伙伴的选择目标,建立战略伙伴选择的评价标准,成立评价小组,与具体的战略伙伴进行联系沟通等。一般而言,管理咨询人员需要对企业的潜在合作伙伴的各个方面有明确的了解,如:潜在合作伙伴的竞争地位如何?它的资源潜力怎么样?怎样才能使双方和睦相处从而获得一个融洽的合作关系?获得最好的合作关系所需要的管理和经营方式是什么等?必须全面分析潜在合作伙伴的各个方面并确定其是真正适合自己的合作伙伴后,与其结成的联盟才有可能达到预期的成功。
3.保障战略联盟的顺利实施
在企业战略联盟的实施过程中,由于各种不确定性因素的存在使联盟合约的充分履行受合约各方努力程度等多项因素的影响。为了保障战略联盟的顺利实施,除了在联盟开始时就将各自的责任和权利法律化外,还应该建立相应的履约保障机制,负责监督和控制联盟的实施。首先,通过管理咨询工作,企业能够建立有效的信息流通和监督控制机制。同时,也不放弃强化联盟企业间的必要的相互监控,从而了解合作者的努力协作程度和联盟的发展趋势,使联盟在资源共享、风险共担、利益均分等方面都能得到很好的保证和控制。其次,建立严格的违约赔偿机制,限制机会主义行为。既要制订交易过程中的限制性条款,又要建立强有力的违约赔偿机制,增加合作人退出合约的壁垒,提高其不诚信行为成本,以潜在的巨大经济威胁限制合约人的机会主义行为。再次,建立解决纠纷机制。根据适当的利益分配原则,明确各方的权利和义务,并进一步制订包括检查、反馈、协调和鼓励等方面的作用机制,以保证联盟在调控下有序的发展。在实践中比较有效的作法有两个:一是各联盟企业在对方总部互设高级管理人员;二是各联盟企业相互间直接建立一个专门解决纠纷的联系渠道。作为拥有专业知识、丰富经验而又处于独立地位的管理咨询机构,能够发挥其专业化、科学化、公正化的优势,帮助企业建立相应的履约保障机制,以保证合约的顺利履行,保障战略联盟的顺利实施。
三、面向企业战略联盟的管理咨询应用模型
管理咨询的应用对企业战略联盟的成功发挥着重要的作用。根据管理咨询应用于企业战略联盟活动的具体程序,笔者设计了面向企业战略联盟的管理咨询应用模型。如下图所示。
1.环境分析
市场需求和环境的变化导致了战略联盟的出现。所以,开展战略联盟咨询的第一步就是进行环境分析,包括企业所处的大环境及企业自身的整体前景和企业所处环境中各类关键对象的行为进行研究。环境研究的目的是帮助企业正确认识其所处环境的要求及建立战略联盟的意义;企业自身情况研究的目的是帮助企业更全面更深入的了解自身的资源和能力,以及还需要补充哪些额外的资源和能力才能提高自身的竞争优势等。对企业所处环境中各类关键对象的行为进行客观、公正的研究,以识别各种优势、劣势、机会和威胁等因素,帮助企业赢得竞争优势。通过对环境的分析,企业对战略联盟的大致发展方向有了一定的把握。
2.合作伙伴的选择
合作伙伴是发展战略联盟的中心环节。一旦企业决定采取联盟的战略,就会寻找缔结协作关系的合作伙伴。这种合作伙伴可能是竞争者,也可能是非竞争者。无论是哪一类型的合作伙伴,他的选择都应该是一个谨慎的环节,需要制定选择的标准,并根据潜在合作伙伴的情况进行定性和定量的评估,尽最大可能地保证合作伙伴之间能够资源互补、实力相当。企业在选择合作伙伴时应注意如下准则:合作伙伴应具有良好的合作意愿;合作伙伴的加盟应有利于企业核心能力的大幅提高;合作伙伴的加盟应有利于本企业核心能力的取长补短。
3.合作领域和合作模式的确定
管理咨询帮助客户企业选择了合作伙伴后,紧接着要考虑双方应该在哪些领域加强合作。企业战略联盟有供应链联盟、R&D联盟、生产联盟、销售联盟、品牌联盟、技术联盟等类型,不同的类型反映了不同的合作联盟领域,每一类型的战略联盟都有自己的特征和要求。管理咨询机构能够根据企业的需求和合作伙伴的情况帮助它确定合作领域,利用合作伙伴的竞争优势来弥补企业的劣势,提升企业自身的实力。同时,管理咨询机构还要协助联盟企业确定合作模式。企业间的联盟按其关联度来分,有股权联盟和非股权联盟两种形式。股权联盟有合资、股权参与等形式;非股权联盟有许可证、特许经营、技术合作、R&D合作、供应商协议、营销协议、生产配额等形式。企业究竟应该选择哪种模式需要根据合作领域以及合作双方的情况加以确定,主要考虑的方面有企业的灵活性要求、双方的实力、信任基础以及核心技术保护等。
4.谈判协商
管理咨询机构帮助企业完成上述三个环节的工作后,接下来就进入战略联盟的正式形成阶段―谈判协商阶段。由于管理咨询机构拥有构建战略联盟的专业知识和经验,因此在联盟谈判的过程中能够把握谈判的进程和技巧,促进合作双方的有效沟通。这个阶段主要是签订一系列的合作合约,制定合作计划。首先是签订合约,接着是合作伙伴之间制定具体的合作实施计划。具体实施战略联盟的管理者必须紧密投入协商过程中,而且时间压力必须优先克服,在协商之前就要加强相互的沟通,对关系中可能出现的问题要有充分的准备,在协商期间要设计出具体实施过程的细节。
5.实施控制
谈判协商后,管理咨询机构协助联盟双方缔结合作协议,并将其以法律形式确定下来,至此,战略联盟正式建立。但这并不意味着咨询工作的结束。企业战略联盟是一个具有双重主体性和动态性的结构,合作双方各自的利益要求及环境的不断变化都可能动摇联盟的实施基础。控制是企业战略联盟管理的重要内容,战略联盟的决策主要依赖于各联盟企业之间达到的一致性,如果单方决策,必然会破坏相互控制,影响联盟的力量,如果依靠严密的制度也只能控制各联盟企业的资产,想要控制全体员工的智慧和忠诚却很难成功。因此,管理咨询机构还应该发挥其合理监督控制的作用,全程监督联盟的实施过程,及时发现问题,并帮助企业加以解决。
在建立战略联盟的过程中,各联盟企业要注意把握以下几点:首先,注意信息沟通的重要性。要想使企业战略联盟获得成功,应该确保各种信息能在各联盟企业之间顺利地沟通与传播,它所带来的好处是多方面的:可以提高各联盟企业对企业战略联盟的兴趣,求得对企业战略联盟的支持,相互促进知识的增长,形成学习优势。其次,态度要合作。任何管理都离不开管理者的合作与支持,对企业战略联盟的管理也一样。各战略联盟企业之间要相互信任和友善,各联盟企业中的相关人员态度要合作,这对企业战略联盟的成功实施非常重要。
综上所述,企业要想立足于市场,就必须适应外部环境的变化,在竞争之外看到合作的必要性,在合作的基础上进行竞争,战略联盟便适应了这一竞争模式。企业战略联盟的成功会给各个联盟企业带来巨大的经济利益,而要成功地实施企业战略联盟却并不是一件容易的事情。它的复杂性和动态性呼唤管理咨询的介入。管理咨询由于拥有知识、经验、方法等方面的专业优势,因此,它在提高企业战略联盟成功率方面可以发挥重要的作用。
参考文献:
[1]陈 芳:企业实施ERP的管理咨询服务[J].中国管理信息化,2007,(4):15～17
合伙企业的优势范文4
企业发展通过传统企业合作关系及物流关系阶段以后，20世纪90年代，供应链企业之间的合作关系逐渐成为了企业决策者关注的核心问题。供应链合作关系发展使企业间的合作实现了以产品物流为核心向以集成、合作为核心的转移，将企业间的合作提升到一个战略的高度，这种合作关系强调基于时间和价值的供应链的管理。企业合作关系从原来的中低层次的内部业务流程上升到企业间的协作。这种合作关系要求供应商和制造商的相互需求和技术集成在一起，制造商和供应商之间的交换不仅仅是物质上的交换，还包括如研发、设计、信息等。
一、供应链企业战略合作伙伴关系起到的作用
企业战略合作伙伴关系指的是双方在产品制造、设计、新产品开发等各层面上信息共享、风险共担、共同获利的合作伙伴关系。合作关系是供应商和买方在一段较长时间内达成的承诺或是协议，这种伙伴关系必须建立在合作和信任基础上。顾客和供应商之间建立亲密的长期合作伙伴关系。目标在于保证可能的商业优势，团队合作胜于相互搏斗，可以实现双赢。
企业战略合作伙伴关系具有以下特征：是高层次的合作关系；是范围更加广泛的合作关系；是协调性更好的合作关系；是长期博弈的合作关系。
这种供应链间的战略合作关系(动态联盟)，使得供应链可以根据市场需要很快重构自己的供应链，从而使得供应链能够很快地传递信息，使得自己的供应链处于最佳状态。供应链中的战略合作伙伴关系的建立，不仅可以帮助企业快速地掌握市场上需求的变化，还可以帮助企业缩短新产品上市时间。
战略合作伙伴关系的建立，不仅可以降低生产成本，还可以增加客户的满意度。顾客满意度和产品质量之间有着显著的相关关系，供应商和分销商之间的合作关系，可以显著地提高产品的质量和服务水平。供应商和分销商之间的合作关系可以帮助企业获得更多的市场知识和技术知识，更好地适应变化的市场需要，更好地满足顾客的需要。
供应链战略合作伙伴关系建立之后，供应商与制造商之间、制造商与分销商之间，就可以共享信息，从而可以了解市场上的需求变化，并且将这种变化迅速地转化为实体产品，按照顾客的要求拉动生产，产品会适销对路，更符合消费者的偏好。同时，由于供应链节点企业之间的整合，使得产品可以在正确的时间、恰当的地点送达给消费者；由于供应链之间的整合，生产的周期也大大的缩短，有效实现产品的准时交付率和对交货期改变的快速反映。由于整个供应链之间是一种战略合作伙伴关系，大家之间的目标利益是一致的。当产品发生缺陷的时候，或是顾客不满意的时候，分销商和制造商、供应商将会齐心协力的解决出现的问题，而不是相互推卸责任。
随着制造商市场规模的不断扩大，供应商的市场份额也将不断的增大。由于获得稳定的订货合同，供应商就会把自己的精力投入到技术改造上或是管理的改进上，提升自己的生产效率。另一方面，建立长期的战略伙伴关系，通过提高供应商对事后收入的良性预期，可以激励供应商进行专用性资产投资和技术革新，并提高供应链的反应性。
供应链上企业之间的战略伙伴关系通过企业之间的长期博弈，依赖声誉机制的作用，能够有效地降低交易成本。由于之间的信息共享，协调合作，使交易的信息费用。履约的信息费用降低。如果发生冲突，也因为长期的合同关系的建立，博弈双方会通过协商加以解决，从而避免了仲裁、法律诉讼等费用；而且由于战略合作伙伴关系形成的企业之间的长期博弈关系，加强了企业之间的信任，大大减少了机会主义行为，从而也减少了机会成本的发生。
二、综合供应链合作伙伴关系的风险
供应链合作伙伴关系也存在着许多潜在的风险，如果合作伙伴不符合预测要求或是过分地依赖于某一供应商，就会造成灾难性的后果。同时，供应链中各成员之间在技术水平、管理水平、人员素质、企业文化、职业道德等方面的差异，都影响着供应链企业的整体竞争能力和获利能力，并决定着供应链的稳定与安全。因此，有必要进一步研究供应链战略合作伙伴关系的风险问题。
1．能力风险。合作企业是否有足够的能力来完成相应的职能，以保障供应链的运营，供应链下的企业主要是通过业务外包的形式，把企业的资源主要集中在企业的核心竞争力上，把那些不具有竞争优势的业务交给具有相对优势的合作企业去完成。根据“木桶理论”、“短板效应”，整个供应链的效率是由供应链节点企业上面最为薄弱的一个环节来决定的，合作伙伴的能力将会影响整个供应链的效率，一个好的合作伙伴可以带来供应链整体效率的提升，相反将会影响到供应链效率的发挥。作为一种动态的供应链，其各个节点企业只有不断进行能力创新，才能保障供应链具有一定的竞争优势。同时，供应链下的企业行为具有很强的外部性和迁延性，一旦单个企业发生问题和出现危机就会蔓延到整个供应链上的所有企业。供应链的合作伙伴不具备相应的能力就会造成供应链产生破裂，影响整个供应链的运行；或导致企业的供应延迟，或导致企业不能及时满足市场的需求。
2．系统内耗风险。供应链作为一个系统(各个节点企业相互合作所结成的系统)，它既有系统的优点，也有系统的缺点。供应链它是由各个独立的企业主体所构成的一个系统，供应链节点上的企业，都具有自我利益需求，有时会出现摩擦和矛盾，形成内耗和造成损失。
3．利益分配风险。对利润的追求是供应链企业之间结成联盟的动机。在供应链形成的初期，利润是迅速增长的，各企业的利润也会迅速增长，但当供应链进入到利润相对稳定时期，基于利润追求的企业，一旦不能获得所期收益，合作的积极性将会受到挫伤，企业为寻求更高的利润源，根据公平的动机理论，就会从自身利益出发，出现不协调行为，甚至不顾自己利益的报复行为，打破合作模式，影响整个供应链的运作，破坏供应链合作关系的公平分配机制。
4．机会主义与道德风险。供应链中的一种典型模式就是业务外包的模式。企业将自己不擅长的业务外包给供应链上的其他企业。但是在供应链上由于缺乏有效的监督和规范，存在着信息隐藏行为。这种行为模式导致了双方的信息不对称，拥有信息多的一方称之为人，而拥有信息少的一方被称之为委托人。在这种关系中，存在着两种风险，一种是信息非对称带来的悖逆选择(adverse.selection)，一种是败德行为。前者是指不具备能力的供应商向下游的客户做出超出能力的承诺，但是下游的客户由于不能完全了解供应商的能力，产生的逆向选择问题，后者是指上游的供应商采取欺诈行为，欺骗下游的客户而产生的道德风险。这两种问题的存在都会导致敏捷供应链效率的发挥。
三、规避供应链合作伙伴关系风险的途径与办法
1．审慎选择供应链合作伙伴。能力风险是敏捷供应链中最大的一个风险，也是制约敏捷供应链竞争优势发挥的一个重要
的因素。供应链合作伙伴的能力是影响整个敏捷供应链效率的瓶颈，选择一个适合的供应链合作伙伴应该引起供应链企业重视的。
选择供应链合作伙伴，不仅要考察企业生产能力、设备和规模是否适合，战略目标是否一致，企业文化是否同质，合作企业的人员素质是否相近，也必须考虑经营观念、企业理念、管理方式上的融合。相同理念的企业，更容易对于目标达成共识，对于彼此的合作更加积极，更乐意看到合作伙伴的成功，因为合作伙伴的成功，也就是自己的成功。
2．建立有效的信息沟通机制，实现信息共享。供应链管理思想就是要把整个链条作为一个集成组织，实施集成管理。但是，供应链之间的各个企业是一个独立的经济实体，应注重企业之间的“协作”，消除彼此的矛盾和冲突。供应链的主要优势在于它可以快速适应顾客的需求，及时调整生产供应，满足这种变化的顾客需求。要实现这种敏捷性，就必须实现信息的快速准确传递和共享。
无数事例证明，供应链冲突的主要原因是合作双方在信息上缺乏沟通，彼此之间合作能力不均等。沟通和交流是增进合作关系的重要方式。通过沟通和交流，可以消除双方认识的模糊性和彼此之间的误解，有助于解决争端，有助于达到认知的一致性。通过协商和沟通可以增进供应链合作双方的信任关系，有利于合作关系保持稳定性，因此，建立有效的信息沟通机制，在整个供应链中共享各自企业的知识和行动，提高供应链合作关系的稳定性，就规避了供应链中的机会主义风险和道德风险，可以有效地减少企业之间由于信息不对称和不完全所带来的风险。高效解决企业之间的冲突，而且有利于加强供应链企业之间的相互协作，提高供应链的反应速度和竞争力。
3．维护和开发供应链战略合作伙伴关系。供应链合作伙伴关系的开发不仅仅是为了满足企业目前的需要，还要关注于未来的发展和需求。通过供应链合作关系的开发，可以加强供应链之间的合作，并且提高整体供应链的运作效率。正如日本经济学家浅昭万里认为，供应链管理各方所需的能力主要是一种关系性特定技能，这种关系性技能指的是针对核心企业效率性反应的要求供应方所必需的技能，这种技能的形成是在供应方所蓄积的基本技术能力的基础上，通过与特定的核心企业反复作用，相互学习的过程中产生的。关系性特定技能应用于供应链管理中，主要表现为供应链发展初期参与方的能力、供应链管理后期发挥的能力、供应链运作过程中发挥的能力、供应链不断改善中企业发挥的能力。
保障供应链的创新性和企业之间的组合能力，需要供应链上的企业更加注重自身能力培养和开发，不仅要着眼于企业眼前的利益，还要关注企业未来的利益和所将要面临的问题。可见，维持供应链合作关系就要注重供应链企业能力的培养和开发。
4．发挥核心企业的主导作用。供应链中的各个企业的地位和作用是不相同的，具有相对优势的企业称之为核心企业，核心企业在整个供应链中具有资金、技术、人才、管理等方面的相对优势，在供应链的运营、管理和风险控制中处于主导地位。因此，如何发挥供应链核心企业的主导作用，是推动整个供应链顺利运行的关键。
合伙企业的优势范文5
【关键词】 虚拟企业 核心能力 功能优势 关键因素
一、虚拟企业的内涵分析
虚拟企业是一个不断演进的概念，对于什么是虚拟企业，许多学者的观点都不相同。目前学者们都是根据其功能特点专长化、存在形式离散化、运作方式合作化等特点对虚拟企业从产品、信息网络、运行方式3个角度下定义。虚拟企业中的“虚拟”的真正含义在于功能及资源能力和组织机构两者的虚拟化。所以虚拟企业的类型也是从这两个方面的存在形态来划分的。如果以表示虚拟企业的存在形态，s、f表示机构虚拟和资源（功能）虚拟，则虚拟企业的各种经营方式和存在形态都可以以如下函数关系表示：=。由于虚拟企业生产的产品是虚拟产品、信息网络是其运行基础且运行方式合作化，所以可以说虚拟企业是当市场出现新的机遇时，企业为了能够及时响应市场机会，满足市场的需求，以最快的速度推出高质量、低成本、高科技含量的产品，获得市场份额时，将具有开发、生产、经营这种项目所需的不同知识和技术的不同组织（或企业）联合起来，共同开辟市场、共同承担风险、共同应对其他竞争者的一种企业行为。它是寻求资源最佳配置的一种整合方式，是以共同的市场发展机会为基础的，一旦该机会终结，虚拟企业也随之解体，等待下一次商机和寻求新的组合。因此，虚拟企业是一种动态的联盟。
二、虚拟企业的功能优势分析
（一）强大的学习功能
在知识主导型和知识密集型的现代企业中，仅仅依靠自身的能力和知识是无法适应产品生命越来越短这种趋势的。学习能力是企业获得竞争优势的最终源泉，从学习的渠道方法来看，可以将组织的学习分为内部学习和外部学习，传统企业的学习更多是组织的内部学习而缺乏组织的外部学习。因为他们认为只要与别人分享知识，他们就会失去对该知识的控制，并减少收益，因此都不愿意与别人共享知识。其实，知识只是智力资本的基础，与智力资本并不等同。拥有知识是一方面，而对知识的掌握与应用才是最重要的。正如哈瑞森·欧文斯所说：“在很长一段时间以来，企业的主要目标是生产产品或提供服务以赚取利润。”但现在企业有了一项更优先更主要的任务，那就是成为高效的学习型组织。之所以这么说，并不是产品、利润不再重要，而是因为在未来社会，如果没有持续学习，企业将不可能赚取任何利润。虚拟企业作为一种学习型组织，其学习类型有别于单向式学习，是双向式的反思式的学习。它强调的是组织要达到一个什么样的组织愿景，并通过愿景调节来引导组织学习；通过企业子系统以及不同职能部门的合作而达成的一种双向式学习或反思式学习。虚拟企业的这种学习功能不仅使各方在很大程度上共享相互的智力、资源、人力，取长补短，能不断出现新的观点，创造出新的选择机会和产生新的行动，并在组织合作中将学习到的新的知识、技术、技能和策略快速加以应用。
（二）市场的部分替代功能
著名学者罗纳德·科斯所开创的现代企业理论从制度分析出发，提出了企业起源的假设，认为企业的起源是因为企业节约了市场交易费用，企业具有某种可以替代市场的功能。市场和企业是组织生产的两种方式，前者以价格机制为手段，后者以行政为手段。虽然两者的手段差异悬殊，但彼此可以替代，在经济理性的假设下，根据交易费用与组织费用的比较来判断替代是否产生。从某种意义上讲，虚拟企业已具有市场的部分替代功能，因为虚拟企业的成立就是为了节约交易费用。虚拟企业的生产模式已由传统的“生产—销售”式转化为“感知—响应”式，即现在的多品种、小批量生产，以满足顾客的个性化需求。生产者与消费者之间的界限变得模糊，消费者可以通过直接或间接的方式加入到虚拟企业中。例如耐克作为全世界跑鞋样式最多的厂商，它鼓励消费者在消费耐克鞋时，对鞋的样式、材料提出建设性的意见或是提出自己的要求，通过这种方式消费者被纳入到耐克这个虚拟企业的界限之内，成为部分的生产者。这样，在消费市场，虚拟企业也能节约交易费用。所以，我们有理由相信虚拟企业在消费资料市场也能替代市场的某些功能。
（三）产业结构的优化功能
产业结构的优化标准包括产业结构的合理化和高级化。所谓合理化，是指所有产业生产经营的产品和服务能满足当时条件下的社会需求，产业之间的比例协调，并能有效利用资源。所谓高级化，是指生产经营高层次知识密集型、知识型产品的产业部门在各个产业的比例较大，高层次人才是产业从业人员的主体，高新技术在产业中应用广泛。由于虚拟企业的“感知—响应”模式，其生产出来的产品和提供的服务当然是满足传统企业无法实现的多样化和个性化的社会需求。另外虚拟企业打破了地域和国界的限制，由资源、技术等优势互补的企业组成，各成员企业通过互联网及时沟通，共享资源和技术，避免资源浪费和重复建设，从而达到资源优化配置和有效利用的目的。虚拟企业的核心资源是知识，通过建立相应的核心知识网络，使其核心知识在网络中运作，虚拟企业的知识资源得到了实际运用，核心知识的价值也得到了实现。我们发现耐克作为虚拟企业的一员，它生产的鞋受到大众的普遍欢迎，它有效地利用机制转换、资源组织促进了该行业的发展，在耐克公司内部它主攻设计和营销两大块，公司为员工配置了相应的设备，建立虚拟网络，便于公司内部和外部的沟通。显然，相对于同行业的其他企业，它实现了该行业的高级化。
（四）企业创新功能
创新不仅是一般性的资源转化，更重要的是它能及时响应社会特定需求，利用先进的信息技术，迅速将资源转化成符合社会需求的产品或服务。而虚拟企业本身作为一种创新的企业，它的创新功能不仅仅体现在技术创新，更有观念创新、产品创新等。其技术创新更多地体现在虚拟企业以柔性技术为基础保持技术领先，坚持不断改进和积极创新，重视高新技术和敏捷技术的研究与开发，并通过采用发达的信息技术，使得企业的信息流动支配企业的物质流动成为可能，同时利用大量先进的网络应用程序来扩大其虚拟销售市场，大大减少了企业间的交易成本；观念创新则体现在“双赢”的企业合作观念和“快速反应”的竞争理念，完全改变了传统企业的“击败对手才是胜利”的竞争观念；产品创新则体现在虚拟企业的生产模式是“感知—响应”式，它主动分析和细分用户的需求，了解用户的处境，从用户立场出发，定制化生产出满足顾客的个性化、多样化的产品，所以说虚拟企业在产品方面所完成的任务不仅是向顾客提供产品，而且更重视向顾客提供其购买该产品背后真正面临的实际问题的“解决方案”，其实产品的价值是隐藏在顾客购买该产品所需要的“解决方案”之中的，虚拟企业给顾客提供了一个完整的解决方案，让顾客看到了产品的隐含价值，使他们产生再次购买的欲望。虚拟企业的这些创新功能使得其获得了传统企业无法比拟的竞争优势。
三、虚拟企业成功的关键因素分析
虽然虚拟企业有很多不同的功能优势，但是我们同样不能忽视它的缺点与局限性。比如：（1）不同合作伙伴的企业文化不同；（2）合作伙伴担心其核心技术外泄的可能性；（3）某些企业对于自己企业核心竞争能力仍模棱两可。针对这些局限性，有必要对它运作成功的关键因素分析，并采取相应的措施。由于虚拟企业是一种不同于传统企业的全新的组织方式，它成功的关键因素也应当与传统企业不同。虚拟企业成功运作的两个基础是：价值基础和伙伴关系。
（一）价值基础：互惠互利和核心能力借助
1．同一目标，互惠互利
为了让虚拟企业有效地运作起来，虚拟企业的合作伙伴之间必须有着共同的目标，并寻求这种目标以便获得满意的成果。其实共同的目标在虚拟企业中起着“胶水”的作用，对于合作伙伴而言是如何迅速明确并努力完成这一目标。同一目标是大家互相配合行动的保证，同样共享利益是巩固合作伙伴关系的基础，还会强化合作者对目标的信念及合作的信心。如果不能公平公正地进行利益分配，会导致伙伴参与积极性的降低，甚至出现相互抵制的局面，导致合作不能长久。而虚拟企业的成功是依赖于各合作伙伴之间的互相支持与合作的程度，所以建立有效的成员企业绩效评估体系和权力均衡机制以实现利益的有效分配。
2．识别和培养核心能力
核心能力是企业一组先进技术的和谐组合，是响应机遇，参与竞争所依赖的能力。核心能力原则是选择企业合作伙伴的第一原则，也是决定虚拟企业运作成功的关键因素。其实虚拟企业中的合作伙伴只有具有其核心能力，才有可能参与其中从而互相结合在一起。虚拟企业是“强—强”合作，在未来的竞争环境中做到“大、全、强”已经不再可能，因此虚拟企业要立足市场具有其竞争力，需要对企业自身以及其他伙伴企业的核心能力进行分析识别。虚拟企业整体和伙伴之间识别核心能力的方法：（1）判断哪种能力最具贡献性；（2）判断哪些能力最能使竞争优势持续更长时间。合作伙伴通过识别哪些能力和技术必须由自己开发和维护以避免落入“外部资源陷阱”。虚拟企业根据企业能力的生产力和企业能力的弹性，培养、保持和提高其核心能力，在此基础上，以更直接、更优化的方式，实现最大价值的创新机会。
（二）伙伴关系：互相信任和风险共担
1．互相信任，减少冲突
随着企业虚拟程度的日益加深，管理者必须明白虚拟企业可能是由“那些为了给客户提供服务而必须呆在一起”的人组成，他们可能通过电话和互联网相互交流，所以信任显得尤为重要。信任对于虚拟企业来说处于中心位置，选择合适和可信赖的合作伙伴对于虚拟企业具有重要意义。虚拟企业的伙伴之间主要以契约的形式联系起来，同时也是建立在相互信任的基础上。由于存在信息不对称性，不排除个别伙伴出现单方面的违约，或搞弄虚作假、欺骗伙伴，或泄露合同机密的可能性。我们明白信任是一种社会资本，它需要伙伴之间进行大量的方方面面的投资。对于信任关系的建立而言，伙伴之间的沟通尤为重要。虚拟企业既可以利用信息技术实现低成本、间接的、实时的沟通，在合作过程中如果能始终在伙伴之间保持资源共享和信息有效沟通，那么双方对对方的信任度评价也会提高。这样通过建立信任关系可以避免虚拟企业中的管理僵化和减少冲突，降低其结构成本，伙伴之间的相互信任使得他们很乐意提供他们的观点和意见并可以大大减少虚拟企业内部的交易成本。
2．同舟共济，风险共担
在传统企业结构中，风险通常是一个企业的事情，由该企业独自完成对风险的评估和管理。但虚拟企业伙伴间的相互依赖关系，使得其风险更应被看作是共同承担。虚拟企业面临的风险包括：（1）由于市场竞争的程度、环境的变化、技术的进步产生的市场风险；（2）由于伙伴之间的管理方式的差异、地理位置的不同、伙伴的道德风险所引起的合作风险；（3）由于合作伙伴对所使用的技术的相关性、复杂性、成熟性掌握不够产生的技术风险。如果一些掌握关键技术的伙伴退出，可能导致研发项目失败，虚拟企业中途解体；还有由于伙伴所负责部分研发失败，则伙伴的投入将完全损失，若该部分是整个项目的关键部分，则他的失败将可能导致整个研发项目的失败等等风险问题及由此带来的负面影响不容忽视，它可能导致虚拟企业的失败和夭折，给企业带来不可挽回的损失。例如1992年intel公司与日本nmb半导体公司组成虚拟企业以生产快速记忆芯片，但是由于nmb不能按时生产出合格的芯片，导致在产品市场启动时，intel公司的市场占有率一年下降了将近20个百分点。因此虚拟企业中的每个成员都需要承担自身的不足，均需遵循一定的、事先声明的、共同的商业道德规范，并为虚拟企业带来自己最擅长的能力，相互之间取长补短、同舟共济，降低出现投机行为的风险。
四、我国虚拟企业现状及对策分析
（一）现状分析
虚拟企业的顽强生命力，对我国正在进行的国有企业改革有较强的现实指导意义。长期以来盲目建设、盲目生产问题，在从卖方市场转为买方市场后充分暴露出来。突出表现为生产能力放空，产品积压，企业富余员工增多，经济效益滑坡，经济增速趋缓。如果仍按老办法筹资建厂，建立刚性生产线，往往是新产品推出之时就是老产品淘汰之日。虚拟企业由于其上述独特的功能优势而成为新时代的宠儿，被炒得沸沸扬扬。虽然它也存在一些问题，如管理方面等，但优势还是占主导地位。许多企业纷纷进行组织重组，业务流程外包。国外许多大公司都根据自己的特色组建了自己的虚拟组织，如耐克、波音777等。但在我国，由于观念、制度等各方面的原因，无法与那些世界知名公司相比。但较之过去有了很大进步，如著名服装连锁店美特斯邦威成立的虚拟组织正在网上广为宣传。
合伙企业的优势范文6
【关键词】虚拟企业核心能力功能优势关键因素
一、虚拟企业的内涵分析
虚拟企业是一个不断演进的概念，对于什么是虚拟企业，许多学者的观点都不相同。目前学者们都是根据其功能特点专长化、存在形式离散化、运作方式合作化等特点对虚拟企业从产品、信息网络、运行方式3个角度下定义。虚拟企业中的“虚拟”的真正含义在于功能及资源能力和组织机构两者的虚拟化。所以虚拟企业的类型也是从这两个方面的存在形态来划分的。如果以表示虚拟企业的存在形态，s、f表示机构虚拟和资源（功能）虚拟，则虚拟企业的各种经营方式和存在形态都可以以如下函数关系表示：=。由于虚拟企业生产的产品是虚拟产品、信息网络是其运行基础且运行方式合作化，所以可以说虚拟企业是当市场出现新的机遇时，企业为了能够及时响应市场机会，满足市场的需求，以最快的速度推出高质量、低成本、高科技含量的产品，获得市场份额时，将具有开发、生产、经营这种项目所需的不同知识和技术的不同组织（或企业）联合起来，共同开辟市场、共同承担风险、共同应对其他竞争者的一种企业行为。它是寻求资源最佳配置的一种整合方式，是以共同的市场发展机会为基础的，一旦该机会终结，虚拟企业也随之解体，等待下一次商机和寻求新的组合。因此，虚拟企业是一种动态的联盟。
二、虚拟企业的功能优势分析
（一）强大的学习功能
在知识主导型和知识密集型的现代企业中，仅仅依靠自身的能力和知识是无法适应产品生命越来越短这种趋势的。学习能力是企业获得竞争优势的最终源泉，从学习的渠道方法来看，可以将组织的学习分为内部学习和外部学习，传统企业的学习更多是组织的内部学习而缺乏组织的外部学习。因为他们认为只要与别人分享知识，他们就会失去对该知识的控制，并减少收益，因此都不愿意与别人共享知识。其实，知识只是智力资本的基础，与智力资本并不等同。拥有知识是一方面，而对知识的掌握与应用才是最重要的。正如哈瑞森·欧文斯所说：“在很长一段时间以来，企业的主要目标是生产产品或提供服务以赚取利润。”但现在企业有了一项更优先更主要的任务，那就是成为高效的学习型组织。之所以这么说，并不是产品、利润不再重要，而是因为在未来社会，如果没有持续学习，企业将不可能赚取任何利润。虚拟企业作为一种学习型组织，其学习类型有别于单向式学习，是双向式的反思式的学习。它强调的是组织要达到一个什么样的组织愿景，并通过愿景调节来引导组织学习；通过企业子系统以及不同职能部门的合作而达成的一种双向式学习或反思式学习。虚拟企业的这种学习功能不仅使各方在很大程度上共享相互的智力、资源、人力，取长补短，能不断出现新的观点，创造出新的选择机会和产生新的行动，并在组织合作中将学习到的新的知识、技术、技能和策略快速加以应用。
（二）市场的部分替代功能
著名学者罗纳德·科斯所开创的现代企业理论从制度分析出发，提出了企业起源的假设，认为企业的起源是因为企业节约了市场交易费用，企业具有某种可以替代市场的功能。市场和企业是组织生产的两种方式，前者以价格机制为手段，后者以行政为手段。虽然两者的手段差异悬殊，但彼此可以替代，在经济理性的假设下，根据交易费用与组织费用的比较来判断替代是否产生。从某种意义上讲，虚拟企业已具有市场的部分替代功能，因为虚拟企业的成立就是为了节约交易费用。虚拟企业的生产模式已由传统的“生产—销售”式转化为“感知—响应”式，即现在的多品种、小批量生产，以满足顾客的个性化需求。生产者与消费者之间的界限变得模糊，消费者可以通过直接或间接的方式加入到虚拟企业中。例如耐克作为全世界跑鞋样式最多的厂商，它鼓励消费者在消费耐克鞋时，对鞋的样式、材料提出建设性的意见或是提出自己的要求，通过这种方式消费者被纳入到耐克这个虚拟企业的界限之内，成为部分的生产者。这样，在消费市场，虚拟企业也能节约交易费用。所以，我们有理由相信虚拟企业在消费资料市场也能替代市场的某些功能。
（三）产业结构的优化功能
产业结构的优化标准包括产业结构的合理化和高级化。所谓合理化，是指所有产业生产经营的产品和服务能满足当时条件下的社会需求，产业之间的比例协调，并能有效利用资源。所谓高级化，是指生产经营高层次知识密集型、知识型产品的产业部门在各个产业的比例较大，高层次人才是产业从业人员的主体，高新技术在产业中应用广泛。由于虚拟企业的“感知—响应”模式，其生产出来的产品和提供的服务当然是满足传统企业无法实现的多样化和个性化的社会需求。另外虚拟企业打破了地域和国界的限制，由资源、技术等优势互补的企业组成，各成员企业通过互联网及时沟通，共享资源和技术，避免资源浪费和重复建设，从而达到资源优化配置和有效利用的目的。虚拟企业的核心资源是知识，通过建立相应的核心知识网络，使其核心知识在网络中运作，虚拟企业的知识资源得到了实际运用，核心知识的价值也得到了实现。我们发现耐克作为虚拟企业的一员，它生产的鞋受到大众的普遍欢迎，它有效地利用机制转换、资源组织促进了该行业的发展，在耐克公司内部它主攻设计和营销两大块，公司为员工配置了相应的设备，建立虚拟网络，便于公司内部和外部的沟通。显然，相对于同行业的其他企业，它实现了该行业的高级化。
（四）企业创新功能
创新不仅是一般性的资源转化，更重要的是它能及时响应社会特定需求，利用先进的信息技术，迅速将资源转化成符合社会需求的产品或服务。而虚拟企业本身作为一种创新的企业，它的创新功能不仅仅体现在技术创新，更有观念创新、产品创新等。其技术创新更多地体现在虚拟企业以柔性技术为基础保持技术领先，坚持不断改进和积极创新，重视高新技术和敏捷技术的研究与开发，并通过采用发达的信息技术，使得企业的信息流动支配企业的物质流动成为可能，同时利用大量先进的网络应用程序来扩大其虚拟销售市场，大大减少了企业间的交易成本；观念
创新则体现在“双赢”的企业合作观念和“快速反应”的竞争理念，完全改变了传统企业的“击败对手才是胜利”的竞争观念；产品创新则体现在虚拟企业的生产模式是“感知—响应”式，它主动分析和细分用户的需求，了解用户的处境，从用户立场出发，定制化生产出满足顾客的个性化、多样化的产品，所以说虚拟企业在产品方面所完成的任务不仅是向顾客提品，而且更重视向顾客提供其购买该产品背后真正面临的实际问题的“解决方案”，其实产品的价值是隐藏在顾客购买该产品所需要的“解决方案”之中的，虚拟企业给顾客提供了一个完整的解决方案，让顾客看到了产品的隐含价值，使他们产生再次购买的欲望。虚拟企业的这些创新功能使得其获得了传统企业无法比拟的竞争优势。
三、虚拟企业成功的关键因素分析
虽然虚拟企业有很多不同的功能优势，但是我们同样不能忽视它的缺点与局限性。比如：（1）不同合作伙伴的企业文化不同；（2）合作伙伴担心其核心技术外泄的可能性；（3）某些企业对于自己企业核心竞争能力仍模棱两可。针对这些局限性，有必要对它运作成功的关键因素分析，并采取相应的措施。由于虚拟企业是一种不同于传统企业的全新的组织方式，它成功的关键因素也应当与传统企业不同。虚拟企业成功运作的两个基础是：价值基础和伙伴关系。（一）价值基础：互惠互利和核心能力借助
1．同一目标，互惠互利
为了让虚拟企业有效地运作起来，虚拟企业的合作伙伴之间必须有着共同的目标，并寻求这种目标以便获得满意的成果。其实共同的目标在虚拟企业中起着“胶水”的作用，对于合作伙伴而言是如何迅速明确并努力完成这一目标。同一目标是大家互相配合行动的保证，同样共享利益是巩固合作伙伴关系的基础，还会强化合作者对目标的信念及合作的信心。如果不能公平公正地进行利益分配，会导致伙伴参与积极性的降低，甚至出现相互抵制的局面，导致合作不能长久。而虚拟企业的成功是依赖于各合作伙伴之间的互相支持与合作的程度，所以建立有效的成员企业绩效评估体系和权力均衡机制以实现利益的有效分配。
2．识别和培养核心能力
核心能力是企业一组先进技术的和谐组合，是响应机遇，参与竞争所依赖的能力。核心能力原则是选择企业合作伙伴的第一原则，也是决定虚拟企业运作成功的关键因素。其实虚拟企业中的合作伙伴只有具有其核心能力，才有可能参与其中从而互相结合在一起。虚拟企业是“强—强”合作，在未来的竞争环境中做到“大、全、强”已经不再可能，因此虚拟企业要立足市场具有其竞争力，需要对企业自身以及其他伙伴企业的核心能力进行分析识别。虚拟企业整体和伙伴之间识别核心能力的方法：（1）判断哪种能力最具贡献性；（2）判断哪些能力最能使竞争优势持续更长时间。合作伙伴通过识别哪些能力和技术必须由自己开发和维护以避免落入“外部资源陷阱”。虚拟企业根据企业能力的生产力和企业能力的弹性，培养、保持和提高其核心能力，在此基础上，以更直接、更优化的方式，实现最大价值的创新机会。
（二）伙伴关系：互相信任和风险共担
1．互相信任，减少冲突
随着企业虚拟程度的日益加深，管理者必须明白虚拟企业可能是由“那些为了给客户提供服务而必须呆在一起”的人组成，他们可能通过电话和互联网相互交流，所以信任显得尤为重要。信任对于虚拟企业来说处于中心位置，选择合适和可信赖的合作伙伴对于虚拟企业具有重要意义。虚拟企业的伙伴之间主要以契约的形式联系起来，同时也是建立在相互信任的基础上。由于存在信息不对称性，不排除个别伙伴出现单方面的违约，或搞弄虚作假、欺骗伙伴，或泄露合同机密的可能性。我们明白信任是一种社会资本，它需要伙伴之间进行大量的方方面面的投资。对于信任关系的建立而言，伙伴之间的沟通尤为重要。虚拟企业既可以利用信息技术实现低成本、间接的、实时的沟通，在合作过程中如果能始终在伙伴之间保持资源共享和信息有效沟通，那么双方对对方的信任度评价也会提高。这样通过建立信任关系可以避免虚拟企业中的管理僵化和减少冲突，降低其结构成本，伙伴之间的相互信任使得他们很乐意提供他们的观点和意见并可以大大减少虚拟企业内部的交易成本。
2．同舟共济，风险共担
在传统企业结构中，风险通常是一个企业的事情，由该企业独自完成对风险的评估和管理。但虚拟企业伙伴间的相互依赖关系，使得其风险更应被看作是共同承担。虚拟企业面临的风险包括：（1）由于市场竞争的程度、环境的变化、技术的进步产生的市场风险；（2）由于伙伴之间的管理方式的差异、地理位置的不同、伙伴的道德风险所引起的合作风险；（3）由于合作伙伴对所使用的技术的相关性、复杂性、成熟性掌握不够产生的技术风险。如果一些掌握关键技术的伙伴退出，可能导致研发项目失败，虚拟企业中途解体；还有由于伙伴所负责部分研发失败，则伙伴的投入将完全损失，若该部分是整个项目的关键部分，则他的失败将可能导致整个研发项目的失败等等风险问题及由此带来的负面影响不容忽视，它可能导致虚拟企业的失败和夭折，给企业带来不可挽回的损失。例如1992年Intel公司与日本NMB半导体公司组成虚拟企业以生产快速记忆芯片，但是由于NMB不能按时生产出合格的芯片，导致在产品市场启动时，Intel公司的市场占有率一年下降了将近20个百分点。因此虚拟企业中的每个成员都需要承担自身的不足，均需遵循一定的、事先声明的、共同的商业道德规范，并为虚拟企业带来自己最擅长的能力，相互之间取长补短、同舟共济，降低出现投机行为的风险。
四、我国虚拟企业现状及对策分析
（一）现状分析
虚拟企业的顽强生命力，对我国正在进行的国有企业改革有较强的现实指导意义。长期以来盲目建设、盲目生产问题，在从卖方市场转为买方市场后充分暴露出来。突出表现为生产能力放空，产品积压，企业富余员工增多，经济效益滑坡，经济增速趋缓。如果仍按老办法筹资建厂，建立刚性生产线，往往是新产品推出之时就是老产品淘汰之日。虚拟企业由于其上述独特的功能优势而成为新时代的宠儿，被炒得沸沸扬扬。虽然它也存在一些问题，如管理方面等，但优势还是占主导地位。许多企业纷纷进行组织重组，业务流程外包。国外许多大公司都根据自己的特色组建了自己的虚拟组织，如耐克、波音777等。但在我国，由于观念、制度等各方面的原因，无法与那些世界知名公司相比。但较之过去有了很大进步，如著名服装连锁店美特斯邦威成立的虚拟组织正在网上广为宣传。
