未来之路范文1
这些笼罩在5G身上的模糊认识，经过全球运营商、制造商、学术研究机构这些年的共同努力，已经越来越清晰。
对5G各种纷繁复杂的设想目前已经收敛，5G的应用场景被总结为3个典型场景：eMBB、mMTC和URLLC，与各场景相关联的关键KPI指标也被充分讨论并被业界主流接纳。为了达成设想中的5G KPI指标，大量的新技术被提出来讨论，在所有的这些技术中，以下这些关键技术逐渐被业界认可，预计将会在5G标准中发挥重要作用。
多天线技术（Massive MIMO）
多天线技术在4G LTE中已经发挥了重要作用，预计在5G中将发挥更大的作用，特别是在高频通信系统中。在高频通信系统中，我们需要使用在发射侧和接收侧的多天线所形成的波束来对抗高频信号的高传播损耗，这是高频通信中的核心技术。当然在低频段我们也已经使用多规模天线阵列Massive MIMO技术，通过实际的商用以及测试验证，Massive MIMO可以提高小区的容量，提升边缘用户的吞吐量，进而提升用户体验。
“瘦”设计（Lean Design）
“瘦”设计对于网络的高效\行和前向兼容都是至关重要的。“瘦”设计的主要原则可以表述为：尽量少地发送和用户数据分发不直接相关的信号。这样的设计不仅对普通的宏覆盖有好处，对于密集部署的场景，或业务比较多样的场景尤其有用。它可以让没有数据传输状态的节点迅速进入深度休眠状态，从而达到节电的目的；同时没有数据传输状态的节点休眠后不发射任何信号，从而降低对邻近节点的干扰。
用户/控制分离
这里的控制指的是一些系统信息，比如终端在接入网络时需要获取的一些信息。如果实现了用户和控制的分离，则我们可以分别为用户和控制实行不同的网络架构设计。一般来说，用户数据需要使用密集的传输节点来支持，而控制则应该使用一个广域的覆盖来支持。用户/控制分离的设计也应该扩展到不同频段和不同RATs，比如用户数据承载在5G的高频段，而控制信息可以承载在低频的LTE上。用户/控制分离也为以后5G基于波束的用户数据传输提供了方便。
D2D
在LTE中就已经引入了有一定限制的D2D通信功能。在5G开始设计阶段就把D2D作为整个无线通信整体解决方案的一部分，而不是作为一种单独的解决方案。5G的D2D应该不仅包含终端到终端的直接通信，还应该包含把终端作为一个中继（Relay）来延伸网络的覆盖。另外，5G的D2D应该在网络的整体控制之下，尤其是在授权频谱下定义的D2D。
Backhaul和Access统一设计
无线技术目前已经应用于backhaul，但一般用于高频毫米波下的固定点对固定点视距（LOS）环境。而在5G时代，高频毫米波也将用于接入链路（基站和终端），另外在密集低功率部署场景下，无线backhaul也应该扩展到和接入链路一样的非视距（NLOS）情况下。所以在5G时代，无线接入链路和无线backhaul链路不能看作两种完全独立的链路，而应该把两者看成一个有机的整体，采用一体化的设计思路，采用相同的技术框架和基本相同的具体技术，这样才能提高频谱利用率、降低网络的运行和维护成本。
为5G贡献力量
随着5G技术的逐渐定型，全球运营商、监管机构也紧锣密鼓地开始各项前期准备工作。5G网络基础架构被认为是未来网络社会的基石，是引导传统产业进行数字转型的极佳机会，各国政府都纷纷抢先出台各种政策，不遗余力地支持5G以及基于5G的新应用的研究工作。
2016年7月15日，美国政府了AWRI计划（Advanced Wireless Research Initiative），声称在未来7年内，美国政府将投入4亿美元，在4个城市建设5G试验网络平台。中国政府牵头成立的IMT-2020（5G）推进组，主导着中国5G测试，吸引了全球主流的移动设备供应商的参与。欧盟为了保证欧洲在未来移动通信产业的领导地位，通过设立5GPPP项目大力支持5G的技术研发。韩国政府的“创新5G移动战略”计划在2014―2020年政府和企业共同投资1.6万亿韩元，目的是把韩国打造成“5G市场的激活者，5G技术的领导者，5G标准的先行者，5G生态的革新者”。为了支持2020年的东京夏季奥运会，日本总务省（MIC）制定了面向2020年的无线电政策草案，鼓励5G研发。
5G产业风起云涌，作为主流的通信设备供应商，中兴通讯一直在为5G的发展贡献力量。在5G关键技术方面，中兴通讯提出了多项候选技术，比如针对新型的多址接入，中兴通讯提出了MUSA（Multi-User Shared Access）方案，它可以支持免调度传输，而且可以大幅度提升系统支持的连接数；针对Massive MIMO技术，中兴通讯创造性把它提前应用到4G网络，推出了Pre5G产品并成功在多个运营商商用；在2016年10月举行的ITU-R WP5D#25 会议上，由中兴通讯主导的基于三维数字地图的5G高频混合信道模型，获得了ITU专家组的认可，进入了IMT2020（5G）技术评估报告框架，再一次为5G标准贡献了力量。除了标准与关键技术的预研，中兴通讯还投入了大量的研发资源进行了多种5G预商用原型样机的开发，并配合运营商、监管机构开展各种测试。
2017年上巴塞罗那举行的世界移动通信大会（Mobile World Congress）上，中兴通讯展出了5G高低频系列化预商用产品，支持3GPP 5G NR新空口，支持业界5G主流频段，采用Massive MIMO、Beam Tracking（波束跟踪）、 Beam Forming（波束赋形）等5G关键技术，充分满足5G预商用部署的多样化场景和需求，帮助运营商在5G时代提前部署抢占先机。
中兴通讯推出了业界体积最小重量最轻的5G低频基站，单站数据吞吐量达10Gbps。同时在MWC2017高频现场演示吞吐率超过50Gbps。
为加速5G的产业化进程，中兴通讯正在和产业界多方紧密合作，共同为未来5G的多彩体验而努力。目前，中兴通讯已与德国电信、西班牙电信、日本软银、韩国KT、中国移动、中国联通、中国电信等多个运营商签订5G战略合作协议，在5G领域开展全方位的技术和产业合作。
经过业界的共同努力，5G的标准化工作在快速推进，5G的各种原型系统越来越向商用方向靠近。
未来之路范文2
到哪里去竞争
2008-2009年全球经济危机所引发的混乱使经济环境变得愈加复杂和不确定。面对加速的变化,企业都在重新思考其战略与业务模式:它们提供了什么价值,到哪里去竞争,如何发挥优势及如何进行定位,从而在这一新环境中取得领先。
今年4月,IBM全球企业咨询服务部(GBS)与北京大学出版社联合与全球同步的企业管理专著《未来企业之路――洞察全球顶尖企业愿景和制胜策略》。
该书援引了对这些关键问题的一项为期两年的重要研究所取得的发现,向企业提供了如何进行定位才能在将来赢得持续成功的指导。该书作为IBM全球企业咨询服务部的阶段性研究成果,也为2010年的“IBM全球CEO调研”拉开了序幕。
2010年7月8日,IBM全球企业咨询服务部在北京召开了盛大的会,公布了其最新的《2010年IBM全球CEO调研一中国洞察》报告。报告指出经济环境的复杂性、不确定性、转型和变革正在成为新时代的特征和焦点。针对中国市场日益增加的特殊复杂性问题,报告建议中国企业家们通过展现创新的领导力、重塑客户关系和构建灵活的运营三大策略来应对环境的复杂性。这为中国企业紧抓当前市场机遇,驾驭复杂环境并实现跨越式增长提供了有益的指导。
自2004年开始,IBM每两年推出一次针对全球企业发展动向,具有深入洞察的全球CEO调研报告。《2010年IBM全球CEO调研》共采访了来自60多个国家和地区、33个行业、不同规模企业的1541名CEO、总经理以及公共机构的领导人,其中中国市场有22个行业的55位企业CEO参与了该调研。
1BM全球企业咨询服务部大中华区总经理马长安(Marc Chapman)先生表示:“在此次全球CEO调研报告,IBM凭借在17个行业的专业知识和覆盖170个国家/地区的全球能力,集合了全球的优势咨询团队与我们的客户进行协作。针对时下最重要的商业趋势和问题,将商业洞察、先进的研究和技术汇集在一起,利用最新的分析工具开展高质量商业前沿分析。我们希望这些发现能帮助中国众多企业预见未来市场的变化,在复杂的环境中赢得竞争优势。”
你是否渴求变革
来自32个行业、40个国家和地区的1130位CEO、总经理以及公共部门和企业机构的高级主管参与了本书中一些关键问题的一项为期两年的重要研究调查。不论行业、地域和企业规模,企业管理者们对于未来企业所具备的要素都有惊人的一致结论,那就是渴求变革;让创新超出客户的想象;全球整合;真诚,而不仅仅是慷慨;以及颠覆性的业务创新。
这就是“未来的企业”的五大特质。本书深入探讨了这些特质,把最新数据与调查结果相结合,形成了IBM的独到见解。
书中指出,虽然“未来的企业”表现出“渴求变革”的特征,但能够成功实施变革者却屈指可数。不过变革成功的回报是丰厚的。根据来自“IBM成就变革调查”的数据,本书提出了有助于实践者通过克服其所遇到的最艰巨项目挑战而引领变革成功的四大因素,我们称之为“变革钻石”。
“未来的企业”的第二大特征是“让创新超越客户的想象”,虽然客户的要求越来越高,这些企业还是能够超越客户的期望。企业这方面的能力在新经济环境中受到严峻的考验,而且变得比以前更加重要。客户的行为已经发生根本性的变化,世界的数字化趋势愈演愈烈,现有业务模式的生命力受到挑战。本书鞭策客户关系管理及市场营销专业人士迅速把注意力集中于培养洞察客户和开辟数字渠道的领先能力,以转变客户体验,开辟新市场和降低组织复杂度。
其次,在新的经济条件下,“全球整合”变得日益重要。全球整合有利于企业实施增长战略、提高运营绩效、增加业务灵活性和获取资本与资源,同时实现成本节约。但是,企业领导者在建设相关运营能力以支持全球整合时经常误入歧途。本书提出了一个用于帮助企业实现该目标的实用概念框架――“投资回报(ROI)框架”,该框架的重点在于可重复业务流程、经过优化的资产以及整合式运营,这三个方面全都建立在全球基础之上,并得到有力的领导、组织结构与技术的支持。
同样,业务模式创新对企业的成功也至关重要,能够进行“颠覆性业务创新”的企业领导者对此最有发言权。实际上,98%接受IBM调查的企业都声称其在或多或少地进行业务模式创新。根据“未来的企业”追踪调查以及对28家成功实现业务模式创新的企业的分析,本书指出,企业能够根据经济状况、其所在行业的变革程度以及一系列内部因素(如新产品或服务的推出等)来确定实施业务模式创新的恰当时机。要改善执行力,业务模式创新者必须重视所谓的“三个A”:企业组织必须与客户价值相匹配(ligned),通过对差异化的情报信息进行分析(AnaIyt’lcal)而获得洞察以及采用具备适应力(Adaptable)的运营模型。
“中国制造”要重新思考
在2010年IBM全球CEO调研中,CEO们认为全球化的趋势不会终止。而且经济动力会逐渐转向发展中市场,政府会变得越来越强大,监管会越来越严格。这些趋势使得全球环境更加脆弱、复杂和不确定。60%的CEO表示新经济环境将变得日益复杂。接近80%的CEO预计未来五年复杂性还将不断加深。但值得注意的是只有49%的CEO认为,他们的企业已经做好成功应对复杂环境的准备。可以看到,全球“复杂性”已成为CEO们和他们的企业所面临的首要问题。
但同时,很多卓越企业也表现出了与众不同的出色业绩。即使在经济危机下,这些企业的利润增长率仍是其他企业的六倍。而这些业绩优秀企业的成功经验,可以帮助其他企业找出驾驭“复杂性”的实际方法。调查表明这些CEO们认为创造力是企业在未来取得成功的最重要的领导能力。
未来之路范文3
在平原和天际交接处，天空被映得微红，地平线下的太阳正努力的向上攀升。
这是美国西部的一个清晨，一丝迎面而来的微风吹乱了比尔・盖茨的头发，透着舒心的凉意。穿着黑色毛衣的比尔・盖茨一如既往地展示着其腼腆的微笑，只是这次，摄影师将镜头的焦点瞄准了比尔・盖茨身旁的那条宽广而深邃的高速公路――它一直通往天的尽头。
这是1995年，比尔・盖茨在为其大作《未来之路》拍摄封面。比尔・盖茨向全世界宣称，20年后将结束纸质出版时代，无纸书包、无纸办公、无纸阅读、无纸信息传递将成为现实；只要打开电脑，就可以足不出户通过网络进入图书馆查阅各种书籍。
盖茨表示：“虽然现在看来这些预测不太可能实现，甚至有些荒谬，但是我保证这是本严肃的书，而决不是戏言。10年后我的观点将会得到证实。”
10年后，比尔・盖茨所预测的“未来之路”似乎正一点一点变成现实。
邹志宇是重庆菲斯特电信公司的软件工程师，下班后最大的爱好就是看书。在他不足30平方米的小卧室中，堆放着各种电信方面的专业书籍和文学书籍，为此，他每年就要花费近万元用于图书的购买。更让他郁闷的是，很多他想要的书籍市面上不仅没有，连图书馆也难以找到。“有一个网上图书馆应该多好？”这一度成了他最大的期冀。
2005年3月，在朋友的介绍下，邹志宇成为了书生网“ebook书城”的会员。邹志宇足不出户便可阅览群书的梦想变成了现实。
“这比去图书馆方便多了！”邹志宇介绍道，在ebook书城中，不仅有各种学科的专业书籍，很多新书他也能在第一时间看到，“部分图书甚至是免费阅读。即便付费，也仅仅几元钱的事，比书店买书便宜多了。”
随着像邹志宇这样的新一代阅读者迅速壮大，数字出版业在中国开始得势。所谓数字出版，正是通过把传统图书内容数字化，以互联网为流通渠道，通过网上支付实现交易行为。
据相关部门统计，截至2005年6月，中国电子书出版总量增至148000种，已达到全球第一；全国约100家出版社开始同步出版电子书，数字图书馆超过1000家。如此的市场规模，为中国培养了近千万的电子书读者，移动阅读也正在成为一种趋势。
2005年7月8日，由新闻出版总署主办的首届中国数字出版博览会在北京国际会议中心拉开帷幕，全国几百家电子出版商挤满了两个上百平方米的巨大展区，这些数字出版商们正在身体力行实现盖茨10年前的预言。
然而，这场数字出版业的首次聚宴却并非到处欢声笑语。万方数据旗下的《数字图书馆论坛》主编张秀梅在接受《经济》记者采访时遗憾的说道：“真正的主角却消失不见”。张秀梅指的正是以书生公司、超星公司为代表的中国数字行业领跑者。张秀梅认为，由于书生公司、超星公司都分别遭遇了版权诉讼，而版权问题也是此次博览会的一个主题，它们可能不愿意出现在风口浪尖上。
领跑者
书生公司董事长王东临作出了一个惊人的预测：数字纸张技术及其应用的理论市场容量仅在中国就至少数千亿元甚至上万亿元，全球可能会达到万亿美元量级。所谓的数字纸张就是对书面信息进行数字化存储和管理的技术平台，是可以与操作系统、数据库相提并论的核心技术。
本来打算此生就做一个自由职业者的王东临为自己的预言而坐立不安，王东临在没有分文投资的情况下，在一个仅有12.78平方米的陋室里成立了书生公司。很多人对王东临用“书生”为公司命名表示不解。对此，王东临经常在新员工的培训会上的花上一个多小时来讲解。王东临说，“简单来解释就是，书生代表知识，而公司代表经济，也就是说，书生公司希望成为知识经济的代表。”专栏作家张小丑曾经对此感叹说:“他竟然用‘伟大’来形容自己所做的事业！”
在这个6人小作坊，王东临凭借每周工作100小时，24点以前坚决不下班的惊人毅力，创造了至今仍独霸天下的数字电子政务和数字图书馆两大软件项目，书生发展到了如今已经成为拥有600多名工程师，客户遍布全球20多个国家的IT新贵，年销售额突破千万元。
在数字图书领域，书生公司号称是中国极少数掌握 IT 产业核心技术的软件公司之一，从提供数字图书馆技术平台，到数字图书加工、图书版权授权、EBOOK技术开发、搭建数字书市等。王东临表述自己的梦想是：“能让全中国每个城市家庭拥有一万册以上的图书。”
据了解，书生之家数字图书馆目前已有超过16万册图书可全文在线阅读。拥有北京大学、清华大学、武汉大学、山东省馆、福建省馆等数百家高校和公共图书馆用户，在高校及公共图书馆领域市场占有率第一。
据书生公司的数据，目前有数百万书生用户遍布全国每个省（除台湾外）和海外20多个国家，平均每秒钟就要收发 10份采用书生技术的电子公文。2004年书生公司被《财富》杂志评为中国未来最值得关注的公司。
七教授截击
然而，书生公司这个在数字出版业的领跑者也率先遇到了路障。2004年初,有举报者打电话到社科院法学所知识产权中心办公室，说有一家名为“书生之家”的网站，可以全文阅览、下载知识产权中心研究人员的作品。
作为社科院法学所知识产权中心主任的郑成思声名远扬，不仅曾被英国《知识产权》杂志评为“世界上最有影响的50位知识产权界人物”之一，还担任全国人大法律委员会委员。书生此举无疑“太岁头上动土”。
社科院七位知识产权方面的专家在郑成思的牵头下，于2004年4月向北京市海淀区法院提讼。专家们认为，在既未与其签订著作权许可使用合同，也未取得许可的前提下，擅自使用了七人享有著作权的作品，侵犯了七人的著作权。七人之一的唐光良态度极其坚决：“如果连我们都不能维护自己的知识产权，其他作者又能如何？”
受理此案的法官宋渔水亦非等闲之辈，此人曾被评为“全国十大杰出法官”。
黄金诉讼组合引得媒体蜂拥而至，却让王东临彻底的懵了，“事先我们一点都不知道！”王东临透露，就在前，王东临还与其中的一些学者多次在学术研讨会上见面，甚至还共同发表了一本版权方面的论文集。错愕之余，书生公司立即作出反应，一面努力试图和七学者沟通，希望阻止这场诉讼，一方面与中国版权保护中心联合，组织版权界、法学界、学界、出版界等几方面人士，针对“数字时代版权建设”这一话题展开讨论。
然而在七位学者面前，书生公司连连碰壁。2004年8月16日，王东临登门拜访，被郑成思拒之门外。“我们一直在郑老师家门口守着，就是拒绝见面，最后都差点要被保安撵了，”王东临回忆说。
书生公司副总裁陈芳也曾登门要求和解，七学者明确表达了自己的意图：“我们就是为了检验一下在中国的法律环境下能不能维护自己的知识产权，没有别的什么意思。”
“这个案子本身不是说我们中心的学者和书生公司之间有恩怨，而是这一类的现象比较普遍，随着互联网的发展，作品数字化带来的一系列的侵害版权的现象越来越严重，我们中心的学者也是希望通过这样一个案子引起社会上对这个问题的重视。”原告之一李顺德对《经济》记者介绍了他们进行这场诉讼的初衷。
2004年12月20日,北京市海淀区人民法院对郑成思等7位知识产权法研究人员诉“书生公司”侵犯版权案作出一审判决,判令“书生公司”立即停止侵权,在《法制日报》上公开致歉,赔偿7位知识产权法研究人员经济损失及其它费用共计21万余元。
七学者诉书生公司一案为书生公司展示了一个灰暗的前景，大量的版权隐患如利剑悬在书生公司的头顶。
如何授权
由于版权问题，美国科学界曾用“煤窖中的金丝雀”来比喻当前数字知识产权的处境。传统授权模式与网络时代的海量需求之间之间的矛盾已成为制约数字出版业发展的巨大瓶颈。
目前全国每年出版10余万种图书、1万种期刊，涉及到权利人次多达数千万，使用者即使只与10万版权人达成协议，在未支付著作权人使用费之前至少得付3000万元成本，在盈利状况不明晰前即投入这样的成本，没有一家数字厂商敢承担这样的风险。
在这样的情况下，数字图书馆面临着两难的选择：严格按照传统版权交易模式，成本高，发展速度慢，没有足够的作品，也就失去了数字图书馆的价值；不按照传统模式，就有可能像书生公司一样面临吃官司的危险。
面临这样一个难题，数字出版商们在苦苦探索，寻求一条可行之道。据知识产权专家李顺德介绍，目前在数字出版业主要提出了四种授权模式：版权集体管理机构模式、超星模式、授权要约模式和法定许可模式。
版权集体管理机构的办法是在国外比较流行的授权模式，国外大部分采用的都是此办法，我国类似的结构也有1992年成立的“中国音乐著作权协会”。中国作协和版权局也在多方面进行洽谈，为成立文字作品著作权协会作着多方面的努力。如果能够成立这样一个管理机构，作者就可以把作品的著作权交给它，使用者通过协会取得授权，并向它付费。
“版权集体管理是个很好的途径。既方便权利人更好的实现自己的利益，又方便公众更好的使用他人的作品，我国也有一些集体管理的经验。但成立这样的机构需要一个过程，还需要探讨和努力。”李顺德说。
超星公司模式经常会被看作是现有环境下的典范。超星公司投入了大量的人力和物力，在大学、科研机构、文艺团体等作者密集的地方采取一对一的签约模式，采用向作者赠送10年期读书卡等方式，已得到了18万名作家授权。各界对超星模式赞扬之声不绝于耳。
但是这种模式的问题也非常突出，一对一的签约要耗费很高的谈判成本，而且速度滞后，版权官司也难以避免。2004年8月，由于涉嫌侵犯父子两代人的著作权，超星被一位老教授。
书生公司一直积极倡导 “授权要约”模式。权利人在图书中发表版权声明，以要约方式规定了公众能使用该作品的条件和方式。任何个人和机构只要愿意接受该条件即可自动和权利人达成合同关系，获得授权。
2004年9月，世界上第一本刊登了授权要约的图书《最后一根稻草》在北京首发。根据授权要约的内容，任何个人或单位只需保证署名权、作品完整性，及将传播此书带来收入的5% 作为授权费用，即可合法地对此作品进行数字化的复制、传播和发行。
对此，李顺德认为：“这种模式只能建立在当事人自愿的基础上，你不能强制性的实行。出版社让所有的签约作者都出让自己的权利，这是行不通的，也是不符合国际公约的，这种模式的可操作性不是很强。”
一些法学家比较推崇法定许可模式，他们提出可以通过修改法律的手段，实行“法定许可使用”，事先不经过作者的许可， 向作者支付报酬。但这种模式国际上没有先例，并且涉及到修改现行法律，推行起来有很大难度。如果中国这么推行了，而国际上没有推行，这显然是行不通的，中国已经加入WTO，各种法律都要和国际公约接轨。
据了解，目前各界较为认同的是集体管理出版模式和超星模式，但这些模式并非是最佳模式。
事实上，数字版权是个世界性的问题，著名的Google公司也遭遇了同样的难题。
未来之路范文4
但在具体的实施中，残疾人事业的发展并不那么容易。北京丰台利智康复中心的艰难之路或许就是最好的佐证。
利智之路
5月12日，在卖饮料老板的指引下，记者穿过一个偏僻的小市场，找到就蜷缩在几栋老旧的居民楼之间的利智康复中心。门外两位老大妈正在晒太阳，康复中心的大门还是锁着的。
这个由废弃幼儿园改建而成的智障人士民间康复训练机构就犹如它的处境一般，9年来，它期待着破茧。
肖培琳和一个耳聋的大学毕业生一起，在狭小的办公室值班。
肖培琳领导的北京丰台利智康复中心，是服务于智障人士的民办非营利机构，创办于2000年8月，2003年5月在北京丰台区民政局正式登记为“民办非企业单位”。
康复中心招收符合要求的智障人士进行康复训练，目前有70多个学员，其中包括10多个未成年人。今年3月，康复中心主办的幼儿园也在世界公园开业，学员只有3名。另外，它还承担全国成人智障“十五”试点康复训练的事务。
我国第二次全国残疾人抽样调查显示，目前中国残疾人数量逾8296万，其中智力残疾554万人，在这其中就有大量的智障儿童。相对于这么庞大的人群，肖培琳的力量显得有些薄弱。对于一直从事铁路工程建设的她来说，这已是最大的能量，毕竟为残疾人服务的事业完全是一个陌生领域。原本打算办一所敬老院的肖培琳误打误撞，偶然的机会，却与智障孩子结了缘。于是，肖培琳开始了一条没有心理准备、完全陌生的探索之路。在这条路上，无数个进退之间，肖培琳选择了心灵指引的方向。
涉足其间时，她已年过50，是向单位主动要求“内退”以后开始干的。到今年肖培琳已经整整60周岁，默默地工作了9年。
几年来，康复中心还是取得了一些值得肖培琳骄傲的成绩：
获得“北京市残疾人工作先进集体”荣誉称号；作为惟一的民办机构代表，参加全国成年智障人士康复训练培训班；成为全国成年智障人士试点单位和“十五”成人智障康复训练的技术指导中心；还作为惟一的民办机构代表参加了中残联组织的内地与香港成年智障人士康复训练交流会；被评为“北京先进民间组织”……
不管是前些年遇到的土地纠纷，还是为每年60多万元的资金缺口而奔波，回头看看走过的路，肖培琳感到既艰辛又自豪。利智康复中心的发展之路，几乎是中国残障人士发展遇到障碍的一个缩影。
歧视
受传统观念的影响，社会上对残疾人的偏见和歧视仍不同程度地存在。在就业权的实现中，残疾人面临着更大的困难。社会上对待残疾人的观念尚未得到根本的改变，关于残疾人就业的法律法规有待进一步贯彻落实。如一些单位和个人在招聘中对残疾人做出的不平等的规定，人为将残疾人排除在本应就业的范围之外。
至今，利智康复中心已经为400名学员提供了康复训练服务，有300多名学员回归社区，其中有近60名学员走向社会，参加了竞争性的工作，比如打字员、洗衣工、绿化员、销售员等，实现了自食其力。利智康复中心在此方面的工作，在北京20多家民办类似机构中应该算是出众的。
集体生活有利于儿童成长。每个孩子都应该享受一种正常的生活，即便他瘫痪、失明、失聪或智力有缺陷。孩子们既然生活在这个世界上，就有权在家庭及其周围的环境中获得属于自己的空间。这当然是我们的理想。现实中，残障儿童生存并不那么乐观。
在网络上，有一个关于“如果你孩子所在幼儿园有40％的残障儿童，你会让他继续就读吗”的调查，几乎所有的答案都是否定的。一位家长留言说，长时间会影响自己孩子的智力发育，绝对不会让孩子继续就读。
利智康复中心在开始筹办期间，周边居民很多都反对。他们认为，这些儿童会影响他们的生活。肖培琳招收的第一个孩子就是在这样的反对声音中被送回了家中。
随着肖培琳工作方式的改进和自己的组织关系调入，利智康复中心与周边社区有了逐渐良好的互动。这也是记者能轻易打听到康复中心并找到这里的原因。
立法
刚刚过去的5月17日，是第十九个全国助残日，今年助残日的主题是“关爱残疾孩子，发展特殊教育”。
4月13日，国务院新闻办公室了《国家人权行动计划（2009－2010年）》。这个计划特别提出中国大力发展残疾人事业，加强残疾人社会保障和服务体系建设，保障残疾人的合法权益。
行动计划说，中国完善促进残疾人事业发展和保障残疾人权利的法律法规体系，推动制定精神卫生法，启动制定残疾人康复条例、无障碍建设条例等行政法规，推动地方修订残疾人保障法实施办法和优惠扶助规定。
但是，受整个社会保障立法滞后的影响，残疾人社会保障法律制度亟待完善。目前，我国还没有一套真正完备的社会保障法规体系，残疾人社会保障立法更为滞后，现行的《残疾人保障法》许多条款还停留在原则性的规定上，缺乏可操作性。
据调查，包括北京在内，与利智类似的各种残障康复机构90%都没能得到注册，处于“黑户”状态，利智算是其中的幸运儿。
就算一些利好政策出台，但在实际操作过程中也面临着工作困难。肖培琳为记者出示了“京残882号”文件，文件中规定政府将为残障儿童的康复治疗提供每月1900元的补助，但这个补助却是要先提供服务，然后政府买单，对于利智来说，这显然有些难以承受。
未来之路范文5
区域商目前数量已经很多，而且数量还在不断增加。目前中国手机市场的品牌已经超过300个，而且还在不断增加，相应地，区域商的数量也在不断增加。根据行内资深人士估计，经济不算很发达的江西省，目前至少有200多个省包和地包，其余经济发达的省份，数量则会更多。
全国性零售连锁系统和区域性零售系统的快速成长，零售业态出现集中的趋势，作为消费者利益代言人的零售商的谈判地位在不断提高，这样也会逐渐压缩省包和地包的利润空间。
在手机市场上，同时在销售的机型有10000款以上，每个月都有数以百计的新机型冲进市场，产品同质化严重，省包和地包的出货均价也在不断拉低。
从整个经济形势上看，金融海啸的余波尚存，中国经济处于缓慢的复苏期，市场需求还不是很旺盛，同时，三大运营商在未来3G市场上获得竞争优势，纷纷采取送机、送话费的优惠政策争夺用户，从而影响了社会渠道的销售。
多数品牌厂商的日子也很难过，为了获得规模采购的成本优势，厂商需要提高出货量，给省包和地包带来巨大的压力，一旦压力过大时，厂商和渠道商都有可能出现动作变形。
2010年，面临着这个严峻的局面，区域商的生存空间在哪里？今后的路应该怎么走？
记得有一位企业界的领袖说过，谋局胜于谋势。格局决定未来，有怎样的布局，就有怎样的未来，一个区域商，不能只看着自己，要从上下游的角度做好布局，这样才能在未来残酷的市场竞争中立于不败之地，剩者为王。
哈佛大学商学院教授迈克尔-波特在1985年提出“价值链”概念，他认为任何企业都处于一定的价值创造过程中，都是价值链上的节点，现代的市场竞争不是单个企业之间的竞争，而是价值链之间的竞争，哪条价值链给最终用户带来更高的价值，就更有竞争优势。价值链是一个研究企业竞争策略的非常有效的工具。分析企业的竞争策略，不能光看着本企业，一定要分析整条价值链，考虑如何与上下游合作，将市场行为协同起来，实现整条价值链的最优化，真正实现“双赢”和“多赢”的局面。
一条完整的手机流通价值链，包括厂商、渠道商、零售商、消费者，作为一个区域商，处于流通价值链的中间环节，其上游是品牌厂商，其下游是零售商，如何才能跟上下游紧密合作，实现价值链的优化呢？具体来说有以下几点：
1、 一定要选好合适的品牌厂商。一个能够长期经营的厂商，具备以下特点：1）对厂商的职能有清晰的理解，能够专注于自己的核心职能，同时能够真正帮助渠道客户成长，帮助渠道客户真正承担起相应的职能，真正将客户当作合作伙伴；2）有完整的经营战略规划，有完整的战略体系，有战略目标，同时有实现战略目标的具体步骤；3）对产品的设计、生产、品质管控有高度的责任感，并有完整的售后服务体系；4）选择渠道客户非常谨慎，选择客户的标准时理念一致、运营协同、利益捆绑，甚至通过资本纽带与客户捆绑起来；5）厂商的老板和操盘手有良好的商业信誉、客户口碑，切实保证渠道客户的利益。
2、 一定要选择合适的零售商进行深度合作。从一个省级市场来看，想做到全面覆盖是很难的，也是没有必要的，在小区域范围内做到独家销售，零售商才会有销售的积极性，如果是全面覆盖，要么零售商不认账，要么成为零售商打价格战的牺牲品。选择有深度合作意向、实力与自己比较匹配的零售商，重点投入市场资源和管理资源去扶持，帮助零售商提高在该区域内的市场地位和整体盈利水平，对零售商实现从老板、操盘手到店员的深度客情渗透，从而实现自有产品在零售店销售比例的上升。在一个省内，一旦有3家以上这样深度合作的零售商伙伴，整体出货和零售就会进入良性的循环。
未来之路范文6
面对这些新出现的端倪和挑战，许多公司也许根本没有意识，毕竟这些变化不是突然发生的，更多时候表现为缓慢的、不易察觉的转变过程。而有些公司已经感觉到了这些变化，但它们不愿承认或是无以应对，这其中不乏传统营销领域的成功者。然而无论如何，未来的主动权掌握在客户手中，公司只有适应这种变化才能获得竞争优势。 一、传统营销模式的困境
与大规模生产方式伴随而生的大规模营销方式，自其出现以来一直是众多公司营销行动的纲领。其主要特点是借助大规模的广告、促销手段和庞大的分销系统向目标市场大量倾泄同质型产品，追求较高的市场占有和规模收益，以达到增加盈利和打压竞争对手的目的。鉴于当时的市场远未饱和，有相当的消费需求没有被满足，公司可以通过粗略的市场细分和简单的营销策略来赢得客户；与此同时，客户的要求也不甚苛刻，有时甚至是宽容，公司没有必要太过认真地分析客户需求，只要稍加注意和对产品某些功能作一些聪明的改进，完全可以让客户满意。
然而，随着市场环境的改变，传统营销方式的弊端也不断显露出来，主要表现在以下方面：
1、公司主导：传统营销从部门设置到营销活动的执行无不体现出公司为主的痕迹。各个营销部门有着不同的目标和考核标准，如市场部是直接面向客户的部门，它们通常是以销售额作为业绩评价标准的，销售代表们想尽办法去迎合客户以获得订单，来完成任务目标；而客户服务部则会用成本指标来衡量，技术人员对客户热情自然不会象市场部那样高，有时甚至会得罪客户。由于这种目标上的不同和缺乏沟通，常常导致两部门之间的相互抱怨和冲突，而最危险的是，客户是不会区分部门差别的，他会把在各部门的遭遇全部纳入对公司的印象中。
还有，许多公司在制定营销计划或促销方案时，通常的依据是以往的经验和竞争对手的动作，而很少考虑客户的习惯与想法。结果，要么是计划脱离实际，缺乏操作性；要么流于形式，效果不佳。
2、浪费高昂：传统媒体广告在塑造品牌和促进销售方面效果颇佳，然而，许多公司也认识到其浪费也是惊人的，正如宝洁（P&G）公司每年递增的广告预算占销售额的很大比例，然而其广告部总监困惑的是其中大浪费到底有多少？据统计，美国公司每年在广告方面的无效支出高达百亿美元之巨，而传统营销方式对此无能为力。
当然，不只是媒体广告造成了公司巨额的浪费，还有诸如不加区分的直邮、规模庞大的销售队伍、频繁的打折促销等等，这些手段的无节制使用让公司不堪重负。发生在我国家电领域以及其他消费品领域的促销大战便足以证明这点，厂家的让利销售、商场的打折活动，直至寄给消费者的惊爆价促销此起彼伏，在热闹非凡的市场炒作之后，企业面对的是每况日下的财务危机。截至2001年，我国彩电行业进入全行业亏损的寒冬，即便是行业中的巨头也难逃此厄运。
3、模糊化：在传统营销中，所采用的手段大多是较为模糊，没有准确的定量信息作依托，譬如，市场细分的标准较为模糊，通常多为年龄、性别等人口统计标准，这种较为初级的细分无法让公司找到真正有价值的客户群，丧失了许多市场机会；同时，公司依据这一标准制定的市场策略，由于缺乏指导和针对性，没有什么吸引力，难以吸引和留住客户。还有，客户信息较为模糊，公司没有详细的客户资料和档案，通常依据一些支离破碎的信息来分析市场，作出决策，这样不可避免会带来周折和失误。
4、效率低下：过去，公司基本上运用人工的、机械的、被动的方式来从事营销活动，以量取胜成为通行的法则。我们对于那些大打人海战、资源战的公司或许并不陌生，凭借大量销售、促销以及服务人员，大量广告、促销费的投入来获取客户，建立竞争优势，但这种方式的效率是比较低的。
随着市场参与者的增多，竞争环境变化加剧。若公司依然固守原有的营销逻辑，就会变得愈加被动和不合时宜了。 二、通向未来的营销之路
现在，你对即将发生的一切可以无动于衷、选择逃避、或主动去迎接挑战，可是，无论你抱有何种态度，环境的转变过程是不会因此而停步，而公司现在的行动将决定未来的生存状态。美国运通（American Express）就深谙这个趋势，该公司全球广告的执行副总裁约翰海斯说：“我们正在重新塑造美国运通这个品牌，以迎合新世纪多样化的消费者，我们希望能与人们建立长远的关系，并通过施行新的营销策略来达成这一目的。”
在未来，客户的社会背景、消费行为、兴趣偏好和关系进程将作为公司进行营销决策的依据，这里的客户不再是以前的抽象意义的特定消费群，而是单一个人。也就是说，公司将会与每一位客户建立单独的、富有个性的、默契的互动关系，如同我们早已熟知的“量足制履”、“量体裁衣”的经营模式。而这看似理所应当，但远没有我们想象的那样简单，要知道，公司所面对的是成千上万的客户，它要实现这一目标，所要处理的信息量大的惊人，况且公司还要兼顾成本和效率的限制。
种种迹象表明，公司所面临的营销环境正发生着深刻的变化，传统的大规模营销方式变的越来越不适用于现代公司。精确化，将成为新的营销规则。
1．精确的客户细分
客户行为的显著个性化正在颠覆传统细分理论。传统的市场细分变量，如人口统计因素、地理因素、心理因素等只能提供模糊的客户轮廓，而无法让公司确切地了解客户的真正意图，更不能够作为精确营销(Precise Marketing)的决策依据。
而随着公司信息搜集和分析能力的增强，许多新的客户分析技术和方法正被运用于营销领域，数据挖掘（Data Mining）就是其中最先进，也是最理想的工具，它能够从大量庞杂的、破碎的客户资料中提炼出对公司有价值的信息。而这种基于数据挖掘的精确细分技术能够对客户行为模式与客户价值进行准确判断与分析，将成为今后客户细分领域的主流。
虽然，目前大部分的营销活动还无法精确到个体，所能做到的是将特定讯息传递给一群具有共同特质的消费群体，然而，新时期的营销规则要求公司必须了解客户个体，并有能力与每个个体进行一对一的对话，我们看到许多领先的公司已经开始利用先进的信息及数据库技术区分客户个体，如戴尔（DELL）、思科系统（CISCO）等。
2．客户启动并控制的营销
在信息时代，交易过程变成由客户发动和由客户控制的，而不再是由营销者认可并控制的互动关系。营销者和他们的在后面，等着客户邀请他们加入交易。甚至在营销者进入交易过程后，也是客户定义游戏规则，并且借助于和中介使自己免受伤害。波士顿的A.T.Kearney公司为直效营销协会所做的电子营销研究证明了这一点，该机构发表的研究结果中说：“规则已经改变了，公司已不再主控与客户的沟通。发现现在拥有这项能力的客户，公司亟待解决的是必须了解如何让客户投入互动式对话的原动力”。客户将决定他们需要什么信息，他们对什么东西感兴趣，他们愿意支付什么样的价格。在很多方面，这种客户启动并控制的营销完全改变了营销实践，从而改变营销规划、策略制订、营销控制等理论。正如同《一对一企业》的作者罗杰斯所言 ：“我们已将来福抢放在鹿的手中”。
3．客户信息至关重要
正确的行动取决于准确的信息，在未来的营销活动中客户信息的收集、储存、分析、利用和更新将成为公司至关重要的工作，并将决定公司在竞争中的胜负。充分的和准确的客户信息将有助于公司了解客户的真实意图，并发现公司认为的高价值客户，这项工作在现在以至将来都是非常有意义的。
应不断地收集客户的信息，收集信息的广度加大，方法也更加多样化，公司可以借助互联网和终端装置来与客户进行互动的和富有成效的沟通，并完成客户信息收集工作，如通过POS、电子订单、传感器等；
精确的客户信息将成为公司制定营销策略的基础。通过对客户信息的检索、分析、建模和输出的内部智能处理过程，公司会形成包含客户基本资料、消费历史、喜好以及行为预测等高度个性化的客户知识，并指导公司建立良性的客户关系。
4．全新的营销传播方式
新型媒体的涌现使营销传播的理论要重新改写。传统营销传播理论在教导公司如何以更经济和更有效的方式，向目标市场传达公司的声音时，忽略了客户在其中的作用。客户只是被动的信息接收者，单向传播是唯一的模式。然而，互联网的普及使这种观念变得陈旧不堪，营销传播表现出新的特征：
·传播成本费用低，甚至免费
·大家权利平等，客户网上投诉威力强大
·互动，可形成顾客互动策略制订过程
·即时
传统的单向营销传播进化为互动营销沟通，它整合了产品和服务、公共关系、口碑、流行文化、广告、个人体验、标志、雇员、氛围、甚至是电子垃圾等元素，提供了一种全新的客户沟通模式。
5、客户定制化
