大型活动策划流程范文1
新闻策划隶属于策划学范畴。何为策划？国内著名的策划人陈放把策划定义为：为实现特定的目标，提出新颖的思路对策即创意，并注意操作信息，从而制定出具体实施计划方案的思维及创意实施过程。策划就是对某件事、某种项目采取何种谋划，然后有计划、有组织地综合实施并安全运行。
策划具有计划性、前瞻性、创意性、综合性等特征。新闻策划又不同于一般的策划，它是借助于新闻媒介，协调政府、团体、相关机构等公众的关系，遵守新闻规律，站在企业（组织）整合营销的高度，整合企业（组织）优势资源，通过蓄势、借势、造势这一系统工程，树立企业（组织）、产品形象，引导并创造消费需求，为企业（组织）营造良好的外部环境。它和广告、促销、公关、人员推销一样，都是一种营销沟通手段。
“凡事预则立，不预则废”。“有创新才有发展”。新闻策划更是如此，不仅要有周密的总方案、实施计划，而且要有创新、创奇、创第一的新创意。因为新闻策划的特点是富有传播性，没有创新的新闻策划就不会具备良好的传播性，也就不是真正的新闻策划。
2010年，楚天金报大型品牌公益活动“情定漂流瓶”，推出赏梅“元宵情缘会”；全城热恋――“爱情BUS”；“万人迎春情缘会”，“相约徐东”等四次大型相亲交友活动。四次活动，地点不同、主题不同、方式不同，但次次都获得了成功，获取了受众的热烈响应和强大的社会效益。
一、大型活动策划特点――可操作性分析、经济效益和社会效益分析三者兼顾
一次具有轰动效应的大规模活动，往往是先从一个不起眼的创意点逐步发散思维、放大累积而成的。这些创意点主要来自参与项目策划的文案和策划会，有时也来自媒介的记者、行业资讯的延伸。他们在与公众或其他消费者的接触中，了解到最新的市场需求信号，然后及时反馈到项目组，再将这些信号进行梳理、筛选，再将备选方案呈部门领导审核，方案（通常是草案）通过后再进行细化，最后形成完备的可执行策划文本。
甄选点子的标准包括活动的可操作性分析、经济效益和社会效益分析，三者必须兼顾，才能确保活动的实际意义与成功系数。某些创意点子可能非常富有新意，也能带来一定的经济和社会效益，但操作难度太大，需要动用太多的人力，可能时机不成熟，也可能存在本组织和相关组织的资源相差太远等各种客观因素，也只好忍痛割爱了。
赏梅“元宵情缘会”以回归传统为理念。充满诗情的元宵节，往往与爱情连在一起。“月上柳梢头，人约黄昏后”。在过去，元宵节结伴出游是未婚男女为自己物色对象的好机会。时光流转，当回归传统成为年轻人热议的话题时，穿越时光，在古人的浪漫中，玩味现代人的爱情。2010年2月28日，“情定漂流瓶・梅为媒”万人元宵情缘会在东湖梅园如期举行。主舞台上，着汉服、行汉礼、焚香祭月……一系列传统节目婉约登台。梅花林中，欢声笑语，春意浓浓。
二、大型活动策划排期――时代背景、人员和天气等因素的影响
大型活动策划应该是具有一定柔性空间的执行方案，也就是说在执行上具有一定的弹性，而不是拘泥于文本上的条条框框。因为，每一次活动在客观上都可能遇到时代大背景的影响、人员的变更、天气的变化以及其他一些或人为的、或不可抗力等突发因素的影响，所以在策划之初就必须考虑周全，为活动执行预留一定的选择空间。
如今，面临着婚恋择偶难题的大多是“80后”一代。这些80后乃至70末的人群，越来越成为城市中剩男剩女的主力军。为这一年龄段的单身朋友量身定做一次符合他们口味的情缘会，成为迫切需求。
2010年1月31日，“万人迎春情缘会”在汉口花楼街“保利金・洋洋”婚庆商城户外广场激情上演。活动率先精心设计推出80后单身潮人主题相亲秀：体能与人性的关卡考验，大胆直白的爱情考问，悬念迭生的5分钟舞台速配环节……让活动现场高潮迭起，精彩纷呈。活动当日，突遇雨水，活动方将嘉宾们迎进早已准备好的室内场地，并配备有专业的工作人员为活动嘉宾现场指导，天气的变化不仅没让活动受损，反而将气氛推至高潮。
三、策划的传播――分阶段的营销宣传
确定了活动的排期后，就应该马上考虑针对活动的新闻点提炼、广告创意。在此阶段，除了创意毋庸置疑很重要以外，前期媒介传播的投放也是值得重视的一个环节。一次活动的广告投放包括预热、沸腾和保温三个阶段，其中预热期主要以新闻做好铺垫，辅以打出硬广告。笔者认为，大部分新闻策划在前期新闻宣传的同时，应开通网上宣传阵地（与商业网站或新闻网站合作）；高潮期开始，除了搞好活动现场的新闻宣传和新闻背后的宣传外，有条件的可增加硬广告的投放密度；在保温期，以后续的新闻报道为本次活动作一个总体回顾与点评。
2010年6月6日，“情定漂流瓶・全城热恋爱情BUS”，在万千江城单身男女的殷殷期盼中，炫目登场。40辆爱情BUS满载着江城单身男女对浪漫爱情的渴望，穿行三镇，寻缘觅爱，上演全城热恋。
此前，该活动在武汉最繁华的地段投放了灯箱广告，纸质媒体更就此新颖的相亲方式进行多次报道。
活动当日，包装一新的爱情BUS分别从青山建二、武昌车家岭、汉口武胜路缓缓驶出。每一辆爱情BUS绕城两圈，其间，不断有手持玫瑰的男女牵手下车，他们是在车上速配成功的情侣，随后将前往活动分会场，参加“爱情总动员趣味运动会”。
此次活动将相亲地点设置在流动的爱情BUS上。新颖浪漫的活动创意，使得活动不仅得到了众多单身男女的热捧，也吸引了中央电视台、新华社等中央级媒体记者全程采访。活动成功举办后，楚天金报推出特别报道，对活动进行总体回顾和点评。
2010年12月12日，楚天金报举办了“情定漂流瓶・相约徐东”万人情缘活动。此次活动重在创意。谈到相亲，人们首先关注的往往是对方的职业、收入、房子等一些外在的东西，然而，一对男女婚恋是否幸福，起决定作用的并不是那些物化的因素，而是心灵的契合度。“情定漂流瓶・相约徐东”万人情缘活动首次引入心理学上的气质分类法，让报名嘉宾根据性格特征，领取气质号牌进行分类。贴在身上的各色气质号牌，让男女嘉宾更快锁定目标，让寻找缘分不再变得盲目。新颖的寻缘创意获得单身男女的一致好评，他们声称，气质分类法是时下最高效给力的相亲妙招。
大型活动策划流程范文2
因此，寻求新的经济增长点，寻求一种新的经营运作模式便成了各家媒体抢占市场份额的利器，在过去的2005年，河南传媒市场同样风起云涌、烽烟四起，各媒体主办的住交会、靓车展、年度财富峰会、高层经济论坛、新年音乐会等活动让人应接不暇，从中，我们可以清楚地看到活动策划在传媒中日益增长的影响力，更感受到无所不在的活动策划对报业品质的提升，策划已成为这个时代的货币，成为2005年度传媒竞争潮流的主题。
在此，笔者谨以郑州晚报2005年部分活动策划为案例，论述一下活动策划在
媒体品牌推广中的运用。
活动策划的形式要多样
营销主导型活动策划。指其活动以盈利销售为主、品牌宣传为辅而展开的主题策划。如2005“第四届郑州住交会”、2005“郑州晚报第二届个性车展”。这些活动策划毋庸置疑也在提高报纸的品牌知名度，但主办方的初衷往往是以活动为引爆点，吸纳企业客户的广告投放和读者、目标消费者的有效资源，此外还有大量前期与后续的报纸广告收入，营销业绩可观。此类型活动的主要特点是活动本身就是一块“磁场”，具有足够吸引客户热情和消费者眼球的魅力。
传播主导型活动策划。指以品牌宣传为主、盈利销售为辅的策划。如丝绸之路大型新闻采访活动、2005克林顿中陆行、2005环球小姐爱心中原行、大地之爱母亲水窖慈善募捐晚宴等。这类活动注重报纸形象的传播，LOGO和报纸版面图片以背景板、海报、白皮书、礼品等形式出现；另外，报社相关领导参与活动开幕、颁奖、抽奖或闭幕仪式，往往带来令人震撼的一刻。
混合型活动策划。它兼备了以上两个类型的特点，既做营销又搞传播，属于“鱼和熊掌兼得”型，如2005郑州啤酒节、2005郑州葡萄节、2005河南十八地市名车巡回展等。以上活动本身伴随着声势浩大的品牌推广行为，在当前媒介经营市场竞争日益白热化的形势下，媒体将越来越多地扮演企业或准企业角色，将越来越倚重营销主导型和混合型活动策划，这个领域也将成为国内各大媒
体未来的主战场。
活动策划要与版面配合得力
一次成功而有影响力的大型活动策划，一定要有新闻策划与版面策划的通力配合，而这两点又恰恰是媒体独有的优势所在。其实，新闻策划和版面策划本来就属于活动策划的一部分，它们是对活动的一种系统宣传，是对活动各个项目环节信息的跟踪传播。只是由于策划者尚未有意识地提出，因此这两部分在活动策划中的分量还没有得到清晰认识。新闻策划不仅具有很强的时效性，有时还需具有超前性。即在活动方案初定，但具体流程尚处酝酿筹划阶段就应该开始实施了，而且这种前瞻的视距越远，为活动聚积的能量也就越大。新闻策划必须全程跟踪活动的每个环节，并根据活动组织者的要求随时变更方案，能放大某个亮点，也可对负面影响进行淡化处理。在活动结束后，新闻策划承担着为本次活动画上圆满句号的任务，使人们在总结性的新闻报道中继续感受活动的余温。例如2005丝绸之路大型新闻采访活动，从2月份开始筹划到4月29日出发、5月30日结束，郑州晚报策划部的编辑、记者为此做了大量的前期报道铺垫。这种处理手法比就事论事的硬性报道显然要柔和得多，读者接受起来也较容易。在此次采访活动期间，报纸多次特辟专版对采访历程、人文风情等环节进行专题报道，从而使当日的报纸发行量飙升。
活动策划执行要到位
一个活动策划得再好，假如执行得不到位，肯定不会成功。同时，为了保证活动的成功、保证资源的调配，一些比较有经验的媒体在媒介的运营体制中，应该确立一个负责管理活动、执行活动的相对独立的机构。很多媒体把活动当做广告部门的事情，但是广告部有自己的业务，活动对它来说可能负担过重。目前中国较为成功的媒体都有一个专门的策划中心，由策划中心从整体出发来考虑媒体的经营政策、保障措施以及发展目标的规划等，并从更高的层面考虑活动的定位、调配资源以及活动的执行。目前，南方都市报、天津日报以及湖南卫视等都有自己独立的策划中心，并且形成了相对比较成熟的运作机制，确保了活动的正确制定和执行，这些媒体的活动经营也因此比较突出。
活动策划事后要评估
活动结束后，都必须做一个效果评估与总结，这也是策划部门一次活动策划流程的最后一部分。策划部门应该形成一套比较客观的活动策划效果衡量工具与标准，对每次策划带来的经济效益和社会效益做前后比较，这样才能看出策划究竟为报纸创造了多少利润、带来了多大的价值。令人遗憾的是，这套衡量的量化标准和工具，不但都市报没有真正研究出来，国内其他媒介似乎也无建树。媒体策划部门在一次活动策划中，起到的作用就像风一样，感觉得到却看不清。
通过以上论述本人认为，媒体运作上应靠“两条腿”走路：一是活动策划，二是版面策划。两个策划的原则都是市场化。策划的本质在于创新，而创新的要义就是因时顺势，不断构想新方案，推出新举措，以便达成最理想的目标。如果媒体能够很好把握社会前进的方向，有效地运用各种新闻手段，把一个个媒体活动策划升华为政府主导、企业主角、媒体造势、强势出击的民心工程与社会活动，就可以让媒体活动策划在媒体经营中发挥出更大的作用，真正成为媒体品牌经营的不竭动力。
大型活动策划流程范文3
关键词：系统动力学，现金流量，预测
中图分类号：TP275 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 18-0000-03
一、引言
寻找高效率的经营模式、规划出适当的营运策略、与健全监督管理机制，是新经济时代经营者面对挑战时的重要议题，若未能在这三个重要的议题上得到适宜的方案，企业家将有陷于进退维谷的经营困境之虞，而逐渐失去竞争力。造成企业竞争力丧失的原因主要来自因营运策略定位不清，导致资源误用在非核心业务或非重要用途上，以及决策者容忍无效率经营与忽略经营危机的讯号等。若不及时处理这类竞争力大幅衰退企业的经营困境，那么经营能力断丧、债信不保等危及企业生存与股东权益的问题，将不断地困扰着企业的经营者与债权人，若因此导致企业倒闭，更将由社会大众付出高昂的代价来解决。
企业营运策略的实现若无相应的财务活动支持必定失败，而企业的经营效率与危机讯号也往往由财务数字里呈现，因此，财务的规划、管理与控制是成功企业家所不能不关注的，在艰难的经营环境中，财务规划与后续的管理、控制，成为企业能否永续经营，能否保持竞争力的重要关键因素之一。然而，现实环境中，企业经营者虽知财务规划的重要性，却普遍缺乏简便有效的财务规划工具以及管理控制机制，造成企业的财务规划质量普遍极为粗糙，财务状况不易掌控。
本文图建立能辅助财务决策的财务规划模式，期盼能融合系统动力学的学理作法，运用系统动力学仿真工具建构企业动态性的现金流量预测模模型，提供具有反复仿真试算功能的财务规划工具，应用于企业个体透过对本身财务目标、财务政策的设定，模拟试算出逐日、逐周、逐月、逐季现金流量表，以作为企业营运的目标，并作为企业建立监督控制机制的基础，辅助企业进行融资、投资、营运管理等财务决策，同时帮助企业适时适量地修正财务活动，以达到企业经营效率提升、财务质量改善，有利企业的永续经营与发展。
二、系统动力学
（一）系统动力学概念
系统动力学（System Dynamics）最开始是由福瑞斯特教授在美国麻省理工学院任教期间研究并且发明的，然后随着越来越多的学者进一步的深入研究后，逐渐的成为了单独、完全的一门新的学科。
系统动力学作为一门新型的分析信息反馈系统的学科，同时也是一门发现问题和解决问题的相对综合性的新学科。它既是系统科学理论中的一个重要的分支。同时它也是一门能够连接社会科学和自然科学的新型学科。
在系统动力学建模的整个过程一般可分为以下几步进行。首先，是运用目前的理论和方法对所要研究的问题进行任务调研与分析的，任务调研后根据分析结果定义所要解决的问题；其次，要对系统的结构进行反馈分析，确定系统中主要的变量关系和变量进行定义，然后分析出每个变量之间的相互反馈关系，为绘制系统流程图做好准备；最后，运用系统动力学的编程软件建立所要解决问题的的仿真模型，然后通过模型进行仿真模拟与分析，分析出系统中还存在哪些不足与问题，发现新的问题之后在反过来重新进行模型的修改，一直到仿真模型检验评估通过后，利用模型的仿真模拟输出结果得出相应的政策结论，下面以图形的形式简要地介绍下各个步骤的主要内容。主要过程与步骤如下图1所示：
（二）本研究使用系统动力学的理由
企业的经营活动是非常复杂的，反应在财务信息的揭露或财务数字的表达往往需要多张现金流量表（经营活动流量、投资活动流量、筹资活动现金流量）方能完成，经营者欲进行现金流量预测容易遭遇复杂性的问题，面临顾此失彼的困难，而且现金流量活动之间也存在彼此关联，相互影响的非线性动态关系。因此，本研究以系统动力学为方法论的主要理由有：
（1）系统动力学的模式建构方法适合分析复杂性的结构，透过积量、率量与转换变量的表达，可以清楚地诠释真实系统变量间环环相扣的因果关系。用于财务规划可清楚表达会计科目之间的关系，呈现现金流量表的原貌。
（2）系统动力学采用微分方程的观念设计动态程序语言，计算的变量随时间演进而变化，且特殊方程式的设计如表函数（TableFunction）、逻辑函数（Ifthenelse）、特殊函数（InitialFunction等）时间变量（Time）…等。适合处理具有动态、非线性关系、需要逻辑判断与大量数学运算的问题，而企业现金流量活动正是属于这类的问题。
（3）系统动力学以率量流动的观点观察系统运作，使研究者以一种自然的方式（好像看到真实事物的缩影）打破视野的障碍，跨越次系统的界线，整合次组织之间的冲突，调和不利于整体组织利益的个别目标。就现金流量规划的最终目的而言，无非就是要创造公司的最大利润。
（4）配合企业永续经营，现金流量预测必须要长期地持续进行，因为其是企业财务规划的一部分，且因为企业的资产负债情形，是企业资源分配与营运成果的长期累积，惟管理者人事更迭在所难免，管理者在位期间能否洞察财务演进的情形及问题形成的症结不无疑问，由于系统动力学已广泛应用在高阶及长期的策略研究上，适合用来建构动态模式，仿真长期的现金流量以及未来现金流量发展趋势。
大型活动策划流程范文4
关键词：管理型会计信息系统；会计职能；管理决策
一、管理型会计信息系统的发展现状
随着经济的迅速发展和加强内部管理的需要，银行业对会计的要求已从简单的事后算账、报账转变到参与经营管理、对企业经营管理活动实施控制和考核上来。会计职能的内涵和外延发生了深刻的变化，反映和监督已不能完全概括会计的全部职能，参与决策、实施控制和考核正成为会计新的职能。这种内部管理的需要和会计职能的转变成为管理型会计信息系统发展的内在动力，但目前管理型会计信息系统在实践中的应用大多还停留在探索阶段，尚未构成一个完整的应用系统体系。其存在的问题：一是系统功能较单一，大多只是简单地报表查询、汇总以及财务比率分析。二是系统提供的信息大多是货币性信息，而一些重要的非货币性信息（如：资产质量、风险控制、客户关系等）不能及时披露。三是系统缺乏丰富的数据分析工具，不能有效地支持管理决策的制定。四是系统需求的提出、实际开发和应用不统一，基本上是各部门各自为政，均从本部门的管理需要和角度出发来进行系统的开发和设计，存在着数据来源多头、数据格式不一、功能单一重复且各部门的系统数据不能充分共享、造成资源浪费的情况。
而核算型会计信息系统却发展迅速，从20世纪70年代的单机处理到80年代各类柜面业务处理系统和会计报表处理系统的应用，从90年代各行全国联网系统和多元化自助服务系统的广泛应用到目前以数据大集中为标志的各业务处理系统操作平台的统一集成以及在此基础上的相关数据库的建设。截至目前，核算型会计信息系统已发展成具备事前审批、事中控制和事后监督功能的一个比较完整的应用系统。但管理型会计信息系统的建设却一直进展缓慢，没有重大突破，学术界对何谓“管理型”也一直争议颇多。下面笔者将具体说明造成这种情况的原因，并从管理的本质出发对管理型会计信息系统体系的构建进行探讨。
二、构建管理型会计信息系统的理论基础
笔者以为，核算型会计信息系统之所以发展迅速并能很快地被推广应用，主要是因为它有明确的理论依据——复式记账理论，系统采用的核算方法（即对数据的分类依据）与传统手工会计记账基本一致，而且金融企业会计制度对披露会计信息的财务会计报告格式也都有比较明确的规定。因此以复式记账为理论基础，以对外披露会计信息为目标，核算型会计信息系统开发起来得心应手，相比之下管理型会计信息系统进展缓慢的主要原因是：
首先，理论上人们对于“管理”这一概念含糊不清，对于以何种管理思想、管理理论为开发依据，无论是学术界还是软件开发行业一直没有形成一致的看法，而这关系到管理型会计信息系统的开发设计思路问题。
其次，在实践中不同规模、不同经营范围的银行（包括同一银行内部不同部门）管理风格不同，要求系统提供的管理信息内容也不同，要求辅助决策的程序不同，这种需求的多样性也给管理型会计信息系统的开发增加了难度。
因此要想构建一个有效的管理型会计信息系统首先要有一个科学的理论作指导，要寻找一个科学的理论必须要先弄清楚管理的本质。自泰罗和法约尔开创管理学以来，学术界对“管理”的定义一直是众说纷纭，如：“管理就是研究系统运行的规律，据此组织系统的活动，使系统不断呈现出新的状态”：“管理就是实行计划、组织、协调、控制的过程”：“管理的本质是决策，或者说是围绕着决策的制定和组织实施而展开的一系列活动”。上述观点从不同角度描述了管理的特征，笔者以为最后一种观点最能体现管理的本质——即决策理论学派代表人赫伯特。西蒙提出的“管理就是决策”。西蒙的主要观点如下：
（一）管理就是决策，决策贯穿于企业整个管理过程。决策是组织及其活动的基础。组织是作为决策者的个人所组成的系统，组织的全部活动就是决策活动，对这种活动的管理实质上就是制定一系列决策，如制定计划的过程是决策；组织设计、机构选择、权力的分配属于组织决策；实际同计划标准的比较、检测和评价标准的选择属于控制决策等。总之，决策贯穿于企业管理活动的各个方面和全部过程。
（二）决策过程。决策并非是一些不同的、间断的瞬间行动，而是由一系列相互联系的工作构成的一个过程。这个过程包括四个阶段：第一，情报活动——探查环境，寻求制定决策的条件。第二，设计活动——创造、制定和分析可能采取的行动方案。第三，抉择活动——从可资利用的方案中选出一个适宜的特别行动方案。第四，审查活动——对过去的抉择进行评价。一般来说，上述四个阶段是顺序进行的，而实际执行过程中则要更复杂，在制定某一特定决策的每个阶段，其本身就是一个小范围的决策制定过程。
（三）程序化决策和非程序化决策。西蒙把企业的管理活动分为两类：一类是例行活动，即一些重复出现的工作。有关这类活动的决策是经常反复的，而且有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就可以利用既定的程序来解决，这类决策活动叫程序化决策。另一类活动是非例行活动，不重复出现的，如新产品的开发、产品结构的调整等。这类问题在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构极其复杂，或因为其确切的性质和结构捉摸不定，但因为其十分重要而需要用现裁现做的方式加以处理。解决这类问题的决策叫非程序化决策。
根据西蒙的决策理论，银行的日常管理活动（主要包括经营战略的制定、财务计划的制定、决策的执行、业绩的评价、风险的控制和管理、盈利能力分析等等）可划分为程序化决策活动和非程序化决策活动两大类。其中经营战略的制定通常关系到银行未来生存与发展的经营方向问题，且将会随着经济环境、竞争态势、技术、组织等因素的变动而变动，而这些因素很多又是事先无法精确预测的，没有一个固有的程序来遵循，更多地需要决策者的判断、直觉和创造。因此经营战略的制定通常属于决策理论中的非例行活动，一般由高层管理者（主要指总、省行的行长）制定，实行的是非程序化决策。而财务计划的制定、业绩的评价、风险的控制和管理、盈利能力分析等管理活动通常是常规性的、反复性的、且结构比较清晰明确，可以使用一些简单的数学分析模型来解决，这些管理活动则属于决策理论中的例行活动，一般由中层管理者（各业务部门的经理）制定，实行的是程序化决策。至于前台营业网点及其主管部门的业务活动则属于决策的执行活动，决策执行的结果将通过会计核算系统进行反映。从经营战略、战术计划的制定到决策的执行，到事后盈利能力分析和业绩的评价，最后形成一个完整的决策过程。
三、管理型会计信息系统的体系构建
根据西蒙的决策理论，一个企业组织的全部活动就是决策活动，一个完整的决策活动包括情报、设计、抉择和审查活动。因此构建一个完整的管理型会计信息系统应站在企业全局的高度，不仅要满足中层管理者们日常程序化决策活动的需要，也要满足高层管理者们非程序化决策活动的需要；不仅要满足事后的财务分析、业绩评价，更要满足事前的市场预测、风险预警及战略、战术计划的制定。一个完整的管理型会计信息系统要保证每个主要管理人员都能收到有用的数据信息和主要业绩指标，通过这些信息和指标能够帮助他们提高工作效率，对其负责的工作管理得更好，且随着机构管理层次的逐级下降能够提供越来越详细的管理信息。
（一）系统目标：辅助管理者决策、强化内部管理、合理利用经济资源、提高经济效益。
（二）服务对象：银行内部中高层管理者
（三）数据源：包括内部和外部。内部数据源主要为会计核算系统反馈的经营数据和其他业务处理系统（如：人力资源管理系统、信贷管理系统等）中的相关数据。外部数据源为同行业竞争对手的主要经营数据、竞争战略、市场份额、重要客户的分布、贡献及经营状况等。
（四）系统功能结构。如下图所示：
1.知识库：该模块主要是为中高层管理者制定决策时提供丰富的相关知识的支持。知识库主要包含政府、监管部门等的重要文件、本行的重要规章制度、同行业竞争对手的发展战略、主要经营数据、主要产品和市场份额、重要客户的分布以及需求等内容。随着时间的推移知识库将不断更新，以便更有效地支持决策。
2.模型库：该模块主要是为中高层管理者制定决策，进行盈利预测、风险控制等管理活动时提供丰富的数学模型支持，如：投资决策模型、趋势分析模型、线性（曲线）回归分析模型、风险评价模型等。为便于用户操作，模型库在系统中可设计成模型字典，用户通过浏览模型字典选择不同的数学模型，系统再调用该模型相应的子程序进行运算分析。
3.经营计划模块：该模块的主要功能是帮助银行中高层管理者制定本企业未来发展目标的战略计划和战术计划。战略计划的制定如前所述属于决策活动的非例行活动，通常关系到企业未来3到5年的发展目标，制定过程中考虑因素较多，更多地需要决策者的判断、直觉和创造，这是一个参与人员最多、需要反复讨论、反复修改的复杂过程，因此就要求系统能够提供一个良好的人机对话环境，如可采用问答式、图表式或菜单式来引导管理者制定出未来发展目标（即市场计划、产品计划、经营计划和危机处理计划）。战术计划是战略计划的具体实施和补充，属于决策活动中的例行活动，一般由计划制定小组中的各部门根据总体战略计划制定本部门一个年度内需要实现的市场、产品和经营计划（经营计划又包括资产负债计划、收入计划、费用计划和资本支出预算）。战略计划和战术计划的制定很大程度上依赖业绩评价、盈利预测以及知识库等模块的支持程度，在具体系统设计过程中，还应注意以下两个因素：
一是要注意吸收新的管理思想。例如：在竞争战略管理方面澳大利亚新南威尔士大学的克利斯。斯泰尔斯（ChrisStyles）提出的“战略车轮”方法，该方法通过8个步骤（即1.目前的绩效；2.本行的产品优势；3.竞争对手状况；4.进行目前的行业典范分析；5.预测未来5年内本行业发展趋势；6.分析未来5年内客户的需求；7.确定发展战略目标；8.进行新业务、新产品的设计，确定盈利目标）来综合分析本企业所面临的优势、劣势、机会和威胁，最终确定发展目标，该方法对于开发创新竞争战略就很富有启发性。
二是要注意吸收新的信息技术。该模块的设计应充分借鉴决策支持系统的部分设计思路，特别是要注意借鉴、吸收近年来人类对人工智能、计算机神经网络技术方面的研究成果。
4.盈利能力分析模块：该模块是众多管理决策中的核心部分，主要包括成本计算、盈利分析以及盈利预测三大子模块。其中成本计算是盈利能力分析的基础，该模块负责收集各项支出、费用和数量数据，并向特定的成本对象（如各项产品）进行分配，如：活期存款产品的成本就包括账户维持成本、每笔交易成本等内容。盈利分析则使用成本计算模块产生的数据，与收入相对比形成盈利能力报告，该报告可以按机构、按产品、按客户进行分类统计，盈利分析结果也将为业绩评价提供重要的评价数据。盈利预测模块主要是在考虑历史盈利状况、战略计划目标、市场变化等因素对未来的盈利情况进行预测，预测时可使用模型库中的趋势分析模型、线性回归分析模型等数学工具来进行，预测结果可作为制定下年度战术计划和未来战略计划的依据。
5.业绩评价模块：该模块定期对各责任中心（可按机构、按产品、按客户）的经营计划执行情况、经营成果进行分析与评价，找出完成或未完成计划目标的主客观原因，为对责任中心的奖惩考核提供依据，其主要包括评价方案、财务业绩和营销业绩三大子模块。评价方案为管理者提供了各责任中心主要考核指标的评价标准，如：给出每一考核指标的权重系数、根据计划完成情况进行打分、综合打分的算法等等。财务业绩主要是对本企业盈利能力、流动性、资本充足性等货币性信息指标的评价。营销业绩主要是对新增贷款、新增存款及所占市场份额、贷款质量等非货币性信息指标的评价。无论是财务业绩评价还是营销业绩评价，评价时除了同计划目标相比，还要同历史经营成果、同竞争对手经营成果相比，才能全面、客观地反映本企业的整体经营状况。
6.风险控制管理模块：该模块主要是对银行面临的各种风险进行衡量、监控并提供预警信息。银行是高风险的经营行业，在追求盈利最大化的同时如何降低、控制风险也是银行日常经营管理中的一项重要工作。银行面临的风险主要有利率风险、流动性风险、资本充足性风险、信用风险、外汇买卖风险和营业风险等六种风险，对不同的风险可通过不同的比率指标来衡量。其中控制目标子模块负责定义管理者对各种风险管理的预期比率指标，风险监控子模块负责对各项比率指标进行计算并与预期比率指标对比分析，如发现风险向不利方向波动，系统将提示预警信息报告。此外对于利率风险、流动性风险、资本充足性风险等涉及资产负债管理的风险控制，系统还提供一些专用的数学模型进行分析控制，例如：利差管理模型、缺口管理模型、持续期分析模型和资产配置模型等。
四、结束语
本文仅对管理型会计信息系统的体系构建提出了一些粗略的设想，真正开发起来还有很多具体问题需要考虑，如需要统筹考虑不同部门的信息需求、不同管理级次的用户权限设置、与其他系统的数据转换和加工、输出管理信息报告的格式等等。但笔者以为，核算型会计信息系统以复式记账理论为基础得到了飞速的发展和应用，管理型会计信息系统的开发与设计如以决策理论为依托，抓住管理的本质规律，也将会走人一个新天地。
参考文献：
[1]赫伯特。A.西蒙。管理决策的新科学[M].北京：中国社会科学出版社，1982.
[2]赵瑞安。西方银行管理理念[M].北京：企业管理出版社，2003.
[3]孙耀君。西方管理学名著摘要[M].南昌：江西人民出版社，1995.
大型活动策划流程范文5
关键词:建筑企业 客户导向管理
大型建筑企业客户导向管理的意义
当前随着国内区域建筑市场的相互交叉和国际建筑市场的不断扩张,我国建筑行业市场竞争日趋激烈,客户资源成为决定建筑企业生存与发展的关键因素。同时,建筑产品具有生产周期较长、单件性、固定性特点,建筑产品一次性投资量大,与其他行业相比,建筑企业客户关系的建立与维持至关重要。
我国大型建筑企业具有较为明显的国有资产属性,在很长一段时期主要依托政府资源进行着以产品为中心的经营活动,市场竞争不足使其对客户关系的认识极为有限。在我国建筑市场日渐规范、建筑企业经营管理水平逐步提高的情况下,如何有效占领市场、赢得客户资源、谋求更大的利益空间是大型建筑企业必须正视和急需解决的问题。因此,有必要建立大型建筑企业客户导向管理体系,以便有效挖掘潜在客户并与长期客户保持良好关系,通过向其提供优质产品和服务,实现企业利益和顾客价值的最大化。
大型建筑企业客户导向管理体系构建
按照迈克尔·波特的价值链思想,客户导向管理价值活动分为直接对客户进行管理的基本活动和辅助基本活动的各种支持活动。其中,基本活动分为客户组合分析、深入了解目标客户、建立关系网络、创造和传递客户价值、管理客户关系等五个阶段;支持活动包括领导经营思想的转变、企业文化、组织结构、人力资源管理、信息技术等五个方面。在客户导向管理价值链分析框架下,根据建筑行业特点,通过确定目标客户、开展一对一营销、重组业务流程等三个主要步骤构建适用于我国大型建筑企业的客户导向管理体系。
(一)建立客户关系价值模型
1.对建筑企业的客户进行适当分类。建筑企业面对的是组织市场,其产品的需求者主要是公司、机构和政府。由于建筑产品一次性投资量大,因而客户一次性发包量大,亦即购买量大,潜在客户难以预测。同时,建筑市场上的客户数量相对于消费品市场上的消费者数量要少得多,客户单位内部做出购买决策的决策单位比较复杂,参与决策的人员比较多,决策的时间也比较长,且同行业内客户之间的相互影响也比较大。建筑企业的客户大体上可分为五类:中央或地方政府及其行政部门,为重实力型;公司,为重实效型;事业单位,为重实在型;房地产开发商,多为重实惠型;海外工程,为重实绩型。
2.建立客户关系价值分析模型。客户对于企业的价值在于他在一定时期内为企业带来现金流量,因此客户关系价值分析模型采用现金流贴现的方法,对客户关系价值中的历史及未来价值进行统筹考量。客户关系价值的现金流量取决于购买量、利润率和关系持续期,企业建立一个客户关系不仅要花获取成本,还要耗费发展和保有成本,因此客户关系价值是客户的购买量、利润率持有期、获取成本及保有成本函数。
3.进行客户组合分析确定目标客户。建筑企业可以客户关系价值和客户反应度(客户对企业关系努力采取正向反应的可能性)为纬度来划分,从而能够选择出合适的客户组合,重点追求那些高关系价值、高反应度的客户,并针对不同客户区间采取相应的关系增值策略。在找到目标客户以后,应了解其盈利能力和价值需求。这就要求建筑企业设立一个专门的机构和反馈循环控制系统,用来跟踪、反馈客户的态度和表现,并不断地改进、完善建筑企业所提供的产品与服务。其核心就是建立适合企业规模的客户信息系统,通过客户档案数据的不断完善来掌握客户的个性化信息。
(二)开展目标客户的一对一营销
建筑工程从开始跟踪到最后结束一般都要经历5-6年的时间,所以建筑企业与客户之间的信任、了解与配合很重要。项目生命周期又分为合同签约、项目实施、竣工结算等三个阶段,因此客户导向管理应进行三次营销。
1.合同签约前的投标。在合同签约前的招投标阶段,建筑企业应为客户提供出色的规划设计、施工方案和商务方案,营销人员需做到与客户交朋友,为客户出谋划策,赢得客户的信任,使客户最终放心地把工程交给建筑企业完成。
2.合同履约过程。工程进入实施阶段,与业务打交道的主体变成了项目经理、项目商务经理以及企业的相关职能部门,需要重新建立与客户的合作关系和相互间信任,而熟悉客户情况的营销人员又转到了其他工程前期工作中去,所以合同履约过程与合同签约前的衔接工作就显得十分重要。
3.工程竣工后的清欠。在清理拖欠工程款的过程中,又是另一批人员与客户打交道,对前面的情况不清楚,对客户的特点不了解,而且由于是清欠,要从客户那里拿钱,所以客户导向管理工作更加困难,经常是不仅难以达到收回拖欠款的目的,甚至由于矛盾对立破坏原有的客户关系。
(三)以客户为中心重组业务流程
建筑企业在长期的发展过程中形成了一种重视产品,而轻视客户的经营管理制度。因此,建筑企业还需从业务流程重组、企业文化建设以及信息技术应用等组织、制度多方面入手,可持续地管理好客户资源,建立长期合作关系。
1.业务流程重组。建筑企业客户导向管理涉及到经营管理中的多个环节,市场、营销、工程、法律、 财务等都是客户接触的窗口部门,每个部门都是企业价值增值流程的一部分,所以客户导向管理必须从企业管理指导原则、机制上进行横向合作,整合各部门掌握的客户信息,形成以客户为中心的组织架构体系和运作程序。业务流程重组需要考虑的重要内容是决策权力再分配、业绩评估系统和激励系统的重新设计。其中,决策权力的再分配主要解决分权以及部门划分问题;随着各环节权力变化,调整业绩评估与激励系统,做到责、权、利协调统一。
2.企业文化建设。我国大型建筑企业应逐步建设“以客户为中心”的企业文化,让一切活动都从客户角度出发,提高客户满意度。同时还可以结合国有企业改革和国有企业内部机构整合,推行并彻底打破等级观念、官本位思想和;结合企业人力资源规划,打造企业利益和个人利益双赢的平台等。
3.信息技术应用。建筑企业应建立可在全企业内共享的客户数据库,将客户的基本情况、与企业的交易记录、信用记录、特点、需求等信息进行归档,利用所掌握的数据并采用数据仓库、数据挖掘等技术,便于进行客户类型分析和一对一营销管理。
4.员工培训。建筑企业应该不断加强员工培训,以建立“从客户利益出发”的企业理念和“客户导向”的经营组织,让企业员工避免理念冲突,迅速在新经营组织中产生效益。培训工作主要集中在理念讲解、新组织运作方式、客户沟通技巧等方面。
5.管理制度化。大型建筑企业还可以总结经验,建立客户导向管理制度,包括客户信用管理、客户投诉管理、工程回访管理、客户资料及来往文件管理、工程维修管理等内容,还有CI管理办法、员工行为规范等。
客户导向管理实例研究
(一)准确定位目标客户
政府部门是国有资产属性的大型建筑企业的重要客户,其控制的工程项目投资额较大,利润额相对较多,客户关系价值和客户反应度都比较高。因此,北京建工集团对政府工程包括其招标活动给予了充分重视。业已建立关系的政府部门客户持续联络,潜在的政府部门客户充分挖掘。当然,对于公司、事业单位等其他客户也不容忽视,尤其在施工资质专业相关领域。通过在不同的工程投标活动中,采取不同经营手段,灵活机动为客户服务,逐渐显示出集团与其他建筑企业的不同之处。
(二)大力开展过程经营
在市场经营过程中,北京建工集团对标前策划高度重视,而且重心前移、及早动手策划,先发制人、争取更大的主动权。在信息跟踪阶段,下大力气及早做好业主、主管部门、咨询公司和兄弟集团公关工作;针对投标方案策划、投标报价策略等方面进行细致分析,强化成功在于细节,千方百计争取前期进入,先入为主。在投标阶段,下属单位进一步完善前期策划,从编标人员配备、组织分工到进度安排;从技术标、经济标、商务标的亮点、要点分析到资深专家标前论证;从排版、打印、装订、封标、送标、开标、答辩、后勤保障到应急预案的制订,整个投标过程都做到细化环节、责任到人。
(三)内外部关系营销
1.组织机构变革。鉴于市场经营中区域和专业板块份额不够合理,北京建工集团按照建立国有混合型控股公司的要求并结合自身特点,将组织框架设计为集团公司、行业型或区域型公司、生产经营型公司三个层面。其中,集团公司发展方向是战略决策中心、科技开发中心、财务控制中心和人才管理中心。行业型或区域型公司具有营销、开发、管理功能,主要资质也由其拥有。生产经营型公司是具有核心竞争力的生产经营体系。总之,集团公司坚持走资产、资本经营带动生产经营的发展道路,不断完善投资中心、决策中心、规划中心的功能,建设资金、管理和技术密集,具有工程总承包和跨国经营实力的旗舰型企业。
2.企业文化整合。北京建工集团在半个世纪的“建楼育人”过程中,形成了“诚信为本、顾客至上、创新领先、和谐发展”的核心价值观。在市场经济条件下,又注入了“以顾客为导向、追求卓越”和“建立学习型企业”等富于时代精神的新理念。同时,集团总部文化、直营工程公司文化、勘察设计院文化一直在交融,互相影响。集团通过人员内部流动和逐步缩小劳资差距等办法,形成统一的北京建工集团文化和共同的企业认同感,以解决下属单位差距过大的问题。
3.公众利益和社会形象。集团通过承揽具有重大社会影响的工程,如近期的奥运场馆建设,扩大建工的品牌影响力,从而吸引公众的注意力,树立良好的企业形象,培养客户的安全感。同时,集团通过宣传、公关部门与社会媒介保持密切联系,进行重点工程、模范人物及先进事迹的持续性报道,从而潜移默化地影响着潜在客户,培养客户的信任感。
4.行业利益和发展联盟。纵向产业链联盟是在推进集团产权多元化的过程中,选择同集团主业密切相关的国内外一流企业建立战略伙伴关系。包括选择金融业伙伴,强化集团的投融资能力;加强与大型设计院的合作,强化集团的工程总承包;选择信誉好、实力强的开发商建立长期合作关系;选择稳定可信的材料及劳务供应商,以保证供应和降低成本;组建投资、规划、设计、施工、运营一体化的项目联合体等。
横向同业联盟是选择优秀建筑企业、企业集团建立经济伙伴关系。以承揽国内外大型、特大型项目为基点,组建联合体共同投标,提高竞争优势;选择优势互补性企业,采用参股、交换股权、合资组建企业等方式进行合作,加快地铁、环保、路桥等相关产业的发展。
参考文献:
大型活动策划流程范文6
一、集团型企业的财务特征
集团型企业作为由多个营业单位组成的大型企业联合体，表现出以下的财务特征：
1．以股权关系为纽带，理财主体多元化
集团型企业由多个成员企业以股权关系为纽带形成一个有机的整体，各成员企业在共享资源的同时均有其自身的利益诉求，所以存在逆向选择的可能。
2．组织的多层级性形成多层次经营决策
集团型企业作为一个分层控制的金字塔型组织结构存在集团总部、各经营单位（如事业部、子公司）、各操作层面（如生产厂、办事处）三个乃至更多的层级，各层级思考业务发展的侧重点各不相同，从而形成多层次的经营决策。
3．复杂的股权结构与多元经营使关联交易经常化
集团型企业作为一个股权经营组织，各成员企业通过股权关系的纽带彼此相连，其持股方式多种多样，形成复杂的股权结构，同时在经营上一般也是跨行业、多产品发展，各成员企业间的业务结算采取内部转移价格进行，利润和资源按集团型企业的整体需要在关联企业之间不断转移。
二、集团型企业的财务管理职能
财务作为集团型企业的管理控制与决策支持系统，具有三个层次的职能：
1．会计核算
按照国家财经法规与企业会计制度的规定，对反映集团型企业各层级经营活动的核算资料进行记账、算账来编制会计报表，以满足各利益相关方的需要。
2．财务控制
在集团型企业各层级不断创造利润的同时通过控制程序的合理制定与有效执行来“节流”，保证集团型企业各层级的经营活动按照经济规律与企业管理的需要高效有序地运行。
3．决策支持
整合集团型企业内外部财务资源形成核心的财务能力，深入参与各层级业务发展的过程，通过对内外部各种资源运用的有效策划，为集团各层级经营战略或策略的正确制定与有效实施提供决策支持。
三、集团型企业的财务管理职责和管理目标
面对金字塔型组织结构的各理财主体，集团型企业应以财务分层管理思想来指导集团内部的财务管理活动，合理界定集团总部、各经营单位、各操作层级财务部门的管理职责与管理目标。
1．集团总部作为投资中心的财务职能
总部应从集团型企业的整体利益出发对财务战略进行定位，制定统一的理财行为规范，并通过一些管理方法（如财务预算管理、流程责任控制）的运用来推动集团战略规划与决策目标在各层级理财主体的有效实施。
（1）财务战略的定位。财务战略作为策划改进企业价值的过程，是“为适应企业总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内部有效地管理与运用的方略”，是集团整体战略的重要组成部分。财务战略的准确定位取决于三个方面：一是集团预测的发展速度，它受制于集团型企业的核心营销能力及业绩成长率；二是融资能力，它受制于市场对集团型企业未来价值的预期、集团在其主导产业上的经济地位与集团自身的财务能力；三是投资项目的规划，不仅包括对外资本投资，还包括对内固定资本投资与营运资本管理等，投资项目的可行性研究或例行评估、投资额与融资能力及财务风险的匹配是制定财务战略必须着重考虑的问题。
（2）理财行为规范与重大财务事项的决策权。集团型企业的理财行为在遵循国家财税法规的前提下，要根据自身的实际情况制定出集团统一的理财行为规范，强化对重大财务事项（如内部转移价格的制定等）的决策权，使各成员企业的经营活动能够按照集团整体利益的需要安全有序地运行，有效防止成员企业逆向选择行为的发生，如关于资金“收支两条线”管理、关于投资及费用开支权限与流程的规定等等。
（3）财务预算管理。财务预算是计划管理的一种机制，其职能在于集团总部作为投资中心，通过预算的编制、执行、控制、考评来对作为利润中心的各经营单位业绩进行日常管理。预算编制应该是一个自上而下、自下而上的反复过程，但其决策权应掌握在集团总部，并由其指挥与协调，各经营单位负责组织实施。作为对管理过程的关注，经营各层级对财务预算不仅要及时分析原因与提出问题解决办法，有时需要随着客观环境的变化适时进行调整，但财务预算的调整权及最终的考评奖惩权应由集团总部来行使。
2．经营单位作为利润中心的财务职能
对于集团型企业来说，最大的可利用资源在经营单位（中层）及操作层级（基层）的经营管理中，各经营单位在集团型企业的经营管理系统中处于中枢地位。作为利润中心的经营单位，财务应在上下垂直的管理控制与自身水平的决策支持中保持动态的平衡，根据集团总部的财务战略与经营单位的经营现状来制定自身的财务规划，通过参与经营决策为经营单位做好参谋，通过流程型的财务控制实现对各操作层级的管理与服务。
（1）财务规划是集团总部财务战略在经营单位的具体化，依托经营单位战略而制定，包括“开源”与“节流”两个方面。在市场竞争日趋激烈的今天，应对“现金流”给予更多的关注，根据经营单位的经营规模与发展速度测定各项收入的收现总量，合理安排资金需求量；结合集团总部制定的财务预算与利润目标核定各项资产如存货、应收应付账款等周转速度的奋斗目标；通过分解落实各项资产管理目标制定具体明确的财务管理办法作为经营单位及各操作层级财务控制的依据。
（2）财务控制是经营单位按照集团总部的要求为保证业务活动的有效进行而制定和实施的财务政策和程序，不仅包括经营单位用来授权与指挥进行采购、生产、销售等经营活动的各种方式与方法，还包括核算、分析各种信息资料进行综合管理的各项财务管控规定。财务控制的目标是：提供准确、适时、适用的财务信息；以关键风险领域为焦点的不引人注意的控制体系；标准化的经营单位运作与核算流程；对控制程序尽可能少的人为干预。会计核算对日常业务活动的正确处理为财务控制提供了可靠的保障基础，控制程序的建立与执行在不对经营单位获利能力产生不利影响的前提下将发挥财务控制的核心作用。控制程序可分为四类：一是业务授权，保证经营单位各层级业务的处理由各层级管理人员在其授权范围内进行，授权有一般授权与特别授权；二是职责划分，对经营单位各层级业务处理所涉及的各项职责进行合理划分，使每一个人的工作能自动地检查另一个人或更多人的工作，以防止各种错误或舞弊在下一个环节里继续被承载；三是记录控制，各类重要凭证如审批单、发票、进账单等的安全传递、准确记录与及时归档对维持控制与确定职责极为重要，其完善了经营单位业务的事前与事中控制，也为事后的核查提供了可靠的依据；四是独立稽核，由另一个人或部门通过验证各类记录对经营单位的业务授权与职责划分执行情况进行检查，结合业绩衡量来综合评价经营单位执行集团总部财务管理等相关政策与程序的合法合理性与能动性。
3．操作层级作为收入成本（费用）中心的财务职能
对于集团型企业大系统而言，作为基层的各操作层级是极具能动性的小系统，所有的战略与规划都将通过操作层级的持续努力来实现。如何在加强业务管控的同时更好地调动操作层级拓展业务的积极性，是集团型企业管理层应着重考虑的核心问题。面对操作层级各个责任中心的业绩评价，财务应在做好会计核算的前提下肩负财务管控与业务支持的双重职能。
（1）作为成本（费用）中心的原材料采购。在原材料采购环节，集团型企业关注的是采购成本――现金流出及采购质量与效率，此时对原材料供应行情的把握至关重要，特别是对资源相对紧缺、再生性受限制的原材料，市场竞争在采购环节就已开始，原材料采购具有战略意义，谁在原材料市场占得先机，谁将在未来的市场竞争中赢得主动权。财务在此环境下不仅面临不断降低成本（节流）的压力，而且要为建立与处理好与原材料供应商的战略伙伴关系提供支持。
（2）作为成本中心的生产系统。在生产环节，集团型企业关注的是质量成本，为努力盘活固定资产与流动资产，提高各项资产的使用效率，生产财务应建立厂部、车间、班组的三级成本核算体系，对原材料投入、人工成本、制造费用实行定额成本等控制方法进行核算与分析，根据不同条件下的消耗水平及产品出品率测算各品项产品的单位成本是财务部门的重要职责，在确保产品质量的同时力争实现最大的投入产出比，为不断降低生产成本出谋划策。
（3）作为收入与费用中心的销售系统。由于采购与生产的所有努力均需通过销售来实现，加强营销环节的控制与支持尤其重要；作为集团型企业发展龙头的销售系统各级财务，应为营销网络建设做好服务并为评价营销执行的效率与效果提供更好的支持，理顺与客户的帐务关系，关注应收帐款回笼的现金流，通过营销通路过程的参与为收入成长与销售费用适当配比作贡献。
