未来企业发展趋势范文1
关键词：会计电算化 信息处理 管理
中图分类号：F275.2
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）11-142-02
随着电子信息产业的不断发展，会计电算化在社会经济中的运用越来越广泛，其发展问题也越来越引起人们的关注。以适应社会主义市场经济改革与发展的思路及目标为依据，顺应当今网络时代的发展潮流，面向未来社会对会计改革与发展要求是会计电算化发展的方向。
一、企业会计电算化的发展
1.企业会计电算化的发展历程。（1）实验科研阶段。1983年以前，企业的电算化基本上属于缓慢发展阶段，企业会计电算化主要处在理论研究和实验准备阶段。在此期间，企业会计电算化主要是进行工资核算的单项会计业务核算。1979年长春一汽大规模信息系统的设计与实施，是会计电算化发展的一个里程碑。（2）自发发展阶段。这个阶段大致从1983年到1989年左右。这一时期正是新技术革命浪潮遍及时期。然而，在此期间企业会计电算化在理论、经验、人员培训等方面还很不成熟，大部分单位采用自己开发的会计软件处理会计业务，造成了许多盲目性、低水平重复开发现象的存在。为此，我国开始进行了会计电算化的实践经验的总结和理论研究工作。1989年12月，财政部颁布了第一个会计电算化的法规性文件《会计核算软件管理的几项规定（试行）》。使得会计电算化事业开始沿着一条规范化的道路前进。
2.企业会计电算化的发展状况。（1）由事后核算向综合管理信息系统转变。会计软件由简单的数值计算发展到全面数值核算进而到具有人工智能的会计信息系统阶段，已经取得了很大的进步。通过财政部评审的会计软件有40余种，加上各省财政部门认可并使用的，总计达200多种，已经出现了一系列的实用、高效、商品化程度较高的会计软件。（2）现有会计电算化水平仍处于低水平状态。具体表现为：首先传统的手工账与会计电算化处理手段两种核算形式中仍在相当多的单位并存，真正实现甩账的单位并不多，会计核算效率低。其次会计软件管理功能开发不足或没有开发，且多数单位虽采用了具有管理功能的会计软件但只应用了其中的一些核算功能，相当一部分的管理功能则处于闲置状态，系统资源浪费极大。
二、目前会计电算化应用中存在的问题
1.对会计电算化的思想认识不够。首先，由于企业电算化事业起步较晚，人们的思维观念还未充分认识到电算化的意义及重要性。一些人认为实现会计电算化就是编程序的过程，是单纯利用计算机代替手工记账，是会计部门的责任。其次，多数单位电算化都是应用于代替手工核算，仅仅是从减轻会计人员负担、提高核算效率方面入手，根本未认识到建立完整的会计信息系统对企业的重要性，使现有会计提供的信息不能及时、有效地为企业决策及管理服务。同时，不同的企业有不同的管理要求和运行模式，但企业没有对会计信息系统做个性化的调整和设置。再次，在软件更新及硬件投入等方面支持力度不够。由于传统的手工记账方式长期被人们所接受，对会计电算化数据的可靠性持怀疑态度。
2.财会专业人员计算机知识欠缺。会计电算化的应用，对会计人员提出了更高的要求。既要求会计人员要掌握一定会计专业知识，还要掌握相关的计算机知识，财务软件的使用技术以及保养和维护。而一般会计人员所掌握的知识、理论只能满足手工会计核算，虽业务经验丰富，但计算机专业知识却很匮乏，难以胜任用计算机处理会计业务工作。表现较为突出的是对财务软件的应用方法掌握的不够透彻和熟练， 对软件的认识有局限性，对软件运行过程中出现的故障不能及时的排除，导致系统不能正常运行。这个问题已成为企业快速实现会计电算化的障碍。
3.会计电算化的基础管理工作存在漏洞。许多会计电算化单位没有严密的基础管理工作制度。首先，在人员分工上，企业对会计电算化操作人员与系统维护人员等岗位没有严格权限限制措施，操作员密码公开或不设密码，为越权使用和篡改数据留下隐患。特别是一些中小企业内部控制十分不完善，使得会计电算化不能正常健康运转。其次，从档案资料管理上，许多单位对存储会计档案的磁盘和会计资料未能及时归档，已经归档的内容不完整，导致不少的会计档案被人为破坏和自然损坏，以至于造成企业财务信息泄密。
4.财务软件的使用混乱。由于财务软件的开发未能实行统一的标准，再加之单位使用的财务软件是各自向软件开发商购买的，甚至有的软件开发商还别出心裁地搞出各自的特色，结果使会计电算化所用财务软件比较混乱，就是同一行业的不同单位使用的财务软件也不尽相同。不同的财务软件的数据接口、使用方法的不一样，导致了报表汇总、数据查询、数据传输的不方便。
三、会计电算化发展趋势
目前会计电算化规模和管理能力远远不能适应新形势下企业发展的需要，还应向纵深方向发展。今后发展趋势应包括以下几个方面。
1.会计电算化获得普遍推广和应用。一方面，以机代账单位将逐步增多。现在计算机替代手工记账已经成了一个自发的要求，各单位在开展会计电算化工作后，一般在3个月后大都能够实现计算机替代手工记账。另一方面，会计电算化信息处理，是一种先进的生产力，因而具有广阔的发展前景。随着经济的发展及人们对电子技术认识的加深，它必将获得普遍推广和应用；同时，随着网络技术的发展，大范围的会计信息处理网络也必将建立。
2.加强“人机系统”，提高会计人员素质。会计电算化系统是一个人机系统，仅有一个良好的软件是不够的，必须有一套与之紧密结合的组织措施，同时需要会计人员的准确运用，才能充分发挥其效用，保证会计信息的安全与可靠。在会计电算化的初期，重点放在软件的开发与应用上，随着会计电算化工作的进一步深入，应该把工作中心放在培养拥有专业知识和一定的操作能力的人才方面，将高素质的会计人员与软件的应用并驾齐驱，在实践中逐步完善起来。
3.做好会计电算化环境下的基础管理工作。会计电算化基础工作主要指会计核算规程是否规范，基础数据是否准确、保存是否完整等。为了做好会计电算化的基础工作，首先，实施会计电算化的企业必须建立严格的内部管理制度，制定岗位责任管理制度、操作管理制度、维护管理制度、机房管理制度、档案管理制度、财务管理制度和计算机病毒的防治等制度；其次，要做好财务信息档案管理工作，包括数据输入输出的管理、备份数据的管理、存档数据的管理和保密规程等方面。也就是要求实行会计电算化后，应及时做好备份硬盘数据，并且每次备份至少两套，每年至少进行一次清除过期数据等工作。
4.会计电算化逐渐向标准化，规范化发展。会计电算化的开展与管理将向规范化、标准化方向发展。首先，标准的账表文件格式将逐步实现统一，以解决各种会计软件之间的接口问题、会计信息的相互传递问题、会计工作电算化后的审计问题，从而为更充分和更广泛地利用会计信息服务。其次，随着宏观管理工作的逐步开展，经验的积累，以会计软件的开发、验收规范，各种标准账表文件为主体的电算化管理制度体系将逐步形成与完善。
综上所述，从会计电算化发展来看，会计改革已迈出了稳健、有序的步伐，并取得了一定成就。在信息时代，要使会计电算化工作能够持续健康的发展，还必须从理论上和实践上进一步探讨。总之，21世纪的会计是一个以信息技术为中心的崭新会计，应该抓住这一良机来促进传统会计的革新，推动我国会计电算化管理工作的现代化、规范化和科学化。
参考文献：
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未来企业发展趋势范文2
近年来，我国企业的市场化程度越来越高，内部管理模式也在发生巨变。企业内部审计是建立于组织内部、服务于管理部门的一种独立的检查、监督和评价活动，在维护国家经济法规、加强内部控制和提高经营管理水平等方面发挥了积极作用。然而，目前我国企业实施内部审计时，存在着诸多问题，制约着内部审计职能的发挥，阻碍了其监督和控制成效，导致内部审计制度的发育不够健全。如何消除这些因素的影响以充分发挥内部审计的职能作用，是当前企业需要研究的一个重要课题。
1 我国企业内部审计的现状
1.1 内部审计环境有待改善
自新中国成立以来，内部审计的发展历史并不是很久远，而且过去受到计划经济的影响，上到企业所有者、管理层，下到普通员工，大多对内部审计工作的目的、性质和作用了解不深，对内部审计工作和审计人员存有抵触情绪，甚至有人认为审计就是在找茬，会影响工作氛围的融洽和稳定，分散管理人员的精力，限制企业的经营自主权，客观上造成内部审计人员与被审计单位在认识和沟通上的障碍，使内部审计工作环境不够宽松和谐。
1.2 对内部审计的态度不够重视
目前存在不少企业没有设立专门的内部审计部门。受到长传统计划经济的影响，有些企业管理者思维欠缺前瞻性，运营管理企业时未充分考虑到制约机制中，狭隘地认为审计对企业的实际运营没有重要作用。这样内部审计部门就不会得到重视，有的企业内部审计机构或合并到其他部门，或直接取消。内部审计部门由于未被足够的重视，便无法全面展开职责范围内的审计工作，从而大大降低了内部审计的作用，很难做出成绩，这样就更加难以得到企业的认可，其工作开展就更加艰难，如此便步入了恶性循环。
1.3 在公司治理结构中内审机构的地位不合理，独立性和客观性不够
内部审计所处的领导层次越高，审计的独立性和权威性就越高，就越有利于审计工作的顺利开展;反之，则不利于审计部门客观公正地发挥作用。在我国，董事会直接领导下的内部审计很少，主要是一些公开发行股票的上市企业，其他大多是在总经理或主管副总经理的领导下工作，在一些较小的企业里，甚至有财务经理兼管内部审计工作的。这样就会导致审计工作存在很大弊端：很容易引起财务舞弊，而且审计主要集中在财务材料，在内部控制系统、经营管理等其他方面的审计可能被疏忽，影响内审作用的全面发挥。
1.4 内审人员的总体素质与水平不高
目前我国从事内部审计的工作人员总体上素质不高，水平和能力还不能完全达到一个出色的内部审计师应有的高度。究其原因，主要有以下几点：一是我国内部审计起步较晚，短期内培养出来的合格内审工作者不多;二是我国内部审计人员多从财务部门转换而来，知识结构比较单一，会计知识较丰富，但精通管理原理和内部控制，特别是风险控制的人才稀少;三是对现代审计手段和技术，如信息技术、风险导向审计技术普遍缺乏认识，更谈不上运用。
2 我国内部审计的发展趋势
2.1 审计人员从财务专家型向综合型转变
随着现代企业制度的发展，内部审计由单一侧重财务逐步向管理经营等综合领域发展，审计人员不但要精通会计理论，也要懂得金融、经济、法律、统计及信息技术等知识，这样才能做好审计工作，维护所有者利益。为了紧跟社会和经济的高速发展，内部审计人员必须不断加强学习，提高综合技能，适应形势的需要。
2.2 内部审计的职能将从监督向服务转变
目前，我国的内审人员习惯于监督检查财务数据的真实性、合法性。审计项目立项时，往往按财务收支审计、经济效益审计等常规项目立项，很少专门为测试和评价内部控制进行立项，对企业的内控不能进行系统评价，无法对管理当局提出实质性和预防性的管理建议。随着内部管理水平的提高与电算化的普及，账面上的错弊越来越少，内审重点也将向内控分析和评价方面转变，为组织提供咨询服务。
2.3 内审机构在公司结构中的地位将更高
全球化浪潮对各国经济发展影响深远，促进了企业治理结构的建立健全，股东和经营者之间的契约关系也需要专门的机构来监督。随着企业制度的逐步规范，大规模企业集团将按现代企业制度设立组织机构，应在董事会下设立审计委员会及审计部，审计部的地位应高于其他各职能部门直接向审计委员会和总经理负责并报告工作;对于不设审计委员会的企业，审计部应直接向董事会负责，充分发挥内部审计的作用。
未来企业发展趋势范文3
【关键词】知识经济 人力资源 环境因素 激励机制
一、未来企业人力资源管理的环境特征
第一，经济全球化。所谓“经济全球化”是指在市场经济的基础上生产要素在全世界范围内的自由活动和合理配置，逐渐以至最终完全消除国家间的各种壁垒，使其渗透、相互储存并不断加深，从而把世界变成一个整体的过程。企业为了尽快适应这种经济全球化的环境，在全球范围内配置企业的各种资源。因而，企业也就必须从全球化的视角来思考和解决企业人力资源管理的问题。
第二，知识经济时代具有新变化、新特征。知识经济时代人才的核心素质。知识经济的第一资源就是智力资源，拥有智力资源的是人才。知识经济时代要求人才要有全面的素质与能力，如鉴赏他人创造性的能力、逻辑思维能力等，但最重要的是思想品质、知识和创造性。知识经济时代对人才要求质的改变。知识经济刺激人才需求不断地升级，带来了人才类型和结构的大调整。知识经济时代对人才的内在素质提出了三个要求：知识面宽；知识融合度高；创造能力是核心素质。知识经济时代人才开发的新趋势。知识经济对人类经济社会活动的各个领域，对现有的生产方式、生活方式和思维方式等正在产生重大的影响，对人才的开发也不例外。
第三，影响企业员工的文化因素越来越重要。主要包括： 社会价值观念、伦理道德、风俗习惯、等。每个国家、地区、组织的文化不完全相同，导致其成员的行为也不完全相同。组织在进行人力资源开发与管理的时候，不得不面临这些因文化背景差异造成的行为差异，而使得管理活动复杂、难度加大。
二、企业人力资源管理发展的新趋势
（一）人力资源管理的地位日趋重要
人力资源是企业最重要的资源，这不仅仅是人事部门的事情，而且是整个企业的战略性工作之一。战略规划和人力资源对企业发展和前途都是最重要的，这两者必须紧密地结合起来，因为战略规划的各个要素都包含人力资源因素，都必须获得人力资源的支持才能实现。现代企业经营战略的实质，就是在特定的环境下，为实现预定的目标而有效运用包括人力资源在内的各种资源的策略。因此，通过有效的人才资源管理，将促进员工积极参与企业经营目标和战略，并把它与个人目标结合起来，才能达到企业与员工“双赢”状态。
（二）人力资源管理在企业价值链中的作用日益明显
21世纪，人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理来实现人力资本价值的增值，价值链本身就是对人才激励和创新的过程。围绕价值链拓展管理范围，人力资源管理日益突出在企业价值链的重要作用是在于可以为顾客提供附加价值。因此，人力资源管理部门应该积极加强与企业各业务部门的密切联系，从权力中心走向服务中心。
（三）人力资源活动对企业绩效的贡献作用日益明显
人力资源开发经历了五个发展阶段。第一阶段是培训与发展；第二阶段是人力资源发展；第三阶段是员工绩效提升；第四阶段是学习绩效；第五阶段是学习者。这五个发展阶段说明了人力资源管理的职能已从过去的行政事务性的管理上升到考虑如何开发企业人员的潜在能力，不断提高效率上来。人力资源部门不再仅仅是个纯消费部门，而是能为企业带来经济效益的部门。
三、关于激励机制的若干建议与意见
（一）完善激励机制
针对员工的工作性质、工作特点，对那些确实需要提高岗位技能和工作能力的员工，对那些真正想学习的员工进行培训，只有真正想学习的员工才会去主动学习。在培训过程中，可以运用种种激励方法，使员工因为需要的满足而产生学习意愿，这样的培训才能达到培训的目的，才能培训出岗位所需要的人才。
（二）完善考评制度
采取综合的考评方法，摈弃单一的评估方法，避免“唯上”的坏作风，讲求事事联系群众。规范标准，在我国考评机制中，规范不够标准，导致评估过程的结果精度不够高，在客观上流于形式。以后的评估机制应以量化、标准化为目标，并将考评结果与使用挂钩，可以将考评结果与绩效奖金、晋升资格、晋升职务等方面挂钩，并适当拉开差距，以取得良好激励效果。
（三）培育优秀的企业文化
企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神，它体现企业员工的意志和利益，反映了企业的奋斗目标、价值观念和道德行为准则。良好的企业文化能够在员工中间形成良好的信念与信仰，并形成良好的合力完成共同的奋斗目标。对于员工在工作中的行为与作风会起到激励作用。
四、结语
面对新的经济形态和环境，及其对人们的生产方式、思维方式、生活方式及行为方式即将产生的巨大而深刻的影响，企业管理的内涵和对象发生了变化。这要求企业管理者更新管理观念，善于学习国外先进的管理理论与管理经验，积极进行企业人力资源管理创新，打造企业持续的竞争优势。只有这样，企业才能适应知识经济时代的竞争环境，构造新的企业核心能力，使企业在21世纪的竞争环境下立于不败之地。
参考文献：
[1]杨智.企业人力资源管理的未来发展趋势[N].湖南科技学院学报，2010，（5）.
[2]复正芸.浅谈企业人力资源管理的环境因素[N].商周刊，2010，（12）.
未来企业发展趋势范文4
其次是药企或者非药企进入大健康市场的各种产品必将越来越多：健康饮料（凉茶类、清润茶、保健功能茶（以岭怡梦、广药灵芝孢子油、兰州佛慈的甘麦大枣汤、哈药六厂的“苗条淑女“瘦身饮料、百灵的爱透“胶原蛋白”等等）、补充体力类如红牛、哇哈哈启力、天地一号）、健康保健品、健康食品。笔者有志于大健康OTC产品的营销、推广、研究、咨询，愿与各位同行一起探讨。 5、定型装药食同源类中药饮片将成为OTC市场最大的增长明星品类 药食同源类中药，可以看成是OTC品类，因为定型装药食同源中药（罐装、瓶装、袋装、异型饮片等）符合OTC产品的销售和购买习惯。 大健康、治未病、养生、保健延年益寿是富裕起来的人们的需求。最近国家政策鼓励扶持健康产业，且经过医药零售和行业媒体的传播，大健康类产品的星星之火已成燎原之势，笔者预算：大健康产品将在五年内成为药店最畅销的OTC品类。 目前，我国政府已经批准的药食同源中药87种，另有新资源食品涵盖80多种中药，这些大健康OTC品类大有文章可做，但市场上除了传统的参茸贵细类产品外，真正有产品力的养生中药品类还不多见。 7、药妆产品必将在5-10年成为准OTC明星产品 皮肤问题，涉及内分泌、微循环、睡眠、激素分泌、身体脏器出问题在皮肤上的外在表现等多种因素，绝非仅靠化妆品遮盖、涂抹、调节、延缓所能解决。化妆品都是外用的，无法做到内外兼治，笔者坚定不移的认为，中药内外兼修，系统解决皮肤美容问题方案，才是美容方法的根本。要做到改善内分泌、微循环、睡眠和激素分泌，必须有真正的药妆产品出现；有药食同源类产品调理产品配套，甚至有理疗等大健康产品配合。因此药妆类产品，必将是OTC新品类中的明星，马应龙八宝眼霜已经证明了这一点。 三、OTC企业发展趋势 一、马太效应明显 1、 原来强大的OTC企业将更加强大，两级分化明显 原来在OTC市场上有大品牌产品和有OTC市场营销经验、有销售网络和终端资源的企业，将更加强大。国有OTC品牌企业，有团队资源，会推出更多的OTC品牌产品和其二线产品，牢牢占领OTC市场，比如三九、广药、白药、滇虹、哈药、康美、神奇、康恩贝等企业。 2、国内处方药企业转型为做OTC产品的企业 这是由于基药、招投标失利、限价、医院营销费用商昂、回款困难、尤其是医疗系统打击商业贿赂、税收严查等政策导致的必然结果是处方药企业转型做OTC。不转型对于一些企业是等死，转型了还有一线生机，尽管转型难度大、问题多，OTC市场竞争更为灵活激烈，但是还是得转型。因为谁早一天掌握了终端，谁就掌握了市场，而药品零售连锁近年来不断发展壮大，市场份额逐步增加。 据笔者了解，目前不少制药企业纷纷将营销的目光转向药品零售终端，到处招兵买马，组建队伍，将其作为药品销售新的增长点去争夺，都想以高的投入、最快的速度在OTC市场分得一块蛋糕。 3、外企转型做OTC产品营销。 外企在中国一定会慢慢失去特殊优待的非国民待遇，中国已不缺资金，外企业将不再特殊，中国市场到了净化外企的时候了，外企在其国内和对中国的两套标准、两种做法早该抛弃了。对于庞大肥沃且前景广阔的中国市场，外企选择退出是不可能，且外企高管及操盘手大都是中国人，谙熟中国市场运作，他们自然也会选择转型做OTC市场，以规避风险。 外企进入中国OTC市场，还会采取赛诺菲收购民生和太阳石以及英国快消巨头利洁时并购桂龙药业那样的方式，通过并购快速布局中国OTC产业和市场。 4、强大的国企强力进入OTC市场 目前好的中成药独家品种，大多在国企手中，国企由于体制问题，一些是处于“病猫“状态，但业界同仁且不可把这些病猫们不当老虎，他们一旦觉醒发力或者释放体制能量，都将是猛虎，其实力和规模不是国内一些民营中小企业可以相比的，关键是其有优势的产品资源、资金资源、行政资源和以后流通、零售领域内的国有化运动，以后国有工业对国有商业和国有连锁也许是一个他们的一个优势和趋势。 第二部分:2014年及未来OTC市场概况与趋势 1、中国OTC营销市场概况与分类 目前我国OTC零售市场规模约在2000亿元左右，如果算上大健康非药品，则零售规模更大。尽管有人觉得基药在蚕食OTC市场，但这不是主流，要知道，14亿的全免费医疗，政府是绝对不可能全部承担，世界最发达的第一大经济体美国，仅两亿人口，其医改问题都无法解决，我们人均GDP比人家还差很远，想彻底解决医改问题，无异于痴人说梦，政府实施医改，提高底层居民医疗水平，无疑是对的，但是过多介入，不按市场规律办事，其结果一定是不会好的，医改不是做数学题，医改是永远的进行时，医改无解，医改永远不能让国人满意，医改很难成功，反过来，医改的艰难会促进OTC市场繁荣，OTC市场是非常乐观的。因为按照国际惯例，OTC一般要占到一国医药市场的30-40%。我国目前是20%左右。潜力巨大，那么驱动中国OTC发展的因素有那些你，笔者做一些分析： 2、驱动中国OTC市场快速成长的五个因素 首先，随着自我药疗、自我医疗的普及和接受程度的提高、随着健康教育的发展和普及、保健养生理念的推广和观念的提升，中国人民的保健意识不断增强，自我保健和自我医疗，养生、延年益寿的需求大幅度提高，这点在今年火爆起来的微信朋友圈转发的信息就可以明证，几乎有三分之一的微信转发都是各种养生、防病、保健、治病的信息。 其次是中国的城市化进程。李克强总理认为中国城镇化是人类历史上最大的一个事件，是前所未有的富农政策，目前每年会把1.2%的农民转化为市民，这是一项复杂的系统工程，城镇化将改变中国自然、经济、社会、人文面貌。城镇化将有两亿多农民进入大中小城市和县城，加上现有的1.6亿人口，新增城镇人口将达到4亿左右，未来十年中国城镇化的将拉动40万亿元的投资，这是潜力巨大的市场。 目前我国的城镇化率为中国城镇化率为52.6%，根据目前的发展速度，预计2020年城镇化率达60%， 2030年城镇化率达到68%。2011年城镇人均用药水平1178元，乡村人均用药水平167元，城镇人均用药水平是乡村的7倍。而农村医药有新农合费用低，更是偏向于OTC自我药疗，自主花钱卖药。 2011年，城乡居民人均消费差距为3.34:1，城镇化率每提高1个百分点，意味着至少有1300余万人将从农民变为市民，这将直接带来1740亿元的新增消费。而这个消费者，对医药保健品的需求则是刚性的，必须的，因为人不可能不得病。 第三是人口老龄化。未富先老是中国国情，退休后的老人，健康是第一和唯一的需求。 国家相关统计数据显示，2010年中国老年人口约为1.74亿，不仅处于“未富先老”的状态，而且慢性病的发病率（如心脑血管疾病、糖尿病等）也随之提高。 2012年7月10日，全国老龄工作委员会办公室的《2011年度中国老龄事业发展公报》显示：截止2011年末，全国60岁及以上老年人口已达1.8499亿，占总人口的比重达13.7%。 据全国老龄办估计，2015年末中国60岁以上老年人将达到2.16亿，约占总人口的17%。 人老了，有些疾病是需要调养、调理、保养，这需要OTC产品和OTC市场作为补充。 第四个因素是高速发展的零售药店产业驱动。 中国的连锁药店市场，起步于1995年，经过18年的飞速发展，药店数量达到43万家，零售企业近2300年，连锁化率近40%，零售药店近年来的快速扩张很大程度上提高了非处方药的可及性。 第五是滇虹药业董事长郭振宇担任世界自我药疗产业协会主席的推进。 2011年，昆明滇虹药业郭振宇博士将出任世界自我药疗产业协会主席，这体现了中国在全球的影响力。 郭振宇博士也将成为第一个出任世界性非政府组织（NGO）主席的中国人。在2011年10月27至28日在墨西哥波多维雅塔的WSMI 全球大会上将举行郭振宇博士出任WSMI主席的就职典礼。这将令中国OTC行业在世界范围的影响力达到顶峰。 郭振宇博士刚上任，就在全球范围推出7月24日为全民保健日活动，意为一周七天，一天24小时，自我保健、自我药疗、自我医疗，自己的健康自己做主，不把健康交给医生。目前这一全民保健日活动已在全球广泛认可和推广。 郭博士将把国外一些好的OTC产品和OTC模式、OTC观念、OTC营销理念等引入中国，推进中国OTC市场快速发展。 3、政策对OTC市场的五大冲击
随着新医改落实后市场的扩容，基药品种扩大到520个，品规1000多个，几乎所有治疗领域都有基药配套，基药在基层医疗市场涉及的产品更多、销售扩大，对OTC零售市场来说，短期内的冲击是较大的，因为零差率和参会参保人群的药费全额及按照比例报销，消费者在社区医疗机构不花钱即可拿药，这样导致参会参保人群不在到药店渠道来购买药品了。
第二个冲击是基药限价的冲击，很多产品变成基药后，最高销售价被限制，而基药目前绝多数是双轨制，因此这些没有中标企业的品种，在OTC渠道同样被限价，将达不到药店的高毛利产品要求，被药店以其他产品替代而没有了销售。
第三是医保定点药店的限售，这主要是对非药品，也就是大健康产品的销售造成很大影响，有些地方非药品不让陈列，直接撤柜、下架等规定，这些都影响了OTC市场的扩容。 第四是医药分开是政府的意愿，但无法落地，因为地方政府无力支付庞大的医疗系统维持费用，尤其是医务人员较高的收入水平，因此药品销售还是医疗机构盈利的主要品类之一。 第四是零售终端由于场地租金和人工成本涨价后，导致终端对于OTC市场销售的产品普遍要求供货扣率低，压缩工业利润水平，由于供货价格低，工业也就没有空间投入做广告与推广活动，不愿培育品牌，即使培育起来一个品牌也会被连锁以同质化产品拦截掉。 第五是塑造OTC品牌产品的成本越来越高。无轮是传统媒体还是新媒体，打广告塑造一个品牌都需要比20年前十倍以上的投入。 二、 从销售方式和销售规模划分OTC市场 1、从工业企业的销售方式和销售规模划分OTC市场，我把OTC市场划分为三大市场 一是主流连锁药店市场； 二是中小连锁药店和联盟市场； 三是社会散店和散店联盟市场，分述如下： （1）大连锁的药店市场 目前全国百强连锁榜单有OTC协会、中国药店、南方所、第一药店报等，都是大同小异，都有一定的问题，一些人所共知的大连锁由于上市及其它原因没有列入排行榜，一些加盟为主的连锁药店却赫然榜上有名。百强连锁销售在整个OTC市场销售占比仅为30%，可以说处于战国时代，在全国所有省都有布点的连锁还没有出现，在全国656个城市（含县级市）布点的零售药店还没有，今后10年内也不会有，连在全国地级以上城市全部布点的连锁药店10年内都不可能会有。 但是，主流的百强连锁企业，无论如何还都是OTC的主体市场和主流市场，因为连锁兼并重组的速度肯定在加快。 百强连锁零售市场的特点是： 位于大中城市、管理体系完善、议价能力强、店大欺客、自有品牌、高毛品种多达1000---1200个，几乎所有治疗领域都有自己的自有品牌或者是高毛主推品种，对OTC企业新品牌打造构成一定压力。 百强连锁产品结构已经明显趋于哑铃型：即品牌产品和自有高毛产品两头大，中间型产品仅仅是补充。 百强连锁内部的执行力一般，个别强的也有，其从工业营销的角度分析，分为采购导向性、营运导向性和采购营运平衡型。采购导向，即和和采购全力大，采购主导整个连锁，工业只要搞定采购就可以实现产品销售；营运导向就是营运独立，不收采购制约，且权力大、工业依靠营运才能上量，这是资源就不能全部给到采购，应该留一些协助营运区上量；中间型的就是采购营运各自独立有相互制约，又相互不大买对方的账，沟通协调成本高。 （2）、中小连锁药店OTC市场：药店联盟的天下 分布：遍布于中小城市、县级市，大城市也会有小连锁。 中国药店联盟的先驱PTO虽然悄无声息了，但是其播下的星星之火，已成燎原全国之势，目前全国已有16个省有了自己的采购联盟，还有特格尔、中盟、中百联盟、中药梦、天下药仓联盟以及按照无数按照联盟模式运作的医药商业企业或者工业支撑的联盟。另外，近十家省级省级散店联盟也都成立。采购联盟的发展趋势，笔者曾是PTO联盟的操盘人，是联盟发展的参与者和见证者，对联盟趋势总结如下： 趋势之一：从松散联盟到紧密型联盟趋势 联盟成员不在多而在精，志同才能道合。紧密型合作才能发挥规模优势。所谓志同道合就是认准了一个目标和一件事，就愿意放弃自己原来的利益，努力和联盟一起做大联盟的规模和品种，以便联盟形成规模优势和有能力提供更好的服务。 趋势之二：从组织到平台趋势 联盟是个组织，真正有前景的联盟必须是独立运作的医药商业公司，但是联盟更是一个平台。是新品类、新思想、新服务、新模式、最新信息的交流、交友、学习、分享、提升的平台。 趋势之三：从粗放到专业细分趋势 联盟开始深入和细分：产品细分（药妆、保健品、器械、儿童药、品牌药）、区域细分（省级、区域、全国）、机制细分（紧密、分散）、另外还从供应链细分、资本构成（工商、商商、商零、零零、单店）、业务性质（产品、管理输出）、专业化方面进入细分化阶段。 趋势之四：从小资本到强大资本介入、会员股东化趋势 以前的联盟，都是小资金，不超过1000万元。目前的联盟动辄几千万的资金。出资额越来越多、实力越来越强、资本为纽带趋势明显。“资产一体化”联盟体的出现和成功（如上市），将对现有联盟的目标取向和流通企业的并购产生重大影响。 如果有那家联盟做得好，我个人相信风投资本一定会介入。 笔者提倡的联盟是：会员股东化，公司股份化。每个会员都承担相应责任义务，受到相应制约，股东化的全国性联盟才有前景。 趋势之五：联盟执行力提升进入体系支持阶段趋势 笔者深深感觉到，联盟会员的董事长、总经理都是愿意为联盟发展付出的，但是不同会员的执行力和内部采购与营运体系、激励机制的执行力和导向，也就是整体的营运体系，制约了会员和联盟的合作，表现出来的是执行力差。 因此会员必须从机制、体系、制度、激励方面，全面提升和联盟的合作执行力。变董事长工程为员工与部门的具体行动。 趋势之六：从多角恋进入忠诚恋爱阶段趋势 联盟是个封闭体系、一个会员单位最多参加一个省级、一个全国性联盟。这样才能形成差异化。 笔者认为滥爱即是无爱，加入多家联盟就是对谁也不想负责和尽职。 趋势之七：联盟品类规划进入非药高毛趋势 首选联盟成员，放弃一些自己采购的产品，可以降低自己的采购成本；包括资金和沟通成本，由于新医改导致基药无法卖；而普药各地各连锁都有高毛产品，因此联盟品类构建的优势，下一步就是非药品采购优势构建。非药品是目前各个连锁药店都关注的话题，大家都在寻求自己的非药高毛利产品、都在培育药妆产品。这就给联盟构建新品类形成客观的市场需求。 同时这也是符合国家产品规划的，因为药品流通十二五规划中，明确提出“创新药品经营模式。鼓励批零一体化经营。鼓励药品零售企业开展药妆、保健品、医疗器械销售和健康服务等多元化经营，满足群众自我药疗等多方面需求。” 趋势之八：联盟将出现全国整合和两极分化趋势 全国性联盟的横向整合将很快出现，联盟间的合并、并购、合作将很快出现，全国性联盟和地方性联盟会出现实质性合作。实现资源共享。 区域性联盟将根据执行力、资金纽带、合作意愿，向着两极分化的方向发展，强者更强，弱者将可能会消失，或者成为一年两次靠厂家赞助的吃喝聚会。 趋势之九、以商业资本为纽带的联盟将脱颖而出 目前阶段，零零联盟的局限已经凸显，那就是致命的两大问题，一是会员自己采购能力强，已经构建了较好的品类结构，用联盟的产品取代会员的高毛利产品没有优势，二是联盟自己开药店，是致命错误，这是和会员在抢消费者。 避免这两个问题的最好方法，就是联盟的主体，不再是连锁药店，而是商业公司，目前这样的商业公司已经出现很多，他们有高水平的药学采购专家，代连锁药店采购高毛利品种，而且有营销队伍，销售和推广自己的产品。比如成都大蓉和联盟、浙江为诚医药的中药盟、武汉天下药仓联盟、安徽的华仁医药联盟、广州的金百合联盟等等都是商业资本主导的联盟，有快速发展的良好趋势。 趋势之十：品牌产品的集采趋势 中小连锁药店难以直接从大品牌工业中获取较多的额外支持、返利、促销，于是就拦截品牌产品，拿品牌厂家的 产品打价格战，结果是；两败俱伤，目前一些采购联盟把一些品牌产品集中现款采购，维护终端统一价格，做品牌产品的相对高毛利主推，销量大大提升，联盟从厂家得到的支持返利增加，双赢之事。目前西北医药有些公司（甘肃联盟）、贵州药店联盟、山东联盟都有这样成功案例。河南豫盟还发动会员之间进行PK竞赛，提升厂商合作密切度。 工业在运作联盟市场时，已经形成先知先觉的成功既得利益者，后知后觉的大品牌厂家，以及管理不到位和拒抗心里的大品牌厂家，无乱如何，这是OTC企业和产品在市场竞争中越不过的一道门槛。需要趁早与联盟接触，与联盟战略合作。 （3） 、社会散店市场：第三终端的天下 一段时期内，社会散店还是OTC市场不可忽视的主力渠道之一。这部分OTC市场笔者把其分为五个方面： 其一是连锁的加盟店，我国连锁化率不高，40%中还有不少是加盟店，他们进货自由，属于社会散店市场。 其二是10家一下的小连锁，或者家族朋友一起开的共用一个牌子的药店。 其三是个体单店，一两家单店。 其四是小医诊所，也就是个体诊所，它们是永远的OTC市场，可以按照OTC的商业渠道模式和终端运作方式来运作，我们要记住，中国历史上的中药市场，从来都是医药不分的前店后厂模式，小医诊所将长期依靠卖药获取主要利润。 第五是乡村市场，尤其是非政府举办的村镇建设药店诊所，都是典型的OTC市场。 不可忽视的是近两年异军突起的散店（单店）联盟 一些社会散店，由医师或者药师执掌有固定客户群体；其客户群体具有一定是历史沉淀；有些还是当地较大规模的门店，是OTC企业抢夺的对象，然而，散店单店规模始终是个问题，于是从2011年开始，医药物质协会零售分会推动下，以省为单位的各地散店联盟纷纷成立，有人勇敢的站出来，承担相应的义务和责任，为社会散店进行产品、咨询、培训、助销方面的服务，目前已经成立的散店联盟已有多家：如安徽、山西、广东、广西、福建、江苏、浙江、江西、江西等地的散店联盟成立了。 笔者预测，散店联盟是有市场前景的联盟，通过组建单店联盟，可以构建与其它散店有差异的品类、提供销售顾问、提供系统的培训等，散店对这些联盟能提供的服务是有着巨大的、如饥似渴的需求。拿培训来说，很多大厂商都争着抢着为大中连锁药店提供各种各样的培训，但很少有供应商关注散店。 工业营销OTC市场借助散店联盟是路径之一 散店联盟以后谁来做呢？笔者以为较为可行的方法是由工业企业（安徽散店联盟即是如此），或者一家医药公司来组织和营运。因为任何一家散店其人力资源配备、资金实力、管理水平都难以支撑起一个联盟，自然而然就存在由谁或者那个公司牵头来营运，当然也会销售该医药公司的产品，但是得有合同约定。 因此工业企业，要想快速在这块OTC市场有所建树，就得及早涉足散店联盟，与商业一道，耕耘这块市场。 当然通过商业深度分销的覆盖和商业公司自己的市场开拓与营销，目前阶段还是OTC企业进入这块市场，是一种投入产出较为合算的选择。 （4）、从消费者支付方式划分 A、医保定药店市场 医保定点药店是OTC市场的怪物，首先一般都是大店、中心店、旗舰店才能申报医保定点，医保定点OTC药店市场，在有些连锁药店的份额，达到40-60%，也就是说这些店主要依靠医保刷卡实现销售，店长、店员销售能力技巧未必就高，为了销量就想着违规刷卡，被媒体曝光医保卡监管不严，变成购物卡，于是政府社保部门出台越来越严格的限售政策，这对大健康产品、非药品、保健品销售限制较多。但是限制和管理较多的主要是连锁药店的医保定单店，社会散店类的医保定点药店，则不按照劳动保证部门的规定，医保刷卡的范围较为广泛。 医保定点的改革方向有两个方面： 一是逐步取消医保定点，但现阶段，OTC企业必须重视医保定点店，做大在这些店的形象和影响。 二是完全放开医保个人账户里面的钱，任由消费者自己去消费。 但是短期内，限制销售还会加强，这有利于药品，不利于非药品。 B、非医保定点药店OTC市场 非医保定点药店市场是完全市场化的OTC市场，自由竞争，依靠产品或定位取胜，店员、店长的销售能力都较强，对于大健康产品厂家来说，可做的文章很多，把自己产品纳入这些零售市场的促销、推广、消费者培育中去，就可以培养出一群忠实的消费群体。 （5）、从区域划分 A、城市OTC市场 城市OTC市场主要是指大中小连锁药店，经营多多规范，目前都在多样化经营。 多数工业企业都重视一二级城市的OTC市场，且大多数都把限的人力物力，几种投放在这些市场药企对于城市OTC市场并不陌生。 B、县镇级OTC市场 这里着重分析县镇级OTC市场，有关城镇化，前文已有交代，这里不在赘述，我国现有县级市374个-390个；县城总体零售药店数量在8万家，每个县都有1-2家连锁分布在全县。具有的门店数5-20家不等，县级连锁药店的门店数大多在5家左右，经济发达地区和人口大县，很多县级市场都有年销售在1000-5000万元的连锁药店存在。 诊所终端：全国有17万家个体诊所，每个县镇都有数家。 县级OTC市场趋势分析如下： 首先，各大连锁扩张的重点也放在了县级市及县城、大镇。几次连锁论坛上，连锁的老总都极为看好城镇化为药品零售市场带来的商机，认为药品零售最后的机会将在县级药品零售市场，未来连锁企业还有3～5年的销售渠道重组机会，以药品、家用器械、药妆、保健食品为主营的连锁药店将在县级市以下崛起。 比如石家庄新兴、乐仁堂，保定一笑堂，张家口华佗，山东淑玉平民、云南一心堂 其次县级OTC市场是药企的增量市场，由于以前没有人员管理和覆盖，大多是商业渠道自然覆盖，量小跟踪不到位，因此只要重视就是增量市场，其特点如下： 市场产品单一，进货渠道混乱，市场竞争没那么激烈，经营水平低， 医药不分，店员专业素养低，接受厂商的培训业较少，消费者品牌忠诚度低，无该县核心品种 客户要求没那么高，相对而言比较容易沟通 周边地区的零售药店无论是终端POP宣传，客情关系的沟通和理顺都比中心城市容易，各项费用也比中心城市低。 小投入大产出，县级市场的经营理念较逊色市区，服务意识、专业水平不够专业，在门店经营与管理方面给予稍加指引，他们将坚信不疑 没有成熟的高毛利产品群，所有厂商都容易突破，是保健品最后优待争夺的阵地。 第三部分：OTC营销与传播模式及趋势分析 中国OTC市场历来都是营销模式取胜，聪明的中国医药营销人，发明各种营销模式，在产品力基本具备的前提下，依靠营销模式的创新，八仙过海，各显其能的创造成了各自较难模仿的特有营销模式，总体概括起来有以下几个模式。 一、 OTC企业与产品的营销模式分析
OTC产品的营销模式多，且必须与时俱进，目前大企业、中小企业各有自己的模式和优势，这也是终端的需求，大工业与大连锁强强联合，中小连锁和中小药企相互匹配；具体笔者以自己的视角总结的有以下十大模式。 1、 大企业品牌广告驱动模式 OTC的行业本质是自我药疗，也就是消费者自主选择和购买产品，消费者选择OTC产品的依据就是品牌，因此笔者认为，OTC竞争到最后一定品牌竞争，这也是很多企业坚持做品牌广告的原因，一旦成为品牌企业，其产品溢价能力就会明显比完全同质化产品高出很多且销量大；此外，培育出一个品牌产品，成为品牌OTC企业后，该企业没有做广告的二线产品比其它同质化的产品价格也可以高出很多，且容易卖，因为有企业的品牌背书在这些产品上。
这一模式也遇到了挑战，那就是愿意现款的商业越来越少，且不愿压货压库太多，然因为商业公司库存管理理念发生了转变：他们认为零库存才是最好的库存管理，开始计较资金成本。随着商业公司库存考核制度的建立，商业公司不再愿意压货，这就要求工作的商务工作重点放在深度分销上面去了。
2、 处方带动模式
不少OTC产品营销中，处方对于OTC销售的带动作用同媒体广告等一样重要，也就是我们常说的：“医生是广告、处方是媒体”或者“处方是媒体，医生是广告”。特别是在媒体广告价格越来越高但对销售产生的影响力却越来越低的时代，处方带动OTC的模式在一段时间内还会维持，但随着广告品牌影响的扩大，这一功能将慢慢变弱。
采取这一模式的企业很多：如步长、同济堂、正大天晴、济民可信等等企业，不少产品都是先做几年临床推广，OTC市场自然也会有一定销量，企业和产品被消费者和终端逐步认可后，在慢慢独立出OTC团队。这一模式还将继续，关键是看企业是否愿意彻底转型，重新建立OTC渠道和市场。
3、 KA连锁药店高毛利驱动模式营销模式
随着场地租金提高和人工成本提高，连锁药店的经营成本逐步趋高，目前在25%-30%，主推60%以上的高毛利产品是其必然趋势。
未来企业发展趋势范文5
企对硬资源的作用，首先要过好第一关——趋势预见，就是企业的资源整合必须符合环境变化的大趋势和事物运动规律，预见代表未来，因为企业软实力的意义不在现在，而在未来，是企业未来生存战略。企业一旦把握了变化发展的大趋势，就意味着将未来生存不确定性转化为确定性了，也为企业发展描绘出清晰的战略箭头。
古人云：“凡事预则立，不预则废”。任何一项成功的事业，都必须建立在科学预见的基础上，没有预见，就会使人们的行动处于盲目状态；错误的预见，就会把人们的行动引入歧途。
环境的不确定性、不可知性在于企业所面临的竞争环境具有信息不完善、不确定的特征。特别是进入21世纪以来，企业经营环境变化有如下4个显著的趋势：一是环境变化的新奇性增大，主要是指从未发生过的变化增多，使得企业过去成功的经验无法应对环境的变化；二是环境变化的强度增大，企业为了应对各种环境变量（如供应商、顾客、股东、政府、竞争对手等）而花费的精力、资源增多了，使得企业在处理问题的过程中运作成本增加；三是环境变化的迅速性增强，主要指科学技术的突飞猛进所引起的产品生命周期的缩短，新产品迅速成为过时货；四是环境变化的复杂性增大，环境变量增多，以前与经营管理关系不大的因素也在施加影响力，如Internet的迅猛发展，催生了新经济的出现，使得我们的社会生活方式、价值观发生根本的改变。
企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，能根据形势预测环境变化趋势，是企业的核心生存之道，这个“道”就是事物规律，有了这个“道”，企业软实力才有扎根的基础。在众多的经济情报面前，企业要使用头脑去加工整理，这些头脑不是一般头脑，而是有丰富知识的头脑、专家型号的头脑。从而使每项预见、预测都建立在坚实可靠的基础上。
趋势预见就是让企业把握资源整合的机遇，把握时机，要审时度势。研究、准备时要细心，等待机会时要耐心，做出决定时要果断，重大决策要有预见性，先人一步才有决胜于千里之外的希望。
社会在前进，科技在发展，一个组织即使取得了卓越的成就，但只是想维持今天的优势，而不能预见见到明天、后天以至更远，它也会随着时间的推移而落伍。邓正红企业软实力理论指出，价值创新是企业软实力的最高形态。就产品开发来说，一个企业要想始终处于有利地位，保持自己产品优势的持续性，就要求企业决策者高瞻远瞩，科学地预测市场需求趋势，根据这种预测，预研一代，研制一代，试产一代，生产一代。不仅要处理好“开发什么”，而且要处理好“什么时候开发”、“什么时候投产”的问题。缺乏科学预见的领导决策，势必会使领导者成为“前景不明拍脑袋、心中无数拍胸脯、决策失误拍屁股”的三拍干部，只有在决策中不断科学预测，才能把决策建立在先进、科学、稳妥、可靠的基础上。
价值理念是企业软实力的灵魂。长期保持成功的公司都有自己的核心价值及一个保持不变的目标。一些公司之所以能革新自己并取得长期优异业绩，其原因就是在促进发展时拥有一个核心思想和价值理念。趋势预见力为企业未来生存提供了保持何种价值观念及经营管理原则的现实依据。
英特尔公司和微软公司是近二十年来信息产业领域发展最快、影响最大、最受人称赞的两个榜样。葛洛夫、诺宜斯和摩尔是英特尔公司的三位创始人，对塑造英特尔的文化发挥了重大的作用，尤其是长期担任总裁的葛洛夫是英特尔文化的主要缔造者。
1968年在英特尔公司创建时，美国已有IBM、德州仪器、仙童半导体公司等好多家信息产业公司。它们在规模、技术力量上都远远超过英特尔公司这个制造芯片的小公司，但是英特尔依靠他们对未来技术发展的敏锐眼光、不停顿的高速创新脱颖而出，成为在世界半导体内存和微处理器芯片研制、开发领域的世界第一。
应该说，英特尔的持续成功得力于葛洛夫、诺宜斯和摩尔等高瞻远瞩的领导人，为因特尔累积培育出的“趋势预见＋资源整合”的软实力，没有这种独特个性能力的支撑，就没有因特尔几十年来的坚持高速创新、大规模制造、全球化营销。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，英特尔三十多年来在半导体微处理器领域保持长期趋势预见力以及为世界作出的重大贡献是独一无二，更值得称道的是，英特尔把握趋势之后，能有效、坚定不移地整合内部资源，朝着清晰的战略目标不断迈进，并持续刷新。可以说英特尔为这个世界作出了双重贡献，他们不但创造了具有世界影响的产品，而且也为人们如何经营管理高科技公司指出了一条软实力的、创造战略生存力的道路。
企业软实力的唯一使命定位是整合资源，趋势预见之后的任务就是整合资源，就是营造与趋势大环境相适应的企业内部环境，这是“战略时针”的定位，有了这个定位，企业才能接下来驱动“战术分针”和“执行秒针”，朝着越来越细化、越来越个性化的顾客需求——价值创新推进。
那么，企业一旦预见趋势，如何迅速营造与趋势大环境相适应的内部环境？邓正红企业未来生存管理思想指出，企业未来生存就是按一个箭头的指向，将传统的多箭头经营目标与资源分布集中到企业未来生存的主轴上来，将分散、零散的目标箭头方向调整到主轴箭头上，一切服从于企业未来生存的大方向，实现多目标分散经营向一个目标主导下的多项目经营转变，由多箭头辐散经营向一个箭头集中资源经营转变。从企业未来生存的现实立足看，不管是环境还是文化，最终的落脚点是资源保证，实现资源整合，形成独具优势的核心业务，将软实力与硬实力紧紧捏在一块，形成企业的核心生存力。正如德鲁克所言：“投入全部的资源，向一个方向冲刺，是创业家最高的策略。”“向一个方向冲刺”是企业战略牵引企业未来生存，战略的最高目的是形成企业持久的、牢不可破的核心生存力。
20世纪90年代末，当卡莉.菲奥莉娜担任惠普公司董事会主席兼公司CEO后，上任后的卡莉为惠普描绘了一幅服务型公司和通过服务实现公司的利润增长的蓝图。在卡莉进行就职演说时，全场人员都为卡莉的领袖魅力所倾倒，都被卡莉为惠普定制的未来服务模式所激动。
2001年7月，惠普以6亿美元的金额与Comdisco达成收购协议。这是一家为客户提供专业咨询服务的公司，惠普希望从普华永道得到的专业服务背景，现在由Comdisco赋予了。
Comdisco公司所有的资质被整合到枣普咨询旗下。卡莉预见到服务业在未来市场中的巨大发展前景后，便力争使惠普成为一家真正意义上能够为所有的企业提供从咨询服务、管理服务、系统整合服务到售中的体验服务、售后的完修服务、系统升级服务、员工培训服务等等服务方式的服务性企业。
菲奥莉娜上任后，注意公司向多元化发展，希望惠普可以更具有创造力，不被政策束缚，摆脱以往官僚式的管理方法。菲奥莉娜通过不懈的努力，使惠普再次展现了新活力。她认为，自己的力量来自于将很多有创意的人聚集在一起，从而创造出更多的发展思路与方法。不因科技忽略人性，也是这位成功的女CEO的重要理念。
未来企业发展趋势范文6
关键词：设计思维 设计战略 单一产品企业 多元化产品企业
0 前言
每个企业都有自己独特的设计战略系统并加以管理。企业设计战略是企业从自身经营的角度出发，结合企业经营理念而制定出的面向市场的商业策略。企业制定战略的目的就是建立一种竞争优势，即以最有效的方式努力提高企业相对优于竞争对手的实力。设计战略的提出与架构以基本的设计思维为前提，围绕企业的经营理念而展开，因此架构的设计战略是否具有市场竞争性和前瞻性，取决于企业层面的设计思维是否具有独特的创新视野。基于整合设计思维的设计战略架构方法打破传统多元化产品企业设计战略架构模式，依据对市场发展趋势的理性预估，结合单一产品企业的经营理念而开展，旨在帮助单一产品企业重新调整并建构真正面向未来市场的设计战略系统，以应对多元化产品企业在未来市场中的挑战，保障单一产品企业在未来市场中不会被轻易淘汰出局。
1 整合设计思维方法的提炼与形成
思维是人类高级智慧形成的源泉，是人脑对客观事物本质属性和内在联系的概括和间接反映；传统思维方法有：联想思维、发散思维、集中思维等方法。而整合设计思维则是根据以上思维方法的分析与归纳形成。
1.1联想思维
联想思维（Associate Thinking）是指人脑记忆表象系统中，由于某种诱因导致不同表象之间发生联系的一种没有固定思维方向的自由思维活动。主要思维形式包括幻想、空想、玄想。其中，幻想，尤其是科学幻想，在人们的创造活动中具有重要的作用。联想思维的类型包括接近联想、相似联想、对比联想、因果联想等类型。例如接近联想就是当我们看到学生的时候就自发的联想到学校的生活等。
联想思维则帮助我们洞察当前企业在市场中的反应能力，根据企业现有能力推测预估企业当前的设计战略系统在未来市场中是否可行，是否重新调整并制定全新的设计战略系统来应对未来市场的变化。
1.2发散思维
发散思维（Divergent Thinking），又称辐射思维、放射思维、扩散思维或求异思维，是指大脑在思维时呈现的一种扩散状态的思维模式，它表现为思维视野广阔，思维呈现出多维发散状。如“一题多解”、“一事多写”、“一物多用”等方式，培养发散思维能力。发散思维就某一问题出发，最终得出的解决问题的方法与途径越多越好，如图（1）所示。不少心理学家认为，发散思维是创造性思维的最主要的特点，是测定创造力的主要标志之一。发散思维具有核心性、基础性、保障性的作用，而基础性中的创新思维方法，有很多是与发散思维有着密切的关系，同时发散思维有着独特性与变通性的特点。在斯滕伯格“创造力三维模型理论”中，也很清晰的阐述了发散思维在其中的关键性作用。
发散思维让我们的思维变的更加流畅和独特，同时其变通性的强大优势特点为我们充分分析企业设计战略提供理论依据。让我们从企业的不同角度和所处的环境去多维思考企业市场在那里，未来市场又是什么。
1.3收敛思维
收敛思维（Convergent Thinking）又称“聚合思维”、“求同思维”、“辐集思维”或“集中思维”。是指在解决问题的过程中，尽可能利用已有的知识和经验，把众多的信息和解题的可能性逐步引导到条理化的逻辑序列中去，最终得出一个合乎逻辑规范的结论。收敛思维也是创新思维的一种形式，与发散思维不同，发散思维是为了解决某个问题，从这一问题出发，想的办法、途径越多越好，总是追求还有没有更多的办法。而收敛思维也是为了解决某一问题，在众多的现象、线索、信息中，向着问题一个方向思考，根据已有的经验、知识或发散思维中针对问题的最好办法去得出最好的结论和最好的解决办法。例如电磁炉的设计，就是将“热”作为一个点来进行思维，列出各种各样的热的方法，有“炒”、“闷”、“煮”、“榨”、“蒸”等等，然后进行收敛思维，进行分析与综合，最终设计出了电磁炉，如图（1）所示。
收敛思维让我们将思维的范围锁定在了企业与市场的范围。在这个范围内我们尽最大的优势通过分析市场的走向制定面向未来市场的设计战略，收敛思维为我们如何思维并架构全新的企业设计战略系统提供理论依据。
1.4整合设计思维
整合设计思维根据联想思维、发散思维和收敛思维的分析归纳而形成。联想思维帮助我们分析企业现有设计战略是否能够应对未来市场的变化，若应对不了企业将会被淘汰出局；发散思维帮助我们通过不同形式的思维方法去为企业制定适合未来市场的设计战略系统；收敛思维则帮助我们在制定面向未来市场的设计战略系统的过程中进行数据分析与细节梳理，最终帮助我们建立一套健全且相对成熟的战略系统以应对未来市场的变化。
由于多元化产品企业无论在现存市场还是未来市场，都具有丰富的资源和绝对的优势来应对未来市场的变化，而单一产品企业受经验技术、资金支持、资源整合等的影响，无法同多元化产品企业在未来市场中形成横向和纵向上的竞争格局。因此整合设计思维模式在单一产品企业未来设计战略系统中的应用显的特别重要。整合设计思维要求单一产品企业应该在现有技术、经验等的基础上，着重从市场趋向、产品方向两个角度，通过对竞争环境、市场营销、产品研发、品牌巩固、创新体制等的考良，整合一切可利用的资源与优势，去制定面向未来市场的产品设计战略系统。例如苹果公司的iPhone就是整合设计思维下设计战略系统的经典产物。苹果公司在过去依据对市场趋向的精准把握，着重从产品设计发展方向上进行突破，在iPhone的创新设计中运用整合设计思维将所有不同领域的功能巧妙的整合到一起，使之具有生命次序和优秀的人机互动沟通能力。例如，iPhone中数字书城则是来自于现实中的图书馆；iPhone的高清摄象，来自于照相机；iPhone的face to face来自于互联网中的视频通话；iPhone的影音播放来自于MP3和MP4以及互联网中的在线播放等。iPhone的成功就是将不同领域的核心功能巧妙的整合到了一起，将这些功能串联化，形成了优秀的人机互动体系。
2 设计战略系统在企业中的地位
任何企业的运行都是围绕企业的战略系统而展开，而企业的设计战略系统在整个企业的运行中又具有非常重要的作用，这种作用了体现了企业执行力的水平。
2.1设计战略
战略系统的运行通过战略管理来实现，战略管理是企业日益重视的管理方式，它帮助企业在复杂多变的环境中捕捉机遇、抵御风险，实现企业资源与外部环境的动态平衡，以达到企业发展的目的。战略管理包括三个部分：设计战略、战略实施和战略评估。设计战略是企业战略的重要组成部分，它对提高产品开发能力，增加市场竞争力，提升企业形象起到至关重要的作用。设计战略的导入和制定，不仅可以提升产品的附加值，更重要的是可以增强企业的核心竞争力，保证企业在未来市场中始终保持强劲的市场覆盖力。
2.2设计战略在企业中的位置
企业的战略管理共包含三部分，分别是：设计战略、战略评估和战略实施。设计战略是战略管理的基础和核心，它为企业经营指明方向，是企业发展的灵魂和主线，也是战略评估和战略实施的基础。设计战略主要依据市场发展趋向和产品发展方向来展开制定，设计战略不同于经营计划，不是明年后年做什么，而是想到明天会怎么样，决定今天该如何做。因此设计战略在企业战略管理中的位置显而易见，设计战略制定的好与坏，直接决定企业在未来方向上是进还是退。
2.3多元化产品企业制定设计战略的优势
多元化产品企业即拥有丰富产品类别与产品方向，在市场中呈现多维推进或者合作推进并具有强烈竞争优势的综合类产品企业。多元化产品企业的优势在于拥有丰富的产品资源和多维的产品营销模式，因此在应对未来市场变化中，多元化产品企业在制定未来设计战略时比单一产品企业更加从容。例如海尔集团，是我国第一白色家电品牌（世界500强企业），它在应对未来市场的变化中，其灵活丰富的产品资源结合成熟的战略管理系统，可以互相合作与整合形成多维推进或者合作推进的竞争优势，而单一产品企业则不具备这样的优势。因此改变效仿多元化产品企业设计战略系统架构思维模式，形成自己独特的设计战略系统架构思维模式显的尤为重要。
3 整合设计思维下的单一产品企业设计战略系统架构
将大量要素设定优先排序，毅然舍弃多余内容，逐步将焦点凝聚于重要的关键，细细琢磨。这意味着整合设计思维要求单一产品企业在现有市场环境的基础上，去除不具备的多元化产品企业优势，重点分析当前市场中产品的不足与缺陷，提前推断并归纳未来市场的发展趋向，通过多维发散的思维方法，整合一切可利用的资源与优势，集中分析并重新思考面向未来的产品设计发展方向与市场定位，真正从企业自身的经营角度和经营理念制定适合自己的设计战略系统来加以管理和执行，以应对多元化产品企业在未来市场中的挑战与竞争。
因此要架构适合单一产品企业的设计战略系统，就要根据整合设计思维首先对未来市场趋向进行分析与总结，进而结合市场发展趋向运用整合设计思维制定出适合企业的产品设计发展方向与产品定位，依次推进单一产品企业逐渐形成具有生命秩序的企业设计战略系统，如图（2）所示。
3.1整合设计思维下的未来市场发展趋向分析
整合设计思维依据传统思维方法中的联想思维、发散思维、收敛思维提炼而形成，因此它与联想思维有着共同的功能属性，联想思维将在整合设计思维的引导下为未来市场发展趋向分析提供理论依据。随着科技的迅猛发展与产品的不断更新换代，消费者对使用产品的需求也越来越挑剔，以人为本的设计思想要求产品不仅要满足功能上的使用需求，还要更加关注消费者心理的诉求。从过去单一功能性产品到现在情感化产品的不断推进和发展，符合人机工学且具有优秀交互行为的产品在近年来备受青睐。例如苹果公司的产品就是充分分析了市场发展趋向，结合消费者的诉求而产生的，它是苹果设计战略系统下的产物，它满足了当代消费者对市场的追求和推动。随着消费者对产品更高层次的追求与期望，现存市场也必将成为过去，新兴市场也必将产生。SAMSUNG只所以能够在今日的阳光大道上狂奔，关键就在于数年以前便敏锐洞察到了消费电子行业的消费趋势及该行业中品牌所蕴涵的巨大价值。
因此对于未来市场发展趋向的把握对于建构企业设计战略系统有着举足轻重的作用。整合设计思维通过联想思维的功能属性，依据过去与现存市场产品的发展路线，结合消费者的生理与心理诉求，分析判断未来市场将会是全球智能化市场，人与产品的互动性将更加增强，同时以人为中心不同产品间的互动也将会出现，这将会打破一人多物的交互关系，形成一人一系统的新型交互关系，如图（3）所示。3.2整合设计思维下的产品设计发展方向归纳。
通过对整合设计思维下的未来市场发展趋向分析，认为全球智能化将成为市场发展的趋势。因此基于未来市场的产品设计发展方向将在整合设计思维的引导下，结合联想思维，充分发挥发散思维与收敛思维的功能属性，综合分析并重新确立单一产品企业在未来市场中的产品设计发展方向，为企业建构面向未来市场的设计战略系统提供数据分析与理论依据。智能化市场要求企业打破传统的产品研发思维，改变传统研发路线，去设计适合于智能化市场的全新型产品来满足不同的消费者。智能化时代的典型特点就是要求产品以用户为中心，使用户使用的一整套产品形成系统，相互之间可以沟通和互动，形成一人一系统的新型模式。例如可以用手机或者其他移动设备来控制用户的冰箱，空调，洗衣机等等，如图（4）所示。多元化产品企业因为有着丰富的产品资源和多维市场拓展模式，在构建面向智能化市场的设计战略时具有独特的优势。而单一产品企业无论从技术还是研发成本上来说，都无法形成一整套的产品系统来满足用户。因此重新思考并建立面向未来市场的设计战略系统成为单一产品企业迫在眉睫的首要课题。
整合设计思维要求单一产品企业明确自身的经营目标，在产品设计发展方向上寻找不同领域的企业合作并达成共识，形成企业与企业合作的机制，来共同研发具有市场竞争力的智能产品系统来应对多元化产品企业在市场中的挑战。这种基于未来市场发展趋向分析下的产品设计发展方向具体表现为：
（1）它可以通过多方合作的方式，将各领域企业的核心技术凝聚到一起来共同开发一套智能型产品，且可继续保持自己的品牌发展和优势，不用花费大量的资金和技术支持便可同多元化企业对抗。
（2）由于这种企业联合开发的成套产品系统使用统一的内部智能芯片，因此用户要购买其中一个产品，就必须购买其他合作企业的其他产品，来让整套产品系统形成智能互动与沟通。因此在营销战略角度上来说，这套联合开发的产品，只要其中一个产品市场反应优秀，而其他产品的营销率也随之上升。
（3）这种联合开发的整套产品系统要求合作的企业必须在自己的技术领域范围内做到最优秀，才能保证整套产品系统在市场中的占有率，才能获得更高的市场价值，才能降低在市场中承受的巨大风险。这种合作机制因此延伸成为了监督机制和淘汰机制，使得企业群中的各个企业互相监督并尽最大努力在自己的领域不断进取，否则便会被联合企业群淘汰出局。
基于这种机制下的新型设计战略还能给用户带来更高的产品体验和产品品质，使市场迎来全新的竞争秩序，如图（5）所示。
