公司理财范文1
关键词：EVA评价分析方法；财产保险公司；财务管理
保险业如何提高各级分支机构经营效益，以提高公司整体经营效益，从而实现公司价值最大化，关系到公司的生存和发展，也是保险公司财产管理所面临的最大课题。在新时期下，面对激烈竞争的市场及我国加入WTO的巨大压力，我国财产保险公司必须完成从保费规模增长型向管理效益增长型的转变。本文通过研究和改进财险的业绩评价体系，并将其运用于分支机构，进而最终达到提升公司价值的思路和方法，对于中国财产保险公司来说具有极大的现实意义。
1我国财产保险市场的现状与财务管理目标
1.1我国财产保险市场的现状
截止到2008年12月，全国共有财产保险公司45家，其中外资公司15家。从各财产保险公司市场占有率来看，中资保险公司仍然占据绝对优势，2008年中资财产保险公司市场份额为97.56%，其中市场份额居于领先地位的有中国人保、太保财险、平安财险三大公司。虽然中资保险公司市场份额较大，但是与外资公司相比，固定资本所占比例较高，资产流动性偏低，偿付能力准备不够充足，资产利用率不高。利润主要来源于主营业务收入，即承保利润，与外资公司比较中资公司盈利能力较弱。
1.2我国财产保险公司的管理目标
中国财产保险公司财产目标经历了从产值最大化、利润最大化、股东财富最大化到企业价值最大化的演变过程。产值最大化是在计划经济体制下形成的。作为现代保险公司来说，追求价值最大化已经成为明确的管理目标。价值最大化的理论含义是：一是价值体现为未来预期收益的现值，而不是简单的资产的帐面价值；二是未来预期收益体现为现金流量，而不是简单的会计利润，现金流是可以折现的；三是未来预期现金流具有不同程度的风险，随着经济和竞争的全球化，风险、复杂性和不确定性构成了现代及以后的商业经营环境，也使企业的未来收益具有不同程度的风险；四是资本具有成本，资本的基本回报要求使资本成为最昂贵的一种资金来源。把价值最大化作为目标是很具重要意义的，首先它考虑到了资金的时间价值和投资风险；其次它反映了对企业资本保值增值的要求，克服了管理上的片面性和短期行为，追求长期利益最大化；再次能够优化资源配置方向，使资源向着回报高、效率高、风险低、创造最大价值的区域、产品和客户倾斜。
2EVA评价分析方法的内涵
2.1EVA评价分析方法的概念
经济增加值EVA是英文EconomicValueAdded的缩写，其公认的标准定义是指公司税后经营利润扣除债务和股权成本后的利润余额。它的核心思想是一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本时，才能为股东带来价值。如果EVA值为负，那么公司就是在耗费自己的资产；如果差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。EVA管理是市场价值实现的一个方式，它又是把与市场价值相连的激励机制得以实现的一个方式，市场价值的管理、薪酬激励机制的设计、预算管理、战略规划基于经济增加值的管理来实现。EVA把股东、管理者、员工的意志和行为最大限度地统一起来，创造了管理上的奇迹，成为创造财富的基础。基于这种认识，EVA不仅是一种有效的公司业绩度量指标，同时还是企业进行决策与战略评估，以及资金运用和出售定价的基本理念。EVA评价分析方法实质可归纳为4个“M”，即评价指标(Measurement)、管理体系(Management)、激励制度(Motivation)和理念体系(Mindset)。
2.2EVA与保险公司财务管理目标的关系
根据概念上分析，EVA的主要特征表现在：一是在计量上完整覆盖了包括资本成本在内的各项成本要素，这是它与传统的利润、资产收益率、现金流等评价指标的本质区别，从根本上体现了股东利益，诠释了企业创造财富的真正内涵。二是剔除了公认会计准则功能性的，偏离股东利益因素的影响，从内部管理角度，对财产收支和资本项目进行合理调整，设计出符合实现股东利益最大化的绩效评价和激励机制。三是为企业经营管理确立了长远、清晰、唯一的目标，而且是反映绝对数额越大越好的指标。尽管EVA本身是期间的流量指标，但长期滚动的EVA则反映了企业长期价值的增长，企业价值的增长=市场增加值(MVA)在数量上等于企业未来年度EVA的折现值的总和，EVA和MVA具有本质的一致性，和对企业市场表现同样的解释力。要实现价值最大化，每年产生的经济增加值就要更多，或者说经济增加值的变化会带来企业价值的变化，实际上，这两个指标一个是存量，一个是增量。
3基于EVA评价分析方法的财产保险公司财产管理的措施
3.1发挥EVA的资源配置机制
EVA约束观念的建立本身是一个很大的转变和进步。现在国内很多保险公司，还没有把EVA的理论应用到实际中去，在承保的时候随意降低费率，抬高手续费，赔付时放宽标准，以赔促保，其最后的结果就是严重影响公司的长期价值创造。如果不控制成本和风险，市场再大也不会创造价值甚至会毁灭价值。经济资本的约束是不是影响了市场份额，如果错误地理解了这个机制，就有可能影响市场份额，因为本来能够盈利的业务通过错误算帐误导了经营决策。事实上，保险最重要的市场是价值市场，只有那些能够创造价值的市场才是应该努力争取的市场，并不是简单的保费规模。经济资本总量的要求，使得经济资本与账面资本保持一致，其次，也体现了不同的风险，这就必然会造成有的业务系数高，有的业务系数低。实际经营中应努力使得相关资产组合的风险系数最低，而不要简单的追求单一产品的风险系数最低。因为开展的业务是相互联系的，片面开展单一品种肯定不能达到公司价值最大化。
3.2运用EVA衡量各个业务单元的真实业绩
将EVA指标分配到各业务单元，以指标完成情况作为投入多少的依据。这样将企业资金真正投入到创造“创值”的机构和业务，并以此控制投入规模，提高资本配置效率，并同时注重到规模扩大与提高效益的结合。以一定的EVA指标要求分支机构，如不能达到，则不能开设该新机构。同时，对于长期经营不善的机构，可予以撤、并。为确保新设机构质量，可制定人均EVA指标，要求定期报告。对于业务单元，致力于结构调整，大力发展有效益的、边际利润率高的创值业务，坚决退出无利润区，将价值创造建立在每一张保单上；将扶持优秀业务和淘汰劣质业务结合起来，大力推出有效益的险种。业务结构调整的同时，公司要加快新产品的研制步伐，积极开发内含价值高的新产品，以代替那些内含价值较低、效益较差的产品，逐渐形成一方面有着人性化设计、符合客户需求，另一方面又有较高的边际效益、有利于公司的长远发展的产品体系。
3.3选择合理的EVA分析考核方法
保险公司在实践中需要单独对部门进行业绩评估，这样可以强化部门经理最大化其直接可控的业务价值的能力，但是使用公司整体的绩效指标来确定部门管理人员的报酬，不能充分调动部门经理积极性，会产生靠其他部门绩效“搭便车”的动机，因此对公司部门进行考核就显得非常重要。对公司部门进行考核时，可以采取“EVA中心法”和“EVA驱动因素法”两种方式。“EVA中心”是指组织内部可以对自身创造的EVA进行度量和管理的业务单位。一般而言，作为一个EVA中心，必须具有对自己的收入、成本和费用较为完全的自。“EVA驱动因素”是指经营过程中影响EVA结果并且易于与公司内部部门或个人挂起钩来的各种指标。相对于国内大部分保险公司来讲，基于目前采用的组织架构形式，在部门考核中采用“EVA驱动因素法”为适当。“EVA驱动因素法”的关键在于确定EVA驱动因素。EVA驱动因素可以分为直接驱动因素和间接驱动因素。前者指与EVA指标存在直接数量关系的因素，后者指间接影响EVA的因素。EVA驱动因素还可以分为财产驱动因素和非财产驱动因素前者由各类会计数据组合而成，后者构成中不包含会计数据。一般而言，直接驱动因素大部分都属财产驱动因素。
3.4建立基于EVA的薪酬激励计划
基于EVA的薪酬激励计划是将红利支付与红利报酬分割开，在红利银行制度下，将以EVA为基础的管理者红利计入其红利银行帐户中，该账户在该期间的期初余额包括以前期间的红利报酬超过以前期间红利支付的余额。本期支付的红利则基于更新后的红利账户余额。具体运用时再以一个不变的比例支付红利奖金，如红利账户余额的三分之一。如果公司经营业绩始终良好，红利银行的余额会越来越多；如果红利账户的余额为负，则当期没有奖金支付，同时借记该账户；而如果管理人员离开公司，就会失去这笔奖金，本期的余额将被转存到下一期。这一制度下既允许了公司基于单一区间的高额报告业绩，奖励给管理者高额红利，同时奖金不封顶。但是如果以后的事实表明业绩的虚假的，更多的红利奖励将在被支付之前被终止。红利银行制度通过基于后续期间的报告业绩来修正红利支付，削减了管理者从事短期行为的动机，同时它也给具有高业绩的诚实的管理者提供了极大的奖励。管理者知道，增进自己利益的惟一方式就是为股东创造更多的财富。
参考文献
[1]陈超.公司财产管理案例[M].北京：人民邮电出版社，2005.
[2]赵敏.EVA管理评价体系的优势与不足[J].经济与管理，2005，(19)：50.
[3]黄卫伟，李春喻.EVA对股东和经理人博弈的影响[J].南开管理管理评论，2004，(7)：66.
公司理财范文2
【关键词】现金流管理；公司理财原则
一、现金流管理的重要性
现金流管理就是企业在一定会计期间按照收付实现制，通过一定经济活动，包括经营、投资、筹资和非经常性项目，产生的现金流入、流出总量进行管理的总称。现金流量管理是现代企业理财活动的一项重要职能，建立完善的现金流量管理体系是确保企业的生存与发展，提高企业市场竞争力的重要保障。企业现金流量在很大程度上决定着企业的生存和发展能力。即使企业有盈利能力，但若现金周转不畅、调度不灵，也将严重影响企业正常的生产经营，偿债能力的弱化也将直接影响企业的信誉，最终影响企业的生存。因此，现金流量信息在企业经营和管理中的地位越来越重要，正日益受到企业内外各方人士的关注。企业一旦没有正的现金流，经营业务就会停滞，如果现金流长期不能保证，则轻则影响企业的业务拓展，重则关系到企业的生存。
二、公司理财的三性原则是保证公司现金流正常健康的有利保障
公司资金管理的三个基本原则是安全性、收益性和流动性。
1．安全性。公司理财的首要原则是资金安全，安全性是资金流动性和收益性的前提。
2．流动性。加速资金流动是提高资金收益率和保证资金安全性和收益性的保障。资金只有保持充分的流动性才能确保其收益有效实现，也才能充分证明资金是安全的。
3．收益性。在资金安全的基础上提高资金收益性是公司资金运营的目标，这一目标的实现有赖于资金的安全性和流动性有充分保障的前提。公司应加强现金流管理，促进资金的快速回笼和运转，要实现现金流有效运用，必须以公司理财的三性原则作为指导，才能促进现金流的快速回笼。集团公司目前处在快速发展时期，资金需求量大，许多投资项目正处于建设阶段，资金短期内不能回流，所以，为保证公司运营资金不短缺，增加现金回流速度和回流量显得尤其重要。以下从公司理财的三个原则分析如何提高现金流管理和提高现金流。
三、公司理财的三性原则对目前工作的指导意义
这三个原则相辅相成，互为保障，对集团公司资金管理具有现实的指导意义。
1．实行供应商及客户的信用等级管理，提高资金安全性的同时加速流动，从而确保公司正常经营业务预期收益的实现。在经营业务中，公司应当对供货商和客户的从业资质、信用状况进行充分了解，目前公司已对供应商及客户进行了信用等级评价管理，在货款结算方面，尽可能地减少预付货款和应收账款，这样从对方单位信用方面防范了资金受到侵占的风险，进而确保资金安全。
2．加强投资、并购项目的前期科研，充分论证，避免投资风险。目前公司投资、收并购项目较多，在投资项目上，应当以资金安全为前提，项目进行前期应进行充分的考察、论证，多方了解项目所处的地理、人文和社会经济环境，合理估计项目运行面临的风险，加快公司信息化管理，随时掌握投资项目进行进度和状况，项目相关人员要提高警惕，增强风险意识，对于没有前途的项目及时撤回，以防止资金不可收回。
3．公司发挥国有大型企业的信用优势，在物资采购方面尽可能地减少公司预付款项，增加应付账款，在产品销售方面，应尽可能多地采用预收账款的方式与买方签订合同，尽可能地避免应收账款的发生。这样增加公司对供应商和客户的资金占用，避免公司的自有资金被他方占用，减少资金沉积，增强流动性。在增强流动性的同时，提高资金和安全性和收益性。
4．运用经济采购批量，减少采购资金占用时间。公司作为一个大型的跨国矿业集团，物资的采购量的巨大的，所以物资采购部门应当实行经济订购批量，减少库存，加速资金周转，在产品销售方面，应加强生产和销售配套的协调管理，减少库存商品占用资金，减少仓储费用。
5．充分利用金融衍生工具和各类理财工具。目前国内外金融市场发展速度较快，国内市场逐渐成熟，金融衍生工具各类繁多，公司应充分利用各类金融工具进行日常经营款的收支业务，充分利用企业和银行各类支付票据进行货款收支的结算，减少实际款项的划拨，缩短资金划转时间，加快资金流动。
6．在价格有利的情况下签订长期固定价格供货合同，避
公司理财范文3
一、集团企业对子公司财务管理应遵循的原则
(一)依法合规原则。集团企业对子公司的财务管理工作必须遵循《公司法》、‘会计法》、《企业国有资本与财务管理暂行办法》等国家相关法律法规，以及集团总部有关财务管理、股权投资管理、控股子公司管理的规章制度。直接和间接控股的子公司以及能施加重要影响的参股公司均可以纳人管理范围。
(二)统一领导和分级管理原则。一方面，要尊重子公司独立法人和独立会计主体地位，充分保障子公司财务管理工作的自，支持子公司有所作为，做大做强:另一方面，要以产权安排为基础，以资本为纽带，以财务管理为手段，保证集团总部对子公司财务工作的有效监控，促进子公司主动策应集团战略，提高集团整体财务实力和经营效益。根据这一原则，集团总部与子公司在财务管理方面的职责权限划分如下:集团总部在对子公司财务管理工作中的基本职责主要是:建立以股权管理为核心的财务管理体制，建立健全对于公司财务管理的相关流程和制度，实现对子公司财务工作的指导、监督、控制与考核，维护集团整体利益。子公司在财务管理工作中的基本职责主要是:贯彻执行国家财政、税收政策，根据国家法律、法规及集团总部统一财务制度规定，结合子公司具体情况制定自身会计核算和财务管理的各项规章制度，确保会计资料的合法性、真宴性、完整性和及时性;建立和健全各项财务管理基础工作，做好各项财务收支的预算、核算、分析、控制和考核工作:筹集和合理使用资金，提高资金使用效率和效益:有效利用各项资产，加强成本控制管理，保证资产保值增值和持续经营等。
(三)监督制约和维护权益原则。对子公司的财务管理，主要是通过建立健全对子公司管]里的相关制度，采取各种措施指导和监控其各种财务行为，促进资源的有效利用和财务风险控制能力的提高，维护集团的整体权益。
二、集团企业对子公司财务管理模式的选择
集团企业对孑一公司的财务管理模式，按管理权限的集中程度大体可分为三种:
(一)集权型集团总部对子公司的财务活动实行严格的集中控制与统一管理。财务管理决策权集中于集团总部，子公司享有很少的(或无)财务决策权，子公司的筹资、投资、利润分配，、财务人员任免以及费用开支、工资奖金分配等财务活动均由集团总部集中管理。其优点是:集团总部能及时动态地掌握子公司的经营、财务状况，经营、财务活动一目了然:集团总部能集中控制、统一调度集团内的资金以及其它财务资源，提高财务资源的利用效率。其缺点是:子公司无财务决策权，积极性差，应变反应慢。
(二)分权型子公司享有充分的财务管理决策权，集团总部对子公司在财务上充分放权，对子公司的财务活动以间接控制为主。子公司在筹资、投资、利润分配、财务任免以及费用开支、工资奖金分配等财务活动方面享有充分的决策权，并可根据市场环境及公司营运情况进行相应的决策调整。其优点是:能充分发挥子公司的积极性，对出现的变化能及日寸调整，提高决策效率。其缺点是:集团总部对子公司的财务状况了解滞后，风险控制能力较弱，资金调度能力差，集团财务资源的利用效率低。
(三)混合型适度的集权与适度的分权相结合，决策机构和执行机构各行其职，分别掌握不同层次和性质的决策权限。这种体制既能发挥集团总部财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，叉能有效控制经营者及子公司风险，能够适应集团企业组织规模扩大，信息中心下移的发展趋势，因而成为许多集团企业财务管理体制所追求的目标，也是目前匡际上大公司管理体制的主流形式。一般而言，集团企业选择财务管理模式时应主要考虑对子公司的持股比例、子公司性质、集团规模、发展阶段、行业特点、集团经营风格等因素。目前，我国大多数集团企业处于生命周期中成长的初级阶段，现阶段集团企业的战略应该是稳健中求发展，建立起集权为主、分权为辅的财务管理和财务控制机制，侍集团企业过渡到较为成熟的阶段，理顺管理关系和管理职责后，再适当增大分权的力度。
三、集团企业对子公司财务管理工作的主要内容
集团企业对子公司的财务管理工作包括事前管理、事中管理和事后管理，集团企业总部可根据对子公司财务管理权限的集中程度合理选择管理内容和管理程度。
(一)事前管理集团企业对子公司财务的事前管理主要是通过子公司财务预算管理、财务规章制度管理和财务人员管理，为加强子公司财务管理做好预算准备、制度准备和人员准备，即通过预算加强对子公司财务事项的事前控制，通过财务规章制度的审查报备规范子公司的财务行为，通过子公司财务人员的委派和任职报备为直接参与和管理子公司财务打下良好的基础。
1子公司财务预算管理预算管理是财务控制中目标管理的有效手段，是子公司财务管理的重要内容，集团总部对子公司财务预算管理的主要工作措施一般包括:审批下达子公司年度财务收支预算、固定资产投资预算、综合经营计划等;审批子公司预算执行过程中一定金额以上的预算调整事项:监督、控制、分析子公司各项预算、计划的执行情况。
2、子公司财务规章制度管理一是实行子公司基本财务管理制度报备审查制度。子公司制订的基本财务管理制度应对子公司财务管理的管理体制、管理架构、投融资管理、大额资金审批事项等方面作出明确规定，并报集团总部审查备案。二是在执行国家财务会计法律法规和制度的基础上，考虑母子公司的差异性，制订集团统一财务与会计制度，包括财务管理基本制度、成本费用控制制度、资金管理制度、财务报表分析制度、会计核算办法等，适用于各子公司，用以规范子公司财务管理工作，提高会计信息、质量。原则上，子公司会计政策应尽量与母公司保持一致，特别是固定资产分类及折旧办法(含折旧年限的规定、残值率的确定等)、无形资产摊销办法、坏帐准备计提办法、减值准备计提办法等。
3、子公司财务人员管理一是实行子公司主要财务负责人委派制和任职报备制度。集团总部可以向子公司董事会推荐、委派财务负责人，或者由子公司确定财务负责人前向集团总部报批或报备，并建立相应的管理制度，对子公司财务负责人员的任职要求、聘任程序、工作职责、考核等方面作出规定，以达到直接参与和加强子公司财务管理工作的目的。二是对子公司财务人员实行集中统一管理。实行严格的资格审查和完备的人员备案制度，不符合上岗资格的无证人员一律不得上岗，从根本上提高各子公司财务人员的整体素质，促进子公司财务管理水平的提高。
(二)事中管理集团企业对子公司财务的事中管理主要包括子公司重大财务事项发生时的审批、指导和备案，子公司资金流转的集中统一控制，以及通过子公司财务系统实时掌握子公司财务信息。
1、子公司重大财务事项授权管理子公司重大财务事项一般包括:制订或修订公司章程中与财务相关的内容，利润分配和弥补亏损方案，重要资产处置和不良资产处置，重大投资事项(包括对外投资和内部重大资产投资)，重大融资事项，对外担保，重大关联交易，债务重组，一定金额以上的捐赠、赞助支出，接受各级政府部门财务检查和审计，被政府主管部门处以罚金或补缴税款，员工有财务舞弊、欺诈行为，等等。根据具体财务事项的性质和风险程度，集团总部对子公司财务授权管理一般采取以下四种方式:一是授权指导，子公司在授权范围内可自行决定相关财务事项，同时接受集团总部的指导;二是集中审批，子公司办理相关财务事项需经集团总部审批:三是备案报告，子公司办理相关财务事项后，或发生对子公司财务产生重要影响的交易或事项时，应向集团总部报告备案:四是禁止限制，是指子公司不得办理特定的财务事项。
2、子公司资金管理一是建立集团资金结算中心，实现子公司资金集中统一管理。借助现代网络技术工具，建立集团现金池业务，整合子公司资金管理平台，弓I人内部资金转移价格机制，统筹子公司资金调度、筹措，提高集团资金整体使用效益。二是根据国家相关规定、集团财务实力，成立集团财务公司，将财务公司建设成为“统一结算、统一备付、统一监管、统一一运作、统一融资”的资金管理平台，通过财务公司为集团内部单位提供资金往来结算及资金筹措功能，为集团提供担保、信息咨询、投资咨询等业务，并通过银行的手段(如同业拆借或发行证券等)为集团广开财路，将集团资金有效利用。
3、子公司财务系统管理•一是在子公司财务系统开通查询等操作权限，集团总部财务人员可以实时调用、查询子公司财务状况，及时分析和发现存在的问题。二是统一子公司财务系统选型，逐步实现集团经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，有效解决财务信息不及时、不对称和监督乏力、滞后的基础问题，为保障集团预算、结算、监控等财务管理工作规范化。、高效化.提供基础技术平台。
(三)事后管理集团企业对子公司财务的事后管理主要包括子公司财务信息报送管理、财务分析、财务检查与审计、财务工作考核与评价等。
1、子公司财务信息报送管理子公司应准确、全面、及时地向集团总部报送各种定期财务报告和临时财务报告。定期财务报告分为月报、季报、半年报和年报，包括财务报表、报表附注、财务分析说明等;临时财务报告是对所有可能对子公司产生重大影响的财务事项或集团总部所要求提供的各种财务信息，如重要合同(投资、借贷、委托经营、委托理财、赠予、承包、相.赁等)的签订和变更、预计发生重大亏损、重大诉讼和仲裁、重大损失、重大行政处罚、各种重大事项的进展情况及结果等。子公司财务信息报送工作应遵循以下原则:真实、准确、完整原则，确保子公司报送的财务信息没有虚假、严重误导性陈述或重大遗漏:专人负责原则，子公司设立专人负责办理财务信息的汇总、审查和报告:分级负责原则，子公司应结合集团总部的要求，加强对其下属公司财务信息报送的管理;与子公司工作评价相结合原则，将予公司财务信息报送工作的执行情况和子公司工作评价相结合，推动财务信息披露工作不断完善。
2、子公司财务分析集团总部应定期或不定期对子公司财务状况、经营成果和现金流量情况进行分析，财务分析包括定期财务分析和专题财务分析。定期财务分析包括月度、季度、半年度和年度财务分析。定期财务分析是对子公司各个会计期间财务状况的系统总结、分析和评价，主要分析和评价子公司该会计期间经营成果、固定资产投资情况、财务预算执行情况:重要财务分析指标异动情况、重大资产负债科日变动情况等，向决策层提供该会计期间予公司综合完整的财务信息。专题财务分析是针对某一特定的单位、业务内容、项目、科目专门进行的财务分析，旨在从财务角度发现问题;或根据财务报表、财务指标所反映的问题，进一步寻找原因，并提出应对建议。
公司理财范文4
关键词:财务公司管理；若干控制措施
在财务公司中，运用合理有效的管理对策可以降低财务公司的运营成本，减少安全事故的发生，从而实现财务公司的可持续发展。所以，本文对于财务公司管理的探究具备很关键的意义。
一、财务公司管理的制约因素
(一)资金管理制度不完善
现如今，大多数财务公司都很注重资金，不过一些管理工作人员没有很强的现金流量观以及资金时间价值观，也不可以合理有效的采取财务分析方式达到细致资金使用计划的制定，没有科学的运作资金，可能造成财务公司进入负债经营的情况，更严重的是造成财务公司的破产状况。除此之外，在事前的时候，一些财务公司没有很好的管控，事中也不进行监管，所以，事后管理与控制成为了表面的方法，而财务公司没有有关的资金管理制度是导致财务公司失去控制，公司也没有规定制度可以遵守，经常会发生随意担保、借款等行为，随后实施投资，造成财务出现很混乱的状况，制约着财务公司的发展。
(二)风险管理技术落后
现如今，财务公司没没有具备成熟的风险管理技术，事前、事中的控制也不是很好，大多数只是依靠事后对财务的情况实施监督控制，同时财务公司的风险管理是包括对客户的风险、贷款监管指标、财务指标和资产的负债指标实施合理的研究与衡量，同时要按照获取的数据结论运用有效的风险控制对策，不过此种风险管理获得数据结论是存在误差的情况的，其不可以接受所有的风险，不具备复杂性和多样性，很大程度地影响了财务公司的应对能力与识别能力，造成在风险产生时，不可以及时的管控风险，制约了财务公司的可持续发展。
二、财务公司管理的若干控制措施
(一)财务公司的运行模式管理——全面预算管理
在财务公司中的全面预算管理指的就是按照公司各个成员单位的经济利益的流入量实施资金的合理配置。财务公司没有参涉到生产活动，不同公司的资金需求是持续改变着的，所以，应该运用零基预算法，就是全部的编制基础都从零开始，不对之前期间的数据进行考虑。指的就是根据公司的实际需求，对各个公司的投资状况和生产经营活动实施仔细的研究，要科学的审批资金的需求，最终达到公司集团的资金预算。财务公司要设置专门的管理领导小组实施有效的全面预算管理，构建对应的全面预算管理责任体系，同时将有关的控制目标以及责任主体进行明确，进行合理的奖惩激励与监管，并要监督全面监督的实施状况，同时要进行有效的反馈。在进行全面预算管理的时候，一直要运用指标对财务实施统管，资金的支付一定要按照“预算指标”，最终达到资金管理与预算管理的相互结合。
(二)完善资金管理制度
在财务公司中，如果想要达到资金的集中管理，则必须要构建完善的预算制度，确保财务公司的正常运行，所以，在公司内，必须要实现全面预算制度的有效构建，同时要严格的在生产经营的全部环节实施，这样就可以把所有生产经营环节中出现的资金收支进行有效的管控，最终实现有效的理财。并且，想要确保合理的执行资金管理制度，则要按照财务公司的实际情况和特征，将多样的会计委派制达到有效的执行，也要监督全部环节的资金运转。除此之外，在财务公司中，内部审计是特别关键的环节，其可以实施有效的资金管理以及确保预算实效和监控机制，所以，财务公司一定要依据公司的实际情形，建立起审计内部预算的监督组织，组织内要具备不同岗位的人员，最终获取真实、可靠的财务信息。也要强化事前的监督和管理，考虑公司的概算状况和关键目标，对资金实施合理的配置，也要严格的监控和跟踪全过程的资金运转，达到定期的检查和核实。
(三)提高资金运用的科学性
财务公司的有效构建可以使得其的货币控制形式更改，它的形式从传统的货币资金分散控制形式更改为资金集中控制形式，必须要将公司所属各个单位和子单位位于外部银行的开户实施撤销，并且要在财务中心进行统一开户，同时要进行支出、收入账户的设置，这样就能够对集团中的各个单位的资金收入支出情况达到准确、全面的掌控，对公司的闲散资金实施科学的掌控，使得集团资金也得到了循环运转以及完善了公司的内部体系，最终构成了集团由上到下的监控信息网络和资金集中管理体系，也使得公司的资金管理体制与现如今的市场环境相符，提升了财务公司的经济效益和社会效益。
(四)加强财务公司的风险监管
目前，市场外部环境是持续的变化着的，风险管理工作也要根据环境实施合理的调整，所以，必须要实现有效的风险管控，同时要严格的进行风险监管，要对对风险管理活动达到定期或者不定期的审计，同时要上报审计结果，这样既能够将风险管理中具备的问题及时发现，同时可以采取有效的调整对策，并把审计结果及时上报，严格的进行公司风险管理，实现财务公司的全面发展。
三、结束语
总而言之，财务管理在财务公司中占有特别关键的位置，起到很重要的作用，而在企业中有效的进行财务管理，可以促进公司的可持续发展。所以，一定要运用合理的对策，强化财务公司的管理，提升公司的经济效益和社会效益。
参考文献:
[1]迟翔华.企业财务风险及其防范研究[D].山东大学，2008.
公司理财范文5
2007年，招商银行金葵花客户数达29万户，新增15万户，增幅107%，个人理财产品销售1312亿元，在国内中型银行中排第一位。同年招商银行的公司理财销售540亿元，上年这个数字仅为58亿元，不过2008年第一季度招商银行公司理财销售就达到了700亿元。这组数字的变化意味着也许用不了多久招商银行的公司理财就可以和个人理财平分秋色了，甚至会在不久的将来超越个人理财。
招商银行公司理财业绩的飞速增长，让所有的商业银行再也不能忽略这个潜力巨大的市场，公司理财很可能会成为银行中间业务最强劲的一个增长点。
公司理财的现实需求
虽然同个人理财业务相比，目前公司理财的整体规模还比较小。据不完全统计，去年商业银行在私人理财市场实现的销售额突破8000亿元，而公司理财市场尚不足其一半。但是从招行公司理财业务的快速成长可以预见，公司理财将会成为商业银行下一个竞争的热点。事实上，越来越多的银行正把业务触角伸向公司理财市场。
继招商银行较早推出“点金”公司理财服务之后，工行的“工行债市通”法人理财产品、光大银行的“阳光理财对公计划”、中信银行的“财富阶梯”，交行投资于银行间市场固定收益的对公理财产品等相继面市。
商业银行对于公司理财的热衷一方面来自企业的现实需求，另一方面也是银行在竞争中的自我创新。
招商银行副行长张光华表示，随着WTO过渡期的结束，国内外商品市场和资本市场的不断开放与完善，中国经济金融体制正处于一个前所未有的大转型时期。作为资本供求互动关系的主要构成者，企业与银行的业务合作关系正经历着史无前例的大变局。一方面，企业正在重新界定自有资产的管理与增值的角色，拓展对金融产品的功能性和专业性的需求；另一方面，商业银行的传统发展模式在利率市场化不断推进，资本约束日趋刚性以及金融对外全面开放的现实背景下也遭遇了严峻挑战，面临着经营战略的转型。应对金融环境的巨大变化带来的挑战和机遇，招商银行开始了由传统的融资中介向社会财富管理角色转变的创新尝试，对传统经营管理理念全面颠覆的公司理财等一系列的服务创新走上前台。
认识到这一深刻的变化，招商银行于2006年5月率先在银行同业中试水公司理财领域，推出点金公司理财服务，开创了国内银行业作为理财计划的发行人和管理人为机构客户提供资产管理类服务的先河。
凭借对市场需求的准确判断，招行公司理财业务一经推出便深受市场青睐。从2006年的58亿元，2007年的540亿元，直到2008年第一季度的700亿元。目前，招商银行点金公司理财已经为国内诸多知名大型企事业单位、上市公司提供了公司理财服务，已发行产品近500期，累计销售突破千亿元大关。在创造良好销售业绩的同时，也为客户创造了良好的收益，在已到期的近300期理财计划全部到期还本付息时，无一笔低于预期收益、零收益或本金亏损的情况发生，理财计划最高年收益率达到156%。
公司理财业务的快速发展以及业内竞争的加剧，促使商业银行在公司理财业务上不断创新。2008年4月24招行在北京隆重举办了点金公司理财“财富立方”品牌形象会。代表招商银行点金公司理财业务的整体品牌形象的“财富立方”的隆重推出，不仅全面开启了公司财富管理的品牌经营时代，同时宣告招商银行公司财富管理由简单的产品服务向顾问式综合服务全面迈进。
“以全方位、立体式的全局财富观，从资金规模、风险、投资回报率、周期、投资对象、币种等更多维度进行财富思考，为企业设计真正适合的个性理财计划，并由专业的理财团队严格执行，帮助企业实现财富的立方式增值。”张光华在会上对“财富立方”做出诠释。
张光华进一步介绍，招商银行点金公司理财服务于诸多大型企事业单位，企业的个性化金融需求远远高于个人投资者。招商银行的财富顾问式服务，是建立在N对1的单一理财服务模式基础上，由专属的公司理财产品经理和投资团队，在了解客户的风险偏好、风险认知能力和承受能力，评估客户财务状况的基础上，提出专业的财务分析与规划、投资建议、IPO设计，全面组合稳健、平衡、成长、避险、点金池等不同的理财计划，基金、国债、证券和配置相应的投资份额等，而提供的专业化、组合式的专属财富顾问服务。
商业银行的优势
近年来，盈利能力提升、资产价格的不断上涨带来了企业财富的剧增。随着市场的发展，公司、机构的财务管理水平有了较大提升，在对资金的要求上，即体现为对资金收益的预期以及对资金避险的双重要求不断提高。
换言之，公司理财的现实需求是：“定期收益”同时可保“活期流动”。这也正是商业银行相对于其他专业理财机构的优势所在。因为对于中国大量的机构投资者来说，资金的稳健和流动性是企业运行的关键。
所以针对这样的市场需求，商业银行与专业的理财机构相比更能够满足机构理财客户的需求。比如招商银行推出的“点金池”计划，就能让企业客户在享受定期高收益的同时，自由保持投资资金的活期流动，任意申购赎回。
“点金池”公司理财计划交易结构与货币市场基金类似，却拥有更高的流动性，采用了国内首创的“T＋0”交易制度，投资者可以根据资金状况在交易时间内随时申购或赎回份额，赎回资金实时到账。除了可以尽享活期存款的流动性外，该理财计划也可兼顾定期存款的收益率，获取货币市场基金的平均收益。
值得关注的是，为有效降低投资者的投资成本，“点金池”理财计划采用了“零费率”的交易模式，买卖均不产生任何费用，不但提高了投资者的投资收益，让投资者以较低的成本来分享收益，更重要的是使“点金池”流动性管理的特性得到更好发挥。
同时，张光华还指出，与日前基金公司推出的专户理财相比，商业银行的公司理财业务也更具有鲜明的特点：首先是投资对象更广阔，不仅仅投资于资本市场，还可投资专户理财无法涉足的信贷市场、PE市场等；其次服务对象更专一，专心服务于机构客户；第三目标客户更稳健，而专户理财的目标客户一般风险承受能力较高；第四合作模式更贴近机构客户的财务管理需求，商业银行可以通过向监管机构报告的方式提供保底保收益承诺，预测收益率，而专户理财不得进行保底保收益承诺，不得预测收益率。
而从此次招商银行推出“财富立方”的品牌形象可以预见，未来公司财富管理的方向将会由简单的产品服务向顾问式综合服务升级。
公司理财范文6
关键词 集团公司；财务管理；内容；模式；手段
目前，我们有相当数量的经营者仍然认为企业仅是产品生产的经济实体，以利润最大化为企业的经营目标。然而，在实际工作中，他们往往会发现企业的销售额增长了，目标利润总额也完成了，而资金的紧张却有增无减，往往呈现出“成本失控，资金超量使用，单位资金获利水平下降”，“部分环节资金超量使用，总额资金短缺”，以及“资金短缺与资金闲置浪费并存”等特点。从表面来看，这与企业赊销政策、经营规模扩张、宏观经济调控等因素有关，但实质上是忽略财务管理所带来的必然结果。财务管理亦称公司理财，其目标是股东财富最大化或企业价值最大化。它主要是对企业资金的筹措、运用、分配、控制、预算等方面进行管理工作。它与会计所不同的是，会计较注重对企业财务信息及时、准确地揭示工作；而财务管理则偏重对企业资金筹措、运用、控制方面。由于资金是企业的“血液”，它渗透在企业所有的业务环节之中。因此，财务管理工作的好坏对企业的生存产生巨大的影响。
一、集团公司的财务管理特性
1、适应企业最高层决策者的要求。集团公司的财会业务由于多行业、多协同的特点，从单一需要的反映向多重需求的反映发展，并承担向政府和社会中介提供公正、准确会计信息的责任，但总体上是按集团公司最高决策者确定的财务目标进行管理，以满足集团公司资产优化运行的客观要求。
2、从被动财务监督向主动式理财及经营的方向发展。由于集团公司在资产的组合上已呈现多所有者、多行业并存、联合运营的特点，一定量的资产组合，就是要形成规模经营，进入最大的经营安全区域。因此，必须将原有的被动式监督运行模式向理财及资产经营的方向发展。传统财务管理主要弊端是不直接参与生产经营活动，更不参与经营决策，基本上以记账、核算、报账为主，对企业的经营活动只能做事后反映的财务管理方式。所以，财务管理仅是一种“核算型”的管理。集团公司应按照现代企业运行机制的要求，提出并建立全新的财务管理制度，使财务管理做到对生产经营全过程的控制，实现由“核算型”向“经营管理型”的转变。
3、从发现问题向参与组织资产良好运营的要求发展。集团公司的联合运营，要求财务管理者在有效的资产、资本组合中把较好的回报率作为财务目标，理顺资产运行通道，以参与集团公司的生产经营、投资决策及利益分配作为手段，达到资产良好的运营目的。
二、集团公司的财务管理内容
1、资本的良好组合和结构管理。一个经济组织的形成应有其原始的动力或目的。而一个集团公司的成立就是避免风险的各种“优势”的组合。因此，其财务管理的内容之一，就是掌握有限的资本，投放于有效的资产构成，形成高效益的资本回报结构。其具体内容就应包括：产业结构的效益选择比较，及时提出资本结构的调整方案，以及对资产结构的转移，等等。
2、产业经营的财务管理。在一个集团公司中，由多行业组成的众多子公司，会因不同的行业管理特性带来不同的会计信息处理规范、不同的理财性管理和不同的适时投资性管理。因此，对由于资产经营一体化所形成的集团下的众多子公司，更应对其子公司实行产业的中观财务管理，使子公司能在授权的范围内，通过财务管理达到良好的资产经营状态，使财务管理能对产业的特性、资金运动的特点有其规律性的掌握，以便充分地体现联合的优势。
3、集团公司的税务筹划及管理。从目前来看，政府影响企业资金运动的最大因素是税收政策。一方面，由于集团公司是由若干子公司组成的经济实体，关联方的往来可能会加大集团公司的税收成本。但另一方面，也可以利用关联方的利润转移来合法避税。因此，必须强化集团公司的税收筹划与管理。
三、集团公司的财务管理模式
1、集中型财务管理模式。集中式的财务管理模式的优点：便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；有利于发挥母公司财务专家的作用，降低公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。其缺陷在于：财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
2、分权型财务管理模式。采用本模式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策权，母公司对子公司的管理以间接管理为主。其特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
3、混合型财务管理模式。混合型财务管理模式是一种强调分权基础上的集权，集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。但是，它是一种相对理想化的模式，因为财务集权和分权的力度难以把握。
集团公司财务管理模式的选择和制定，关系到集团公司经营管理的正常进行和效能发挥。本文结合实际工作，并借鉴国内行之有效的管理方法，提出“一个中心，两个把握，三项到位”的财务管理模式。一个中心，即以资本运营效益为中心。从集团公司的资金筹措、投向、运营、调配管理，到资金收益的产生，实施全过程的资金管理，把集团公司的计财部作为集团公司的资本管理中心、资产运营监控中心、资金的筹措调配中心、企业资本扩张的投资中心。两个把握，即在集团公司的经营管理过程中把握两个方面：资产负债率不能超过70％；资本收益率保持较高的比率和增长率。从而达到集团公司生存、发展和盈利的目的。三项到位，即做到：①财务机构的授权管理到位，建立内部审计体系，达到统一财务政策、统一财务行为的目的；②财务管理手段的高效到位，集团公司内部各财务机构的信息通道按快速、及时、准确、系统、全面的要求，进行网络化的职责层次管理；③资金的统一运营调度到位，以保证资金使用安全、有效及全过程监管，降低资产风险度。
四、集团公司的财务管理手段
1、理顺集团公司内部的产权关系，做到产权清晰、权责明确。集团公司通过投资、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委派高级管理人员的权利。而子公司作为一个法律上独立的经济实体，拥有自己独立的理财权和财务管理目标，集团公司对子公司的具体经营活动并不进行直接干预。集团公司主要负责实现战略方面的决定，只有最根本性的问题，如经营范围、投资投向、产品方向、生产规模、资金筹集、计划目标、收益分配以及重大人事任免等，方提交董事会讨论通过。
2、对子公司的对外投资进行授权控制。集团内部的投资管理是集团财务控制的重要问题，应遵循事前、事中、事后控制相结合的原则。事前定目标、定制度、定操作程序，事中严格遵循制度、程序的要求，事后进行跟踪、考核，并反馈结果和意见来改进财务控制。集团公司的投资管理采用集中管理制。子公司有权制定一定金额以下的投资项目，但超过限额的投资项目须向集团公司提出申请。集团公司按照规定的对外投资的立项、审批、控制和检查制度，对投资项目进行跟踪管理，规范子公司的投资行为，避免投资失误。集团公司计财部作为公司对外投资的核算和监督的主管部门，负责对投资项目的立项、投资和停业解体等事项进行审批管理。子公司在办理投资立项时必须进行可行性论证和经济效益的预测，掌握投资对方的资信和资产情况，经董事会讨论决定后方可执行。其弊病是；可能出现统得过死的现象。由于管理半径过长，错失商机，容易挫伤下属公司的积极性。所以，应在放权方面根据企业的具体情况作出适当的调整。
3、实行目标责任管理制度，把目标责任人的效益与目标责任的完成情况紧密挂钩。集团公司根据子公司的组织结构、经营规模、以往业绩、同业经营水平以及公司成本控制的特性等情况制定目标责任。对各子公司的目标责任是以定量指标与定性指标相结合，并定期进行严格的考核，进而确认经营者、责任部门或人员的工作业绩，奖惩到位，激发其工作热情。并且，没有目标责任的员工的部分工资也与目标责任单位的完成情况相挂钩，使得公司所有员工都有动力及义务同心协力完成公司制定的目标。集团公司给子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价和调整。目标责任的制定既考虑子公司的意见，照顾子公司的利益，又以集团公司的发展规划为依据，保证集团公司目标计划的实视。通过目标责任管理，集团公司可以把持全年利润目标的动脉，严格控制各项事前、事中的资金支出，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。
4、强化集团公司的资金管理，实施资金的集中管理，积极规避财务风险。本着财务管理以资金运营为重心的指导思想，集团公司应成立归属总公司计财部的资金结算中心，明确规定由资金结算中心统一对整个公司的生产、经营、基建所用的资金进行筹资运营和监控，实行统存统贷。各子公司严格控制多头开户，杜绝资金账外循环。对子公司的资金做到“你的钱，我看着你花”。子公司除保留必备的流动及建设资金外，统一通过往来汇集到集团公司的银行账户，充分发挥集团公司资金结算中心的资金“蓄水池”的作用，既充分发挥资金结算中心统一监控、服务与调剂资金余缺的功能，又提高了资金的使用效益。而且，通过集中子公司的闲散资金，也加强了集团公司的资金实力。同时，资金结算中心应充分发挥资金融通的职能，用足用活银行承兑汇票、承兑贴现、卖方信贷、买方信贷等融资政策，充分利用资金的存贷差、时间差、空间差来控制总量，调节存量。而且，通过发挥利率的杠杆作用，压缩各单位资金的占用，加速资金的周转。
5、建立财务风险机制。在市场经济中，财务风险是客观存在的，财务风险不仅是企业生存与开拓的动力，而且是企业成功与发展的机遇。企业只要从事一定的财务活动，就必然要承担一定的风险。企业在财务活动中，如果不考虑失败的可能性，孤注一掷，盲目行动，必然会把企业推向绝境。如果企业的经营者不敢冒风险，企业就会失去很多机会。如果企业不善于冒风险，也有可能遭致重大的失败。正因为如此，财务风险使企业尤其是使集团公司的决策工作变得复杂，但却更富有意义，更能体现经营者的财务管理水平。承认并科学承担一定的风险，能够促使企业不断提高竞争力，把握住许多获利和成功的机会。因此，集团公司应建立起有效的财务风险机制，通过建立各环节关键控制点，确定风险警示点，以提高财务人员的风险防范意识及识别风险的能力与水平，及时化解风险，提高集团公司财务运营的安全性。
6、实行财务机构统一管理。理顺集团内部财务关系。由于作为不同法人的联合体，集团最核心、最本质的问题，其实就是一个利益问题。在这一问题上可能引发的最大矛盾是子公司局部利益最大化取代集团整体利益最大化。许多企业的事实证明，没有有效监督控制的放权搞活，只能导致管理失控和资产流失。实行财务机构统一管理后，将集团核心层、紧密层企业以及内控较薄弱企业的财务机构全部改为集团公司计财部派出机构。两个层次，各司其职，集团公司的管理职能通过下达专项管理规范性文件，自上而下，自下而上地贯彻落实和反馈。集团公司专项管理规范性文件，综合了集团公司管理的多项职能，支撑着上下两层财务机构的衔接和统一，形成集团母子公司上下贯通，条块结合的管理体制。
集团公司计财部负责管理和监督整个集团资产运营的职责，负责集团资金筹措和调度管理，负责对资产投入公司的综合财务信息及经营状况进行必要的监控，负责集团各个子公司财务、会计核算中协调和制定符合自身实际情况的财务经营政策等多项职能。
集团公司应实行财务负责人委派制，其作用主要体现在两个方面，一是所有者快捷、低成本获取内部信息的最佳途经。二是对内部适时有效的监督手段。主要职责是检查、监督子公司的经营方针，管理政策，特别是子公司财务政策是否符合集团公司的总体政策和目标。实行财务负责人的统一管理，即把公司所有财务负责人全部纳入到集团公司计财部统一管理，统筹安排使用，对财务负责人进行定期财务法规和专业知识培训，经考试合格后取得上岗资格。财务负责人按职称、职务不同，能力不同实行有偿使用，定期轮换。对委派到各用人单位的基层财务负责人，报经集团公司总会计师批准后，计财部下文聘任。这就改变了下属单位财务负责人的从属地位，使他们理直气壮地担起了各部门会计核算和财务管理的责任，发挥了应有的职能作用。
7、建立健全的监督机制。集团公司对子公司进行内审的主要方法是：①以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审。②设立集团公司审计委员会，在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成。③对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计：实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度；集团公司实行总审计师制度，加强集团公司整体的审计规章制度的建设，重点是对管理者角度下属企业进行控制。集团公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用。
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