卓越绩效模式范文1
关键词：卓越绩效 管理 实践应用
在现代企业中实行卓越绩效管理模式，能够提高企业员工追求卓越绩效的意识，能够使企业在不断创新实践过程中，建立具有企业自身特色的卓越绩效管理模式。经调查表明，一些企业在实施卓越绩效管理模式后，企业核心竞争力增强，管理水平不断提升，服务水平提高，企业在这种良性循环的发展形势下逐步向国际舞台迈进。由此可见，卓越绩效管理模式对现代企业发展有着积极的推动作用，并能够在激烈的市场竞争中占据有利地位，充分说明了卓越绩效管理模式对推动企业发展具有极其重要的现实意义。
一、卓越绩效管理模式的基本原理
（一）市场是核心
企业效益和员工利益都来自市场，在激烈的市场竞争中，企业员工需面临两种不同性质的市场，首先是外部市场，这是企业或个人获取利益的基础。其次是企业希望达到的目标以及企业发展战略相结合并量化生产的具体的指标市场。因此，只有满足企业发展的需求，明确企业发展战略目标，在不断努力和探索过程中实现企业发展的各项指标，才能达到企业与员工所追求的实际利益。
（二）资源是关键
企业要实现各项经济指标，资源是关键性因素。企业各岗位在使用和输出资源过程中，必须对资源供应商进行考核，还要想方设法提高资源的利用价值。从某种意义上来说，企业各个岗位职能从原有单一职能逐步演变为资源使用、供应、考核以及实现资源价值的一种综合职能。卓越绩效管理模式的核心就是通过岗位职能转变来实现人的观念转变，进而实现企业管理的最终目的，推动企业可持续发展。
（三）薪酬是平衡点
人力资源是企业最宝贵的财富，企业员工薪资待遇的有效保障，是推动企业发展源动力。实施卓越绩效管理模式，将绩效考核的主体由原来的上级领导转变为服务对象考核，这样能够让考核对象感受市场带来的挑战，进而提高考核对象责任意识，积极投身岗位工作中。通过这种岗位绩效责任关系，能够实现企业绩效考核的正常运转。
二、卓越绩效管理模式的应用和实践要点
（一）实行卓越绩效管理模式，能够树立质量意识
以广东省电力设计院为例，自从《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》以后，广东电力设计院就以此为标准，并按照相关准则要求实施卓越绩效管理模式，很大程度上改善了企业原有的管理方式，企业管理效率得到充分体现。广东电力设计院通过咨询专家与院领导协调沟通，让领导意识到卓越绩效管理模式的重要性，结合卓越绩效模式相关准则条例，积极开展卓越绩效培训教育，增强员工对卓越绩效管理模式认识和理解，并要求领导干部切实将卓越绩效工作落实到位，树立质量意识，以此提高卓越绩效管理模式在企业的实际效果。
（二）实现卓越绩效管理模式，全面提高企业管理水平
自广东设计院实施卓越绩效管理模式以来，在企业管理水平上取得显著的效果。在实施卓越绩效管理模式过程中，始终以相关准则为基础，明确企业发展战略目标，高度重视企业管理体系建设，通过调整企业内部管理制度，不断完善企业绩效评估标准，使得企业管理水平得到全面提升。
（三）实施卓越绩效管理模式，优化企业资源配置
企业在构建发展战略目标时，始终将人力资源管理作为企业发展的源动力。人是企业最宝贵的资源，必须优化配置、合理利用，只有这样，才能发挥企业人力资源和信息资源的实际价值。
卓越绩效管理模式强调企业资源是关键，这也充分证明企业资源在企业发展道路上的重要性。企业在实施卓越绩效管理模式过程中，要注重高素质、高学历人才的引进，加强管理、技术等方面的培训力度，为企业培养更多优秀的人才。进入21世纪以后，人才成为企业生存与发展的核心力量，企业不仅要引进人才，还要想方设法留住人才，所以利用卓越绩效工作来验证企业员工的个人能力，并通过绩效考核来分配薪酬，实现人企双赢。
（四）实施卓越绩效管理模式，提高企业技术创新能力
卓越绩效管理模式以市场为核心，注重市场需求。因此，企业在提高自身管理水平的同时，还需要提高企业技术创新能力。先进技术是提高企业核心竞争力前提条件，要推动企业技术创新，就需要调整企业经营管理模式，合理利用资源，提高产品技术含量和质量，并不断降低成本。将技术创新与市场导向相结合，实现技术创新的动态效果，为顾客提供更加优质的服务。只有这样，才能发挥卓越绩效管理模式在实现企业技术创新过程中实际效果。实施卓越绩效模式要以市场需求为导向，按照卓越绩效模式要求，提升技术创新能力，加快企业品牌建设速度，以优质的服务和先进的技术赢得顾客，并实现企业与顾客价值目标双赢的最终目的。
三、结语
综上所述，实施卓越绩效管理模式不仅能够提升企业管理水平，提高企业经济效益，还能为企业战略发展目标奠定良好的基础。要将企业推向国际市场，打造世界一流品牌，就需要进一步深化卓越绩效工作，优化资源配置，提高技术创新能力，提高服务质量，为实现企业发展战略目标奠定坚实的基础。
参考文献：
[1]杜媚.卓越绩效管理范式分析[N].科技创新导报，2013（3）.
卓越绩效模式范文2
通过卓越的过程从而创造卓越的结果，这就是卓越绩效模式。为了获得世界级的绩效，企业就应该将卓越绩效模式的标准要求，组织方法的确定和展开，定期评价、改进、创新和分享，进行整合并达到一致，从而将组织的整体结果不断的提升，将竞争对手赶超。
关键词：卓越绩效、引导、核心能力、提升
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
1前言
在竞争环境中，核心竞争力将会从根本上制约企业生存和发展；企业的核心竞争力是竞争优势的源泉，并且赖于竞争优势。当今的竞争要求组织更加重视建立良好的内部和外部战略伙伴关系，是一条由企业、员工、供应商、经销商以及其它合作伙伴共同组织价值链与另一条价值链的竞争。要在价值链上保持优势，就要求组织具有自己的核心竞争力。
如何打造和提升企业的核心能力？二十一世纪质量管理的发展趋势是追求卓越的质量经营。世界上成功企业公认的增强核心能力、提升竞争优势的管理模式就是卓越绩效模式。在新形势下我国企业经营管理努力的方向也是越绩效模式。要求企业必须持续的改进、不断的创新和学习，建立并追求卓越的优秀管理模式，这样才能成为一流的国际企业，才可走可持续发展之路。为不断提升管理业绩，就得通过采用卓越绩效模式所集成的现代质量经营的理念和方法，培育核心能力，这样才能逐步走向卓越。
2企业核心竞争力
2.1企业核心竞争力的定义
企业的核心竞争力一词，1990年，在《企业的核心竞争力》一书中，由美国著名的管理学家普瑞哈兰德(C.KPrhaalda)等首先提出，将其定义为“能使企业为顾客带来特殊利益的一种独有的技能或技术[1]。这种能力首先能很好实现顾客所看重的价值”。简单地说就是企业在经营过程中形成的企业内部一系列互补的技能和知识的集合，是竞争对手不易模仿并能赢得明显竞争优势的独特的能力。
卓越绩效模式理论探讨硕士论文国内一些企业家和学者也发表了自己的见解[2]：国务院发展研究中心的陈清泰认为“核心竞争力是指一个企业不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力”；甚至有人认为“中国现在最稀缺的资源是企业家，是高级经理人才”等等。这些说法都从不同侧面论述了企业的核心竞争力。
2.2核心竞争力的特点和构成
核心竞争力具体表现为如下特点：一是难以模仿和难以替代的独具性；二是能支撑企业具有持续竞争优势的持续性；三是能通过“有效整合资源”而形成的具有竞争力的一系列新产品和新服务的延展性；四是为企业产品或服务所满足市场需求的价值性。
动态性和创新性也是核心竞争力的特点，企业不断的保护和发展自己的核心竞争力，才能保持企业长久的竞争优势。还必须对现有核心竞争力的关注和对新的核心竞争力的培育引起重视。
事实上核心竞争力是一个涉及多方面内容的系统，本人认为企业核心竞争力是整个企业为顾客所创造价值的能力，在企业产品的市场预测、研究开发、设计、制造、营销、售后服务、战略规划、文化建设等各项管理活动中始终贯穿和融合，体现了企业长期学习和经验积累的总体绩效的改进全过程。
其构成可慨括为缺一不可的三大类，第一类，质量经营的基础，包括财务管理能力、战略规划与组织管理能力、企业文化与人力资源能力，即核心管理能力；第二类，质量经营的目的，包括市场营销与服务能力、市场营销拓展能力、环境整合协调能力，即核心市场能力；第三类，质量经营的关键，包括信息与生产控制能力、核心技术与产品的研发能力、新技术与新产品持续开发能力，即核心技术能力。
3卓越绩效模式的引导作用
质量问题是企业发展的核心问题，对企业来说，质量之道乃经营之道，从本质上看企业的质量效益的经营活动就是资本运营和生产经营活动，由质量管理零缺陷向管理质量零缺陷发展就是追求卓越，质量经营也就成为打造企业核心竞争力的一个重要平台。[3]
如何理解其所起到的引导作用呢？用以下几方面加以理解：
(1)卓越绩效评价准则是一种卓越绩效的设计图，它为组织的计划工作提供了一种框架，勾勒出了组织必须重视的各个方面。
在卓越绩效准则的7个类目为“木板”所构成的一个木桶中盛放组织的竞争力，木桶的每一块“板子”都必须足够长，组织才能保持高的竞争力。犹如“木桶原理”一样。
(2)卓越绩效模式能使企业认清现状、发现长处、找出不足并知己知彼。它就像一个听诊器。提供了一个使得人们能够用同一种语言来讨论和沟通企业的经营管理问题的平台，认清自身的强弱，明确自己的位置，明确改进的领域及实施改进的效果，不断延伸木桶每一块“板子”的长度。
(3)它是一个驾驭企业管理中复杂问题的仪表盘。
用一个系统的思路，有效协调、统一系统的各个方面来进行企业管理。近年来“卓越绩效”标准起到 “平衡计分卡”的作用，实现了管理的重点突出与全面兼顾的结合，有利于对组织中的各个部门和全体成员的行为进行正确评价和引导，，企业的凝聚力得到增强，企业的文化得到深化，从而使木桶的每块“板子”都紧密地结合在一体，不会“滴漏”。
由此可见，企业进行卓越绩效模式建设，可以培育出别人难以模仿的特殊的质量竞争力，提升为顾客创造价值的能力。由此而导致的产品质量优势、市场优势以及管理和技术的创新，正是核心竞争力的关键所在[4]。
4结束语
通过很多的实践也得意证明，由于卓越绩效模式的建设带动和促进了整个企业素质的整体提高，进而形成企业的核心竞争力。正如菲根堡姆所说：“强有力的质量经营能力是当代公司的主要管理实力和工程实力之一，也是增强企业活动的中心环节”。因此，建设卓越绩效模式能够激励和引导企业树立正确的质量观念，培育和提升企业核心竞争力，是提升企业质量经营管理水平和追求卓越绩效的重要平台。
参考文献：
[1] 杜慕群.企业核心竞争力:理论、实证与案例.北京:经济科学出版社，2004
[2] 朗志正.实施技术标准战略、提高企业核心竞争力.世界标准化与质量管理，2004(3)
卓越绩效模式范文3
【Abstract】From five perspectives of great quality， result oriented， interests balance， paying attention on the comparative advantage and improving the competition ability， learning cycle and continuously improve ， paper discussed and understood excellence performance mode， to correctly understand and import excellence performance model by the manages in the enterprise， and to improve the competitiveness of enterprise.
【关键词】卓越绩效模式；企业管理；大质量；经营结果
【Keywords】excellence performance mode ； enterprise management ； great quality business results
【中图分类号】F2 【文献标志码】B 【文章编号】1673-1069（2017）05-0019-02
1 引言
随着中国加入WTO以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得ISO9000质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。实施卓越绩效模式已成为企业持续改进、不断增加竞争优势的有效途径之一，正确理解并应用模式是企业走向卓越的第一步。模式具有一系列突出特点，本文从大质量的视角、以结果为导向、利益平衡、关注比较优势和竞争能力的提升、学习循环和持续改进五方面进行理解探讨，以期对企I导入模式有所帮助。
2 大质量的视角
模式是全面质量管理的基本思想和方法基础上的创新和发展，更强调质量对企业绩效的增值和贡献，反映了质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合。其核心是引入了“大质量”这一最新理念，强调企业运营的全面质量，追求效率和顾客价值最大化的经营质量，追求企业综合绩效和永续经营能力。
大质量模式在目前企业的卓越绩效考核模式当中是科学的、宏观的，大质量的，并不是企业的产品质量、工程质量以及服务质量等，而是包含企业发展的方方面面，例如从企业发展过程中的经济质量、经济增长质量、教育质量以及人工劳动力质量等，因此可以说大质量这一最新的概念对于企业的发展来说是从宏观层面上。其次，对于一个组织而言，大质量是渗透在组织的方方面面的，组织内部的各方面都有着自身的质量职责[1]。
随着时代的发展，质量概念由符合性质量、适用性质量发展为均衡性质量，由狭义质量演进为广义质量、大质量。大质量不仅包括固有特性，还包括人们赋予的特性；不仅关注满足顾客需求的产品、工程和服务质量，更上升到工作质量、经营质量层面；扩展到过程、体系和企业全部，延伸到员工个人技能、个人与部门工作质量、创新能力、团队精神，还包含了技术、财务、经营状况、管理思想与水平、行为模式与准则、法律制度与道德规范等。大质量不易量化更难控制，要求管理系统最优、接口可靠，强调社会责任、战略策划和经营结果。提高大质量关键在于管理，模式提供了一种定性和定量相结合、行之有效的方法。
目前大质量在企业的管理过程中发挥了重要的作用，同时也衍生出了两种质量管理模式，全面质量管理，全面质量管理在早期企业发展过程中具有重要的作用，适合质量教育活动、统计方法的运用等等。而第二种ISO9000管理模式在目前企业发展过程中，弥补了全面质量管理当中的体系匮乏，从系统、规范化的角度对组织质量管理活动进行约束，实现了质量管理的体系化，促进了企业的全面可持续发展。
模式要求研究质量和质量管理时，应从大质量视角出发，把握大方向。正如一只木桶能盛多少水，取决于最短的那块木板一样，经营质量取决于企业的劣势部分。要保障经营质量，就要补齐七大板块中的短板（图1），克服短板效应，实现均衡发展，提升各部门的运作协调性和向心力，最终提高企业整体素质和竞争力。
3 以结果为导向
模式强调结果导向，注重整体绩效，评价系统中绩效分值比例达40%。整体绩效包括产品和服务、顾客与市场、财务、资源、过程有效性和领导方面的结果6个方面，而不仅仅是利润和销售额。
结果是各过程的输出和效果，其成熟度用水平-趋势-对比-整合四要素评价。模式关注企业当前绩效水平；绩效改进速度、广度；与竞争对手、标杆的对比绩效；是否与重要的顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求和指标相呼应，是否协调一致并支持实现企业使命、愿景和战略目标。
结果源自各经营过程，关乎企业生存和发展。过程与过程间、过程和结果间、结果与结果间都具有因果关系。通过诊断发现结果指标体系中的最弱项，发现企业管理现状与卓越绩效的差距、与标杆水平的差距、与战略目标的差距；从整体优化目标出发，通过对“结果―过程―系统因素”关系链发现企业运营中存在的根源性、系统性问题，排除表面的、貌似严重的枝节问题的干扰，直奔根源所在，帮助企业找到投入最小但最有效的解决措施，达到事半功倍。
4 利益平衡
模式强调利益相关方和企业长、短期目标间的利益平衡，实现平衡利益才能保证企业可持续发展。要实现相关方利益平衡，就要清楚企业存在的价值是什么。这取决于对“组织目的”的基本假设与实践，如果认为存在目的就是“赚钱”，则无疑会最大限度、甚至不择手段地通过取悦客户、压榨供应商、控制员工来取得财务增长，填满股东腰包。而模式追求可持续发展，提倡“从优秀到卓越”，就需要企业从社会责任、综合平衡相关方利益的角度对其进行管理，以推动相关方贡献专用性风险资产，分担企业剩余风险。
其次要分析、明确利益相P方是谁。利益相关方是对企业生产经营活动能够产生重大影响的团体或个人，包括股东、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会等。企业不能只关注某些人或某个方面的利益，必须要理清企业与各种力量间的互动关系，更多地关心社会责任、考虑相关方，帮助员工、客户、供应商获得成功和发展。
再次要分析、明确相关方的利益关系，他们带给企业和竞争对手的挑战和风险是什么，结合其长、短期利益，选择战略和行动，实现和谐共赢。因此，企业制定战略时就要均衡地考虑各方要求，避免在重要的利益相关方或长、短期目标间发生不当的忽略或偏向。对股东和投资者而言，完善运营机制，提高信息披露质量；界定员工角色、明确责权利，通过协商、代表和参与实现沟通、多元化和机会均等，把个人、集体和企业的道德准则结合起来；对客户而言，要保证质量和物有所值，加强品牌管理和客户关系管理；对供应商和合作伙伴而言，要考虑关系因素、基本准则和业绩指标；从履行社会责任、企业使命角度开展社区建设。
5 关注比较优势和竞争能力提升
模式的目的是提升企业的竞争能力，特别关注比较优势和竞争力提升。竞争力是指企业在竞争性市场中，通过培育自身资源和能力，获取外部可寻资源并综合利用，在为顾客创造价值的基础上实现自身价值的综合性能力；是一个企业具有的，比其他企业更有效地向市场提品和服务并获得赢利和自身发展的综合素质，主要通过销售额和市场占有率指标衡量。比较优势是竞争力的基础，产生于各企业对资源占有、分配和利用等的差别。比较优势直接导致生产专业化和贸易需求。当每个人、每个企业都专门从事最擅长的事情时，生产就会更有效率，专业化带来更多收益而推高其水平，内生比较优势也随之增强。
企业通过创造和转移比较优势，改变竞争实力和格局，获得新的发展机会。不断创新才能获得新的比较优势，必须加大比较优势投入，坚持“两劣取其轻，两优取其重”，注重积累知识资本、培养和储备人才、研发与掌握核心技术。因此，企业在战略策划时，必须注重对市场和竞争对手的分析，以制定出超越对手并能在竞争中取胜的战略目标和规划；在评价绩效水平时要注重系统性，要与原有水平和目标、竞争对手、标杆水平比，在比较中识别自己的优势和改进空间。
卓越绩效模式范文4
本文简要介绍了卓越绩效模式的概念、意义及国内外应用情况，阐述了卓越绩效模式的起源并对比说明了我国卓越绩效准则与美国波多里奇卓越绩效准则的区别，分析了公司质量管理概况及质量管理存在的问题，详细介绍了卓越绩效模式在航天制造企业中的导入与实施过程，提出了建立结合多方面因素并适合自身发展需求的卓越绩效模型。
关键词 卓越绩效模式；航天制造企业；质量管理
1 引言
卓越绩效模式是从全面质量管理的思想发展、源于美国波多里奇国家质量奖标准的一类经营管理模式的总称。目前，国际上已有80多个国家和地区形成了以各类质量奖为载体的卓越绩效模式推进方法，追求卓越质量更是成为世界范围内质量管理的潮流和趋势。2004年，国家颁布《卓越绩效评价准则》[1]和《卓越绩效评价准则实施指南》[2]两项标准；2009年，为提高航天行业整体质量效益和竞争能力，航天两大集团共同设立“中国航天质量奖”，借此推行具有航天特色的卓越绩效模式。近年来，随着国内外竞争环境的复杂多变和我国经济增长的转型升级，航天制造企业的型号生产任务呈现出多型号并举、研制与批产并存的态势，并体现出高密度发射、政治性强、责任重大等特点。为满足新常态下航天型号高强密度发射的需求，进一步落实国家“三个转变”和“提质增效升级”的战略转型，全面实施卓越绩效模式成为提升航天制造企业的质量管理水平，提高经营效率和效益，增强整体竞争力，实现持续成功[3]的重要手段。
2 卓越绩效模式研究
2.1 卓越绩效模式的起源
卓越绩效模式起源于全面质量管理的思想并从日本质量管理的成功开始。直到20世纪初，现代意义上的质量管理活动才真正开始，根据解决问题的手段和方式不同，一般可以将其分为三个阶段，如表1所示。
1951年，美国著名质量专家朱兰在《质量控制手册》（第一版）中明确提出，为了对质量进行有效的控制，除了统计质量控制以外，尚有许多其他重要的质量职能必须予以关注。1956年，美国通用电气公司的费根堡姆首先提出了“全面质量管理（TQM）”的概念，他认为解决质量问题不能只是局限于y计质量控制，逐渐发展成为满足顾客要求所必需的所有过程。
日本在1950年以后邀请戴明、朱兰等美国质量专家赴日讲学指导，引进统计质量控制等方法，之后在实践中发展成为“全公司的质量管理”，并开发出许多有效的质量管理工具和方法。日本质量管理专家石川馨概括出“全公司的质量管理的特点在于整个公司从上层管理人员到全体职工都参加质量管理”的概念。20世纪80年代以后，由于在全面质量管理方面的成功实践和领先地位，日本企业在许多领域打败了美国企业，日本的经济和企业竞争力达到了巅峰。随着日本制造优良产品的流通，全面质量管理的概念也传播到世界各地。
1987年，美国创立了马尔科姆・波多里奇国家质量奖计划，该奖项的评审依据称为“卓越绩效准则”。这套准则的出台很快引起了美国及世界各国的政府和企业界的关注，因为它不仅能为申报质量奖的企业提供一个评价标准，而且有助于提高各类组织的质量绩效标准和期望水平。实践证明。以美国国家质量奖为载体的卓越绩效准则实施，在相当程度上促进了美国20世纪90年代后的经济发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。
目前，卓越绩效模式作为一种可重复使用的绩效管理和持续改进的系统方法指南，得到越来越广泛的关注和应用。
2.2 卓越绩效评价准则
我国的GB/T 19580《卓越绩效评价准则》是在学习借鉴美国波多里奇质量奖评审依据的基础上制定的，同时也结合了我国国情和20多年推行全面质量管理的经验，其基本理念和框架是一致的，但内容略有不同。
（1）美国波多里奇卓越绩效准则
美国波多里奇卓越绩效准则包括11个核心价值观和理念：远见卓识的领导、顾客驱动的卓越、组织和个人的学习、重视员工和合作伙伴、敏捷性、关注成功、创新管理、基于事实的管理、社会责任、注重结果和创造价值、系统的视角。
波多里奇卓越绩效准则的框架结构如图1所示，“整合”反映了整个系统的内部关联性。
核心价值观与理念是评价准则的基础，根植于组织内部。组织概述描述组织在各个方面所处的环境。测量、分析与知识管理是系统基础，对于组织实现高效管理、改进绩效和提高竞争力至关重要。领导三角（领导、战略和顾客）与结果三角（员工、运营和结果）之间紧密联系，所有的行动归于最终结果来体现。
（2）我国卓越绩效评价准则
我国的卓越绩效评价准则包括9条基本理念：远见卓识的领导、战略导向、顾客驱动、社会责任、以人为本、合作共赢、重视过程与关注结果、学习、改进与创新、系统管理。
我国卓越绩效评价准则的框架结构如图2所示，反映了评价准则中7个类目之间的逻辑关系。
“4.1领导”、“4.2战略”和“4.3顾客与市场”构成了领导三角，“4.4资源”、“4.5过程管理”和“4.7结果”构成了资源、过程和结果三角，“4.6测量、分析与改进”作为系统基础，起到连接两个三角的链条作用。在领导、战略和顾客与市场的驱动下，利用“资源”通过“过程管理”取得结果，并基于结果的测量、分析进行过程的改进与创新，从而达到持续追求卓越的目标。
（3）两种评价准则的区别
我国卓越绩效评价准则的基本理念是在波多里奇卓越绩效准则核心价值观基础上的浓缩，反映了现代经营管理的先进理念和方法，贯穿于卓越绩效模式的各项要求中。
我国卓越绩效评价准则的内容结合国情进行了补充和完善，主要区别主要体现为：
① 强调改进，在波多里奇卓越绩效准则的“测量、分析和知识管理”基础上，增加了改进部分；
② 增加资源子类目，扩展包括人力、财务、信息、技术、基础设施和相关方关系在内的子类目；
③ 强调安全，在“社会责任”和“人力资源”中多次提到；
④ 加强过程管理；
⑤ 将产品和服务、顾客与市场的结果放在一起；
⑥ 分值分配上产生变化，侧重点有所不同；
⑦ 明确提出了以落实科学发展观、建设和谐社会为出发点，坚持以人为本、全面协调和可持续发展的原则。
3 公司质量管理模式分析
3.1 公司的质量管理概况
首都航天机械公司隶属中国航天科技集团公司第一研究院，前身是1910年清政府创办的中国第一家飞机修造厂，1958年转为我国第一家地-地导弹生产总装厂。公司经过百年辉煌的发展历程，现已成为我国规模最大的运载火箭总装集成企业，唯一的火箭氢氧发动机制造企业，被誉为“中国航空的发源地、中国导弹的诞生地、中国航天的发祥地”。
60年来，公司逐步建立起以“零缺陷”的质量意识，“严 慎 细 实”的质量行为准则和“质量是政治、质量是生命、质量是效益”的质量理念为代表的航天特色质量文化，并通过将规范的质量管理体系与产品保证模式相结合，融入技术风险控制体系及其方法，构建起以航天质量管理模式为核心的航天零缺陷系统工程。
自20世纪90年代在ISO9000国际标准的基础上，增加航天工程特殊要求，实施更加严格的质量管理体系QJ9000航天行业标准。通过实施航天标准化工程，建设以航天装备建设为核心的系统管理、产品保证、工程技术和通用产品等四大标准体系，健全以航天领域的国家标准、国家军用标准、行业标准、企业标准为核心的，具有自主知识产权的标准规范体系及其相应的管理与创新体系。
以“打造航天制造企业旗舰，引领国家高端制造”为总体目标，以“技术创新和管理提升”为根本，紧扣关键工序智能化、P键岗位机器人替代、生产过程智能优化控制等内容，搭建信息化管理平台，建立具有航天特色的两化融合管理体系、基于知识、流程的精益工艺设计体系和面向产品全生命周期的数字化质量管理体系，实现航天产品快速高效、高可靠、低成本、绿色安全制造。
深入持续推进航天精细化质量管理，统一规范型号技术风险管理程序和技术方法，开展航天型号独立评估，有效地识别和控制型号研制风险；不断优化航天产品技术评审，完善闭环管理，实施质量问题“双归零”；推进规范化、定量化和精细化的产品保证能力建设，实施以精细化过程控制为特征的全过程质量控制，提高技术、产品、管理和队伍成熟度。
实施航天质量提升工程，《质量提升工程总体实施方案》，以全面推进“精益质量保证转型”系统工程为主线，以“瓶颈突破工程、精品塑造工程、用户满意工程、基础夯实工程”为牵引，实施百余项示范项目，运用精益生产、精益管理等系统工程方法，进一步建立以人为本的质量文化，完善追求卓越的质量管理体系，提升适应发展需要的产品保证能力，实施系统的、优化的产品实现过程控制。
2012年，公司导入卓越绩效管理模式，并获得中国航天质量奖；2014年，公司入选全国首批两化融合管理体系贯标试点企业；2016年，公司全国劳动模范、特级技师高凤林，荣获第二届中国质量奖唯一的个人最高奖。
3.2 质量管理存在的问题
（1）公司质量管理体系的系统性、完整性、有效性还有待提高，质量管理体系与产品保证相互促进、协调发展上还需加强，流程管理、过程管理，基于完整数据和过程事实的决策方法来实现管理科学化尚有差距。
（2）公司的质量管理能力有待提高，质量管理水平整体能力不均衡。对确保型号研制成功的规律还没有完全掌握，质量管理方法还不能完全解决型号研制的新问题，质量管理模式有待进一步系统化、科学化。
（3）质量与可靠性基础工作薄弱，质量管理方法的科学性、有效性还待提高，与新时期的任务需求有很多不适应的地方。
4 卓越绩效模式应用与实施
4.1 卓越绩效模式的导入
（1）公司高层领导决策
2012年，公司高层领导通过听取质量处“关于创中国航天质量奖 导入卓越绩效模式的建议”，认识到卓越绩效模式在提升公司质量管理水平方面的重要性，决定将其正式导入并实施。
（2）成立推进机构
高层领导亲自参与，大力支持，协调各种资源的分配，成立由公司总经理任组长、公司主管质量副总经理和总质量师任副组长、相关处室行政负责人为成员的卓越绩效推进领导小组；建立综合协调办公室，设在质量处，由质量处处长担任办公室主任；成立跨职能推进小组，成员包括质量处、公司办公室、企业发展和基础管理处、综合计划处等17个关键职能部门的主管领导及业务骨干。
（3）培训评价准则
邀请外部专家对公司高层领导、各卓越绩效推进部门的中层领导及业务骨干人员进行为期2天的GB/T 19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》导入培训。通过培训，使公司领导层、基层员工对卓越绩效评价准则的意义、框架、标准内容和评价方法等有了基本、系统的认识。
（4）编写材料并申报
建立跨职能的申报材料撰写小组，进行质量奖申报材料的封闭式编写；期间，邀请外部评审机构进行诊断评审，开展自我评价；最终，公司荣获2012年中国航天质量奖。由于质量奖申报过程中，公司的主要精力聚焦于如何写好申报材料，缺乏系统的自我评价，未能充分抓住已识别的改进机会，制定并实施改进计划，因而对公司整体经营管理水平的提升起到了一定限制。
4.2 卓越绩效模式的实施
公司在以创中国航天质量奖为契机导入卓越绩效模式后，开始研究更为系统、有效的卓越绩效推进方式，并循环渐进地组织开展实施。
（1）组建自评师队伍
为实现公司系统性的自我诊断评价，公司邀请外部专家对跨职能推进小组的成员进行卓越绩效模式自评师培训，使公司30余人掌握自评技巧。
（2）撰写“组织概述”
鉴于跨职能推进小组成员对公司的运营和所处内外部环境的深刻理解，安排人员撰写组织概述，客观反映组织的关键因素和背景状况，重点关注关键过程和结果，识别出潜在差距和不足，从而制定并实施改进计划。
（3）策划和制定自我评价计划
① 确定以GB/T 19580《卓越绩效评价准则》和GB/T 19579《卓越绩效评价准则实施指南》为主要依据的自我评价准则，评价范围为整个公司和所有过程。
② 以卓越绩效推进小组为主体，综合考虑个人阅历、学识和经验等因素，选择相关职能处室的主管领导及业务骨干担任自评师，建立自我诊断评价组；同时，定期邀请外部专家参与计划制定与指导工作，以便于从外部眼光发现问题。
③ 制定自我诊断评价计划，严格对标评价条款，按部门分工细分至第四级类目，而一级类目由1-2个核心职能处室牵头负责，采用“过程”和“结果”同步评价方法，合理安排评价时间并分配评审员，在保证完成科研生产的前提下，采用多种方法、灵活地开展评价计划。
（4）实施自我评价
按照自我评价计划，遵循卓越绩效评价准则和评分指南，逐项开展定性和定量的评价，确定优势、改进机会及分数，列出重要的优势和显著的改进机会，形成综合性的自我评价报告。在公司第一次实施自我评价的过程中，采用邀请外部评审专家参与评价的方式，以便于客观反映公司的真实情况，并有助于自评师的快速成长。公司高、中层领导非常重视，亲自参与访谈及座谈会，重点关注自我评价实施过程，协调资源；相关部门积极配合，提供数据、材料，组织基层员工参加座谈会，查核真实性。
（5）制定并实施改进计划
完成自我评价后，质量处组织召开汇报会，向高层领导汇报自我评价的过程和结果，讨论公司目前的主要优势和巩固措施，以及进一步分享推广和创新变革的机会。更为关键的是深入剖析公司经营管理上存在的劣势和不足，分析原因，抓住改进机会，确定优先级并合理配置资源，采取改进和创新措施。
制定具体的改进计划，明确改进重点、主责单位、配合单位、时间节点和完成形式，定期召开协调会以便于跟踪反馈，调节进度、协调资源，确保改进计划有效落实。同时，按照公司《质量奖惩管理办法》，对于认真分解、落实改进计划，有效开展改进工作，改进计划完成较好且经过检查确认取得实效的相关部门，视情况进行Q值加分奖励。
（6）循环实施并申报北京市质量奖
通过循环执行上述五个步骤可以形成一个完整的“学习、评价和改进”闭环，每经过一个循环，公司整体经营管理水平得到一次提升。公司采取每1-2年进行一次循环实施的方式，有效确保了公司意图的落地。2015年公司定位为“中国航天制造企业旗舰”，确定以“品牌经营、创新驱动、人才为本、智能制造和集成抓总”为总体发展方向。
2016年，公司已形成了以“长征五号、长征七号”首飞成功为代表的品牌效应，取得了我国由航天大国向航天强国迈进的重要标志性胜利；实施了以“加强四项工作，建设三支队伍，搭建两个平台，健全一个体系”为总体思路的创新计划，持续保证创新投入，进行改进和创新活动；培养了以大国工匠第一人“高凤林”为代表的一批优秀人才，构建了面向管理、技术和技能人员的复合型人力资源开发管理系统；打造了以钣金加工、泵阀制造和贮箱焊接等多条“数字化柔性生产线”为典范的智能制造车间，深入推进独具航天特色的两化融合管理体系建设；搭建了军民产业资源统筹、优势互补、流程顺畅、协同高效的产业化发展布局，形成总部中枢集成抓总能力。
2016年底，北京市质量领域最高奖项“第二届北京市人民政府质量管理奖”申报工作启动，公司决定以此为契机验证卓越绩效模式在公司中实施多年的应用效果。经过初审、材料评审和现场评审，公司在全市384家申报企业中获得综合排名第一的优异成绩，在申报企业中也不乏航天两大集团的其他制造企业。公司有望成为航天系统在京单位第一家获此荣誉的单位，从而充分证明卓越绩效模式在提升公司管理水平、增企业竞争力等方面起到了积极作用。
4.3 卓越绩效模型的建立
卓越绩效模式能为所有组织提供质量管理的基本框架，公司在导入和实施过程中，采用了卓越绩效评价准则的七大方面，同时融入了地域发展战略、航天行业特点和企业文化等因素，建立适合自身发展需求的卓越绩效模型。
公司总部位于北京南苑地区，面向首都“政治中心、文化中心、国际交往中心、科技创新中心”的核心功能定位和人文北京、科技北京、绿色北京的战略，以及“建设国际一流和谐宜居之都”的目标，公司在坚持向高端化、服务化、低碳化的“高精尖”方向发展的同时，重点关注社会责任，积极开展公益活动，通过捐款、慈善、教育、志愿者等方式，践行“企业、员工与社会和谐发展”的愿景，以“培养航天事业接班人，树立航天企业社会形象”为行动目标，重点支持教育事业、社会公益等领域。公司在完成国家使命的同时，还承担着周边居民家庭和企事业单位的供电、供暖、供水等一系列工作，为维护地区稳定发展做出贡献。
公司坚持国家利益至上，把“富国强军、强大国防”作为政治任务和神圣使命，强调航天产品的售后技术服务和综合保障，更关注生产过程的安全管理和保密管理。
伴随航天工程系统的复杂性和高风险性，公司型号生产任务更表现出发射密度高、政治性强、责任重大等特点，质量管理工作在公司管理中占有重要的地位和作用。公司结合航天行业特点主动变革，探索发射新常态下的质量管理规律，推进型号质量的量化管理、强化知识积累并完善标准体系、深化质量职业化队伍建设、贯彻大质量观和推进精益保证质量转型，提升组织持续成功的能力。
卓越绩效模型的建立与文化密切相关，各个国家、各个行业互不相同。如日本企业根植于东方文化，强调“自觉、修为”，立足企业内部，善于自我比较、发现差距、进而改进，追求自我超越。美国企业文化属于西方文化范畴，更加强调制度的作用，立足企业外部，通过监督发现自身问题，找出与优秀企业之间的差距并寻求改进。中国企业根据行业特点差异，展现出不同的企业文化形式。如通信行业的华为体现出一种“狼群”的战争文化，尊重个性，集体奋斗，公平竞争并合理分配，依靠利益共同体和利益驱动机制激励组织发掘不足并不断优化改进。航天文化在不同历史时期具体体现为航天三大精神，即航天传统精神、“两弹一星”精神和载人航天精神。航天精神具有鲜明的时代性，是企业文化建设的核心。公司在传承集团企业文化体系的基础上，形成了公司个性化的愿景和核心价值观，并进一步形成了质量、安全、环保、保密等基础价值观体系，以“引领航天制造业”为使命，不断追求卓越绩效，向着“打造中国航天制造企业旗舰”的目标奋勇前进。
5 结束语
卓越绩效模式在各国的应用实践表明，实施卓越绩效模式，是增强企业乃至国家整体竞争能力的重要手段。对我国的航天制造行业来说，全面实施卓越绩效模式是提升企业整体管理水平，提高经营效率和效益、实现持续成功的有效手段。企业在导入和实施卓越绩效模式的过程中，要深刻理解该模式的核心价值观和评价准则，同时结合本组织的实际情况、地域战略、行业特点及文化等多方面因素，建立适合自身发展需求的卓越绩效模型。
参考文献
[1] GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则[S].北京：全国质量管理和质量保证标准化技术委员会，2012.
[2] GB/Z 19579-2012 卓越绩效评价准则实施指南[S].北京：全国质量管理和质量保证标准化技术委员会，2012.
[3] 李洪.把成功作樾叛觥―航天工程质量管理[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2015.
作者单位：
首都航天机械公司
作者简介：
刘焱，女，1981年生，硕士，航天工程专业，高级工程师，主要从事质量管理方面的研究。
任冶，男，1990年生，硕士，机械工程专业，助理工程师，主要从事质量技术应用方面的研究。
卓越绩效模式范文5
[关键词]供应链；质量成本；卓越绩效模式；遗传算法
1 引言
随着全球竞争的加剧，单个企业的质量管理已无法满足顾客的质量需求，克劳斯比（philip. b. crosby）[1]提出：进一步的质量提高是由整条供应链来共同保证的，要求企业必须在充分挖掘内部资源的基础上，整合、利用外部资源，与顾客、供应商、分销商、合作者建立稳定的合作关系，坚持互利的原则。因而，供应链质量管理将成为全面质量管理之后，现代质量管理的第四个阶段。
随着国际间外包业务和跨国业务的增多，供应链质量问题引起了许多大公司、管理机构和国际组织的广泛重视。美国nasa（national aeronautics and space administration）、iaqg（international areospace quality group）、eaqg（european areospace quality group）和sae（society of automotive engineers）[2]都开展了供应链质量风险特征和质量风险控制问题的研究，并基于“全球质量”的大质量概念，提出了一系列理念、原则和方法。
进入20世纪90年代以后，供应链管理的理论与应用研究受到国内外学者和企业家的广泛关注，以消费者为中心，不断满足消费者各种需求的供应链质量理念也获得肯定和推广。WWW.133229.COmr. g. batson（2007）[3]、carol j. robinson（2005）[4]、adel azar（2010）[5]、chu-hua（2008）[6]运用网络模型方法解决供应链质量问题。提出离散型供应链质量模型和连续型供应链质量模型等理论模型，提出生产过程中产品的质量变化由产品性能和产品尺寸决定，可运用控制点控制的方法对供应链质量进行控制。bowon k.（2000）[7]、jon h. hanf等（2009）[8]、stanley b和paul e（2000）[9]深入研究供应链质量控制问题，建立了供应链中供应商和购买商的质量成本模型，将质量控制作为决策变量，将成本最小作为效用函数来控制供应链中产品质量，讨论了质量控制中的惩罚、奖励和监督等优化问题。stanley（2004）[10]、lim ws（2001）[11]研究了具有“weakest-link”特性的多个供应商对单个供应商的供应链结构，探讨了供应商的私人信息隐匿的情况下制造商和供应商最优合同问题，讨论了制造商与供应商之间的两种不同的合作性协议，即可将质量风险信息纳入到了供应链协调研究之中。
本文试图以卓越绩效模式为基础，采用a. v. feigenbaum的质量成本定义[12]，结合j. m. juran [13]质量成本分析理论，建立供应链质量成本模型，通过一个应用案例，采用遗传算法对案例进行仿真。
2 基于卓越绩效模式的质量成本核算体系的建立
本文在深入分析卓越绩效模式的领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进和经营结果等七个部分具体内容的基础上，将其与质量成本相结合，采用质量成本方法对供应链质量问题进行研究，建立具有普遍意义的供应链质量成本核算体系。即各供应链企业在计算各类质量成本时，可从卓越绩效模式理念入手，从企业日常运作出发，分析质量成本的形成原因，为下一步供应链质量管理研究提供思路。
例如：废品成本可能来自于资源中的原材料采购，过程管理中的价值创造过程设备磨损以及对经营结果造成影响。故障分析可能来自于企业战略中生产战略的制定，过程管理中支持过程的设计与运行，以及对故障的检测与排除等。
3 基于卓越绩效模式的质量成本评价体系模型
3.1质量水平控制
供应链质量成本包括所有节点企业的质量成本。一般情况下，当质量投入成本（包括预防成本和鉴定成本）增加时，质量水平上升，同时相对应的质量损失成本（包括内部损失成本和外部损失成本）会降低；当总体质量达到一定水平时，过多的质量成本投入不会带来质量水平的上升，相应的质量损失成本也不会明显减少。因此，质量成本是建立在一定的质量水平之上的。
对于供应链中不同规模、不同地域、不同行业、不同产品类型的各企业，质量水平采用顾客满意度这一指标进行评价。顾客包括终端用户以及供应链中的上下游企业。
质量成本控制的优化问题就是各节点企业质量投入成本与质量损失成本之和的最小化问题。本文采用遗传算法对该问题进行求解。
4 案例与分析
4.1问题描述
为便于分析问题，设计了一个由两个供应商、一个制造商和三个分销商组成简单供应链网络。各企业具体质量水平要求和质量成本情况见表3。参照式④对质量成本tc进行优化。
可以看出，经过51次计算后，可行解趋于稳定，多次仿真结果相近，种群均值稳态误差较小。最优质量成本约为966.173万元。在无优化时，可用该最优水平进行对比计算，当供应商、生产商、分销商质量水平均达到0.910时，计算得到质量成本为1181.363万元，高出优化后质量成本22.3%，因此，可以确定供应链成本得到了优化。
5 结论
本文将卓越绩效模式与供应链质量成本相结合，建立质量成本核算体系，为企业质量成本核算提供思路。通过建立基于卓越绩效模式的质量成本评价体系模型，并采用遗传算法对模型进行计算和仿真，经优化后，质量成本得到22.3%的大幅降低。
卓越绩效模式范文6
关键词：卓越绩效经营管理；高速公路工程；项目管理
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）09-0046-02
1 卓越绩效经营管理模式及其理论基础
卓越绩效经营管理模式主张基于未来发展大局的角度进行现阶段管理措施的有效评价，该经营管理模式将经济评价原则与社会效益评价原则进行有效结合，力求以有效的评价模式与体制激励管理组织进行全方位的管理行为水平提升。企业及项目的管理中应用卓越绩效经营管理模式，可以对企业及项目管理全过程的措施进行有效评价，是解决项目管理及质量问题的高效模式，还能降低企业及项目运营的成本，实现质量最优。
1.1 卓越绩效经营管理模式的内涵
卓越绩效经营管理模式主要基于管理评分体系，按照相关指标的评分高低评价企业或项目的管理水平，该模式还能以其价值体系为指导引导企业员工加强自我认识、自我挑战及自我提升。卓越绩效经营管理模式作为一项系统的管理体系，应用主体非常广泛，组织、企业、单个项目的管理均可采用该绩效管理模式。
卓越绩效经营管理模式的运行宗旨是强化企业或组织的创新意识与提升企业的管理水平，以追求最佳经济效益，促进企业的可持续发展。卓越绩效经营管理模式具有重大的现实意义。其应用价值主要表现在将企业的经济绩效作为企业运营中项工作的导向，对企业内部各部门、各业务及管理活动进行全面的测量、评估、分析、改进等，模式评价分析中基于有效的专业数据，具有客观科学性。卓越绩效经营管理模式将组织运营管理、活动绩效评价及绩效管理统一于一体，参考专门的评价机制进行有效的绩效评价，以辅助实现企业或组织的最终经营结果与战略目标。
卓越绩效经营管理模式中主要包括七大绩效考核类目及其相关的管理制度及标准。其中的评价准则基于为客户提供日益改良的价值与提高组织的总体绩效两大目标，而且形成了系统的核心价值观与概念，具体内容涵盖前瞻性领导、顾客驱动的绩效追求、组织及个人的学习、员工协同创效、管理创新等，模式中还包含战略策划、领导、企业管理总体流程、顾客与市场中心主导、人力资源管理及考核、知识管理分析及经营结果分析等七大类目。卓越绩效经营模式内容丰富，系统完善，是一项高效的管理模式。
1.2 卓越绩效经营管理模式的特点分析
与传统的管理模式相比，卓越绩效经营管理模式具有一些独特之处，顺应了新时代新的管理要求。
总的来说，卓越绩效经营管理模式具有四大特点。第一，卓越绩效经营管理模式是现代先进管理理念及方法的体现，该模式体系具有标准化、具体化、条理化的特点，基于传统的管理模式又有新的发展。第二，卓越绩效经营管理模式反映了可持续发展的理念，它强调企业与组织要制定科学的管理规划，并从大局出发进行有效的可持续化管理。第三，卓越绩效经营管理模式具有比较明显的引导性和发展性，绩效经营管理模式强调管理工作的开展要基于企业与组织的总体规划，企业管理不仅要实现当前的经济效益还要针对未来发展趋势制定相应的管理规划。第四，卓越绩效经营管理模式还注重企业或组织的社会责任履行，绩效经营管理模式倡导管理中要将顾客与市场希求作为工作开展及调整的参考，并将社会责任的履行纳入企业管理规划中，着重构建基于社会责任的企业文化，形成综合、多元化的管理体系。
2 高速公路建设管理现状
当前，我国的高速公路建设项目管理工作的开展并未形成科学、有效的管理模式，而且项目建设实行分包制，以致工程的各部分管理各自为政，系统化的管理局面尚未形成。高速公路建设中管理者多数也是建设者，项目管理工作中明显不具备专门的质量管理，因此高速公路建设项目管理现状并不容乐观。
高速公路建设项目中存在着设计依据不严谨的问题。高速公路建设工程具有投资大、工期长、管理工序繁琐等特点，这就加大了项目管理的难度。高速公路的项目管理需要基于真实的数据分析，还需要及时进行管理工作的科学化调整。但是，实际的高速公路建设项目管理工作并未基于全局进行综合的管理规划及分析评价，以致高速公路建设管理工作客观性较低，有的高速路段的建设中甚至并未进行客观、科学的交通量及通车能力等方面的科学预估，以致造成工程的资源浪费，产生不良的社会影响。
高速公路建设管理工作中还存在施工管理不规范，工程设计与施工过于教条的现象。当前，国内的高速公路建设在设计规划、施工技术两大方面的问题主要是工程设计与施工规范化缺失及规范化过严两种问题。工程设计要基于一定的客观实际，而且还要根据实际情况进行调整，如施工中过于注重设计主导，便会影响工程的设计的合理化水平。
此外，高速公路的项目管理中还存在缺乏市场关注，及人力资源管理机制与综合管理机制不完善的问题。高速公路建设与市场与客户之间的需求并未实现有效挂钩，项目的管理机制中尚未将市场需求作为管理的重要参数，以致工程建设与市场需求之间存在一定差距，直接影响了工程项目的验收。而且项目管理工作的开展需要人的直接参与，人力资源的管理水平会影响到工程的管理水平。
我国高速公路建设过程中问题百出不仅是由于管理观念的缺失，还因为有效管理模式的缺失。因此，顺应学者专家的号召将卓越绩效经营管理模式应用于高速公路工程建设中具有重大的战略意义。
3 高速公路建设中卓越绩效经营模式的构建要点
高速公路建设具有公益性，也关乎后代的发展，扩展高速公路建设管理工作树立可持续化发展理念，构建全新的管理模式与管理理念，实现高速公路建设管理卓越绩效化具有明显的战略意义。笔者针对高速公路管理工作中绩效模式的构建提出以下几点建议。
首先要基于技术规范加大高速公路建设中技术研发。高速公路的施工及质量管理都需要参考技术规范，以保证工程质量，实现工程的经济指标。卓越绩效经营管理模式的构建需要先完善相关的技术及管理规定，以为绩效模式构建提供规范参考与指导。
构建高速公路建设中的卓越绩效经营管理模式，需要以绩效经营管理模式为主导，建立完善的经营管理体系。项目管理不仅需要技术规范还需要一定的制度体系保障，以充分发挥绩效模式的价值引导作用，提升工程建设的质量。构建卓越绩效经营管理模式需要注重未来，开阔系统化的项目视野，进而从全局角度进行项目的战略策划；构建绩效模式需要进行动态管理，并适时提高相关数据的精准度；还需贯彻绩效模式中顾客与市场主导的核心价值观，强化工程的服务理念落实；坚持以人为本构建良好的学习环境与机制，以总体提升员工职业素养。此外，构建卓越绩效经营管理模式还需要建立以项目价值及其社会责任主导下的项目文化，以追求项目的优质绩效。
4 结 语
笔者认为我国高速公路项目建设管理的卓越绩效模式的构建不仅需要技术规范的完善，还需要完善并执行监管制度，以总体提升建设项目的指标管理水平，进而推进项目的顺利开展。
参考文献：
[1] 陈赟，邓林.高速公路建设项目质量——安全卓越管理模式的框架设计[J].长沙理工大学学报（社会科学版），2011，（6）.
[2] 谭绍富，刘珍.卓越绩效经营管理模式在高速公路建设中的运用[J].长沙理工大学学报（社会科学版），2011，（6）.
