中医院绩效考核范文1
［关键词］公立医院;内部管理;绩效考核
1公立医院内部管理绩效考核的主要内容
绩效考核主要是制定一定的战略目标，对于员工的工作能力、工作态度以及工作水平等进行全方面系统的评估，并利用对员工评估的结果采取相应的激励和引导措施。当前绩效考核已经成为公立医院内部管理的重要方式和手段，对于提高公立医院经营管理水平、调动员工工作积极性都具有重要的意义。从当前公立医院内部管理绩效考核的实施来看，具体涉及医疗服务人员的工作业绩考核、工作能力考核以及日常工作态度的考核。所谓工作业绩考核，主要侧重于任务业绩以及管理业绩等方面的考核:一方面对于医疗服务人员实际工作的完成情况进行有效的考核和评价;另一方面对于公立医院行政管理人员的管理能力进行了全面的考核。而工作能力的考核，则主要涵盖了医疗服务人员自身专业技术以及综合能力方面的考核。公立医院绩效考核总体上会从医疗服务人员的医疗技术、工作的纪律性、患者满意度以及团队的协作能力等方面进行具体的落实。
2目前公立医院内部管理绩效考核的重要性
2.1对新医改提供有效的支持
在当前医疗改革不断深入的背景下，很多政策以及机制的改革均对公立医院内部的管理产生影响。现阶段，我国公立医院在内部管理上还存在着一些漏洞，影响公立医院的内部管理，同时给新医改的落实带来一定的阻碍，通过在医院内部管理中运用科学的绩效考核方式，可以实现对医疗服务的改善，提高医疗服务的效能，这对于缓解医患关系、促进新医改的实施具有重要意义。
2.2提高公立医院的管理效率和水平
在传统的管理思想束缚下，公立医院的医疗团队和服务人员缺乏一定的工作积极性，自身的服务效能也相对较低，在当前医疗改革的过程中，随着患者健康意识的提升，医疗行业也要转变传统的管理思想和理念，积极利用现代化的绩效考核方式优化当前的医院管理，对当前医疗服务人员的服务态度、工作水平以及规章制度进行全方位考核和评价，从而发现公立医院内部管理的不足，为新医改的实施明确方向，绩效考核方式也能够在一定程度上激发医疗服务团队的积极性，有效提高医疗服务团队工作的执行能力，这对于提高公立医院的内部管理效率具有重要的影响。
3公立医院内部管理绩效考核的现状
3.1内部绩效管理和考核的意识不高
现如今在新医改的实施过程中，很多公立医院都将管理目标放在了改革工作的推进上，在一定程度上忽视了医院内部的有效管理，自身绩效管理的思想和意识不高。无论是公立医院的领导层还是基层的医疗服务人员，都缺乏对绩效考核科学的认知，对于绩效考核的思想还停留在员工个人薪资层面，在一定程度上忽视了对于各个科室以及部门的绩效管理。除此之外，公立医院的绩效考核大多都侧重于医疗服务人员的奖金分配，无法充分实现公立医院内部管理的绩效考核，无法在根本上激发基层医疗服务人员的工作积极性，同时不利于公立医院的内部管理优化。
3.2现有绩效考核模式的单一滞后
大多数公立医院的内部绩效管理考核都与奖金发放挂钩，容易将成本核算与奖金分配相等同，这种观念和意识是不对的，同时，也会影响公立医院成本核算工作的开展。除此之外，在公立医院内部绩效考核过程中，对于奖金的提取比例也存在着诸多的争议，每个科室的实际情况不同，治疗费用和用药也存在一定差异，提取奖金的比例很难确定，而如果运用统一的提取比例，对于收费偏低的科室有失公平，内部的绩效考核也失去了激励的意义。
3.3绩效考核侧重于经济效益
现如今，公立医院的内部管理重收入现象愈演愈烈。甚至很多医院都将营业收入作为考核的标准和依据，这种考核模式会极大地刺激医疗服务人员的功利性服务意识，在对患者的治疗服务中没有立足于患者的角度，只是从追求经济效益的角度上开展治疗工作，造成当前医院开药贵、重复检查的诸多不良现象，违背了公立医院的服务效能和目标。
4公立医院内部管理绩效考核的对策分析
4.1有效树立绩效考核的思想，优化公立医院内部管理
当前医疗改革的实施，进一步优化了我国医疗服务行业的发展秩序，切实保障了患者的权益，也让我国的医疗服务体系更加健全。首先，要切实保证绩效考核的公开性和公平性，有效根据医疗服务人员的专业技能、工作绩效以及日常的工作态度，进行综合性的考核和评价，以此充分调动和激发医疗服务人员的工作积极性，转变传统的医疗服务思想。其次，要积极建立健全的绩效考核管理机制，针对工作业绩不高、服务态度差的医疗服务人员要实施有效的批评和惩戒。以此在根本上提高公立医院医疗服务人员的服务意识，以及服务积极性，让患者能够享受到最佳的治疗体验。
4.2制定多元化的绩效考核方式
在公立医院的内部管理中，运用全成本核算开展绩效考核工作，实现直接成本和间接成本的最小化，对于医院的内部管理和优化具有重要的意义。全成本核算首先客观把握成本核算与奖金分配的关系，将两者有效地区别开来，确保医院内部管理成本核算的科学性和准确性的同时，也要保证医院内部奖金分配的公平性，充分发挥绩效考核的激励作用。其次，针对各个部门以及科室的绩效考核与奖励，制定明确的奖金提取比例和科学的规划，例如可以充分根据公立医院内部各个科室的收入成本费用比、科室床位的使用率等进行综合性的分析确定分配比重，这不仅可以极大地体现绩效考核和管理的公平性，同时也能全面落实效益优先的分配原则，这无论是对于公立医院内部资源的有效利用，还是提高公立医院的医疗服务水平和效率都具有重要的指导作用。
4.3构建现代化管理平台
现如今，随着网络和信息技术的发展，极大地提高了公立医院的管理效率，促进医院的绩效考核过程中构建现代化的管理服务平台，充分实现医院诊疗平台信息、成本核算平台信息以及预算管理平台信息的统筹化管理，运用科学的方法从医疗质量、服务、效益以及人力资源管理等多方面考虑制定考核标准，不仅可以实时对医院的内部管理进行有效的管控，同时也为医院内部绩效考核工作的实施提供了便捷，让考核的数据和指标更加清晰、准确，极大地保证了绩效考核的公平性、公开性以及公正性。
5结语
综上所述，随着新医改的实施，我国医院内部绩效考核方式也需要进一步的落实和创新，积极优化医疗服务人员以及内部管理的绩效考核工作，切实提升公立医院的服务效率和质量，同时进一步激发医疗服务人员的工作积极性，实现医院的可持续发展。
参考文献:
［1］王浩.分析公立医院绩效考核与绩效工资改革的难点及对策［J］．财经界，2017(27):132－133.
中医院绩效考核范文2
本人所在工作单位是一所市级综合性医院，随着医院改革的不断深入，绩效考核在医院管理中的地位与作用日趋重要，但大多数医院在绩效考核方面做的都不是太好，因此，进一步增进对医院绩效考核工作的了解，客观分析并总结医院绩效考核工作存在的问题，已成为医院管理工作中的当务之急。有鉴于此，本文对绩效考核在医院管理实施过程中存在的问题进行分析，并提出了一些对策。
【关键词】：绩效考核 问题 对策研究；
【正文】：
一、医院在绩效考核管理中存在的主要问题
（一）考核者受主观和客观因素影响较大。因为除了一些能够量化的指标外，其他一些不能量化的考核指标主要还是看考核者自身素质如何。经常会因为考核者在德、智、能、才等方面存在各种各样的局限性而出现与实际工作量、工作质量、工作难度等实际情况偏差较大的不合理不公正的考核结果。
（二）绩效指标设计及考核方式不科学。
1、绩效指标设计不科学。
第一情况：考核指标设计太粗，所设计指标与直接被考核者所从事工作相脱节，尤其是在除临床业务类外的管理类、后勤类、行政类等人员的考核方面缺乏有效量化指标衡量；
第二种情况：考核指标设计太细，单从指标上来看很科学、很合理，但在执行过程中，往往会出现考核数据难以收集，忽视关键指标的没有价值的考核结果；
第三种情况只考核关键指标，其他职能性指标、共性类指标被忽视，尤其是对临床业务类人员考核比较突出，往往只考核科室业务量，而其他指标基本没有考虑。
2、考核方式不科学。考核方式是绩效考核的关键环节．应根据不同情况不断探索科学可行的考核方式。
（三）考核周期设置不合理。第一种情况：周期设置过长。经常是根据年初签订的目标责任书在年底或次年初进行一次考核，主要是用于年终奖金分配。这样就会导致过程中出现的问题未能得到及时有效的整改和提升；第二种情况：周期设置过短。一是经常会因周期短给考核者和被考核者带来极大的工作量，在加上精力有限，使得考核者和被考核者疲于应付；二是会因为一些考核指标统计周期和实际业务结算周期经常不一致，而导致统计口径不一。
（四）考核结果得不到很好地运用。绝大多数医院往往是为了考核而考核，往往并不是出于工作的实际需要，而是作为一项工作来应付上级检查，一检查一堆材料证明自己是干了也是这么做的，年底作为年度材料留存而已。但结果如何运用基本没有，即使有也是名不符实的，考核结果既没有对被考核者进行及时有效的反馈，经常是考核一套结果另一套，且没有在今后的员工成长、晋升中加以使用。
二、改善医院绩效考核体系的对策
（一）对考核者进行综合能力测评，通过测评的方可胜任，尤其要对考核者的品德进行测评；要求考核者具有相对独立性，与被考核者没有直接利害关系。
1、考核者要准确定位、适时转换角色。人力资源部在绩效考核中主要充当组织协调者的角色．在进行组织协调工作别要注意在考核的重要环节上与各部门进行沟通。
2、采取多种办法．防止考核者在考核工作中主观因素的影响。①防止晕轮效应。在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定．然后再进行第二评价维度的评定：②摆脱对比效应。采用诸如关键事件法之类的技术．全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。
（二）建立科学的考核指标，运用有效的考核方法。
1、考核指标设计首先要通过深入细致的工作分析。将绩效考核指标具体化、个性化，符合岗位职责；绩效考核指标要由粗到细，由少到多，逐步进行完善；要注意量化指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。
2、选用并实施科学有效的考核方式。在医院的人力资源管理实践中，常用的绩效考核方法主要有：图尺度法、交替排序法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级评分法、目标管理法、平衡计分卡。遇到一个具体的考核项目后，要准确合理的选用绩效考核方法，也可以多种方法结合应用，使考核结果客观、准确和全面。
（三）根据实际工作节点来确定考核周期。
根据实际工作节点来确定考核周期。可以确保统计口径与实际业务节点相一致，既可以节约大量统计工作，又可以减少许多错误的发生。最主要的确定原则是员工的工作需要多长时间才能见到效果。我们一般采用平时考核、季度考核和年度考核。平时考核以检查为主，内容包括科室工作计划落实情况，政治学习情况，各钟规章制度执行情况、事故差错、投诉与表彰等。季度考核和年度考核由医院组织，采取民主测评与职能科室及考核小组考评相结合，定性与定量考核相结合。
（四）考核结果与工资奖金分配、人员任用挂钩。
考核结果作为晋级、分配、奖惩的主要依据，应与医院的用人制度，分配制度，干部聘用制度及医院改革紧密挂钩。强调奖罚兑现。考核如果不与分配、任用挂钩，就不会引起人们的重视，就会逐渐名存实亡。并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。
根据考核结果。按照内部分配方案兑现岗位工资和绩效工资．实现岗位绩效工资的动态管理。
岗位绩效工资制是以岗位责任为重点，以绩效考核为核心，把职工的劳动报酬与岗位责任，技术含量、劳动强度、工作条件和劳动成果挂钩，实行以岗定薪、岗变薪变的工资分配制度。
绩效考核通过对医院员工工作业绩、工作能力和工作态度的科学评价，全面了解、评估员工德能绩效和工作绩效。客观地分析当前医院在绩效考核领域出现的各种问题，并做出科学合理的改进措施，是提高医院管理水平的必然。同时绩效考核本身就是现代医院管理实践与理论研究相结合的产物，将随着理论的提升和企业发展的变化而变化。科学合理的指标及绩效管理体系，能使员工的行为体现企业战略，利用绩效考核结果，将绩效管理和绩效考核纳入提拔干部的重要参考标准，营造医院内部竞争机制．从而更好地发挥医院人力资源管理的激励、引导作用，促进医院持续健康快速地发展。
参考文献：
1、吴玉芹．金永红．企业薪酬与绩效管理体系设计．北京：机械工业出版社．2004．
2、亚和，许毛林．绩效考核与绩效管理．北京：电子工业出版社．2004．
中医院绩效考核范文3
关键词：医院；绩效管理；对策
中图分类号：R193.322 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-000-01
医院是特殊的事业单位，从某种程度上与企业有很多相似之处，它的许多管理、经营理念都是从企业演变而来的。不过企业是以企业价值最大化为目标的，而医院则是以社会效益最大化为目标。[1]目前，绩效管理通过制定有效、客观的考核标准对员工进行评定，从而提高员工的工作积极性和创造性，已成为现代组织不可或缺的管理工具，被广泛应用于各个领域。本论文就对我院实施绩效考核制度以来出现的问题进行了分析和探讨，并相应的提出了解决方法。
一、相关概述
1.医院绩效考核简介。绩效根据主体不同可以分为组织绩效、个人绩效和社会绩效三个层次。国际上将医院绩效界定为：对一定业绩的指标测量和反映，既包括临床业绩和管理业绩。而我国与之不同，对医院的绩效评价则是从经济效率和效果的角度，微观上则反映为工作量和收支方面的评估。医院的绩效考核是利用管理学和财务学的相关方法，对医院在一定时期内的经营状况、效益等进行分析，最终做出客观的评价。
2.医院绩效考核管理的意义。①利于医疗服务水平的提高。医院是面向全体社会大众提供医疗救助服务的机构，通过绩效考核来激励医护人员更加积极的开展工作，以高水平的服务开展工作，对提高医疗服务水平都是十分有益的。②利于平衡医院的分配制度。医护人员的工作积极性关系着医疗服务水平的高低，要想充分地调动医护人员的工作积极性就要平衡医院的分配制度，在绩效考核管理上尽量做到公平。③利于人才的引进与提升。在绩效考核管理中，可以通过竞争上岗、公开招聘等方式来选拔任命干部，可以对医护人员以及行政人员的工作形成科学的评价，对医院人才队伍的发展是十分有利的。
二、医院绩效管理存在的不足
1.医院对绩效管理的认识不足。绩效考核只是绩效管理的一个方面，绩效管理的重点在于通过对绩效评价的结果进行分析，提出完善对策，达到绩效管理的目的。多数医院对绩效管理缺乏正确的认识和理解，导致对绩效管理的实施和开展停在较低水平，影响医院的良好发展。
2.医院对自身的价值定位忽视了公益性。随着市场经济的深入开展，竞争成为各行业的关键，多数医院的绩效考核指标当中仍然以效益性为主，忽视了医院的非盈利组织背景。许多医院对各个科室和医生设立了创收的指标，偏重强调薪酬的核算，按收分配代替了按劳分配，使得医院公益性的本质弱化，造成医院的出发点存在严重问题，导致了绩效制度存在不合理的方面。
3.绩效考核重考核、轻沟通。绩效考核绝不是为了考核而考核，而是要通过考核，使员工的个人素质得到提高。在绩效考核制定和执行时，应该及时地与医护人员进行沟通，要争取得到他们对考核指标的理解和认同，如果事先缺乏有效的沟通，到了实际执行时，会遇到众多问题，引发员工的抵触情绪，使得考核制度难以进行下去。
4.绩效评价体系不够完善。一方面，目前国家及医疗卫生行业并未针对医院绩效管理评价体系作统一标准，虽然理论上对绩效管理体系有较为完善的研究，但尚未将其运用到医院具体的业务操作当中，造成实用性和针对性较低。另一方面，在缺乏指导性标准的基础上，医院也难以结合自身的实际情况建立相应的业绩评价指标体系来积极开展绩效管理活动。由此造成多数医院并未建立合理的绩效评价体系，即使建立也难以发挥其应有的作用，降低了绩效管理的效率。
三、医院实施绩效考核的原则
首先，将提高医疗服务质量作为指导和要求，对每一岗位的职责以及岗位工作要求都要予以明确，并作为绩效考核的标准之一。
其次，在绩效考核中坚持公平公正的原则，结合不同岗位的不同工作内容，设置具体的相应的考核标准，并与福利激励结合原则，如将考核结果与员工的假期、补贴、薪酬、外派学习、升职等直接挂钩。
最后，在岗位人员任用和晋升上要强化竞争，只要有能力和技术都可以得到任用和提拔，为医院人力资源“添砖加瓦”，从而促进医院健康、长效发展。
四、优化医院绩效管理的对策
1.强化对医院绩效考核管理的思想意识。要想提升绩效管理的效率，就应该转变医院对绩效管理的片面认识，充分认识和理解绩效管理的意义和实际价值，认识到绩效管理并不是管理层的专职，是关系到每一位员工的切身利益。因此，医院工作人员包括领导管理层都应当树立起绩效考核管理的意识，支持医院绩效考核管理的推行与实施，并在绩效考核管理的促进下提高自身的工作积极性，提高服务水平。
2.明确绩效管理的目标定位。明确绩效管理的目标定位能够产生有效的激励作用，最终实现医院的总体绩效目标。绩效管理目标要立足于医院的当前发展，定位于医院的远景目标。我国医院的远景目标是以病人为中心，以质量为核心，牢固树立为人民群众健康服务的思想，不断满足人民群众日益增长的医疗卫生需求。
3.加强上下级沟通与协调。首先，医院应加强与上级政府的沟通与交流，以获得政府的的全力支持，获得国家的政策扶持及相关业务的指导，为建立科学的医院绩效管理系统奠定基础，其次，还要与员工进行沟通，要在科学合理的基础上尽量符合员工的诉求，并在绩效考核完成后，获得员工反馈信息，这对提高员工工作水平十分有益。
4.建立并完善医院的绩效考核评价体系。绩效考核是医院进行微观经济管理的一项内容，管理层需要建立完善一套目标管理以及综合评价体系。通过对医院各个科室的费用支出进行限定、分摊及考核评价，对各个科室的成本进行汇总整理，并明确相关费用的具体金额和用途。在进行经济指标核的同时，加强医疗质量、内部管理、部门协作和人员培养等多维度的管理和建设。
五、总结
总之，绩效考核体系就是一个导航器，它可以让员工清楚自已需要改进的地方，指明了员工前进的方向，为员工自我发展铺平了道路。有了绩效考核体系这个导航器，员工的工作目的性就大大加强，进而可以提高他们的工作积极性，使医院逐步朝制度化、规范化、现代化的管理迈进。
参考文献：
中医院绩效考核范文4
【关键词】 关键绩效指标法（KPI）； 绩效考核； 护理
近年来，随着护理事业的飞速发展，护理工作在整个医疗过程中发挥着越来越重要的作用，其服务质量不仅直接影响到医院的形象，而且会影响到诊疗过程是否能顺利进行，更直接关系到患者和家属对诊疗的的满意程度。而护理服务质量的提升和护理人员工作绩效的提高密切相关，因此如何搞好绩效考核对调动员工的积极性以及提高质量具有十分重要的作用。绩效考核已受到医院管理者的广泛关注[1-3]。本院作为口腔专科医院，尝试将常用于企业的关键业绩指标法（Key Performance Indicator，KPI）引入口腔各个科室护理绩效评价中，针对口腔专科医院门诊的工作特点，对本院103名护理人员进行考核，通过一年的试运行，取得了一定的成果。现报道如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料 对本院口腔各科室护士共103名进行绩效考核。均为女性，年龄最小18岁，最大56岁，平均（29.12±1.22）岁。其中，本科17名，大专48名，中专38名。
1.2 绩效考核方法 以新的绩效考核方法对本院口腔各科室护士进行绩效考核。然后根据绩效考核的综合评分计算护士绩效工资。对考核后三个月和一年时各项指标进行比较。
新绩效考核方法以工作量、工作质量、医生满意度、患者满意度4个指标作为关键指标，满分共100分。具体评分方法和标准：（1）工作量（30分）：由护士长、护理小组长、护理质控员组成绩效考核小组，根据护士与口腔医生配合对四手操作的诊疗数量、论文科研情况、参加医院各种业务竞赛活动情况以及是否兼任科室额外管理工作情况等进行评分。（2）工作质量（40分）：由绩效考核小组根据其常用口腔医用材料的调配、配合医生诊疗工作的熟练程度、常见口腔疾病诊疗配合过程中四手操作原则的执行情况以及护理投诉情况等方面进行评分。（3）医生满意度（15分）：由考核小组每月末向医生发放问卷调查表，由口腔医生对其椅位护士的工作情况进行评分，调查内容主要包括：接诊患者态度、与患者沟通解释情况、工作态度、工作熟练细致程度、调配医用材料符合程度等方面进行评分。（4）患者满意度（15分）：由科室分诊台护士对诊疗结束的患者发放满意度调查表，由患者对护士的服务态度、沟通解释工作是否满意和护理技能等方面进行评分。最后综合评分=工作量得分+工作质量得分+医生满意度得分+患者满意度得分。
1.3 统计学处理 采用SPSS 18.0软件进行统计学分析，计量资料以（x±s）表示，采用t检验，P
2 结果
对口腔医院护士实施KPI法绩效考核一年后，其工作量和工作质量的评分明显要高于刚实施三个月的平均分，并且口腔医生对护士的满意度以及患者对护士的满意度也得到相应的提高，经统计学分析，各项评分差异具有统计学意义（P
3 讨论
本院作为专业的口腔医院，具有大门诊小病房特点。其中87%的护士分布在各门诊，与医生配合，实施“一对一”的“四手操作”。其工作特点是琐碎，与医生协作性强，与患者沟通要求高。所以要求护士有较强的沟通协调能力和熟练的口腔专科护理配合技能。护士的工作质量不仅影响医生的工作质量和工作效率，也直接影响到患者的就诊心情和对诊疗过程的满意程度。在过去几年内本院一直沿用常规的综合医院广泛使用的传统的护理绩效考核办法，这种考核办法对护士的基本素质和服务态度、岗位职责、护理质量、业务学习参与情况、日常考核情况、以及论文科研情况等等方面，进行全面综合的考核。这样不仅繁琐而且没有针对性，基本上都是走过场，实质上忽略了工作量、医生、患者对护理工作满意度等关键性因素的影响。该方法项目繁琐且落后，已远远不能满足作为专业口腔医院的需要。因此建立一种科学、合理的绩效考核制度势在必行。
所谓关键绩效指标法（KPI），就是把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法 [4-5]。近年来，越来越多的医院系统开始把KPI运用到日常工作的的管理和考核中。董云红[6]通过对在骨科科室护理进行绩效考核中发现，关键指标护理绩效考核方案客观、公正，操作方便，有利于推动护理工作的良性发展。 王岳娜[7]、 常颖[8]、孙燕[9]在各自的研究和实践中都发现，只要依据医院各个部门各自的特点，建立合适关键绩效指标，都可以简单有效地对各个部门进行有效考核。
口腔专科医院门诊护理工作有其专业特点，不同于病房护理，其护理的质量主要体现在口腔诊疗用物准备的齐全情况、四手操作技术的灵活运用情况以及医用调配材料的合格率等方面。另外，护士是否高质量地配合治疗第一感受人正是口腔医生，同样，患者的直观感受也是对护理人员服务质量评分的最佳人选。因此，笔者应用KPI法，以简便、客观、易操作为原则，选择工作量、工作质量、医生满意度、患者满意度4个指标作为护理绩效考核关键指标对口腔护士进行绩效考核。所选的关键指标切合口腔护士工作特点，具有一定的科学性，而经过1年的实施结果也证实其效果突出，对进一步深化优质护理服务内涵、提高医院综合服务水平起到积极的推动作用，值得在口腔专业临床护理上推广使用。
综上所述，关键指标法的绩效考核形成了一种良好的激励机制和管理导向，考核方法简单且易操作，考核数据客观、透明、公正，充分调动了护士们的工作热情，充分赢得了患者的好评和管理者的赞许。
参考文献
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中医院绩效考核范文5
徐州市口腔医院，江苏徐州221003
[摘要]目的探讨绩效考核在口腔医院优质护理服务中的应用，调动护理人员工作积极性和主动性，提高护理工作质量。方法建立护理绩效综合评价体系，制定具有口腔专科特色的绩效考核标准，将绩效管理与量化管理集合起来，实行护理部、科护士长、护士长三级考核管理负责制，考核过程中准确把握可操作性和公正性的考核原则，对护理质量进行控制，并进行反馈，考核结果与奖金挂钩，并作为年度考评的依据，能使护理管理规范化、合理化。结果护士工作主动性增强，护理质量检查合格率提高，个人原因引起的护理差错降低，患者、医生对护理人员的满意度上升，投诉率及护患矛盾的比例也大幅下降。结论绩效考核的实施充分调动了口腔专科医院护理人员的工作积极性与主观能动性，提高了患者、医生满意度，深化了优质护理服务，提高了护理队伍的整体素质。
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关键词 ]绩效考核；口腔医院；护理服务
[中图分类号]R47 [文献标识码]A [文章编号]1672-5654（2014）10（a）-0051-02
[作者简介]王卫（1966-），女，徐州人，现在徐州市口腔医院工作，任院护理部主任，研究方向：口腔护理。
绩效考核是指运用系统的方法、原理来评定和测量职工在本岗位上的工作行为与工作效果的一项动态性考评工作[1],其目的是改善职工的组织行为，充分发挥积极性和潜在能力，提高满意度和成就感[2]。随着护理模式的转变，为了适应护理职能的新内涵，如何科学地评价护理工作绩效是护理管理者一直关注的课题。我院于2012年开始尝试运用绩效考核的方法对护理人员进行综合评价，旨在充分调动护理人员的工作积极与主动性，规范护理管理，进一步深化优质护理服务，探索科学、高效的护理管理模式，提高护理管理水平。
1优质护理服务模式下的绩效考核方法
1.1护理绩效综合评价体系的建立
此评价体系主要由护理单元工作评价、护士工作评价、护士长工作评价三个支系组成[3]。护理单元工作评价的重点是护理质量；护士工作评价涵盖了仪表、劳动纪律、服务态度、业务能力、成本意识、团队协作、护理安全、教与学等几方面的内容；护士长工作评价除了以上几方面内容外，还包括行政管理等方面的内容，是对护士长个人、护理单元整体素质的综合评价。
1.1.1针对口腔专科特色制定护理流程、护理常规及优质服务绩效考核标准2012年1月护理部在口腔门诊基础护理流程的基础上，按照卫生部优质护理服务的规定，又制定了口腔专科门诊护理优质服务流程、常见口腔专科疾病的护理流程、口腔专科护理健康教育流程等，同时对门诊基础护理流程中每一步护理工作进行细化，制定门诊和病房优质服务绩效考核细则标准等工作。考核标准为100分，具体内容包括：①仪表规范；②遵守劳动纪律，坚守岗位，不做与工作无关的事情；③具有成本意识；④团队协作，有良好的团队精神；⑤服务病人医生主动、热情；⑥护理质量控制；⑦教与学：涵盖三基理论学习和考核、带教、科研方面；⑧加分方面：主人翁意识较强、积极参加各类活动或执行任务、查缺补漏的护理人员，积极开展科研工作者根据级别不同给予不同加分。
1.1.2建立护理绩效考核小组考核小组由分管院长领导并任组长，护理部主任为副组长，由护理质量管理委员会成员组成考核小组，共同负责护理人员绩效考核，并对发现的问题随时纠正，引导整个护理队伍健康、高效发展。
1.1.3实行护理部、科护士长、护士长三级考核管理负责制护士长每月依据考核标准进行4次以上不定期检查，并记录检查结果，上报科护士长；科护士长每月不定期检查一次，对存在的各种问题进行原因分析、提出整改方案、督促实施、评价整改措施的有效性及可行性并将检查结果上报护理部；护理部每月不定期检查，与科护士长的检查相结合，对护理绩效考核进行动态地分析评价。
1.2护理绩效考核与奖金挂钩
1.2.1考核结果的评定根据得分情况分为四个等级，具体标准如下：90分以上（包括90分）为一级，75~89分为二级，60`74分为三级，60分以下（不含60分）为四级。
1.2.2考核情况与绩效奖惩每月根据考核得分等级发放绩效，每个月的考核得分作为年内累计，制作个人及护理团队的统计趋势图，年底进行总结并作为个人及科室年度考核的依据，并作为评优评先、来年薪资调整的依据。
2绩效考核的原则
绩效考核要准确把握考核的原则，必须具备可操作性和公正性，才能使护理管理规范化、合理化[4-5]。
2.1客观性
以事实为依据，按照护理人员个人表现参照考核标准，逐条考核评分，做到有理有据，避免因主观臆断或个人喜好进行评分。考核标准须严格执行，为了确保客观性，每一位护理人员的绩效考核由两名考核员独立考核，最后将分数进行汇总取平均值。同时我们在考核中采取了定量考核为主、定性为辅，相互结合的方法，保证了评价的层次性、真实性与客观性。
2.2公开性
绩效考核要保证公开性的原则，考核结果应对本人公开，这是保证民主的重要手段。一方面，可使被考核者了解自己的优点与缺点、长处与短处，从而使考核成绩好的人员再接再厉，继续保持先进；也可使考核成绩不好的人员心悦诚服，奋起直追。另一方面，保证公开性还有助于防止考核中可能出现的各种偏差，以保证考核的公平与合理。护理部组织护理人员学习并知晓考核标准，以便护理人员按照考核标准来进行日常工作，并将每月考核结果反馈到各个科室。
2.3差别性
考核的等级之间应当有鲜明的差别性，针对不同的考核结果在人才培养、工资、晋升等方面应体现明显差别，使考核带有一定的刺激性，鼓励护理人员的上进心。还体现在对门诊、病房、供应室各制定出不同的考核标准，通过考核拉开档次，让护理人员在更广义的范围内认识差别、承认差别，不搞平均主义从而丧失上进心。
3结果
我院已开展绩效考核2年时间，通过客观的数据汇总分析、以及管理人员及各级护理人员主观感受，我们发现实施优质护理服务与绩效考核相结合的模式后，护理质量检查合格率高于往年，个人原因引起的护理差错降低，患者对护理人员的满意度由91%上升到93.5%，医生对护理人员的满意度也大幅上升，投诉率及护患矛盾的比例也大幅下降，推动了我院优质护理服务的健康发展。
4讨论
4.1充分发挥激励的作用
实施绩效考核考核后，护士的绩效真正体现了优劳优得，按劳取酬，按工作业绩取酬的奖金分配制度[6]，使各级护理人员形成一种勇于争先、不甘落后的良好氛围，也使优质的护理服务常态化，充分调动了口腔专科医院护理人员的工作积极性与主观能动性，同时使护理人员清晰地认识到自己的工作优势与不足，激发她们的上进心，主动提高自己的整体素质、责任心、工作效率和质量，从而确保护理工作的质量。
4.2提高了患者、医生满意度，深化了优质护理服务
绩效考核将患者对护士工作满意度，医生对患者满意度作为护士考核的一项重要内容，使护士积极主动热情的开展人性化服务，以满足不同层次患者的需求及医生的要求，不断提高患者、医生的满意度。良好的护患、医护关系，形成一种良性循环，优质的护理服务使患者、医生的满意度提高，增进对护理人员的认可；高层次的认可又可以转化为护理人员工作的动力，从内在促进优质护理服务质量的进一步提高。
4.3有利于护士职业生涯的规划
绩效考核不仅与护理工作质量、满意度等方面有关，与护士职称、学历及岗位等有关。因此绩效考核使每位护士明确自身的奋斗目标，强化了护士提升自身素质的自觉行为，从而做好职业生涯的规划。
4.4提高了护理队伍整体素质
绩效考核能及时发现护理队伍中的优秀人才，更好的发挥他们的带头作用。同时作为年底评优评先、晋升、外出进修学习的主要依据，充分发挥主观能动性，主动提高自己的整体素质，最大限度地促进护士整体素质的提高。
[
参考文献]
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[4]张蓉，高丽．护理岗位实施绩效考核的效果探讨[J]．护理研究，2007，21(2)：308-310．
[5]王卓.护理人员绩效考核的管理[J]．护理与康复，2003，2(4)：250-251．
中医院绩效考核范文6
关键词：绩效考核 绩效考核的问题分析 解决办法
绩效考核是医院人力资源管理的一个重要的有机组成部分，它对医院搞好绩效考核以及调动员工积极性有着十分重要的作用。
1.绩效考核的简单概念
绩效从其字面上来看，可以看出“绩”指的是业绩，也就是员工工作的成果；“效”指的便是效率，也就是员工工作的过程。演变成恒等式则为：绩效=结果+过程。所以，绩效考核指的就是通过系统的方法和原理来评价员工的工作行为以及成果的评价考核体系。不难看出，绩效考核是医院管理人员与基层进行沟通的重要的形式，绩效考核提供的有效信息有助于医院做出正确的判断以及英明的决策，同时也为医院根据员工优缺点制定其个人职业发展规划提供了科学的依据。绩效管理的最关键的环节就是绩效考核，可是近年来很多医院却面临着这样一个问题：医院领导虽然已经意识到了绩效考核的重要性，但却又不清楚如何正确地去实施，这些关键都在于医院得绩效考核指标体系。
2.医院在进行绩效考核时应该坚持的相关原则
2.1客观、公正、公开原则
医院在实施绩效考核的时候，要注意其所制定的考核标准、组织评价、考核结果与待遇挂钩都要客观。同时对考核标准进行公开，医院应该在考核的实施中做到一视同仁。
2.2科学评价原则
科学评价要求医院在整个绩效考核实施中要符合客观规律，准确运用现代化的科技手段，正确对员工的行为表现做出评价。
2.3注重绩效原则
医院绩效考核的实施中，唯有以绩效为导向，方能引导员工把工作的重心放在工作质量以及效率的上，从而努力创造良好的社会氛围。
3.医院绩效考核中存在的问题
3.1有些医院不重视绩效考核，对其作用理解不深
相当一部分的医院不把绩效考核作为重要工作来实施，只是简简单单地应付了事。他们认为绩效考核只是简单的工作评价，不能够为医院带来经济效益，同时又浪费时间，这说明他们没有真正理解绩效考核的重要作用。
3.2部分医院现行的绩效考核方法以及指标设计十分不科学
有些医院考核者的个人偏见会严重影响到考核结果，同时由于被考核者的个人差异也会影响到考核者对其的评价，甚至导致被考核者得到的评价大大偏离于实际的工作绩效。与此同时，绩效指标与组织战略以及业务流程之间的关联程度十分低，医院绩效考核的管理观念还是停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上面。
3.3医院绩效考核的周期设置的很不合理
周期设置的如果过长，就会导致考核实施过程中出现的问题不能够得到及时的整顿；周期设置的如果过短，会导致考核者以及被考核者疲于应付，导致一些考核指标的统计周期与实际业务结算周期经常不一致，致使统计口径不一。
3.4医院实施绩效考核所得到的考核结果得不能很好地被运用
绝大多数医院是为了应付考核而进行考核的，往往并不是由于实际工作的需要，这就致使绩效考核结果不能对被考核者作出及时有效的反馈，并且没有在员工日后的成长以及晋升中使用考核结果。
4.医院在实施绩效考核时应该注意的一些事项
4.1考核主体的选择相当重要
选择考核主体指的就是针对不同的被考核对象来选取确定相应的考核者，医院只有了解被考核对象才能准确有效地对被考核者的绩效进行评价。
4.2考核指标要适用于绩效考核
考核指标的确定，并非越复杂越好用，一定要简便以及易操作，最关键的是适用。只要能够突出岗位特点的要点，改善员工的行为，从而达到提高工作的质量以及效率就可以了。
4.3医院人力资源部门的局限性
医院绩效考核的实施不仅仅是人力资源一个部门的事，这必须要求各部门以及科室的共同配合才能达到所想要的效果。绩效考核必须与员工培训、晋升、调职以及薪酬分配等其它管理措施相互配套推进才能起到作用。
4.4医院应该注重双向沟通
医院过去的绩效考核没有充分考虑过员工对结果的认可程度以及有可能引起的申诉，所以，医院在考核过程中必须注重双向沟通。只有考虑周到绩效考核的方方面面，这才能真正发挥出绩效考核在人力资源的管理中的重要作用。
5.医院要想让绩效考核真正切实有效，则需要从以下几方面着手
5.1医院要树立科学绩效观
作为提高医院以及员工绩效的重要工具，绩效考核显得愈发重要了。现在，仍有医院一些传统观念做法还未破除，如果要想建立一种新制度是很不易的，在这样的人力资源环境下，医院的领导层如果不能坚持建立绩效考核制度，无论出台哪种方案，最终都会导致绩效考核无法进行有效地运作。
5.2医院要努力创立科学考核制度
医院应该科学合理地根据发展规划、组织结构，客观分析其各岗位职责的重要程度与任职资格等，详细地编制岗位操作规程，确定薪资的结构，从而做到对员工岗位进行有效的分析，这是医院进行有效的绩效考核的前提。与此同时，还要确立医院的工作目标，借鉴新的科学考核方以及考核周期系统化，将员工的目标与医院的目标统一起来，从而有效地提高员工的工作能力与发掘其发展潜能。
5.3医院要努力提高其员工对绩效考核制度的支持度
绩效考核制度不同于我国医院界任何传统意义上的人事考核，绩效考核的精神实质在于其人文主义的管理思想。所有制度都代表一种文化，而接受新文化要比接受新商品要困难得多。所以，医院要努力利用不同的渠道来持续地宣传这个制度，从而提高员工对绩效考核制度的认同度。
5.4医院要努力做好人员培训工作
绩效考核制度在具体实施过程中需要各级部门主管人员具备实施绩效考核的各项技能。所以医院务必切实抓紧绩效考核相关的培训。通过进行培训，让大家形成共识，医院相关方应该努力地发掘丰富的人力资源，从而达到绩效考核想要的预期目的。
5.5医院要及时反馈，从而提高员工绩效
医院有效的反馈能够使医院主管人员切实掌握到实现目标的进展情况，通过与员工交谈以及沟通来探讨绩效考核中的问题所在，从而有针对性对员工制定绩效改进计划，改进员工绩效，与此同时，医院相关方要肯定员工成绩，提高员工的满足感，这样才能让员工更努力地工作。
5.6医院要对绩效考核与薪酬进行有效联系
领导者通过绩效考核，使医院的管理者更加清楚地去解员工的技能、知识以及不足，并对其进行相应职业发展的规划，以绩效薪酬作为浮动薪酬，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬制度。在人事制度改革同步进行的前提下，通过绩效考核实行按任务定酬、按岗定酬、按业绩定酬的分配办法，将受聘人员的工资、奖金与岗位职责、工作业绩、实际贡献以及成果转化中生成的社会与经济效益直接进行挂钩，不仅在微观上遵循了社会主义市场经济平等的竞争规律，宏观上也充分体现了按劳分配与兼顾公平的原则，这对调动职工的积极性，创造最佳的社会效益以及内部管理效益具有十分重大的社会意义。
综上，医院要着力于提高绩效考核的质量，对提增强整个医院的管理素质具有十分重要以及深远的意义。
参考文献：
[1]王真、惠智.医院员工绩效考核存在的问题及其对策[J].淮海医药，2009，27（3）
