大型活动策划与管理范文1
关键词：管理型会计信息系统；会计职能；管理决策
一、管理型会计信息系统的发展现状
随着经济的迅速发展和加强内部管理的需要，银行业对会计的要求已从简单的事后算账、报账转变到参与经营管理、对企业经营管理活动实施控制和考核上来。会计职能的内涵和外延发生了深刻的变化，反映和监督已不能完全概括会计的全部职能，参与决策、实施控制和考核正成为会计新的职能。这种内部管理的需要和会计职能的转变成为管理型会计信息系统发展的内在动力，但目前管理型会计信息系统在实践中的应用大多还停留在探索阶段，尚未构成一个完整的应用系统体系。其存在的问题：一是系统功能较单一，大多只是简单地报表查询、汇总以及财务比率分析。二是系统提供的信息大多是货币性信息，而一些重要的非货币性信息（如：资产质量、风险控制、客户关系等）不能及时披露。三是系统缺乏丰富的数据分析工具，不能有效地支持管理决策的制定。四是系统需求的提出、实际开发和应用不统一，基本上是各部门各自为政，均从本部门的管理需要和角度出发来进行系统的开发和设计，存在着数据来源多头、数据格式不一、功能单一重复且各部门的系统数据不能充分共享、造成资源浪费的情况。
而核算型会计信息系统却发展迅速，从20世纪70年代的单机处理到80年代各类柜面业务处理系统和会计报表处理系统的应用，从90年代各行全国联网系统和多元化自助服务系统的广泛应用到目前以数据大集中为标志的各业务处理系统操作平台的统一集成以及在此基础上的相关数据库的建设。截至目前，核算型会计信息系统已发展成具备事前审批、事中控制和事后监督功能的一个比较完整的应用系统。但管理型会计信息系统的建设却一直进展缓慢，没有重大突破，学术界对何谓“管理型”也一直争议颇多。下面笔者将具体说明造成这种情况的原因，并从管理的本质出发对管理型会计信息系统体系的构建进行探讨。
二、构建管理型会计信息系统的理论基础
笔者以为，核算型会计信息系统之所以发展迅速并能很快地被推广应用，主要是因为它有明确的理论依据——复式记账理论，系统采用的核算方法（即对数据的分类依据）与传统手工会计记账基本一致，而且金融企业会计制度对披露会计信息的财务会计报告格式也都有比较明确的规定。因此以复式记账为理论基础，以对外披露会计信息为目标，核算型会计信息系统开发起来得心应手，相比之下管理型会计信息系统进展缓慢的主要原因是：
首先，理论上人们对于“管理”这一概念含糊不清，对于以何种管理思想、管理理论为开发依据，无论是学术界还是软件开发行业一直没有形成一致的看法，而这关系到管理型会计信息系统的开发设计思路问题。
其次，在实践中不同规模、不同经营范围的银行（包括同一银行内部不同部门）管理风格不同，要求系统提供的管理信息内容也不同，要求辅助决策的程序不同，这种需求的多样性也给管理型会计信息系统的开发增加了难度。
因此要想构建一个有效的管理型会计信息系统首先要有一个科学的理论作指导，要寻找一个科学的理论必须要先弄清楚管理的本质。自泰罗和法约尔开创管理学以来，学术界对“管理”的定义一直是众说纷纭，如：“管理就是研究系统运行的规律，据此组织系统的活动，使系统不断呈现出新的状态”：“管理就是实行计划、组织、协调、控制的过程”：“管理的本质是决策，或者说是围绕着决策的制定和组织实施而展开的一系列活动”。上述观点从不同角度描述了管理的特征，笔者以为最后一种观点最能体现管理的本质——即决策理论学派代表人赫伯特。西蒙提出的“管理就是决策”。西蒙的主要观点如下：
（一）管理就是决策，决策贯穿于企业整个管理过程。决策是组织及其活动的基础。组织是作为决策者的个人所组成的系统，组织的全部活动就是决策活动，对这种活动的管理实质上就是制定一系列决策，如制定计划的过程是决策；组织设计、机构选择、权力的分配属于组织决策；实际同计划标准的比较、检测和评价标准的选择属于控制决策等。总之，决策贯穿于企业管理活动的各个方面和全部过程。
（二）决策过程。决策并非是一些不同的、间断的瞬间行动，而是由一系列相互联系的工作构成的一个过程。这个过程包括四个阶段：第一，情报活动——探查环境，寻求制定决策的条件。第二，设计活动——创造、制定和分析可能采取的行动方案。第三，抉择活动——从可资利用的方案中选出一个适宜的特别行动方案。第四，审查活动——对过去的抉择进行评价。一般来说，上述四个阶段是顺序进行的，而实际执行过程中则要更复杂，在制定某一特定决策的每个阶段，其本身就是一个小范围的决策制定过程。
（三）程序化决策和非程序化决策。西蒙把企业的管理活动分为两类：一类是例行活动，即一些重复出现的工作。有关这类活动的决策是经常反复的，而且有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就可以利用既定的程序来解决，这类决策活动叫程序化决策。另一类活动是非例行活动，不重复出现的，如新产品的开发、产品结构的调整等。这类问题在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构极其复杂，或因为其确切的性质和结构捉摸不定，但因为其十分重要而需要用现裁现做的方式加以处理。解决这类问题的决策叫非程序化决策。
根据西蒙的决策理论，银行的日常管理活动（主要包括经营战略的制定、财务计划的制定、决策的执行、业绩的评价、风险的控制和管理、盈利能力分析等等）可划分为程序化决策活动和非程序化决策活动两大类。其中经营战略的制定通常关系到银行未来生存与发展的经营方向问题，且将会随着经济环境、竞争态势、技术、组织等因素的变动而变动，而这些因素很多又是事先无法精确预测的，没有一个固有的程序来遵循，更多地需要决策者的判断、直觉和创造。因此经营战略的制定通常属于决策理论中的非例行活动，一般由高层管理者（主要指总、省行的行长）制定，实行的是非程序化决策。而财务计划的制定、业绩的评价、风险的控制和管理、盈利能力分析等管理活动通常是常规性的、反复性的、且结构比较清晰明确，可以使用一些简单的数学分析模型来解决，这些管理活动则属于决策理论中的例行活动，一般由中层管理者（各业务部门的经理）制定，实行的是程序化决策。至于前台营业网点及其主管部门的业务活动则属于决策的执行活动，决策执行的结果将通过会计核算系统进行反映。从经营战略、战术计划的制定到决策的执行，到事后盈利能力分析和业绩的评价，最后形成一个完整的决策过程。
三、管理型会计信息系统的体系构建
根据西蒙的决策理论，一个企业组织的全部活动就是决策活动，一个完整的决策活动包括情报、设计、抉择和审查活动。因此构建一个完整的管理型会计信息系统应站在企业全局的高度，不仅要满足中层管理者们日常程序化决策活动的需要，也要满足高层管理者们非程序化决策活动的需要；不仅要满足事后的财务分析、业绩评价，更要满足事前的市场预测、风险预警及战略、战术计划的制定。一个完整的管理型会计信息系统要保证每个主要管理人员都能收到有用的数据信息和主要业绩指标，通过这些信息和指标能够帮助他们提高工作效率，对其负责的工作管理得更好，且随着机构管理层次的逐级下降能够提供越来越详细的管理信息。
（一）系统目标：辅助管理者决策、强化内部管理、合理利用经济资源、提高经济效益。
（二）服务对象：银行内部中高层管理者
（三）数据源：包括内部和外部。内部数据源主要为会计核算系统反馈的经营数据和其他业务处理系统（如：人力资源管理系统、信贷管理系统等）中的相关数据。外部数据源为同行业竞争对手的主要经营数据、竞争战略、市场份额、重要客户的分布、贡献及经营状况等。
（四）系统功能结构。如下图所示：
1.知识库：该模块主要是为中高层管理者制定决策时提供丰富的相关知识的支持。知识库主要包含政府、监管部门等的重要文件、本行的重要规章制度、同行业竞争对手的发展战略、主要经营数据、主要产品和市场份额、重要客户的分布以及需求等内容。随着时间的推移知识库将不断更新，以便更有效地支持决策。
2.模型库：该模块主要是为中高层管理者制定决策，进行盈利预测、风险控制等管理活动时提供丰富的数学模型支持，如：投资决策模型、趋势分析模型、线性（曲线）回归分析模型、风险评价模型等。为便于用户操作，模型库在系统中可设计成模型字典，用户通过浏览模型字典选择不同的数学模型，系统再调用该模型相应的子程序进行运算分析。
3.经营计划模块：该模块的主要功能是帮助银行中高层管理者制定本企业未来发展目标的战略计划和战术计划。战略计划的制定如前所述属于决策活动的非例行活动，通常关系到企业未来3到5年的发展目标，制定过程中考虑因素较多，更多地需要决策者的判断、直觉和创造，这是一个参与人员最多、需要反复讨论、反复修改的复杂过程，因此就要求系统能够提供一个良好的人机对话环境，如可采用问答式、图表式或菜单式来引导管理者制定出未来发展目标（即市场计划、产品计划、经营计划和危机处理计划）。战术计划是战略计划的具体实施和补充，属于决策活动中的例行活动，一般由计划制定小组中的各部门根据总体战略计划制定本部门一个年度内需要实现的市场、产品和经营计划（经营计划又包括资产负债计划、收入计划、费用计划和资本支出预算）。战略计划和战术计划的制定很大程度上依赖业绩评价、盈利预测以及知识库等模块的支持程度，在具体系统设计过程中，还应注意以下两个因素：
一是要注意吸收新的管理思想。例如：在竞争战略管理方面澳大利亚新南威尔士大学的克利斯。斯泰尔斯（chris styles）提出的“战略车轮”方法，该方法通过8个步骤（即1.目前的绩效；2.本行的产品优势；3.竞争对手状况；4.进行目前的行业典范分析；5.预测未来5年内本行业发展趋势；6.分析未来5年内客户的需求；7.确定发展战略目标；8.进行新业务、新产品的设计，确定盈利目标）来综合分析本企业所面临的优势、劣势、机会和威胁，最终确定发展目标，该方法对于开发创新竞争战略就很富有启发性。
二是要注意吸收新的信息技术。该模块的设计应充分借鉴决策支持系统的部分设计思路，特别是要注意借鉴、吸收近年来人类对人工智能、计算机神经网络技术方面的研究成果。
4.盈利能力分析模块：该模块是众多管理决策中的核心部分，主要包括成本计算、盈利分析以及盈利预测三大子模块。其中成本计算是盈利能力分析的基础，该模块负责收集各项支出、费用和数量数据，并向特定的成本对象（如各项产品）进行分配，如：活期存款产品的成本就包括账户维持成本、每笔交易成本等内容。盈利分析则使用成本计算模块产生的数据，与收入相对比形成盈利能力报告，该报告可以按机构、按产品、按客户进行分类统计，盈利分析结果也将为业绩评价提供重要的评价数据。盈利预测模块主要是在考虑历史盈利状况、战略计划目标、市场变化等因素对未来的盈利情况进行预测，预测时可使用模型库中的趋势分析模型、线性回归分析模型等数学工具来进行，预测结果可作为制定下年度战术计划和未来战略计划的依据。
5.业绩评价模块：该模块定期对各责任中心（可按机构、按产品、按客户）的经营计划执行情况、经营成果进行分析与评价，找出完成或未完成计划目标的主客观原因，为对责任中心的奖惩考核提供依据，其主要包括评价方案、财务业绩和营销业绩三大子模块。评价方案为管理者提供了各责任中心主要考核指标的评价标准，如：给出每一考核指标的权重系数、根据计划完成情况进行打分、综合打分的算法等等。财务业绩主要是对本企业盈利能力、流动性、资本充足性等货币性信息指标的评价。营销业绩主要是对新增贷款、新增存款及所占市场份额、贷款质量等非货币性信息指标的评价。无论是财务业绩评价还是营销业绩评价，评价时除了同计划目标相比，还要同历史经营成果、同竞争对手经营成果相比，才能全面、客观地反映本企业的整体经营状况。
6.风险控制管理模块：该模块主要是对银行面临的各种风险进行衡量、监控并提供预警信息。银行是高风险的经营行业，在追求盈利最大化的同时如何降低、控制风险也是银行日常经营管理中的一项重要工作。银行面临的风险主要有利率风险、流动性风险、资本充足性风险、信用风险、外汇买卖风险和营业风险等六种风险，对不同的风险可通过不同的比率指标来衡量。其中控制目标子模块负责定义管理者对各种风险管理的预期比率指标，风险监控子模块负责对各项比率指标进行计算并与预期比率指标对比分析，如发现风险向不利方向波动，系统将提示预警信息报告。此外对于利率风险、流动性风险、资本充足性风险等涉及资产负债管理的风险控制，系统还提供一些专用的数学模型进行分析控制，例如：利差管理模型、缺口管理模型、持续期分析模型和资产配置模型等。
四、结束语
本文仅对管理型会计信息系统的体系构建提出了一些粗略的设想，真正开发起来还有很多具体问题需要考虑，如需要统筹考虑不同部门的信息需求、不同管理级次的用户权限设置、与其他系统的数据转换和加工、输出管理信息报告的格式等等。但笔者以为，核算型会计信息系统以复式记账理论为基础得到了飞速的发展和应用，管理型会计信息系统的开发与设计如以决策理论为依托，抓住管理的本质规律，也将会走人一个新天地。
参考文献：
[1]赫伯特。a.西蒙。管理决策的新科学[m].北京：中国社会科学出版社，1982.
[2]赵瑞安。西方银行管理理念[m].北京：企业管理出版社，2003.
[3]孙耀君。西方管理学名著摘要[m].南昌：江西人民出版社，1995.
大型活动策划与管理范文2
摘 要：会展经济是近几年发展异常迅速的经济形式，会展策划与管理专业也是各地高等院校竞相开办的专业。针对市场需要，武汉商业服务学院2010年在商务管理专业下开设会展策划与管理方向招收专科生。结合武汉商业服务学院实际，分析了会展策划与管理专业人才市场需求状况，并对会展策划与管理专业的人才培养目标和就业岗位进行了定位，在此基础上，对会展策划与管理专业课程体系构建的逻辑思路进行了探讨，以期促进高职会展策划与管理专业建设的发展。
关键词：会展策划与管理专业；岗位和需求；课程架构
会展经济是城市发展的助推器，近几年来我国会展经济发展方兴未艾，会展教育也呈现快速增长的势头。武汉商业服务学院为配合湖北及武汉市重新走向全国会展经济的第一方阵，2005年就开始进行会展经济和会展教育的研究，2010年开始设立商务管理专业会展策划与管理方向招收三年制专科生，现将我们的做法进行如下思考，以期与同仁共同探讨。
1 会展行业的发展态势及会展策划管理专业的人才市场需求分析
我国的会展经济是改革开放以后逐步发展起来且近几年迅速崛起的一种新兴经济形式。截止2011年3月，我国已有展览中心245个，室内展览面积6511653米，室外展览面积3738520平方米，总展览面积10250173平方米，2010年举行各类展览5400多个，单就数量而言，我国已经成为世界数一数二的展览大国。我国展览业直接收入2005年65亿元，2006年80亿元，2007年140亿元，2008年145.03亿元，2010年，受上海世博会的影响，北京市会展业直接收入172.5亿元，浙江省会展业直接收入290亿元，拉动经济效应2610亿人民币。据上海世博局统计，截至2011年3月底，世博会运营收入累计为130.14亿元，其中门票收入7355亿，直接经济效益明显。世博会上海旅游直接收入800亿元人民币。据测算，世博会对上海GDP的贡献值达5%，对整个长三角投资的拉动将达40%到50%。我国会展业收入以每年30%左右的速度递增，专家预计会展行业在未来5-10年将成为我国十大支柱行业之一。当前我国初步形成了五大会展产业带，即以北京、天津为中心的环渤海会展产业带，以广州、深圳为中心的珠三角会展产业带，以上海为龙头的长三角会展产业带，以大连、沈阳为会展中心城市的东北会展产业带，以成都、重庆为会展中心城市的中西部会展产业带，而武汉的中部会展中心城市地位处在与郑州、长沙等城市竞争之中，尚未得以确立。武汉作为华大经济中心，展馆建设较早，历史上曾和北京、上海、广州并为全国四大展览中心。尽管近20年来有所衰落，但是随着2011年10月展馆面积20万武汉国际博览中心的投入使用，武汉的会展场馆设施又重新回到了全国的前五位，国内一流的会展场馆设施和较好的会展比较优势为武汉会展产业的发展打下了坚实的基础。2010年武汉举办各类会展170多个，拉动消费仅130亿元。湖北及武汉市人民政府非常重视会展经济的发展，早在2004年，武政［2004］10号文发出了《关于加快武汉会展业发展的若干意见》，2011年1月武汉市第十三届人民代表大会第一次会议明确提出武汉要着力打造现代制造业和现代服务业，作为现代服务业支柱的武汉会展业提出了“立足华中、辐射全国、面向世界，构建中部会展中心城市和中国会展名城”的战略，武汉会展将迎来一个大好的发展时机。2012年在武汉中央商务区6万平方米“欧洲之门会展中心”将会建成，武汉会展将形成一主三辅的格局。“一主”武汉国际博览中心，“三辅”武汉国际会展中心、武汉科技会展中心、欧洲之门会展中心。5年后，武汉市展会数量将达到200个，并培育8到10个品牌展会，武汉将打造成为中部会展中心城市和中国会展名城。
随着会展产业的飞速发展，会展策划与管理职业必将是一个市场需求前景广阔的职业。2010年世博会表明，会展专业是当前最紧俏的人才之一。据《国际商报》2008年报道，会展专业人才岗位空缺与求职者的比例为：上海10∶1、北京8∶1、广州8∶1，今后几年内我国会展市场需要的会展从业人员将达200万。湖北省会展商会会长张透露“现在武汉会展业专业人员不足300人，缺口高达70%”。武汉会展业人才缺口严重！2011年举办的武汉会展发展论坛上，湖北省节庆会展研究会会长王重农说，武汉会展业高层次人才匮乏，10万年薪都招不到一个高素质的会展项目经理。湖北省会展业商会会长张粗略估计，武汉每年会展人才缺口在1000人以上。
由此可见，会展策划与管理专业是一个市场需求十分走俏的专业。
2 高职会展策划与管理专业面向的职业与岗位
会展策划与管理专业是适应我国会展经济迅速发展的需要而设立的一门新型专业，主要为会展行业培养会展核心人才、会展辅人才、会展支持人才。学生毕业后可到会展公司、会议中心、展览馆、博览会等组展企业担任项目经理和基层管理人员，也可到各类生产企业和商业企业等参展企业担任营销管理人员。根据市场的需要，结合高职院校的实际，高职会展策划与管理专业面向的职业与岗位具体有以下几个方面：
会展项目经理。主要工作任务是会展项目的选定，协调、组织和领导团队开展会展项目的策划，组织指挥会展项目的实施。
会展策划专员。主要工作任务是会展市场调研与分析、制定会展组织和营销策划方案、会展策划案的实施与修正。
会展营销专员。主要工作任务是会展环境及对象的调查与分析、制定会展营销活动方案、会展营销方案的实施与修正。
展馆管理及会展现场管理专员。主要工作任务是会展场馆经营与管理、会展现场管理、会展服务管理。
参展企业会展专员。主要工作任务是行业会展的调查与分析、参展企业会展策划、企业参展营销与服务、企业参展展后评价与跟踪。
3 高职会展策划与管理专业的人才培养目标及规格
3.1 高职会展策划与管理专业的人才培养目标
面向武汉及华中地区乃至全国会展行业发展的需要，培养拥护党的基本路线，德、智、体、美等方面全面发展，具有良好的职业素质和文化修养，掌握会展管理和会展策划知识，具备各类会展活动中进行策略构思、设计、实施、管理及控制能力，能胜任会展行业会展管理和会展策划工作的高素质技能型专门人才。
3.2 高职会展策划与管理专业的人才培养规格
知识要求。了解中国特色社会主义理论体系的基本原理；了解会展经济法规；掌握应用写作和计算机应用的基础知识；掌握普通话和英语的基本知识；掌握会展调查、资料收集整理的基本知识；了解商务会展部门的一般技术规律和经济运行规律；掌握一般管理、商务管理及过程管理和会展项目管理的基本理论知识；掌握会展策划的基本知识；掌握会展营销策划、公关策划、广告策划的理论和实务；掌握会展场馆管理和会展现场管理的基本理论和知识；掌握会展策划文案写作的基本知识；掌握基本的会展礼仪和展示设计知识。
能力要求。会写，具备一般的写作和计算机应用能力；会说，熟练掌握普通话，能用英语进行一般的会展活动；具备会展调查、资料收集、策划整理的能力；具备一般的会展经济分析能力；具备会展活动组织、协调、指挥能力；具备会展策略设计的能力；具备会展策划与管理的公关交往能力；能进行简单的会展广告设计；具备综合的会展策划与管理业务能力。
素质要求。具备较好的团队精神、服务意识、诚信意识、职业道德、礼貌礼节；具备较强的合作意识、管理意识、创新意识、自信坚强；身心健康、形象较好；养成良好的策划心态和习惯；养成策划人全面的思维素质。
4 高职会展策划与管理专业课程体系的构建
会展业务流程一般由项目选定、寻求合作、招展组团、开幕展出、展间管理、展后评估组成。参照业务流程确定工作岗位。由岗位到学习领域的转换路径是：岗位――工作任务――职业能力（行动领域）――学习领域（课程）。根据岗位典型工作任务分析，会展策划与管理的主要行动领域有商贸会展调查、商贸会展经济活动分析、商贸会展管理、会展策划、商贸会展沟通与礼仪。因此要具备以上能力，会展策划与管理专业的课程设置在公共知识模块的基础上，应包括商贸会展调查模块、商贸会展经济活动分析模块、商贸会展管理模块、会展策划模块、商贸会展沟通与礼仪模块。具体分析如下：
公共知识模块，即大学生基本修练模块。大学生应具备基本的政治素质、文化素质、身体素质、职业素质和能说会写。对应课程有：思想道德修养与法律基础、思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想概论、形势与政策、职业生涯与发展规划、就业指导与创业教育、体育、大学英语、计算机应用基础、普通话、应用文写作。
商贸会展调查模块。商贸会展调查主要是完成商贸会展活动调查、商贸会展活动资料收集和整理、调查资料的统计分析、调查方法和调查工具的运用、撰写调研报告等典型工作任务。其对应的课程有：统计学、会计学原理、商务调查与预测。
商贸会展经济活动分析模块。商贸会展经济活动分析主要是完成商贸会展活动的外部环境分析、商贸会展活动的内部条件分析、商贸会展策划的可行性分析、商贸会展活动的经济规律分析、商贸会展活动的技术规律分析等典型工作任务。其对应的课程有：经济应用数学、经济学基础、消费者行为学、商品学、会展学原理。
商贸会展管理模块。商贸会展管理主要是完成商贸会展的一般管理、商贸会展的综合管理、商贸会展的要素管理、商贸会展的过程管理、商务管理工具的运用等典型工作任务。其对应的课程有：管理学、商业企业管理、会展管理、会展法规、商务、会展服务、会展营销、展览现场管理、节庆管理、会展企业认识（考察）、会展综合实训。
会展策划模块。会展策划主要是完成会展组织和营销策划、会展广告策划方案的制订与实施、场馆布置与设计策划、撰写商贸会展策划书等典型工作任务。其对应的课程有：会展策划、会展广告与策划、PHOTOSHOP平面设计、会展营销与策划、展示设计、会展策划文案写作。
商贸会展沟通与礼仪模块。商贸会展沟通与礼仪主要是完成会展沟通、会展商务谈判，商贸会展组织形象的展示、商贸会展个人形象的展示等典型工作任务。其对应的课程有：会展英语、商务沟通、商务谈判、会展公共关系、会展礼仪。
参考文献
［1］周正柱.从会展企业任职条件看高校会展专业课程设置思路［C］.世博会.会展教育与研究国际会议论文集，2008，（12）.
大型活动策划与管理范文3
何谓“运筹学”?它的英文名称是Operations Research,直译为“作业研究”,就是研究在经营管理活动中如何行动,如何以尽可能小的代价,获取尽可能好的结果,即所谓“最优化”问题,这就极为恰当地概括了这门学科的精髓。
在人类历史的长河中,运筹谋划的思想俯拾皆是,精典的运筹谋划案例也不鲜见。像“孙子兵法”就是我国古代战争谋略之集大成者;像诸葛亮更是家喻户晓的一代军事运筹大师。然而,把“运筹学”真正当成一门科学来研究,则还只是近几十年来的事。第二次世界大战中,英美等国抽调各方面的专家参与各种战略战术的优化研究工作,获得了显著的成功,大大推进了胜利的进程。战后,从事这些活动的许多专家转到了民用部门,使运筹学很快推广到了工业企业和政府工作的各个方面,从而促进了运筹学有关理论和方法的研究和实践,使得运筹学迅速发展并逐步成熟起来。
运筹学发展到现在了虽然只有五千多年的历史,但运筹学在物流当中的应用已经日渐成熟,物流学是一门综合性、应用性、系统性和拓展性很强的科学。物流学是研究物料流、人员流、信息流和能量流的计划、调节和控制的科学。
物流学与运筹学作为一门正式的学科都始于二战期间,从一开始,两者就密切地联系在一起,相互渗透和交叉发展。与物流学联系最为紧密的理论有:系统论、运筹学、经济管理学,运筹学作为物流学科体系的理论基础之一,其作用是提供实现物流系统优化的技术与工具,是系统理论在物流中应用的具体方法。
以下总结一些当前运筹学在物流领域中应用较多的几个方面。
(一)数学规划论
数学规划论主要包括线性规划、非线性规划、整数规划、目标规划和动态规划。研究内容与生产活动中有限资源的分配有关,在组织生产的经营管理活动中,具有极为重要的地位和作用。它们解决的问题都有一个共同特点,即在给定的条件下,按照某一衡量指标来寻找最优方案,求解约束条件下目标函数的极值(极大值或极小值)问题。具体来讲,线性规划可解决物资调运、配送和人员分派等问题;整数规划可以求解完成工作所需的人数、机器设备台数和厂、库的选址等;动态规划可用来解决诸如最优路径、资源分配、生产调度、库存控制、设备更新等问题。
(二)存储论
存储论又称库存论,主要是研究物资库存策略的理论,即确定物资库存量、补货频率和一次补货量。合理的库存是生产和生活顺利进行的必要保障,可以减少资金的占用,减少费用支出和不必要的周转环节,缩短物资流通周期,加速再生产的过程等。在物流领域中的各节点:工厂、港口、配送中心、物流中心、仓库、零售店等都或多或少地保有库存,为了实现物流活动总成本最小或利益最大化,大多数人们都运用了存储理论的相关知识,以辅助决策。并且在各种情况下都能灵活套用相应的模型求解,如常见的库存控制模型分确定型存储模型和随机型存储模型,其中确定型存储模型又可分为几种情况:不允许缺货,一次性补货;不允许缺货,连续补货;允许缺货,一次性补货;允许缺货,连续补货。针对库存物资的特性,选用相应的库存控制模型和补货策略,制定一个包含合理存储量、合理存储时间、合理存储结构和合理存储网络的存储系统。
(三)对策论、决策论
对策论也称博弈论,对策即是在竞争环境中做出的决策,决策论即研究决策的问题,对策论可归属为决策论,它们最终都是要做出决策。决策普遍存在于人类的各种活动之中,物流中的决策就是在占有充分资料的基础上,根据物流系统的客观环境;借助于科学的数学分析、实验仿真或经验判断,在已提出的若干物流系统方案中,选择一个合理、满意方案的决断行为。如制定投资计划、生产计划、物资调运计划、选择自建仓库或租赁公共仓库、自购车辆或租赁车辆等等。物流决策多种多样,有复杂有简单,按照不同的标准可化分为很多种类型,其中按决策问题目标的多少可分为单目标决策和多目标决策。单目标决策目标单一,相对简单,求解方法也很多,如线性规划、非线性规划、动态规划等。多目标决策相对而言复杂得多,如要开发一块土地建设物流中心,既要考虑设施的配套性、先进性,还要考虑投资大小问题等,这些目标有时相互冲突,这时就要综合考虑。解决这类复杂的多目标决策问题现行用的较多的,行之有效的方法之一是层次分析法,一种将定性和定量相结合的方法。
前面介绍了目前运筹学理论在物流领域中应用较多的几个方面,下面对其在物流领域中的进一步运用和发展作了一些思考。
虽然运筹学的理论知识很成熟,并在物流领域中的很多方面都有实用性,可现行许多物流企业,特别是中、小型物流企业,并没有重视运筹学理论的实际应用,理论归理论,遇到实际问题时许多还是凭几个管理者的主观臆断,并没有运用相关的数学、运筹学知识加以科学的计算、论证、辅助决策。因此,对于当前许多企业、部门,应该加强对管理者、决策者的理论实践教育,使之意识到运筹学这门有用的决策工具。
现行的运筹学知识在物流领域中的应用主要集中在以上的几个方面,运筹学作为一门已经比较成熟的理论,应该让其在物流领域中的发挥更大的作用,进一步探索,尽量把物流领域中数字模糊化、量化不清的方面数字化、科学化,运用运筹学的知识准确化、优化。
大型活动策划与管理范文4
关键词： 项目管理 策划者 数字化图书馆
一、引言
在当下，不管是在企业单位，还是在事业单位，又或者是在公共服务行业，即便小到一个小组团队，在制作实施一个项目的时候，策划者都是非常关键的。项目设计的质量往往能决定今后实际运营的成效，而其实施管理过程亦能体现出策划者的能力。
随着数字化图书馆在高校的深入发展，今后图书馆电子化比重也将逐步加强，在丰富纸质书籍的同时，电子书籍的比例也将逐步加大，在今后的一段时间，数字化图书馆必将是高校图书馆发展趋势。对于数字化图书馆建设来说，项目策划者不仅要具有经营管理及人力资源管理的相关知识，而且要了解计算机方面相关技术，更要能运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力。
二、项目与项目管理的产生
项目是一个具有一次性有着时间限制的独特任务。它应当在有明确的开始与结束时间内，在明确的目标和有限的可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来共同完成独特任务。美国项目管理会对项目的定义是：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。［1］
项目管理是在一定的约束条件下，以高效率低成本地实现项目业主的目标为目的，以策划者个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目管理内在的九个知识领域（范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、质量管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理）进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。
项目管理所包含的9个内容，构成了美国项目管理协会所指的项目管理知识体系PMBOK。PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。［2］
三、数字化图书馆的趋势
数字图书馆建设是我国图书馆建设首要的战略任务，是我国在信息时代激烈的竞争中立于不败之地的重要保障，是图书馆业未来发展的方向和必由之路。数字图书馆（DigitalLibrary，DL）又称电子图书馆，是进入20世纪90年代后伴随着互联网而产生的一个全新的概念。它以数字化形式及技术存储和处理信息，通过网络使人们更加快捷、方便地进入图书馆获取信息，是一种新型的图书馆服务模式。与传统的图书馆相比较，数字图书馆更能适应现代社会的发展，它把传统的纸质图书、音像制品等进行数字化处理，变为一种网络资源，使其更加便利和广泛地得以共享。它从根本上改变了信息分散、杂乱、使用不便的现状，为图书馆建设提供了一种新的先进的管理模式。［3］
四、策划者的涵义与职能
（一）策划者职责的变化
策划者在项目管理中起着非常重要的作用，是一个项目全面管理的核心和焦点。只有那些注重选拔、培养优秀策划者的单位才可能在竞争中立于不败之地。在实际参与建设中策划者不仅要了解计算机方面相关技术，而且要具有经营管理及人力资源管理的相关知识，更要具备运用各种管理工具进行计划和控制的专业技术能力，对项目团队成员的激励能力，以及实际能效发挥的能力。策划者必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任高效率群体，从而将现有图书馆成功转型为数字化图书馆。［4］
（二）策划者的策略选择
项目的运作技巧因各图书馆数字化建设要求及基础不同各有差异。策划者们应根据具体情况对他们的策略作相应的调整。在所需的技巧难度较高或其价值被低估时，单位也应给予策划者正确的评价。以下是策划者一些较为通用的策略：客户至上的原则；明确的项目目标；最坏情境法；善于应变。
（三）策划者的职业特征及所需技能
策划者的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质，良好的知识结构，丰富的工程经验、协调和组织能力，以及良好的判断力、沟通能力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。因此策划者不仅要从可行性考虑建设数字图书馆的方向，而且要考虑到持续性，探讨策划者的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的策划者具有重要意义。
1.策划者的职业特征
职业是个体因工作时间的积累和工作态度的变化而不断发展的工作活动和职位。职业包含三层含义：随着时间积累而发展变化的方向和途径；个人和组织间的相互作用和影响；提供与职业相关的身份。我们可以依据不同的标准对职业作以下分类：常规型与交际型，线型与螺旋型、长期型与短期型。下面通过与部门经理的比较来说明策划者的职业特征。
（1）从个性因素来看，部门经理（如财务经理、销售经理、人事经理）属于常规型职业。他们在一个相对稳定的工作环境里，依照明确的工作程序，精确地组织和评价大量的信息。部门经理通常是顺从、有序、讲究效率和不易变通的。策划者属于交际型职业，他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标，不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的策划者应有的品质。
（2）从职业发展方向来看，部门经理属于线型发展的职业。理想的线型职业包含着一系列随着责权增加而不断上升的职位级别。部门经理有着强烈的线形的职业发展方向意识。他们受到工作中各种机遇的激励，不断追寻着更大的权力和工作业绩。
策划者属于螺旋型发展的职业。理想的螺旋型职业是指从一个专业领域（如工程）转向相关的专业领域（如产品开发）。新领域吸取了旧领域的知识和技能，同时又会给另一个全新领域的发展开启一扇大门。螺旋型职业的从业者关注的是专业知识和技能的积累和提高，追求个人及其创造力的发展。
（3）从职业的持续状态来看，部门经理通常是一种相对固定的长期职位。而策划者受单个项目周期的限制，通常是一种短期性职位，也更具流动性和不稳定性。
由此可见，策划者与部门经理在个性、职业方向与途径等方面都有很大的区别。这也对策划者的素质与技能提出了更高的要求。
2.策划者的能力要求
策划者的能力要求既包括“软”的方面――个性因素，又包括“硬”的方面――管理技能和技术技能。［5］
（1）个性因素。策划者个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的策划者能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体包括：号召力――调动下属工作积极性的能力；交流能力――有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力――灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。
（2）管理技能。管理技能首先要求策划者把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约，以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，策划者才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以为导向的意识；授权能力――使项目团队成员共同参与决策。
（3）技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含过程、程序或技术的活动。优秀的策划者应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。例如在建设数字化图书馆时所需要考虑的场所安排、人员调动、经费预算、规划设施等方面就要做到统筹规划，而对项目组技术人员的管理与施工人员不一样，技术人员往往只关心自己的技术，不愿意干涉项目中的各种协调，对他们应创造出适合其工作的环境，尊重并及时表彰他们的科研成果，造就出项目目标明确、积极向上的团体精神。
因此，在建设数字化图书馆的过程当中，策划者具有决定性的作用，不论是数据建设项目，抑或是投资建设、场地开发应用等方面，策划者都必须全身心投入，只有在项目建设上下足功夫，管理层面上到位，后续发展才会良性循环，最终使得数字化图书馆的建设日加完美。
参考文献：
［1］陈一飞.建设项目团队信任机制演化及管理.建筑经济，2011，（02）.
［2］张洪瀚，王维.IT外包项目的协同管理流程分析.哈尔滨商业大学学报（社会科学版），2011，（01）.
［3］刘俊英.我国数字图书馆建设和发展问题探讨.河南图书馆学刊，2010，（06）.
大型活动策划与管理范文5
一、集团型企业的财务特征
集团型企业作为由多个营业单位组成的大型企业联合体，表现出以下的财务特征：
1．以股权关系为纽带，理财主体多元化
集团型企业由多个成员企业以股权关系为纽带形成一个有机的整体，各成员企业在共享资源的同时均有其自身的利益诉求，所以存在逆向选择的可能。
2．组织的多层级性形成多层次经营决策
集团型企业作为一个分层控制的金字塔型组织结构存在集团总部、各经营单位（如事业部、子公司）、各操作层面（如生产厂、办事处）三个乃至更多的层级，各层级思考业务发展的侧重点各不相同，从而形成多层次的经营决策。
3．复杂的股权结构与多元经营使关联交易经常化
集团型企业作为一个股权经营组织，各成员企业通过股权关系的纽带彼此相连，其持股方式多种多样，形成复杂的股权结构，同时在经营上一般也是跨行业、多产品发展，各成员企业间的业务结算采取内部转移价格进行，利润和资源按集团型企业的整体需要在关联企业之间不断转移。
二、集团型企业的财务管理职能
财务作为集团型企业的管理控制与决策支持系统，具有三个层次的职能：
1．会计核算
按照国家财经法规与企业会计制度的规定，对反映集团型企业各层级经营活动的核算资料进行记账、算账来编制会计报表，以满足各利益相关方的需要。
2．财务控制
在集团型企业各层级不断创造利润的同时通过控制程序的合理制定与有效执行来“节流”，保证集团型企业各层级的经营活动按照经济规律与企业管理的需要高效有序地运行。
3．决策支持
整合集团型企业内外部财务资源形成核心的财务能力，深入参与各层级业务发展的过程，通过对内外部各种资源运用的有效策划，为集团各层级经营战略或策略的正确制定与有效实施提供决策支持。
三、集团型企业的财务管理职责和管理目标
面对金字塔型组织结构的各理财主体，集团型企业应以财务分层管理思想来指导集团内部的财务管理活动，合理界定集团总部、各经营单位、各操作层级财务部门的管理职责与管理目标。
1．集团总部作为投资中心的财务职能
总部应从集团型企业的整体利益出发对财务战略进行定位，制定统一的理财行为规范，并通过一些管理方法（如财务预算管理、流程责任控制）的运用来推动集团战略规划与决策目标在各层级理财主体的有效实施。
（1）财务战略的定位。财务战略作为策划改进企业价值的过程，是“为适应企业总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内部有效地管理与运用的方略”，是集团整体战略的重要组成部分。财务战略的准确定位取决于三个方面：一是集团预测的发展速度，它受制于集团型企业的核心营销能力及业绩成长率；二是融资能力，它受制于市场对集团型企业未来价值的预期、集团在其主导产业上的经济地位与集团自身的财务能力；三是投资项目的规划，不仅包括对外资本投资，还包括对内固定资本投资与营运资本管理等，投资项目的可行性研究或例行评估、投资额与融资能力及财务风险的匹配是制定财务战略必须着重考虑的问题。
（2）理财行为规范与重大财务事项的决策权。集团型企业的理财行为在遵循国家财税法规的前提下，要根据自身的实际情况制定出集团统一的理财行为规范，强化对重大财务事项（如内部转移价格的制定等）的决策权，使各成员企业的经营活动能够按照集团整体利益的需要安全有序地运行，有效防止成员企业逆向选择行为的发生，如关于资金“收支两条线”管理、关于投资及费用开支权限与流程的规定等等。
（3）财务预算管理。财务预算是计划管理的一种机制，其职能在于集团总部作为投资中心，通过预算的编制、执行、控制、考评来对作为利润中心的各经营单位业绩进行日常管理。预算编制应该是一个自上而下、自下而上的反复过程，但其决策权应掌握在集团总部，并由其指挥与协调，各经营单位负责组织实施。作为对管理过程的关注，经营各层级对财务预算不仅要及时分析原因与提出问题解决办法，有时需要随着客观环境的变化适时进行调整，但财务预算的调整权及最终的考评奖惩权应由集团总部来行使。
2．经营单位作为利润中心的财务职能
对于集团型企业来说，最大的可利用资源在经营单位（中层）及操作层级（基层）的经营管理中，各经营单位在集团型企业的经营管理系统中处于中枢地位。作为利润中心的经营单位，财务应在上下垂直的管理控制与自身水平的决策支持中保持动态的平衡，根据集团总部的财务战略与经营单位的经营现状来制定自身的财务规划，通过参与经营决策为经营单位做好参谋，通过流程型的财务控制实现对各操作层级的管理与服务。
（1）财务规划是集团总部财务战略在经营单位的具体化，依托经营单位战略而制定，包括“开源”与“节流”两个方面。在市场竞争日趋激烈的今天，应对“现金流”给予更多的关注，根据经营单位的经营规模与发展速度测定各项收入的收现总量，合理安排资金需求量；结合集团总部制定的财务预算与利润目标核定各项资产如存货、应收应付账款等周转速度的奋斗目标；通过分解落实各项资产管理目标制定具体明确的财务管理办法作为经营单位及各操作层级财务控制的依据。
（2）财务控制是经营单位按照集团总部的要求为保证业务活动的有效进行而制定和实施的财务政策和程序，不仅包括经营单位用来授权与指挥进行采购、生产、销售等经营活动的各种方式与方法，还包括核算、分析各种信息资料进行综合管理的各项财务管控规定。财务控制的目标是：提供准确、适时、适用的财务信息；以关键风险领域为焦点的不引人注意的控制体系；标准化的经营单位运作与核算流程；对控制程序尽可能少的人为干预。会计核算对日常业务活动的正确处理为财务控制提供了可靠的保障基础，控制程序的建立与执行在不对经营单位获利能力产生不利影响的前提下将发挥财务控制的核心作用。控制程序可分为四类：一是业务授权，保证经营单位各层级业务的处理由各层级管理人员在其授权范围内进行，授权有一般授权与特别授权；二是职责划分，对经营单位各层级业务处理所涉及的各项职责进行合理划分，使每一个人的工作能自动地检查另一个人或更多人的工作，以防止各种错误或舞弊在下一个环节里继续被承载；三是记录控制，各类重要凭证如审批单、发票、进账单等的安全传递、准确记录与及时归档对维持控制与确定职责极为重要，其完善了经营单位业务的事前与事中控制，也为事后的核查提供了可靠的依据；四是独立稽核，由另一个人或部门通过验证各类记录对经营单位的业务授权与职责划分执行情况进行检查，结合业绩衡量来综合评价经营单位执行集团总部财务管理等相关政策与程序的合法合理性与能动性。
3．操作层级作为收入成本（费用）中心的财务职能
对于集团型企业大系统而言，作为基层的各操作层级是极具能动性的小系统，所有的战略与规划都将通过操作层级的持续努力来实现。如何在加强业务管控的同时更好地调动操作层级拓展业务的积极性，是集团型企业管理层应着重考虑的核心问题。面对操作层级各个责任中心的业绩评价，财务应在做好会计核算的前提下肩负财务管控与业务支持的双重职能。
（1）作为成本（费用）中心的原材料采购。在原材料采购环节，集团型企业关注的是采购成本――现金流出及采购质量与效率，此时对原材料供应行情的把握至关重要，特别是对资源相对紧缺、再生性受限制的原材料，市场竞争在采购环节就已开始，原材料采购具有战略意义，谁在原材料市场占得先机，谁将在未来的市场竞争中赢得主动权。财务在此环境下不仅面临不断降低成本（节流）的压力，而且要为建立与处理好与原材料供应商的战略伙伴关系提供支持。
（2）作为成本中心的生产系统。在生产环节，集团型企业关注的是质量成本，为努力盘活固定资产与流动资产，提高各项资产的使用效率，生产财务应建立厂部、车间、班组的三级成本核算体系，对原材料投入、人工成本、制造费用实行定额成本等控制方法进行核算与分析，根据不同条件下的消耗水平及产品出品率测算各品项产品的单位成本是财务部门的重要职责，在确保产品质量的同时力争实现最大的投入产出比，为不断降低生产成本出谋划策。
（3）作为收入与费用中心的销售系统。由于采购与生产的所有努力均需通过销售来实现，加强营销环节的控制与支持尤其重要；作为集团型企业发展龙头的销售系统各级财务，应为营销网络建设做好服务并为评价营销执行的效率与效果提供更好的支持，理顺与客户的帐务关系，关注应收帐款回笼的现金流，通过营销通路过程的参与为收入成长与销售费用适当配比作贡献。
大型活动策划与管理范文6
领导主要职责是带领团队，通过获取竞争环境数据，分析数据，做出决策，进行计划组织，推动控制计划实施，达成团队组织的目的。领导的心理和行为在整个带领团队过程中，影响着每个环节。因此，研究领导的心理和行为对于组织能否顺利达成目标有着较为重要的意义。
【关键词】
领导；领导过程；心理与行为
1 领导的心理与行为在领导职能发挥中的作用
1.1 领导的沟通
管理学中的沟通是指将信息传递给对方，并引起你所期望的反应。管理沟通有别于大众传媒沟通，管理沟通是一种点对（有限）点的“有效”沟通。同一信息，在不同的人那里可能会有不同的理解。即使在表面上高度一致的情况下，仍需沟通。而领导获得信息的渠道，多数从与市场环境的各个参与者沟通所获得，如上下游合作伙伴，同事员工，竞争对手等。60—80%的管理冲突、竞争失败、合作失败都是与沟通不良有关，有效的沟通可以化解相当多的矛盾冲突。
沟通中常见的错误心态有领导者认为我是领导，要下属主动向我汇报，或者认为我是市场中的主角，要合作伙伴主动和我沟通。但这样的沟通心理是要不得的，这样的心理导致沟通不畅，所得到的信息有限或失真，最终导致决策的原材料就不准确。所以，良好的沟通是管理的基础，良好的沟通心理和行为是进行良好沟通的基础。
1.2 领导的决策
领导最重要的决策是制度和用人，定下什么制度，使用什么样的人是领导做出决策的主要方面，是导致组织能否达成目标的关键因素。而领导在决策过程中，首先要进行沟通，并通过沟通获得决策所需要的决策基础材料。
1.2.1 确定型决策
是信息充分前提下的决策，通过充分的沟通了解，未来的多种状态已知，不同方案的结果可知，决策只须择优选择方案，决策取决于理性分析，生产决策、人事规划常常是这种类型的决策。
在确定型决策中，领导者的心理和行为常常犯的错误如下：这个决策很简单，不需要认真做功课，不需要仔细分析，一拍脑袋就决策，导致在一个非常明确的信息条件下选择了一个错误的决策结果。所以，在确定型决策下要求领导者的心理和行为必须认真静下心来“做功课”，仔细分析决策的各种因素和可能出现的各种结果，选择出一个正确的决策结果。
1.2.2 风险型决策
是即使通过了充分的沟通，但是信息还是不充分的情况下所需要做出的决策。这种决策要求争取最好的结果，同时准备应对万一发生的最坏情形。
在风险型决策中，领导者的心理和行为常犯的错误是对概率不做认真评估，一厢情愿、自欺欺人，对万一发生的最不利情形缺乏准备，甚至在绝对没有任何风险时才做决策。对于风险型决策无从下手，随意决策。所以，在风险性决策中，要求领导者的心理和行为是领导者必须仔细分析，敢于决策，勇于承担决策的责任，即对于决策可能导致的失败的结果，组织无法达成目标的结果勇担责任。
1.2.3 不确定型决策
是即使通过充分的沟通，信息仍然非常不充分，在这种信息极不充分的情况下所必须做出的决策。
在不确定型决策下，部分领导常犯如下错误：由于通过沟通无法获得确定型决策的信息条件，始终不敢决策，寄希望于再次通过沟通使目前的信息条件具备确定型决策条件后再进行决策，对面临的不确定型决策无法进行决策。这种领导的心理是瞻前顾后、畏缩不前、当断不断、怕担责任。在不确定型决策下要求领导者的心理和行为是勇敢决策，勇担责任，当断即断、勇于冒险并承担决策产生后果的责任
1.3 领导的计划、组织、控制和授权
在领导者进行决策后，对于达成组织的目标就度过了关键的一步，剩下的就是领导者在执行这个决策过程中面临的计划、组织、控制和授权过程了。
1.3.1 领导的计划、组织和控制
计划是领导者为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。计划是全部管理职能中最基本的职能，也是实施其他管理职能的条件。领导者为实现管理目标和计划，就必须设计和维持一种结构。在这一结构里，把为达到目标所必需的各种业务活动进行组合分类，把管理每一类业务活动所必需的职权授予工作人员，并规定上下左右的协调关系。为有效实现目标，还须不断对这个结构进行调整，这一过程即为组织。组织为管理工作提供了结构保证，它是进行人员管理、指导和领导、控制的前提。
控制是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达到预期目的。控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。
菲德勒认为决定领导计划、组织和控制有效性的环境因素主要有三个：a.职位权力：一个具有明确的并且高的职位权力的领导比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随；b.任务结构：即工作任务的明确程度和部下对任务的负责程度，任务清楚，工作的质量就比较容易控制，也更容易为组织成员规定明确的工作职责；c.上下级关系：指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。菲德勒认为领导者的行为方式应与环境类型相适应才能获得满意的效果。一般来讲，在最有利和最不利的情境下，工作任务型的领导方式比较有效；在中等状态情境下，人际关系型的领导方式比较有效。从权变理论来看，领导者的组织、计划和控制是要求领导者的心理和行为必须随具体情境而变，在不同的情形下采取不同的对策，以其成功计划、组织和控制组织，使团队按照原定的决策顺利的向前，并达成团队的目标。
1.3.2 领导的授权
领授权是领导者将权利暂时交给下级代为行使，由于领导事务繁多，很多规章制度已经明确，或者已经有决策先例，无需领导者过多决策，下级能顺利决策执行的事务，领导可授权下级行使部分决策职能。
领导在授权中容易犯的心理和行为措施是误以为授权后，就等于将责任一同授予给下级。事实上，授权不当，用人不当的后果和责任仍须由授权人向团队承担。因此，领导者需要根据授权对象的工作态度和工作能力，决定授权的程度：a.收集资料，由我决策；b.拿出方案，由我审核后作出决定；c.拿出方案，执行方案，有问题来找我；d.拿出方案，解决问题，把结果报告给我。下级工作能力越强，授权程度可以却高，工作任务越简单，授权程度也可以越高。
总之，随着在领导心理和行为方面研究的深入，管理心理学所揭示的领导心理和行为规律将越来越有助于领导带领整个团队顺利达成目标。管理心理学中关于领导心理和行为的研究理论将成为领导者必备的知识储备。
【参考文献】
[1]李超平.变革型领导与领导有效性之间关系的研究[J].心理科学，2003（01）
[2]吴敏.变革型领导、心理授权与绩效的关系研究[J].软科学，2009（10）
