工程项目管理实训总结范例6篇

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工程项目管理实训总结

工程项目管理实训总结范文1

摘要:在“十二五”信息化规划中,资产系统是最重要的信息系统之一。广西电力基建信息系统是资产系统的一个重要子系统,是实现资产全生命周期管理的重要支撑。按照广西电力公司总部的统一部署,明确系统建设工作的任务及目标,积极开展软件推广的各项工作,应用项目管理知识探索一套适用于大型信息化建设推广项目的方法。

关键词:基建信息系统;电力资产管理;系统应用

一、引言

广西电力基建信息系统(以下简称基建信息系统)是电力资产管理系统重要组成部分,它与投资计划系统和物资系统关联密切。正确使用该系统,不仅能提高基建项目管理的工作效率,降低基建生产、订购物资过程中的运营成本,减少基建建设过程中的安全事故数;还能正确引导基建安全建设的发展方向,促进电力企业有效利用资源,强化内部管理,从而提高企业的市场竞争力。

基建信息系统推广应用是一个庞大的系统工程,由于时间紧、任务重、责任大,在项目的实施过程中面临着极大的困难和严峻的挑战.

综上所述,基建信息系统推广应用的目的在于:通过专项研究促进基建信息系统软件推广应用,以实现预期的社会经济效益;其次是由广西客观的社会经济条件决定,推广实施工作必然出现许多无法避免的问题,通过全面的调查和深入的研究,探索克服困难的有效措施;最后是通过对基建信息系统的推广,探索出更科学有效的大型信息化项目推广运行的管理模式与方法。

二、广西电力基建信息系统简介

2.1系统功能介绍

广西电力基建系统是以年度投资计划下达形成项目信息库为起点,涵盖初步设计、施工图设计、施工建设、阶段验收、竣工验收、启动投产整个过程。而系统包含了项目管理、造价管理、安全管理、质量管理、进度管理、资料管理这六大管理领域的内容。项目管理涵盖了启动投产、方案申报、合同管理等内容;造价管理涵盖了项目变更、工程量计量、服务付款申请等内容;安全管理涵盖了缺陷管理、质量控制点管控等内容;进度计划涵盖了里程碑计划及一、二、三级计划的编制及汇总;资料管理涵盖了资料编制、资料评审等过程管理的内容。

2.2系统建设历程

基建信息化系统的建设分为业务模型构建、系统设计、系统开发、推广应用四个阶段。2011年1月完成业务规范编审, 3月份完成该系统需求规格说明书及界面原型评审; 11月份完成了系统设计,包括概要设计、详细设计、数据库设计和集成设计; 11月份完成系统硬件部署、中间件安装,2012年5月份完成系统功能评审;2012年6月份开始全部推广实施。

三、广西电力基建信息系统推广管理措施

3.1系统推广的主要特点

3.1.1 跨部门、跨公司,人员多

系统的推行需要系统开发商和系统实施商的人员支持,需要对49家施工单位、38家设计单位和8家监理单位进行有效培训。在公司内部,基建部除了需要信息部的技术支持外,还需要跟物资部协调已购基建物资核对的事项,同时也需要跟计划部协商投资计划项目对接系统的问题。

3.1.2 系统涉及范围广

基建信息系统是一个复杂的系统工程,涉及基建管理的项目管理、进度管理、安全管理、质量管理、造价管理和技术管理等方面,如果不经过周密的工作安排就进行工作,很可能带来较大的项目建设风险。

3.1.3 业务数据量大

当年计划投资下达的项目中,主电网工程项目200个,配网项目800多个,系统涉及的数据有业主项目数据、项目信息、概预算数据和工程计量等数据。

3.2系统推广面临的困难

3.2.1 抵触情绪大

系统的使用将打破原来的工作模式和操作方式,是对基建口员工工作理念和工作方式的更新,预计会在推广应用过程中遇到部分员工的抵触情绪;

3.2.2 实施条件受限制

广西的信息化技术落后,特别是施工单位的施工区域没有网络环境等条件,而且广西为多山地区交通不是很便利,将对数据的及时填报造成延误;

3.2.3 系统不完善

系统的前期开发主要是围绕管理制度和管理要求进行的,对前线员工操作的便利性考虑有所欠缺,而且很多模块都在不断的变化,对实施推广造成很大压力。

总结以上系统推广特点及面临的困难,为了确保该系统稳定可靠运行,保证信息及运行数据的准确性、完整性、及时性,在系统的推广运行中需要对项目的人员、进度、质量进行有效地管理。

3.3推广应用项目的团队建设

基建管理模式分为职能管理和项目管理,实行公司总部、地市供电局、县级供电公司三级职能管理和项目甲方、推广实施组二级项目管理。职能管理主要是制定系统推广使用相关制度、流程和作业标准,通过指导、监督和检查等方式对项目关键环节进行管理。项目管理主要负责项目质量、进度、技术等各项要求在项目实施过程中的执行到位。为切实加强基建信息系统运行维护管理,需明确各相关部门职责:

领导小组,由公司负责基建管理的领导和各部室主任构成。协调解决公司基建信息系统建设及推广实施过程中遇到的重大问题和统筹推进公司基建信息系统建设及推广实施工作。

公司工作小组,由业务部门主要负责人构成。承接总部工作小组工作。负责贯彻落实总部工作小组的推广要求;负责参与总部组织召开的系统推进工作月例会;负责组织业务骨干参与网公司总部统一组织的系统推广相关工作规范及制度的编审;负责根据总部的系统应用推广计划制定本公司的系统应用推进计划,具体负责系统的推广工作,督促及推进各业主项目部系统应用实用化。

信息部门,负责基建信息系统硬件环境的准备;负责协调硬件厂商、中间件厂商搭建软硬件平台,并进行调优;对实施商的技术方案进行审核;对系统部署工作进行指导;组织第三方测评机构安排测评计划,并按计划开展功能测试、性能测试、安全测试并审查修订方案制度。

系统开发商,负责搭建软硬件平、系统部署工作以及平台升级;编写系统推广运行相关的技术方案;负责提供培训讲师,包括对建设单位的培训和培训前的数据准备;负责系统正式上线前的客户答疑工作。

系统实施商,负责协助系统推行方案的编写,协助数据清理工作的开展,提供培训师接受系统开发商的培训考核并开展局部培训工作,汇总收集培训过程中的问题并作好接管实施的准备。

3.4推广应用项目的进度管理

基建信息系统在推广实施过程中,按项目准备、业务配置及数据清理、投入运行准备、试运行、竣工验收共五个里程碑。建设单位工作小组在推广实施各阶段中,严格按照计划推进相关工作,要及时检验各项工作完成情况,严格把关保证工作质量。严格按照数据收集模板要求提供数据,保证数据准确、规范,为系统的推广应用打下坚实的基础。

系统实施商每半月如实汇总、分析进度计划关键节点的实际完成时间、影响进度的主要问题等信息,对照计划完成时间,以“红绿灯”预警形式反映项目进度受控状态并及时采取有力措施使项目进度得到有效控制。

3.5推广应用项目的质量管理

系统建设进入推广实施阶段后,数据清理、系统培训和系统考核是关键工作,影响着推广项目的整理质量,下面分别对其工作的开展进行介绍。

3.5.1系统培训

培训的终极目的是通过改变人的技巧、态度、价值观念从而提高生产效率。只有通过不断的实践,总结经验、教训,再次投入实践,这样一个不断循环的过程来提高培训质量,从而提高用户对系统的感知度。

(1)P,计划。为了能够有效地对建设单位和外协单位的人员进行培训,系统的推广工作采取公司统一组织培训、现场指导性培训等多种培训过方式进行。为统一思想,协调推进培训工作的开展,需要对培训对象、培训机制、培训要求、培训内容、培训计划安排以及培训考核进行制订,同时也需要做好培训前的准备工作包括人员组织安排及培训场所网络环境等硬件条件的准备。

(2)D,执行。在培训过程中尽量做到以下几项事项的执行:培训开始前由主要领导做开班致辞,强调培训工作重点及要求,这对维持培训场纪律及提高参训人员的积极性会有很好的推动作用;培训时做好签到表管理工作,防止乱签代签以及涂改,签到表后期将作为到场培训凭证和其他管理需要;培训讲师讲课时注意语速和课程互动,在讲完一个模块需给予一定时间与参训人员沟通交流,并提供充足时间供参训人员上机练习;现场配置了技术支持人员,能及时有效解决参训人员提出的问题;根据实际业务,在系统中配置多套用户帐号(包括业主项目部和外协单位),让参训人员能分角色模拟实际业务在系统中操作,从而熟悉系统;并分发业务操作指南,让参训人员能根据自己的角色熟悉系统;培训后需要做上机考试操作,提高参训人员听课积极性;并做好反馈表的及时收集工作。

(3)C,检查。培训的反馈是存在很多的问题,其中比较突出的问题表现在两个方面:反馈率低、反馈信息真实度低。反馈率低表现为两个方面:上交时间、反馈渠道。因此在每次培训结束之前及时的发放和收集反馈卷是很必须的。在培训过程中基本实现全程跟踪,这样可以及时的了解讲师的讲课情况、参训人员的培训接受情况及当场感受。

(4)A,改进。在实施培训改进的过程中,将改进的措施控制在能力范围之内,将实质的问题报备领导小组,列入日常工作。除了反馈得到的信息外,每开展完一批培训后,需要做培训总结和培训资料整理工作。通过培训内容、培训目的和培训情况的总结,在后续的培训工作中加强做得好的地方,改变不足的方面,持续改进培训效果。

3.5.2数据清理

数据清理是基建信息系统推广实施的基础工作,也是一项重点和难点工作。通过数据清理,完成项目历史数据的收集并初始化到系统中,保证的系统数据的延续性,同时也减轻了建设单位的工作量。因此需要明确数据清理范围、清理策略、提高数据质量,制订出数据清理计划来指导数据清理工作有序开展,包括清理范围及目标、总体思路、总体计划、职责分工和数据清理策略和步骤等。除此之外,需要有有力的措施保证数据清理的质量。

(1)统一组织、统一方法。公司工作小组组织各建设单位按照数据清理步骤开展数据清理工作;各建设单位按照统一下发的统一方案、数据收集模板及进度要求开展数据清理工作,确保数据清理工作可量化、可执行;收集整理后的各项数据,均统一集中进行初始化工作,保证了清理工作的进度。

(2)专场培训、实施跟踪。专门组织设计单位概预算收集工作的培训,并对概预算收集过程进行实施跟踪,保障了概预算数据收集工作的质量。

(3)试验设计,以点带面。在大规模数据清理工作开始前,将一个局的概预算数据导入测试环境,总结数据导入规则和出现的问题,然后充分发挥业务技术骨干的作用,培训其他数据录入人员,通过分工合作保障了数据清理质量。

3.5.3考核管理

(1)评价方法。省公司基建部每月定期对所辖建设管理单位系统应用情况进行检查和评价,并在本单位内部通报评价结果。每季度通过系统自动评价与手动检查相结合的方式,对所辖建设管理单位系统应用情况进行考核评分。各建设管理单位对所辖业主项目部的系统应用情况进行检查和评价,并在本单位内部通报评价结果。

(2)评价指标。基建信息系统应用评价考核指标由评价方式、评价要求、评分规则和评价标准分组成。评价方式主要为系统自动评价,辅助以手工检查进行评分;评价要求为对本评分项的具体要求描述;评分规则为对本评分项有关得分或扣分的规则说明;评价标准分为本评分项的标准得分。

3.5.4问题反馈机制

(1)统一热线,多人处理。项目组建立了统一的系统客服热线,可供四个客服人员同时接线。

(2)多种形式,满足需求。除了客服热线外,还提供了系统登记处理、客服邮箱等多种沟通方式,在统一客服入口的同时,也提高了答疑工作的灵活性。

(3)及时反馈,提升服务。在系统中问题反馈管理模块上报的问题,可以在已上报页签中追踪问题处理情况。另外针对省公司总部的反馈问题,会单独做反馈表清单,把问题处理情况及时反馈给用户。

(4)快速响应,加强体验效果。针对用户的需求,由建设单位统一收集后执行业务讨论,系统开发商对各类需求积极响应,目前在界面风格和部分功能上做出较大调整,提高了用户的系统使用体验。

四、结束语

4.1推广工作经验

推广项目的重点和难点是综合应用项目管理理论知识准确分析电力企业的基建工作的现状和管理需求,制定出具有针对性的实施方案,采取有效措施保证系统得到充分应用。

4.1.1公司统一培训组织

因很多业务需要设计、施工、监理单位参与系统操作,在培训前需要对建设单和外协单位的人数和培训方式进行确定,在实际操作中,根据地理位置、建设单位规模以及外协单位与建设单位业务往来等资料将培训分为四个片区来进行,并做好食宿安排。

4.1.2核心业务数据录入规则制定

为了确保项目信息的真实、准确、完整,保持数据在系统上线前后的一致性和连贯性,项目组成员针对收集数据的20多个问题,经过多次讨论基本思路定性为:关键字段缺失的而必须录入的,统一初始化为有代表性的数据,比如“合同签订日期”为空的统一初始化日期为‘1900-1-1’;地市局不能够提供准确业务数据,则不录入系统;对经过初始化和不录入的数据,在EXCEL表中标示显示,方便组织地市局确认。

4.1.3实用化系统考核

为了有效促进建设单位本身使用和组织参见单位使用系统,对建设管理单位的系统应用评价考核指标,包括系统整体应用情况、所辖业主项目部数据完成率、培训环境准备三方面。并出具数据录入指南,方便建设单位检查建设过程中该录入系统的数据资料。

4.2推广效果及展望

经过全体项目成员的努力,截止至2013年12月14日,系统推广取得了一定的成绩,系统用户问题处理率达到93%。为了完成一个信息化推广项目,需要充分做好项目的总体规划,尤其是项目进度和资源控制,做好项目各方面的沟通,及时把控好项目进度。(作者单位:广西大学物理科学与工程技术学院)

参考文献:

[1]万天翼.基于ITIL的运维管理系统的设计[J]. 数字技术与应用. 2010(03).

[2]张晨辉.IT项目管理中的影响因素分析与对策[J]. 石油大学学报(社会科学版). 2005(03).

[3]曲卓.辽宁交通数据容灾系统项目管理研究[D]. 吉林大学 2010.

工程项目管理实训总结范文2

[关键词] 目标管理 培训项目 实施

目标管理是美国著名管理学家德鲁克在1954年发表的《管理实践》一书中提出的一种管理方法。这种管理方法提出后,逐步发展成为许多国家组织普遍采用的一种系统地制定目标并据此进行管理的有效方法。中国于20世纪70年代引进,并在企业中运用,取得了明显的管理效果。目前,目标管理已成为中国许多企业、政府机关、事业单位实际采用的管理方法之一,不少青少年宫也采用了目标管理方法,但应用不普遍、不深入、甚至流于形式,本文试图从青少年宫的基本业务单元――培训项目入手,来探讨目标管理方法的具体实施。

一、目标管理的涵义及主要思想

德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作,所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”。目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法,它首先由一个组织上层管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标,并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标,明确规定每个人的责任范围;然后又用这些目标来进行管理、评价和决定每个部门和成员的奖惩。在指导思想上,以Y理论为基础,Y理论认为,在目标明确的情况下,人们能够对自己负责;在具体方法上,则是科学管理理论的进一步发展。它强调通过目标来进行管理,其基本思想可概括为三个方面。

1.以目标为中心原则:目标管理强调明确目标是有效管理的首要前提。明确的目标使整个组织有了协同行动的准则,可使每个成员的思想、意志、行动统一在一起,以最经济有效的方式实现目标。在目标管理中,注重目标的制定,各分目标必须以总目标为依据,分目标是总目标的有机组成部分,计划制定和执行以目标为导向,任务完成后又按目标的完成情况来进行考核。

2.发挥人的自主性:目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的,它非常重视上下级之间的协商、共同讨论和意见交流。通过协商,加深对目标的了解,消除上下级之间的意见分歧,取得上下目标的统一。由于目标管理吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程,尊重员工的个人意志和愿望,充分发挥员工的自主性,进行自我控制,自觉采取措施完成目标,自动进行自我评价,改变了由上而下摊派工作任务的传统做法,调动了员工的主动性、积极性和创造性。

3.系统管理原则:目标管理强调目标的分解,要求总目标和分目标之间以及分目标与分目标之间要相互支持、相互保证,形成相互支援的目标网络体系,从而保证了目标的整体性和一致性。

二、培训项目实施目标管理的作用

随着培训内容的丰富和学员规模的扩大,青少年宫素质培训从大一统管理模式逐步走向分项目管理,培训项目设计大多是按照教学内容不同分为若干专业项目,如舞蹈项目、声乐项目、器乐项目、书法项目等等,也有按照培训对象的不同划分,如婴儿早教项目、幼儿项目、小学项目、中学项目等,或两者相互结合设计培训项目。培训项目作为青少年宫的基本业务单元直接面对广大青少年和广大家长,项目管理好坏直接影响培训教学质量和服务质量,影响青少年宫的声誉。目标管理可以有效提高青少年宫培训工作质量和水平,主要体现在三个方面。

1.规范了培训项目管理工作。青少年宫培训项目大多聘任专业教师担任负责人,其特点是,教学经验比较丰富,然而经营管理知识缺乏,尤其缺乏现代经营管理技术。担任项目负责人后,其工作角色发生了转变,从专业教师变为管理者,从单干变成管理项目团队,很多项目负责人都较难适应。通过目标管理,可使各项工作都有明确的目标和方向,知道什么工作有利于实现目标,什么工作对实现目标无用,可有效避免形式主义和做无用功,同时为了实现目标,必须制定工作实施计划,从而避免工作的盲目性、随意性,可使项目负责人迅速进入项目管理轨道摆脱被动的局面。

2.有助于实现有效控制。在项目管理过程中,往往会发生各项制度措施停留于形式,工作无法深入,究其原因,关键在于没有跟进控制工作。控制与其他管理职能之间存在着密切的关系,离开一定的计划、组织、领导,控制就无法正常进行,离开了适当的控制,计划、组织、领导都可能流于形式,得不到实效。目标管理中所设目标在数量或质量方面都具体量化,具备可考核性,它解决了控制工作的两个难点:控制标准和控制手段,既有利于项目负责人自我控制,也有利于管理者工作控制,从而使控制工作层层落到实处。

3.有力地调动员工积极性。目标管理的最大优点在于它能使员工用自我控制的管理来代替受他人支配的管理,激发员工发挥最大的能力把事情做好,使员工发现工作的兴趣和价值,享受工作的满足感和成就感。在培训项目目标管理实施过程中,可以有效发挥项目负责人的工作积极性和创造性,形成百花齐放的工作局面。

总之,培训项目实施目标管理可以调动项目负责人积极性,提高培训项目工作效率和工作效益,更好促进青少年的健康成长与成才。

三、培训项目目标管理的具体实施

目标管理的程序具体分为:目标的确定、目标的实施和目标的考核总结。

1.目标的确定。在目标管理的具体实施过程中,起决定性的工作是确定合适的组织整体目标以及正确确定下属人员的工作目标。在实践过程中,一般将培训项目目标分为培训项目规模效益目标、培训项目业务发展目标、培训项目教育质量成果目标三大类。

(1)培训项目规模目标:主要考核指标为项目培训人次、项目培训收入、项目活动参与人次和培训项目净收入。

(2)培训项目业务发展目标:主要考核指标为专业教师团体建设、培训项目教学体系建设和新业务拓展。

(3)培训项目教育质量成果目标:主要考核指标为老生巩固率、项目活动见报率、学员获奖率和家长满意度。

为便于考核,所有指标应尽可能量化。具体指标数值要根据项目不同和往年基数确定,要体现青少年宫年度培训工作的具体要求,并与当地青少年的实际需求相衔接。由于各地青少年宫具体情况不一,在制定目标时,可以思考目标是否概括了培训项目的主要特点?目标能否考核?目标是否明确,包括数量(多少)?质量(多好,或具体的规格要求)?时间(何时)?费用(耗用多少)?目标是否能激励人们去争取完成,是否切实可行?只有管理者不断思考并通过和员工的多次磋商才能使目标设定符合青少年宫的长远利益,才能使得员工始终具有正常的“紧张”和“费力”程度。

2.目标的实施。有了明确、具体的目标,没有明确详细的计划去实施、执行,目标也难以实现。在目标实施中首先将工作目标按时间、空间分解形成年度、季度、月度工作计划,明确工作任务,即在一定的时间段内为了达成工作目标所应完成的工作项目。其次,将工作项目分为两类,一类为重复频率高的经常性工作,要编制标准作业程序,按照标准作业程序执行,也就是将具体事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来,用来指导和规范经常性工作;另一类为重复频率低的非经常性工作,要掌握使用PDCA循环方法,即不断地计划、执行、检查、修正,从一个循环进入下一个循环,循环往复,不断实现自己的计划与目标,不断总结经验与教训,不断累积自己的成功与优势,不断超越旧我。另外,虽然目标管理在实施阶段强调自主、自我管理,但不意味着上级管理人员就可以放手不管,相反,管理人员要经常对工作情况进行检查,对项目负责人要加强工作指导和帮助。

3.目标的考核总结。在学期结束或学年结束后,要根据考核表对培训项目目标完成情况进行考核,决定奖惩。考核表是目标考核指标的书面载体,除了指标体系外,还要根据不同指标的重要性分别赋予权数,最后计算出考核结果。在考核评价过程中,项目负责人要正确认识和对待考核,既能以成果为评价工作好坏与优劣的唯一标准,同时也能将考核过程作为获得指导、改进工作、面向未来的过程。其次,考核的标准、过程、结果应当公开,尤其是要重视宫主任和项目负责人的考核结果反馈谈话。第三,在考核评价过程结束后,要按事先商定的协议予以奖惩,尤其不能因为由于项目负责人完成目标大大超过预期要结予较大的奖励或惩罚时,不按协议兑现奖惩。

四、实践思考

目标管理看起来简单,但要把它真正付诸实施,实施得比较规范,并达到管理目的,却非易事,尤其是青少年宫系统目标管理应用相互借鉴经验比较缺乏,我们边学习、边实践,在推行过程中,我们认为以下几点尤为重要。

1.对目标管理的认识。目标管理对培训项目负责人的要求相对较高,首先,必须知道什么是目标管理,为什么要实行目标管理,怎样进行目标管理;其次,必须知道广大青少年的真实需求和本青少年宫的目标是什么,以及自己的活动怎样适应这些需求;还必须设置科学合理的目标。同时,目标管理对青少年宫领导和广大员工也有一定的认识要求,大家要形成共识。现实工作中,许多单位由于缺乏对目标管理基本思想的正确认识和目标管理基本技能的正确把握,往往会使目标管理走样,流于形式,最终蜕变成为一种管理上的时髦。

2.防止目标的偏差和管理的偏差。青少年宫的教育价值、愿景和管理目标要体现一致性,然而,现实工作中,两者往往发生偏离,如强调短期目标的实现而对长期目标不关心或无法关心;目标管理需要可度量的指标,可度量的指标不一定完全体现目标,何况还有许多工作无法定量;目标一旦确定就不能轻易改变,使得青少年宫无法通过权变来适应变化多端的外部环境等。在目标实施过程中也容易发生偏离,如管理过紧,任务和方法都标准化严重限制员工工作积极性和创造性;管理过松,过于强调领导对员工的信任,放手让员工自主去工作,最终难于保证任务的完成;甚至出现员工唯考核指标至上,工作失去本身意义。

3.坚持。坚持就是胜利,在目标管理的推行过程中,一要时间上的坚持,要克服困难一贯实施,不能三天打鱼二天晒网,在坚持过程中不断总结、不断改善,才能提升管理水平,才能取得管理效果;二要工作内容坚持,要不折不扣坚持目标管理原则,不变通妥协、不走过场,才能使目标成为每一个项目负责人的行动指南,才能取得目标管理应有的效果。

参考文献:

[1]哈罗德•孔茨、海因茨•韦理克.管理学[M].北京:经济科学出版社,1998.

[2]彼得•德鲁克.管理思想全书[M].北京:九洲出版社,2001.

[3]周三多等.管理学:原理与方法[M].上海:复旦大学出版社,2003.

工程项目管理实训总结范文3

关键词:提高 项目管理 建议

一、项目组概述

项目组成员通常集中办公,以便项目经理能够直接领导,有利于项目组成员之间的沟通协调,提高工作效率。一般来说,项目组的成员都是根据项目合同和本单位的项目管理体系要求,从本单位的不同职能部门派到各个项目组中去,各职能部门为项目组的工作提供技术支持和人员保障,这就是我们目前大多数企业对项目管理所提倡的矩阵式管理。项目组作为一个工程项目的具体执行机构,代表本单位完成合同范围规定的所有工程建设任务,直至项目完成结束和合同关闭。因此,一个工程项目管理的成功与否,与这个项目组的所有成员的共同努力都有着直接关系,特别是项目经理。作为项目组的项目经理,无疑是这个团队的核心人物,理应具备如下素质:①受过高等教育和有关项目管理培训,并取得高级技术职称、项目经理资格证书或建造师资格证书;②具有良好的职业道德和团队协调能力,作为项目组主要成员,参加过大型工程建设项目的项目管理;③具有一定的组织能力、决策能力,对所遇到的各类项目问题能够及时做出正确判断并加以处理;④具有一定的写作能力,能够对所承担的项目管理工作及时提供项目管理的各类计划、报告、报表、总结等文件。

二、提高项目组工程项目管理水平的建议

1. 全员参与,通力配合

在项目管理过程中,项目组的任何人都是项目管理的执行者,要求每个人都有明确的职责分工,但同时又必须相互联系和相互配合。比如:项目组内设计进度计划的制定和执行,虽然主要责任人是项目组的设计经理,但与之相关的项目组内部的采购经理、施工经理、开车经理、控制经理、质量经理、合同经理、费控经理、HSE经理以及项目经理和专业工程师都必须参与。首先,所制定的设计进度计划必须满足采购进度、施工进度要求,符合总体进度计划(里程碑控制点,交由控制经理组织审查),同时要为开车经理准备必要的培训资料、开车准备资料;设计进度计划内容所包含的限额设计和优化设计与费控经理、质量经理、HSE经理所负责的内容也息息相关。此外,在设计进度计划的执行过程中,还必须随时检查和纠偏,保证设计文件及时、准确、完整地交付,为项目总体计划的完成提供技术保证。因此,要想完成各个项目管理目标,需要大家的团结协作和相互配合,以实现项目管理的过程控制。转自项目管理者联盟

2. 全过程的连续管理转自项目管理者联盟

项目组的项目管理是全过程的连续管理,是从成立项目组开始直至项目完成,项目组宣布解散,这是每个项目组成员都必须牢记的理念。从项目启动开始的设计准备,到设计、采购和施工安装,再到竣工验收和装置的试生产,最后到项目资产移交和合同关闭,整个项目管理渗透到工程建设的各个环节和各个过程。比如设计经理的管理工作,不只是在其设计阶段的管理和协调,还包括协调与采购相关的请购文件编制,以及与设备材料供货商的技术谈判和技术澄清、设备制造图纸的确认与审批等管理工作;协调与施工有关的设计交底、图纸会审、3D模型审查、可施工性审查、设计变更与现场服务等;协调与开车有关的试车方案、操作指南、技术培训等内容;此外,还有竣工图绘制和变更单整理,处理项目索赔等等协调管理工作。

3. 加强内部培训,快速提升项目组的管理水平转自项目管理者联盟

针对项目组的内部培训,要制定好一个比较完善的培训计划,包括培训的内容和次序、主讲人和培训者、培训地点,提前下发给相关人员。培训内容一般应包括:①项目管理方面的初步知识,项目管理方法和处理问题的一些技巧,主要由项目经理讲解;②各专业经理讲解主要负责的项目管理内容和管理知识的培训,以及相关法律法规、标准规范、规定指南等,尤其是建设工程项目的强制性条文和工程项目统一规定的学习;③专业工程师讲解所负责的本专业知识培训;④本单位各部门有关项目管理体系文件的学习和讨论。

通过在项目组内的各项培训,明确项目组的各项管理目标和各自的岗位责任,熟悉处理项目问题的方式方法和工作程序;通过培训使项目组成员逐步掌握“项目预控”的真正含义,并能够主动发现问题,寻找可预控的最佳措施;通过培训最大限度地调动项目组成员的工作积极性和创造性;通过培训使得项目组能够快速形成一个学习型和团结型的管理团队,不断提高项目组成员的管理水平,最终提高项目组的整体管理水平。

4. 及时处理项目问题,留有书面结论项目经理圈子

项目管理有其独特的复杂性。处理项目问题一定要本着“有利于项目顺利进行的原则”和“把项目问题简单化、专题化、系统化的原则”。“有利于项目顺利进行的原则”是指所采取的处理措施技术上可行、经济上合理、花费时间较短,问题处理后不会对项目的执行留有任何潜在的安全隐患;“处理项目问题简单化”是指抓住问题的主要矛盾和主要方面,“专题化”是指将问题逐一分类和分解,“系统化”是指处理问题时要注意由此引发的相关变化(包括质量、进度、费用变化,以及对相关专业和相关方面的影响)。项目管理讲究的是效率和效益,高效率地处理问题,保证项目的各项目标顺利实施才是我们最为关心的。

5. 项目管理的实战性

工程项目管理实训总结范文4

关键词:柯氏四级评估理论倒置;培训项目规划;培训效果

中图分类号:C961 文献标志码:A 文章编号:1000-8772(2013)09-0164-03

一、培训效果及其衡量

随着知识经济时代的到来,知识更新速度越来越快。诚如《长寿企业》的作者德赫斯指出:“学习和获取知识是管理活动的核心……未来企业唯一持久的竞争优势,或许是具备比竞争对手学习得更快的能力。”

在这样的背景下,培训越来越被企业所重视,许多企业甚至将培训职能从人力资源部门抽离出来,成立了企业大学,以学习型组织建设为核心,打造组织持续学习的能力以保证基业长青。培训的意义及重要性。毋庸置疑,在这方面几乎所有人都有共识,但培训到底能起多大的作用?该如何衡量?一直是管理者、尤其是培训管理人员面临的一大难题。

由于培训的效果大多无法立竿见影,且培训产生的效果本身大多是隐性的,培训的效果往往很难衡量。但企业是以盈利为目的的社会组织,培训是需要投入的,如果长期看不到效果,就很难得到企业的持续投入。因此,任何的培训项目,在设计之初,就应当考虑要取得何种效果,该效果应该如何衡量。

二、柯氏四级评估理论及其倒置运用

在培训效果评估领域,应用最广泛、影响力最大的就是柯氏四级评估理论。柯氏四级培训评估模式(Kirkpatfick Model)南国际著名学者威斯康辛大学教授唐纳德·L.柯克帕特里克(Donald,L.Kirkpatrick)于1959年提出,通过反应层、学习层、行为层和效果层四个递进的层次对培训效果进行评估,具体如表1所示。

以上是柯氏四级评估理论的核心要点,其使用往往是从第一级到第四级,先了解学员的反应,再看看其对知识技能的掌握程度如何,然后在培训结束后的一定周期内,通过观察等方法考量其行为上的改变,最后衡量该培训对企业的贡献。目前,大多数企业只能完成第一和第二级的评估,第三和第四级往往很难衡量。

为了解决这一问题,按照“以终为始”的逻辑,可以将柯氏四级评估理论“倒置”使用进行培训项目的规划,即:首先确认进行该培训的目标,并尽可能将这些目标演化为可衡量的指标;其次,思考要达到这些目标,学员应当在行为上有哪些改变?并考虑这些行为应当如何固化;然后,思考要做出这些行为的改变,员工应当在知识、技能或者态度等方面掌握哪些内容;最后,根据成人学习的原理,将这些内容进行有效组织,以确保学员能够较好地学习、接受和消化这些内容。试想,如果每一个培训项目都按照这一思路进行设计,则项目实施之后的培训效果评估也相对比较明确,效果究竟如何也容易衡量。

三、基于柯氏四级评估理论倒置的A集团“储备商总”培训项目设计

(一)项目背景

A集团是国内知名家居集团公司,目前在全国近百个城市拥有一百多家家居商场,并提出了到2020年在全国范围内建设200家商场的战略目标。公司快速发展的前提是人才的供给能够跟上企业发展的速度,对于家居商场而言,成功与否,商场总经理至关重要,大量的新商场开业必然要求大量的商场总经理产生,于是“储备商总”的选拔和培养成为A集团当前工作的核心,不仅重要,而且紧迫。

(二)“储备商总”培训项目的设计

1 确定培训期望值及衡量指标

培训管理人员在项目开始之初应当按照“以终为始”的原则,与培训项目利益相关者一起讨论培训应当达成的效果,并将其转化为看得见的、可衡量的业务结果。双方要讨论的关键问题一般为:“在您看来,这个培训的结果是怎样的才算是成功的?”利益相关者有时会给出一些模糊的答案,甚至有时根本没有答案。在这个过程中,培训管理者需要结合公司的战略规划,引导其提供可能的答案,通过不断地提问,直到达成的衡量指标对于培训管理团队而言是可操作的,且在利益相关方看来也是有意义的。

A集团的组织架构为四层体系,即集团、大区、小区和商场,商场总经理的直接上级为小区总经理,对于“储备商总”培训项目的设计以及应当达到的效果,其评判权属于小区总经理。因此,“储备商总”培训项目组在项目设计阶段首先开始访谈小区总经理,通过反复讨论,得出结论:希望通过“储备商总”项目的实施,在半年时间内,让储备商总具备独立运营商场的能力,随时可以提拔使用并在晋升后一年的试岗期结束之时通过考核。

基于“储备商总”培训项目的目标是希望“储备商总”能够在半年时间内具备商总的能力,项目组开始从商总主要岗位职责和关键行为入手,细化分析确定了该培训项目效果衡量的具体指标,具体如表2所示。

“储备商总”项目的学员,完成整个项目的学习,踏上商总的岗位,一年之后,这些指标均合格,则意味着培训项目是成功的。

2 确定要达到培训效果的关键行为及其驱动手段

如果学员不能把所学的知识和技能应用到工作中,不能持续地展现出关键行为的改变,期望的业务结果将很难实现,于是战略目标也就无法达成,整个培训是失败的。但大多数情况下,要求学员做出行为的改变,并不是一次培训课程能够做到的,必须在培训结束后加入辅导、督导等驱动因素。因此,在和利益相关方确认培训目标时,向其推荐这一观点并将其纳为该项目的指导者、督导者、审核者,对培训项目的实施大有裨益。

在储备商总项目中,对于所有的关键行为,必须要梳理出相应的驱动因素,确保培训效果的迁移。以团队建设&人才培养为例,其关键行为与驱动因素规划如表3所示。

商总都是业务型的,他们也知道团队建设和人才培养非常重要,但当业务忙的时候,往往就会忽略这一点,通过驱动因素的设计以及相关人员的督导,可以确保其能够真正去落实此项的工作。

3 基于关键行为的培训内容规划

员工必须具备一定的知识、技能的前提下,才能做出相应的行为,基于上一步骤规划出的关键行为,进行相关性、蘑要性、难度和使用频次的分析,将学员所需要学习掌握的内容进行梳理。

以表3中“团队建设&人才培养方面的关键行为”为例,设置课程主题如表4所示:

4 基于培训内容的培训项目设计

一般情况下,培训项目的设计需考虑根据成人学习的特点,为了将培训项目真正落到实处,还需借鉴行动学习的相关理论和思维。

基于理论与实践的结合、统一培训与自主学习的平衡,按照各个模块课程需求的紧迫度与课程重要性,将“储备商总”项目有侧重、有层次地分三个阶段展开,让学员在阶梯形的学习架构中,系统性地提升培训效果,具体如下图所示。

项目设计流程

(1)培养期。周期为三个月,通过课堂培训+后期在岗练习的形式实施,旨在加强学员对A集团企业文化的认可度、拓展家具建材领域专业知识,提升基本业务管理技能等。

课程培训:企业文化大讲堂、营运管理流程方法、传统家具产业的发展创新模式等相关课程。

在岗练习:培训一专多能型人才,储备商总到商场各个部门学习,完成学结,确保储备商总能够全面了解商场的业务及其运营模式,能够快速地熟悉并融入到商场的工作中去。

(2)强化期。周期为两个月,通过课堂培训+虚拟项目小组的形式实施,旨在提升学员商场管理技能,同时强化第一阶段培训效果。

课堂培训:商场企划营销实务管理、商场法律风险防范等相关课程,在每天培训结束后利用晚上时间,进行商场学习小结交流,让成功经验在更大范围内得到推广。

虚拟项目小组:学员自由组合,形成虚拟项目小组(一般不超过5人),在规定时间内完成一个自定项目(该项目必须与商场运营实际相关)。项目小组必须在集团导师库内选择一名导师作为项目的顾问。项目小组成立后,需要明确项目名称、制定项目目标、明确项目成员职责分工、选择落地商场,现场填写《储备商总培训之虚拟项目组立项表格》并集体签订项目完成承诺书。在之后的一个月内,项目组需完成调研规划等一系列工作,完成项目实施计划书。

(3)提升期。周期一个月,通过课堂培训课后行动计划的形式实施,旨在提升学员通用管理技能和领导力方面的培训,同时强化第二阶段的培训效果。

课堂培训:员工督导与教练技术、领导力等相关课程培训,并在培训结束后完成项目计划答辩。

课后行动计划:按照答辩通过的项目计划书将项目落实到位,由项目导师进行指导和评判是否通过考核。

(三)“储备商总”培训项目的实施效果

由于整个项目的设计是“以终为始”的,所以不管是利益相关者还是学员,均感觉整个项目的设计目标明确、逻辑清晰,而许多机制的设计业确保了学员能够真正将课程所学运用于实际工作。整个项目中,经过前期的选拔,共有42位高潜力的人才进入“储备商总”培训项目,在培养期结束之后,共有35名学员进入强化期阶段,最终共有30位学员进入提升期,并顺利完成结业。到目前为止,已有18位学员陆续走上了商场总经理的工作岗位,其中12位学员晋升后已满一年,且通过考核。事实证明,通过柯氏四级评估倒置的方法设计培训项目,可以确保整个项目培训的目标和衡量方法统一有效、培训的内容上接战略下接绩效、培训的实施层次分明推进有序,最终确保培训的效果显性可见、各方满意。

参考文献:

[1]柯克帕特里克,如何做好培训评估:柯氏四级评估法[M],奚卫华,等,译,北京:机械工业出版社,2007

[2]纽拜,培训评估手册[M],戴晓娟,译,北京:中国劳动社会保障出版社,2003

工程项目管理实训总结范文5

关键词:培训模式;循环学习;知识转化

中图分类号:G72 文献标识码:A

培训的目的不仅在于学员理论知识的学习,更在于培训后行为的转变,在于学员通过培训能改善自己的工作,提高工作绩效。为了使培训具有针对性和实效性,使培训更易达到预期的结果,探索培训方法,创新培训模式的重要性毋庸置疑。本文以培训员培训项目为案例,介绍了应用以任务为导向的“项目—学习—实践—成果”循环培训模式提高培训员培训项目开发与管理能力。

一、探索循环培训模式的原因

以往的培训大多以“讲授”为主,学员对所学内容缺乏切身的体验,不能将所学运用到实际工作中去,所以以往的各类培训往往是一种知识的传播,没有达到提高能力的目的。

通过“培训员培训”项目具体实施“项目—学习——实践——成果”循环培训模式。公司各专业处室和车间现有培训员45人,他们承担了各自单位的培训项目开发与实施的管理工作,虽然也接受过培训项目管理方面的培训,但效果不太理想,因而把此次培训作为一次有意的探索。此次培训的目的与培训目标如表1:

二、“项目—学习—实践—成果”循环培训模式概述

为有效提高培训员专业素质,设计了以任务为导向的“项目——学习——实践——成果”循环培训模式。

(一)“项目——学习——实践——成果”循环培训模式的构成及特点

“项目——学习——实践——成果”循环培训模式的核心是围绕真实工作项目来进行,重点强调实践和学习的结合。可以表述为:学习=问题+知识+实践。它实际上蕴含着这样一种理念:最好的培训是基于工作的培训,最好的培养是结合实践的培养。

“项目——学习——实践——成果”培训由四个环节五个过程组成,其相互关系如图1所示:

根据四个环节,将培训分为四个阶段进行实施:

1.第一阶段:选择培训项目,制订培训方案

完成培训学前作业阶段。要求培训员在本单位年度培训计划中选择一个培训项目,作为本次学习研究的课题。要求完成培训需求调研,制定出培训方案。

2.第二阶段:学习培训理论,修改培训方案

在集中授课与个别指导阶段要根据培训员完成的培训方案中反应出来的问题,有针对性地进行专题学习。同时,指导他们完善与修改培训方案,使其达到培训项目管理的要求。

3.第三阶段:实施培训方案,完成培训项目

在实际操作阶段要在项目组的监控和指导下实施培训方案。重点是培养培训员的培训实施与管理能力,建立组织教学的意识。

4.第四阶段:培训项目交流,分享成果经验

在评比与考核阶段项目组要从培训效果和培训项目管理的流程标准对其进行综合考评,对优秀者予以奖励。

(二)学员的学习循环路径

培训员学习是一个循环往复的过程,培训是有限的,学习是无限的。通过在学习中感悟,在实践中求索,在交流中碰撞,在循环中突破。促使能力在积累中增强,其循环路径如图2:

三、设计理由与原则

(一)“项目——学习——实践——成果”循环培训模式的设计理由

选择这样的培训模式主要原因有:一是作为非教育培训类专业的培训员,培训理论知识转化的能力普遍较弱。二是部分培训员对培训工作不够重视,总认为培训是附带的事,生产管理才是主要工作,没有理解培训对工作业绩的促进作用,因而缺少对培训的学习与专研的主动性。

而“项目——学习——实践——成果”循环培训模式恰好能解决这两个问题。一是通过”实践”能有效的指导培训理论知识的转化。二是通过解决工作中的实际问题可以激发学习的热情,调动学习的积极性。这种培训模式是达到培训目的、实现培训目标的有效途径。

(二)“项目——学习——实践——成果”循环培训的设计原则

培训模式的设计充分体现了以任务为导向的设计原则,培训紧密围绕工作任务来进行。培训的课题就是培训员工作的项目,如每个学员用来研究的课题就是他们本年度培训工作计划中的一个项目;培训的目标与工作的目标相一致,培训目标达到了,工作亦圆满完成;培训的考核与评估也是学员工作绩效考核评估的一部分。

四、过程实施中的关键控制

为了提高培训质量,在实施过程中要加强培训过程的监控与管理,要注意把握以下几点:

(一)找准培训需求,明确培训目标

培训项目开发是本次培训的重点,培训项目开发的关键是找准培训需求,明确培训目标。对此,我们组织了《培训项目开发》的专题培训,重点学习了培训项目开发与实施的管理流程。通过实际案例,详细讲解了培训需求要从组织、工作、个人三个层面来分析归纳。培训目标要遵循SMART原则(具体性、可衡量性等原则)。

(二)组织培训活动,落实培训方案

这一过程重在提高培训员的培训实施与管理技能,重点的是“操作”。需要采取“人盯人”的方式对培训员进行全程跟进。项目组组织培训中心的专职教师每人带领一到两名培训员,指导他们实施培训项目的各项工作。从培训前的准备到课堂教学实施,从与授课教师的沟通到对参培学员的管理,都一一进行指导。

(三)组织成果交流,总结培训经验

这是一个从实践再回到理论的过程。对培训效果进行正确合理的判断,以评估培训实效性为重点。评估从学员、教师、培训项目管理、教学实效性等多方面进行。最后,总结经验教训,以便改进今后工作。

五、效果分析

经过学习与实践,培训者均完成了自己的培训项目,达到了培训项目管理的流程标准的要求。比较他们培训前与培训后的转变,在以下两方面有了显著进步:

(一)需求分析、确定目标的能力有所提高

案例一:通讯员培训项目,在需求分析与培训目标两个方面培训前与培训后的有很大的不同,见表2:

案例评析:培训前,需求不准确,培训目标大而泛,这是培训中最常见的现象,这将导致课程设计与内容的选择没有依据,培训评估也没有标杆。

培训结束后,经过需求分析准确的找到了培训对象写作水平不高的原因,确定了他们在知识、能力上的差距。合理地完成了从问题到目标的转换,培训目标紧扣需求,目标具体而明确。这为进一步的课程开发及培训评估等奠定了基础。

(二)初步掌握了以效果为导向的培训评估原则

案例三:会计集中核算培训项目,培训评估是以培训目标达成度来进行实效性评估的。

培训目标:

一是能阐述会计集中核算总体框架以及新旧两条会计业务流程的差异;解答异常问题的应对策略和处理方法。

二是会按业务流程成完成数据的录入和系统的操作,完成复合记账,自动生成正确的报表,完成数据月结。

三是按时完成系统上线,系统运行稳定正常。

培训实效性评估:

三月份的理论培训完成后,学员完成了课后作业。并对异常问题会采取应对措施进行处理。

通过7-8月份的集中培训讲课和实际操作,达到以下效果:

培训结束后的考试评估。

学员参加培训考试的成绩结果如表3:

从表3可以看出,学员从理论上对培训知识掌握程度比较熟练,达到了课堂教学要求。

操作评估:学员完成了2012年初余额数据的收集导入工作。通过了总部项目组的审核确认。说明学员达到操作要求。

在总部规定的时间进度前完成了系统上线工作,完成数据月结、复核记账、自动生成准确报表,系统运行正常。

结论:达到培训目标,培训效果良好。

案例评析:培训前,培训的实效性评估一直是个薄弱环节,往往很多人做评估,从领导重视培训到学员刻苦学习,从教师授课到培训服务等等都一一评到,唯独忽略了对培训主要目的——培训目标的达成度进行评估。或者虽然说到了培训效果好,但由于缺少有力的证据而缺乏说服力。

培训结束后,培训实效性的评估是以培训效果为导向来进行的,评估紧扣培训目标,从学员对知识的掌握程度(作业与考试成绩)、知识转化度(实际工作操作情况)、工作绩效(工作状态及完成情况)三个方面说明培训达到目标,以及达到目标的程度。

通过比较培训前和培训后培训员能力的转变与提高,说明“项目——学习——实践——成果”循环培训模式在促进培训知识的转化,提高培训员的培训专业能力上优势明显,效果显著。同时培训员在进行下一个培训项目时,又开始了新一轮的学习循环,这样在实践中不断求索,在循环中不断进步,使能力在积累中不断增强。

六、结语

“项目——学习——实践——成果”循环培训模式跟传统的培训相比较,有以下几个方面的优势:

第一,促进知识内化,提高培训质量。培训中学员仅仅“知道”、“理解”是不够的,通过“实践”达到真正掌握知识技能。

第二,提高了培训的针对性,调动了学员学习的积极性。学习中探讨的问题就是工作中的实际问题,使得培训极具针对性。实现“工作中学习,学习中工作”。

第三,突出学员的主体性原则。通过体验、开放式的培训过程充分体现了学员的主体性地位。

“项目——学习——实践——成果”循环培训模式是针对成人教育特点和提高受训者的工作能力为基础来设计的。因此,教学目标具体,针对性强。它不仅适用于培训员的培训,同样也适用于专业技术人员以及管理干部等的培训。作为一种“模式”它具有广泛的适用性。

参考文献

工程项目管理实训总结范文6

在2012年国网新源控股有限公司(以下简称公司)优秀青年干部培训中,人资部与丰满培训中心着眼于公司发展战略要求,深入研究项目需求分析,精心策划项目设计方案,大胆创新项目过程管理,有效实施项目运作流程,在青年干部培养实践中探索出一套以四个导向为切入点设计培训方案,以“十个一”活动贯穿项目始终辅助培训教学,应用4种教学方式、5种管理模式、沉淀出6项学习成果,简称“456项目体系”的青年干部培养特色新模式。

“456项目体系”主要内涵

以四个导向为切入点设计培训方案:即以需求为导向,设置培训课程;以流程为导向,全过程管理;以提升青年干部的综合素质为导向,学习与交流相结合;以成果转化为导向,实施工作改善4A计划。

开展“十个一”活动:一次爱国主义教育,一次警示教育,一次拓展训练,一次读书交流会,一次生日party,一次党性材料分析会,一次座谈会,一次参观水电博物馆,一次篮球比赛,一次辩论赛。

四种教学方式:专题讲座,专题研讨,参观学习,体验式学习。

五种管理模式:全封闭式培训,团队学习,互动教学,自主管理,积分考核。

六项学习成果:每周周报,PPT成果汇报,学习行动笔记,感悟集,学习论文,两结合工作改善4A计划(“两结合”指学习内容结合工作;“4A”指4项行动计划)。

“456项目体系”打破了传统的培训模式,将现代企业培训管理理念渗透到项目实施的过程中,深入研究成年人学习的固有规律,使培训学习从单一的学员对知识层面的认知上升为以更新观念、拓展思维、锤炼心态、提升能力为重点的全方位、立体式互动交流,实现从听到、知道、认可、实践,到行为改变的递进关系,使培训价值达到最大化。

“456项目体系”的设计思路紧紧围绕公司发展战略,突出解决公司对青年干部能力要求层级和标准的专项问题,结合科学的培训需求调研分析,通过对资源合理有效地整合,实现“456项目体系”的建立。

基于“456项目体系”的实践

以需求为导向的培训课程设置及应用

设计课程分为五大模块,即党性修炼、卓越表达、思维激荡、知识拓展、管理提升。“党性修炼”加深青年干部对新形势的认识,提高对国家及公司政策领悟能力,着眼公司战略总体目标,提高青年干部的党性修养和思想政治素质;“卓越表达”提升个人公众表达能力,学习领导者的语言表达艺术;“思维激荡”突破传统管理思维模式,转变个人思维方式,重新认知自我,不断提升;“知识拓展”中学习科学的工作方法,提高工作效率,加强对非专业领域的学习,扩宽视野,接触前沿理论知识,了解新领域新信息;“管理提升”中学习管理理论,提升管理效能,提升个人领导力,学会合理制定计划,掌握科学的工作方法,提高工作执行力和贯彻力。

以流程为导向全过程管理。为加强对培训班的有效管理,培训中心特意安排了具有多年培训管理经验的四位老师分别负责培训班的各项管理及后勤服务保障工作,以确保培训项目顺利实施。培训前期,由专人负责培训学习手册的编排印刷,培训学习资料的排版装订,培训实施过程中所需教学物品准备以及会场设备的调试等;培训实施过程中,通过“互动教学、分享交流”等多种管理模式,努力使培训实现“理论结合实际、确保实效”的主旨;培训结束后,总结项目实施过程,整理培训相关资料,撰写培训评估报告。对学员工作改善行动计划进行后期跟踪回访,收集经典案例,并对下阶段的培训工作进行合理优化。

以提升青年干部的综合能力为导向,学习交流相结合。交流是促进团体学习效果的基本方式。在“读书交流会”、“PPT学习成果汇报”以及课后“学习园地”感悟粘贴等过程中,都给学员搭建起了沟通交流的平台。

一是“每周简报”的交流方式。班级成立编辑小组,针对一周在培训中心学习、生活等情况制作简报。简报内容包括一周动态、学员学习的心得体会、所感所悟、风采展示、分享互动,每位学员都可以在简报上发表文章,大家相互交流,共同见证彼此的成长。

二是“学习园地”的交流方式。每个小组都有自己的学习园地,学员们可以把自己学习的感受或老师课程中讲到的经典语录写在即时贴上,粘贴在学习园地,课间学员们相互浏览,一周总结一次,评选优质感悟,大家分享。

三是“爱心家园”的交流方式。41位学员,每位学员都通过抽签的方式找到自己的神秘伙伴,这位神秘伙伴的到来,使自己有了一次奉献爱心的机会,在整个培训学习过程中,默默关注着他,记录他的成长以及每天的表现,把想对他说的鼓励粘贴在“爱心家园”上。在学习的同时,使学员都能感受到被别人关注的温暖。班级里的爱心大使会不定期的宣读爱心语录,传递每个人的爱心。

四是“总结分享”的交流方式。每周的课程结束后,学员根据一周学习内容进行小组学习,相互分享学习体会,并选派代表和全班分享三点,同样的知识,不同的人会有不同的感受,学员以空杯的心态从别人的收获中反思自己的学习。

五是“辩论赛”的交流方式。聆听智慧交锋,感受语言魅力,举行以“责任·能力”为主题的辩论赛。辩论中双方辩手各执己见,据理力争,唇枪舌剑,妙语连珠,淋漓尽致地发挥自己的水平,展示出辩手良好的逻辑思维、语言表达和临场应变的综合能力,为同学们带来精彩纷呈的视听盛宴。

六是“座谈会”的交流方式。培训班党支部召开了“依法治企”学习座谈会,并邀请公司监察部同志参加。座谈会上深入学习了新源公司依法从严治企有关要求,分析了公司发展面临的形势和任务。

以成果转化为导向,实施工作改善4A计划。学习的目的不在于“知”而在于“行”。在学习期间,每位学员要填写两结合工作改善“4A”计划,以一周为节点,总结学习收获,反思工作改善点,将思路转化成方案,再将方案转化成今后的行动计划,应用smart原则(可操作、可实现、可衡量、可评价、有时间限制),制定并描述计划实施具体步骤。根据计划的制定,实施改善行动,使培训有效落地,实现成果转化。

四种教学方式的应用

在教学方式上,除了传统的讲授课程之外,还设有专题研讨、参观学习、拓展训练。

专题讲座。为了使每位参训学员训后在思想境界上有新的提升,理论水平有新的提高,能力素质有新的增强,工作理念和工作方式方法有新的突破,培训班安排了包含多学科门类的30个专题,涉及历史、社会、管理、科技、法律等学科知识,并结合当前时政,开设了关于总书记“723”重要讲话精神辅导、准确把握中国特色社会主义理论体系等课程。专题讲座中,课程将互动方式的演练、角色替换、情景模拟、管理游戏、结合案例讨论、头脑风暴、性格测试等穿行,老师们生动有趣的授课内容、丰富的教学经验以及良好的表达技巧都给学员留下了深刻的印象。

在《正确领会上级领导意图,有效完成组织任务》课程中,为加深学员对课程的理解,主讲老师设计了“最佳搭档”的互动游戏。课后,学员们分享了学习的所思所得。学员张会贞就在以“参与、分享、反思、成长”为主题的所思中写到,游戏过程中被指挥者茫然等待命令,指挥者情急之下有亲自操作的冲动。反思工作中,作为上级领导,如追求自己对权力的掌控,习惯于指挥部下,这种“大权在握”、“命令为主”的管理方式很容易造成自身压力过大,员工过分依赖领导者,个人的才智和潜能没有得到充分利用,很难在工作中不断成长。

专题研讨。在专题研讨活动中,分别通过班委、党支部、各小组队长组织,选定研讨主题、设计研讨流程,组织研讨过程,使学员相互学习,畅所欲言,有效沟通,实现思维拓展,观念交流。培训班顺利完成了“读书交流会”、“党性分析会”等专题研讨活动的召开,并对研讨成果进行收集整理。整个过程,一方面使学员丰富了学习内容、交流了知识,另一方面也加深了同学之间的了解。

参观学习。参观学习将学习与实践有效结合,在学习的同时,放松身心,交流感情,增长见识,增进友谊。

体验式学习。从团队建设、室内体验式活动、户外拓展、晨练四个角度设计了体验式学习内容。将直接的感官体验和知识型学习结合起来,通过多样化的体验式学习,强化青年干部的集体意识,培养团结协作、勇担重任的团队精神。体验式学习对个人而言,使学员战胜了自我心理舒适区,克服恐惧,直面困难和压力。对团队而言,增强了团队的凝聚力,也使团队成员在面对挑战的时候正确思考,从而找到解决问题的有效方法。

五种管理模式的实践

“全封闭式”的管理模式。“全封闭式”的管理模式是指严把各项考核制度,实施军事化管理。学员按照考勤要求,按时上课,并且克服严寒及自身生活习惯,每天坚持晨练,他们用整齐的步伐迎接着清晨的第一缕阳光,用响亮的口号传递着青年干部的热情和活力。

“团队学习”的管理模式。即将学员分为四个小组,每个小组设有队长、队长助理、纪律委员、5S委员(5S源于日本精益生产,此处特指维护小组环境,保持教室干净整洁,养成良好的学习习惯),学员可自愿竞争上岗。队长带领小组进行团队建设,组织大家制定本小组的队名、队徽、学习目标、学习公约,并依此进行风采展示。团队学习中,各岗位职责分工明确。队长负责组织在课程实施过程的小组案例分析、总结研讨等环节各小组成员的发言;队长助理负责收集学员的学习感悟,课间粘贴在团队的“学习园地”上;纪律委员负责维持本小组及班级的课程纪律;5S委员负责带领团队成员维护小组的5S环境。

“互动教学”的管理模式。即由主讲老师负责课程内容的完整讲授,助学师进行课前气氛的调动和培训现场管理,使学员在轻松、愉快的学习氛围里“享受知识的盛宴”。“课间操、小游戏”等多种互动方式,能充分缓解学习疲劳,调动学员的学习热情,充分发挥学员的主观能动性,以最大程度来吸收课程内容。

“自主管理”的管理模式。即在培训班中成立党支部及班委,实施管理活动,发挥先锋模范作用。班委成员由班长、学习委员、文体委员、生活委员组成,党支部成员由团支部书记、宣传委员组成,他们承担着沟通师生、引导班风、服务学员的重要任务。学习过程中组织策划实施贯穿项目始终的“十个一”活动,丰富学员的学习生活。通过QQ群、飞信的建立,搭建学员相互交流平台,辅助培训班各项工作的顺利开展。

“积分考核”的管理模式。即在培训过程中采用团队累计积分制,分别针对团队建设速度、风采展示、课堂互动、5S环境、精彩感悟、研讨总结、竞赛活动、好人好事、课堂纪律等环节,应用统一的评分标准,将得分情况真实有效地反映到班级评分规则表中,运用透明机制,评选优胜团队,激发团队学习热情。

学员展示的六项成果

每周周报。由班委会成员组成编辑部,针对每周的培训学习情况编写周报。周报内容包括:本周要闻、本周动态、组织活动、心得体会、学有所思、培训分享等模块。学员积极投稿,针对课程、活动等自拟主题,分享心得体会。周报提供了学员交流的平台,全方位展示了学员学习期间各项收获以及丰富的培训学习生活。

学习成果汇报(PPT述学)。学员间的交流在整个培训班的培训管理设计中占有很大的比例,为其搭建起了多样性的沟通平台,实现了学员间学习成果交流。如每位学员五分钟的PPT述学,就是由学员梳理、提炼、总结其学习期间的所感、所悟、所得而进行交流。

学习笔记。为学员设计了专门的学习笔记本,学员每天都将学习收获整理成学习笔记,记录学习知识点,学习期间经常回顾翻阅。培训结束时,每位学员的笔记本上都写满了各自的收获。

感悟集。学习园地是培训班的一个亮点,课间总能聚集许多学员分享自己的学习感悟,大家相互学习,营造了良好的学习氛围。培训期间共收集到300余条学员的感悟,且把这些感悟装订成集,作为学员学习生活的一个美好纪念。

学习论文。学习的真谛是能力而非信息的获得,学习期间每位学员将学习所得结合自身工作撰写学习论文,41份论文分别从多个角度设定主题,涵盖了公司系统生产、管理、建设、安全、企业文化等方方面面。

工作改善4A计划。培训设计始终遵循“学以致用”的培训理念,学员在培训结束后分别制定了个人的“工作改善4A计划”,计划中详细描述如何按步骤将学习所得转化到实际工作中,提升各项工作业务能力,最终实现行为的转变。

制定行动计划作为学习成果的重中之重,密切联系了学员实际工作,优化了学员的工作方法及工作流程,增强了全局意识,提升了系统思考能力。由于行动计划具有一定的阶段性和持续性,这样就促使学员在实际工作中实现培训价值的最大化。

利用信息反馈进行培训评价和改进

为保证培训课程的顺利开展,达成培训的最终效果,在培训中期,通过调查问卷的形式由班主任老师全面收集学员对培训过程的建议,以及对活动安排、课程设置等信息,以此进行培训效果的整体评估。调查问卷分别针对培训内容、师资水平、培训管理、后勤服务四个方面展开,在对评估表的数据进行统计和复查的基础上,对培训效果再次进行跟踪调查,这样能够更好地掌握学员对培训的满意度及提出的有效建议。

“456项目体系”的鲜明特色兼具推广性