供应商合同管理制度范文1
关键词:供应商定义;重要意义;规范供应商管理的措施
中图分类号:F27
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)04-0038-01
对企业来说,选择一个好的供应商也就是选择了好的产品,好的产品价格,优质的服务。做好供应商的管理,严格按照供应商管理程序的要求进行认真评价选择,对于改进基层企业物流工作有着重要的意义。下面本人结合在企业工作实际,就如何更好地规范和完善供应商管理关系,谈谈个人的一些看法,供同行们研究探讨。
1 关于供应商的几个定义
供应商是指所有参与(包括要求参与)企业所需物资的生产制造、加工、及经销商。新供应商是指要求参与企业所需物资的供应,但过去从未对企业所需物资供货的供应商。
单一供应商是指企业所需的物资只能从该处获得的供应商;竞争性供应商是指企业所需的物资至少能从两处(含两处)以上获得的供应商。
一般来说,企业为规范内部供应商管理,都要制定相应的物资供应商管理制度,并根据制度规定,建立物资供应商档案,详细记录供应商名称、地址、注册资本、法定代表人、主要产品、生产能力、供货数量和信誉等资料。企业内部的物流主管部门负责组织对供应商的考核、分级认定、对新供应商的考察及资质审查和送审、收集产品质量、合同执行、售后服务等情况、分析供应商的经营状况、建立档案、分析市场动态和价格走势,提出应对策略。企业内部使用部门或生技部负责对供应商所品质量、运行经济性等性能考核、分析、监督工作。
2 选择合格供应商的重要意义
供应商对企业对采购部门都是一项非常重要的工作它有如“女人嫁错郎,男人娶错老婆”。一但嫁错娶错一生不如意,过苦日子,相同道理,选对供货商可以平步青云大展鸿图,保证原材料稳定供应;选错供货商即叫苦连天。所以我们选择供货商的重要意义,主要体现在以下几方面: (1)供货商供应物料的顺畅;(2)进料品质的稳定;(3)交货数量的符合;(4)交货期的准确;(5)合理的供货成本;(6)各项工作的协调。
一个好的供应商应有下列几项主体:(1)优秀的企业领导人;(2)高素质的管理干部;(3)稳定的员工群体;(4)良好的机器设备;(5)良好的专业技术;(6)良好的管理制度;(7)与用户的良好互动。
3 完善供应商管理的几点措施
(1)要充分结合企业实际,制订完善的供应商管理相关制度,做到所起草的制度既能充分代表现代物流管理理念和发展趋势。通过引入ISO9000质量管理体系的一些管理方法,对选择供应商进行定量分析和全面认证,比以前企业单凭个人主观选择供应商要显得更有依据和科学合理,同时在引进和吸收国外先进物流管理理念的过程中,需要进行一些本土化改造,否则容易造成“水土不服”的现象。
(2)运用质量管理基本方法中的PDCA循环法,推动供应商管理制度的贯彻执行。所谓PDCA循环法,即按照计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、反馈(Action)四个阶段的顺序不断循环进行质量管理的一种方法。具体来说,通过对供应商管理制度执行情况的不断检查、反馈和计划等步骤,才能有效地推动制度的贯彻落实,避免仅靠会议或制度来落实制度。在制度执行的自我检查中,重点查一查企业自身在实施供应商管理制度中出现了哪些新情况,并如何妥善处理的,以便不断地修订和完善制度文件。
(3)加强对供应商的分级管理。根据企业所制订的《供应商管理制度》,对供应商的选择、产生、评审、使用、管理、考核要做详尽的规定,并根据供应商的资信和重要程度划分为Ⅰ级、Ⅱ级、Ⅲ级,对不同级(Ⅰ级、Ⅱ级、Ⅲ级)供应商实行分级管理,对不同级别的供应商所能提供的产品和服务都要做出相应的规定,在使用过程中定期或不定期进行考核。在分级管理中,重点加强对公司成本影响重大的Ⅰ、Ⅱ级供应商的管理。对Ⅲ级物资供应商的管理,可采取质量管理协议和第三方物流(外包物流)方式进行。由于Ⅲ级供应商,大都提供的是一些二、三类物资,这样,我们可以采取以下两种方法进行管理:一是按物资类别,就近选择数家定点Ⅲ级供应商,经过必要的考察和资格审查,签订定点供应商质量管理协议,对定点供应商实行合同管理,一年考核一次,重点考核所供应产品质量、价格和售后服务,优胜劣汰,从而保证一个动态和充满活力的供应商队伍。二是可以采用第三方物流(或称外包物流)保证供应,即由第三物流企业负责供应本单位所需的二、三类小物资,由于交由第三方物流公司供应,由于有长期稳定的合作关系和批量优势,因此在保证质量的前提下可降低采购成本,同时还可以减少本企业部分采购工作量,较好地解决公司采购人手较少的问题。当然,为防止供应商的垄断和控制,可选择三、四家第三方物流公司进行比较和淘汰更新。
(4)供应商的推荐可实行问责制与资格认证两手抓的方针。由于技术的不断进步和产品的日益丰富,这意味着企业对供应商的管理是动态的,而非静态的,对于新的潜在供应商认证与选择上,本人认为最重要的就是要责任落实到人,实行问责制,即:谁推荐谁签字谁负同等连带责任。具体地说,一旦其所推荐的供应商所供应的产品质量出了问题,给企业造成了损失,那么作为推荐人视性质和情节轻重而承担相应的同等连带责任。在这种问责制下,不管谁推荐新的供应厂商,事前都会认真地考虑可能产生的后果,在没有把握的情况下,一般是不会贸然行事的,因为在当前我国就业形势严峻的情况下,谁也不愿冒“丢帽子”和“丢饭碗”的风险。当然,在实行问责制的同时,也要辅以必要的供应商资质审查手段,双管齐下,保证推荐供应商的可靠性和安全性。
(5)通过推广有关物流管理软件系统,寻求对企业供应商管理的切入点。对一个发电企业来说,供应商队伍一般都有300-400多家,甚至更多,如此庞大的供应商队伍,如何进行有效的管理就不能不考虑了。在当前信息资讯发达的情况下,我们完全可以通过物流管理软件来实现。物流软件一般都含有对供应商的管理,每入库一种物资,软件都会清楚地记载物资采购的时间、价格、厂商和电话号码,一目了然。当然,作为物资管理人员也可以用foxPro程序,自己建立一个供应商管理数据库,这样更带有个性化特点,随要随查,这比翻本子或找名片要快得多。倘若在一个大的发电集团内,建立一个集团公司与所属企业连在一起的局域网,利用网络平台的优势,大家可以实现信息共享,全面及时地了解各企业重要的供应厂商队伍情况和计划、采购、耗用、库存等数据,这样将更有利于加强对供应商的宏观指导和采购决策。
(6)加强对供应商的寻找、评估工作。为提升公司生产效率和减少停机待料情况的发生,企业采购部门必须未雨绸缪,筹划在先,根据实际需要提前寻求供货商。在寻找供应商过程中,必须认真区分生产制造型供应商和销售型供应商。
①对生产制造型供应商,要充分了解和评估以下几点:供应商企业概况,主要包括人力资源、销售收入、财务状况、业绩、主要客户名单、产品在行业中的地位等;企业的质量保证体系;售后服务及用户使用情况的反馈;企业生产、销售能力、技术装备、产品检测能力等;产品生产历史(型式试验报告、鉴定级别、鉴定证书、生产许可证),产品执行标准等。
②对销售型供应商,要充分了解和评估以下几点:供应商的经营范围、授权证书、证书、销售收入、经营业绩、财务状况;货物来源、渠道、检查、验收程序;销售业绩;专业水平、服务能力;库存存量水平。
当采购部门确定新的供应商可以与公司配合后,必须会同使用部门及生产技术部门等相关部门做好对该供应商的评估。对供应商从技术能力、质量保证体系、商务资信等方面进行资格审查,按年对主要供应商进行评价,提出评价报告。采购部门必须随时寻求新的供应商以利于公司的运作,降低公司的采购成本。
(7)进一步完善对供应商的考核和奖惩工作。企业可根据管理需要制订进行考核经内部相关主管部门判定合格或不合格。供应商考核与评价的目的是为了完善供货商的管理,实行“有进有出、定期考核”的动态管理模式,保持一个良性的市场竞争局面和稳定的供货渠道。企业应建立供应商准入制,对供应商每年进行一次综合评价,进行量化考核,对供货商进行年度绩效考核评分。结合本人所在企业实际,具体量化比例为:交货期占30%、品质占40%、成本占15%、配合度占15%。
根据对供应商的评审情况,经组织专业人员复评后,确定供应商在公司的供应地位,按年度淘汰能力弱、信誉差的供应商。供应商判定不合格者,给予通知限期改善不合格项目,改善后通知重新评审要求,收到评审要求后另行约定时间重审;判定合格的供应商,采购部门列入合格供应商名录;对那些综合评价比较高的供应商下一年度给予优先进入合格供应商目录、免于考核等优惠政策。
供应商合同管理制度范文2
【关键词】库存管理模式，制造企业，供应链
1.引言
库存管理是现代物流管理的核心部分，降低库存成本和提高客户服务水平是库存管理的两个目标。库存管理的作用是在保证生产经营活动的顺利进行前提下，使库存量维持在合理的水平；掌握库存量的动态，适时、适量提出订货，避免库存积压或缺货;控制库存空间占用，降低库存成本；降低库存资金占用，提升资金周转率，进而提高企业竞争力。
由于制造企业供应链中的不确定性，为了维持供应、生产和销售的正常进行，必须在供应链的各环节设定一定的库存。为了减少企业的库存水平，需要增加供应链上各成员之间信息交流与信息共享，减少不确定性因素对库存的影响，目前企业采用的供应链库存管理模式主要有供应商管理库存（VIM），联合库存管理（JMI）及协同规划、预测与补给（CPFR）。
2.现行库存管理模式
（1）供应商管理库存。供应商管理库存是种在客户和供应商之间的合作性策略，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性的监督和修正，以产生一种连续改进的环境。它以供应链各个节点的企业都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，以便使库存管理得到持续地改进。也就是供应链下游企业放弃库存管理权，由供应链上游企业管理库存。在这种方式下供应链的上游企业不再是被动地按照下游的订单发货和补充订货，而是根据自己对下游要货方需求的整体把握主动安排更合理的发货方式，既满足下游要货方的需求，同时也使自己的库存管理和补充订货策略更加合理，从而带来供应链上供需双方成本降低。
VIM由供应商控制库存，制造商不需要占用库存资金，增加采购、进货、入库、出库、保管等一系列工作，克服制造商自身技术和信息系统的局限，使其可以集中资源进行核心业务的开发。供应商管理库存能够反映客户的消费需求，对供应商改进产品结构和设计，提高资源的利用率有重要作用。
（2）联合库存管理。不同于VMI集成运作的库存管理模式，联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式，强调供应链节点企业共同制定库存计划。联合库存管理体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，旨在解决供应链中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链的同步化程度的一种有效方法。
JMI以生产为中心，供应商和制造商共同制定统一的采购计划，共享库存信息，并在供应链中实施合理的风险、成本和收益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预测和分担机制、合理的库存成本与运输成本分担机制，以及与风险成本相对应的利益分配机制。通过制定合理的供应链协调契约，来激励供应链上各节点企业，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现，达到供应链整体利润的最优。
JMI消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动，通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，使供应链的运作更加稳定。
（3）协同规划、预测与补给。CPFR应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目标。
CPFR的业务运作模式分为协同规划、协同预测和协同补给三个阶段。针对合作伙伴的战略和投资能力、市场信息来源不同的特点，协同制定库存变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划等，保证供应链的高效运作。CPFR强调买卖双方必须协同做出最终的销售和订单预测，供应商和制造商针对不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报，改善制定需求计划的能力，最后得到基于POS的消费者需求的共享预测。供应链各节点企业对预测结果不断修正后，由供应链上的制造商根据能力、系统和资源来确定生成订单。而订单生成后，会制定协同运输计划和协同补货计划，这些协同补货策略制定的共同目的是提高商品的服务水平，加快商品对市场的响应速率，在保证货物到达率的同时降低运输成本。CPFR有助于实现企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥供应链的全部效率。
3. VMI，JMI与CPFR的比较分析。VMI模式是供应商拥有和管理库存控制权，各节点共同帮助供应商制定库存计划，适用于下游企业没有IT系统或基础设施来有效管理其库存，上游厂商实力雄厚、市场信息量大、有较高的直接存储交货水平。
JMI模式是由供应链核心企业管理库存，各节点共同参与库存计划管理，共同制定统一的生产计划，并将计划下达到各制造单元执行，JIM模式要求供应链节点企业有良好的沟通与信任基础，有联合库存管理中心和良好的配送能力。
CPFR模式则是成立一个协同计划协调工作组来协调管理库存，应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终实现提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目标。CPFR模式要求供应链企业都有良好的IT系统支持并且协作关系固定，对供应链中业务流程保持高度的一致，整个系统能够快速预测客户需求和响应客户需求。
4.结语。库存管理是制造企业加强管理的重要内容，随着生产经营环境的变化及管理科学技术的发展库存管理模式也在不断地变化，本文通过比较分析现行主要库存管理模式，对制造企业选择适合的库存管理模式具有现实意义。
参考文献：
[1]华长生.供应商管理库存的模式研究[J].江苏商论,2003年11期
供应商合同管理制度范文3
关键词：采购成本控制；供应商管理；L公司
一、引言
我国中小企业占企业总数99%以上，对国家经济发展起决定性作用，但因其自身特点及国家相关制度的缺乏，使得此类企业内部控制混乱或无法落实到位。因此，企业必须结合自身特点，建立实用性强的内控体系。作为内控的重要组成部分，采购成本控制的优劣直接影响企业的管控效果。因此，企业应致力于采购成本的控制管理。
本文以从事核级耐辐射复合功能材料研发与生产的中小企业L公司为研究对象，对其采购成本控制现存问题进行了调查分析，并有针对性的提出了改良建议。
二、L公司采购成本控制现存问题分析
（一）采购组织分工设置不合理
L公司规模较小，因而设立的采购部组织结构很简单，由一名采购总监和三名工作人员组成，后者主要负责原材料采购、设备采购、办公用品和劳保用品等其他物资采购。这样的权责分配缺乏科学依据，且只有三名采购人员，要全权负责公司一百多种物料的采购业务及供应商管理，不仅如此，公司没有专设仓储管理部门，只调用其他部门的一名员工负责公司所有仓管工作，致使每位员工的工作量都很大，不利于保证工作有效完成。
（二）采购人员素质需提高
L公司虽建立了采购制度和采购控制程序，但是很多规定采购人员并未严格落实，比如采购控制程序要求采购人员运用ABC分类管理法管理物料，采购人员却只单纯将原材料分为固体与液体两类管理，产成品和包装物都未分类保管；而采购制度规定采购人员在采购流程执行过程中需按规范填写一系列表单，但却常发生部分表格未填或填写不规范等现象。
物料采购前，专业的采购人员应对物料进行成本分析，从而了解物料的价格水平，可L公司的采购人员不具备这样的专业知识，也不向供应商索要价格分析表，用于确定厂家报价的合理性及成本优势。在与供应商议价时，采购人员只通过简单的对比和压价获得较低价格，而对产品质量等其他因素没有要求，导致采购总成本得不到有效控制。
由此可见，L公司缺乏工作责任感和专业能力兼备的采购人员，这一方面是因为公司缺乏员工激励制度，另一方面是由于员工入职门槛低，据企业管理人员所述，L公司招聘员工时，对其学历、专业技能、工作经验等没有严格要求，也没有安排员工参加专业培训，使得采购人员综合素质偏低。
（三）供应商缺乏科学管理
尽管L公司制定了供应商管理制度，对供应商的选择与评价均有规定，且建立了合格供应商档案。但企业与供应商只有一般的买卖关系，虽然企业自成立以来很少更换供应商，但双方并未建立长期合作伙伴关系，这主要是因为企业缺乏有效的供应商管理体系。
L公司选择供应商的测评指标有三个：质量、交货期及服务、价格，考核内容过于简单，且这三种指标均为定性分析，缺少定量分析，也没有建立具体的评分机制，合格与否全凭工作人员的主观意见。不仅如此，针对不同的供应商，企业使用同一套指标体系，评价方法单一，缺乏战略性。因此，L公司原有的供应商评价体系无法全面反映供应商的综合水平，也不能体现供应商的发展前景。
而公司建立的供应商档案内容过于简单，只记录供应商的编号、供应物料、联系人和联系方式，且没有根据物料的重要程度对供应商进行分类管理，不利于企业对供应商的有效管理。
三、L公司采购成本控制优化研究
（一）建立科学分工管理体系
根据L公司的实际情况，本文建议采购部至少增加两名员工，一名负责供应商管理，一名协助原材料采购人员，因为原材料在所有物料中占比最大，且品种数量最多，如此安排可减轻其他工作人员的负担，提高采购效率与质量保证。
（二）加强人才建设，提高员工素质
首先，公司招聘采购员工时，应对其成本分析、原料质量识别等专业水平有所要求，以保证采购人员能较好地控制采购过程。其次，公司需制定详细的考核激励机制，用于考核采购人员在遵循公司规定、降低采购成本、供应商管理等方面的综合能力。公司可选择发放奖金或增加薪水实施奖励，或者，公司可选择赋予员工更多决策权、控制权等，使员工更具工作责任感和工作满意度，从而提高工作绩效。再者，采购人员应该接受专业知识和工作技能培训，增强处理采购流程中突发问题的能力，培训内容可包括行业知识、产品知识、物料成本分析办法、价格谈判技能等，并通过考试、现场模拟等方式检验采购人员的掌握情况，并奖励成绩优异的员工以激励其他员工。
（三）完善供应商管理体系
实施有效的供应商管理是采购成本有效控制的重要保障。下面就L公司的供应商选择评价体系建立及供应商关系管理进行优化研究。
1. 更新供应商准入指标
选择正确供应商的有效手段之一，就是制定一套全面科学的供应商评价指标体系。所选指标应该综合静态性和动态性，因此，本文在L公司原有指标体系基础上进行了改进。
（1）质量
L公司的质量指标下原有三个二级指标：质量体系、质量检测设备校准情况及质量检测过程控制，质量体系包括质量管理体系和质量保证体系，因此，质量检测过程可包含在质量体系指标中。且原有指标均为定性指标，需增加定量指标，其中，产品质量合格率较为有效，这里可具体为该批次的产品质量合格率，更易理解和操作。由于L公司有样品检测过程，因此可增加一次样品合格率。
（2）交货及服务
L公司将交货与服务合并为一个指标，但两者反映的问题并不相同，因此本文建议将其分成两个一级指标。
交货指标下增加交货及时率、交货周期和订货数量水平指标。交货及时率可反映供应商交货工作效率，通过供应商准时交货的数量与交货总数作比得出；交货周期是指公司向供货商提出订单至供应商将货物交至公司的时间，该指标可检测供应商的供货速度能否满足企业生产需要；订货数量水平结合价格指标可反映供应商所供物料在公司采购物料中的重要程度，便于公司进行供应商分类管理。
在服务指标中，保留原有服务态度指标，增加订货满意率和紧急订单处理能力指标，不仅反映供应商的服务水平，还可体现企业的应急能力及综合服务能力。
（3）价格
价格是L公司很关注的指标，用于测试供应商是否注重价格控制及其变动趋势。本文提议将价格概念扩大化，不仅包含物料价格，还包含采购过程中发生的其他成本费用。在保留降价能力指标基础上，增加产品价格水平指标，该指标表示产品价格与市场平均价格之比，从定量角度显示供应商的价格水平。
此外，能够体现供应商运营能力的财务指标和技术指标也必不可少。供应商技术水平的高低不仅反映供应商能否达到企业的生产水平，还可判断供应商是否有不断改进产品的能力，从而满足企业长远发展的需要。而财务指标可评价厂家自身运营能力，由此判断可否与对方长期合作，便于企业进行供应商分类管理。如表1所示。
采购人员可利用层次分析法等方法算出各一级、二级指标的权重，并将评价体系总分设立为100分，从而评估供应商的综合分数水平。
根据评分结果，将供应商分成三个等级：90～100定为A级供应商，75～89定为B级供应商，60～74定为C级供应商，低于60为不合格供应商。每种物料尽可能选择A级供应商，最低为C级供应商。普通物料一般选择1～2个供应商，重要物料可酌情增加。供应商的等级越高，提供物料的数量也越多，供货比例的参考数值为：A级供应商提供60%～80%，B级供应商提供20%～30%，C级供应商提供0%～15%
2. 加强供应商关系管理
不同类型的物料，供应商的管理方式不同，综合考虑物料的重要性及可替代性、可选择供应商数量等供应市场的复杂程度，可将供应商分成战略型供应商、高价值型供应商、交易型供应商三类。
（1）战略型供应商
战略供应商对应的物料特点是采购金额在总采购成本中占比很大，且该类物料的可替代性较弱，供应商可选择的数量也有限。因此，L公司应与此类供应商建立紧密的战略合作伙伴关系，且签订的合同一般为超长期合同。战略供应商的测评需达A级。公司可鼓励此类供应商参与产品研发，从源头做好成本控制工作。L公司还要制定供应商绩效评价体系，对战略供应商的综合能力进行客观测评，并将评价结果中的问题及时反馈给供应商，并督促供应商不断改进。
（2）高价值型供应商
高价值型供应商所供物料重要程度居中，采购成本在总额中占比相对较大，价值较高，其供应商管理也需重视。双方签订的合同通常为较长期，且需保持稳定的合作伙伴关系。该类供应商的测评结果需在B级以上，也需进行绩效测评，以保证供应商的综合水平符合企业的操作要求。
（3）交易型供应商
此类供应商提供的物料成本低、用料较小、市场容易购得且采购风险低。因此该类物料的重要性不太高，与其供应商通常签订短期交易合同并建立一般交易关系。公司应尽量减少该类供应商的数量，其评分等级至少达C级，绩效评价结果可以激励供应商更好的配合公司工作，不满足条件的可以更换。
四、结论
通过对L公司采购成本控制情况的研究可以发现，合理的组织分工、良好的员工素质和完善的供应商管理对采购成本控制有重大意义。企业应结合先进的成本控制理论，制定合乎自身特色的管控制度，并严格落实，努力增强企业竞争力与盈利能力。
参考文献：
[1]K.L.Choy，W.B.Lee，V.Lo.Developm
ent of a case based intelligent customer-supplier relationship management system[J].Expert Systems with applications，2002（03）.
[2]Robert Monczka，RobertTrent，Rob
ert Handfield.Purchasing and Supply Chain Management[M].Third Edition.NewYork：McGraw-Hill Professional，2007.
[3]胡松评.企业采购与供应商管理七大实战技能[M].北京大学出版社，2003.
[4]谭君.基于供应链管理模式下的JK集团采购管理优化研究[D].河北大学，2010.
[5]康艳.成都A电子公司采购成本控制研究[D].西南财经大学，2011.
[6]王宗达.对项目采购成本控制的几点思考[J].企业经济，2012（12）.
[7]张晋维.HY集团集中采购管理变革[J].企业管理，2013（07）.
供应商合同管理制度范文4
关键词：制造业供应商；管理现状；管理模式
制造业供应商管理一直是制造业企业在如今社会发展趋势下头痛的问题，要在国际市场下拥有更大的竞争力，那么制造业从产品的配件开始就需要质量的保证，而这对于传统的供应商管理模式来讲又有所冲突，要求企业从利益为主向质量为先的转变是有难度的。
一、制造业供应商管理现状
如今制造业发展迅速，并且已经打入国际市场，因此大厂家对于供应商所提供的配件和原料的要求越来越严格，对于供应商的服务和效率的要求也开始增大，但是从传统意义上来说，制造业和供应商之间仍然是以供应链的方式作为双方的合作方式。但是由于竞争压力的增大，越来越多的制造业开始兴起，制造业企业必须开始考虑如何更好地实现对供应链的管理，选择最适合自己的供应商管理模式。现在我们大部分供应商企业选择的供应商管理模式就是传统的供应链模式，以利益为主要的目的，争取将供应商的供应价格压到最低，实现原料、配件等的采购费用大大降低，而对于供应商的产品质量要求、服务的态度要求却排到了价格的后面，这对于要让自家企业打入国际市场的制造业行列的企业来讲是不可取的，因为要有足够的竞争力首先在质量上就必须要足够优秀，而现在大部分制造业企业实行的供应商管理制度仍然是以利益为主体，只考虑到了短期的利益却没有考虑长期的合作。当然也有相当大的一部分企业已经开始意识到了这点，积极寻求改变的方法，但是大部分企业收效甚微。
二、传统制造业供应商管理的缺陷
现如今在我国制造业中大部分的企业在供应商管理上仍然是采用传统的供应链管理模式，并且对于供应商与自家企业之间供应链的管理不太重视，反而对于材料的采购价格非常的重视，甚至为此将供应的原料和配件的要求放后，这种管理模式导致了供应商与制造业企业之间的关系由合作变成了双方之间的价格博弈，也因此导致了双方无法形成长期有效的合作关系，也导致了供应商对于配件以及原料的质量把关降低，对制造业企业的评价和影响降低，影响了自身对与制造业企业合作的积极性。同时传统的制造业供应商管理模式因为不够受到重视，因此制造业在需要原料和配件时经常只到了需要的时候才开始进行合作供应商的寻找，既不能有足够的供应商进行对比选择，从中找到最适合自己的供应商。
三、制造业供应商管理模式
（一）网络供应商管理模式
网络供应商管理模式是基于如今普遍使用的互联网实现的一种供应商管理模式，较低层次的包括一些简单的电子商务信息、电子合同等等，较为高层次的网络供应商管理模式是企业直接利用网络进行了全部的采购流程，从供应商的选择到采购成功及最终进行统计核算帐目都利用互联网进行。这种管理模式因为互联网的全面性，可以在网上就货比三家选择自己想要的供应商，节省时间的同时也保证了可以有更多的选择，并且该方式公开透明，有利于制造业企业在实现节省时间和金钱的基础上多多去考虑供应产品的质量。
（二）分类型供应商管理模式
分类型供应商管理模式是如今制造业企业中较为常见的一种供应商管理模式，它通过将供应商进行划分类型来进行合理的管理。而在分类型供应商管理模式中一般都会建立供应商的量化评估指标，本着公平、公正、公开以及客观、定量、成本合适、可操作等要求进行指标的制定。当然要对供应商进行分类管理必须要先对供应商进行评估和考核，因此同时也需要规定好负责考核评估的部门和考核内容、要求，但是这些指标以及考核内容的权重不能一成不变，需要企业在进行供应商管理的^程中适当的进行修正、填补、有所侧重，根据具体的情况来划分指标权重，从而公正的进行评估。在对供应商做好评估后制造业企业对结果进行分析和划分等级后便可以形成一份属于企业的供应商管理信息表，哪些供应商在哪些方面做得较好，哪些做得不好，是否符合企业在要求等等都一目了然，而不同的等级采用不同的合作方式，当然必要时也可以将不符合要求的供应商淘汰出公司的供应商管理中，以此保证企业供应商在质量上的优秀。
（三）精益供应商管理模式
精益供应商管理模式就是将精益生产与供应商管理相结合。一方面是供应商在合适的时间，将合适数量的原料和配件提供到合适的地点，要求既不过剩也不缺少的进行供应，这种管理模式能够消除“不生产价值”的浪费，减少原材料与外购零部件的库存，使企业在能力承受范围内最大程度上的生产出产品并效率较高的满足客户要求。另一方面，选择合格的供应商，并与之建立长期的、互利的合作关系是非常必要的。选择供应商时，需要对供应商进行综合的评估，在评估供应商时价格不再是主要因素，质量才是最重要的标准，这种质量不单指产品的质量，还包括工作质量、交货质量、技术质量等多方面的内容只有与供应商建立长期的关系，才便于解决品质问题。这样的供应商管理模式也有着降低成本、提高效益、增强企业的竞争能力等等优势。只要进行好控制和规划，精益供应商管理模式可以帮助大型的制造业企业提高自身的效率，迅速的满足订单的要求。
四、结语
在这里我们介绍了制造业供应商管理的现状，了解了制造业如今由于开辟了国际市场而遇到的一些困难，以及传统的供应商管理模式的缺陷，了解了这些缺陷我们也明白之前的管理模式已经落后，需要进行改进。可以说本文介绍的三种管理模式都是如今比较先进的模式，并不是仅仅只有这几种供应商管理模式，最重要的其实是企业应该选择最适合自己的管理模式，而不是人云亦云的跟风。
参考文献：
[1]商晓燕.供应商管理新模式[J].中国物流与采购，2009（6）.
供应商合同管理制度范文5
【关键词】科研院所；材料采购；风险应对
一、科研院所材料采购的特点
作为以基础性研究为主的科研院所，每年需要购买大量的试剂、实验原材料、耗材等。采购是根据课题组提交申请购买，采购的材料专业性强、品种多、型号迥异、供应商众多、价格差异大，购买形式具有少批量多批次的特点。主要以单位分散采购为主，因为在材料采购过程中存在许多人为决策的环节，是事业单位防腐的重点领域之一。
二、材料采购的风险识别
材料采购分为多个环节，请购、审批、采购方式选择、供应商选择、价格决策、合同签订、验收入库、领用、结算付款等，各环节均存在不同的风险。目前出现问题较多的环节有：多头采购、供应商选择、价格决策、合同签订、入库管理等。
1.多头采购
科研院所材料采购的特点决定了采购批次较多，采购部门业务量大。部分研究所因采购部门人手所限，存在多头采购等情况。请购课题组按需要自行询价、选择供应商并采购所需材料。采购各岗位无明确界定，采购人员权利过分集中，不符合不相容岗位相分离原则。缺乏约束与监督机制也极易出现舞弊现象。
2.供应商选择风险与价格决策权
选择什么样的供应商，做出决策选择权的人员是谁？供应商的选择与价格决策是采购工作中最重要决策选择权。关系着研究所的采购风险、采购成本与采购质量。采购人员直接面对着市场，供应商良莠不齐，产品质量不一，价格差异大。如果采购渠道无范围限制，采购人将根据自己的判断、喜好、自身利益做出选择。
3.合同风险
采购合同关系着合同双方的权利与义务，有较强的法律约束力。合同风险主要体现为虚假合同、条款不严谨合同、拆分合同等。虚假合同指为套取资金，买卖双方恶意串通，签订虚假经济合同。条款不严谨合同，责任人疏忽大意，导致合同履行不力，造成国有资产损失等。拆分合同，采购人为规避政府采购中的公开招标、邀请招标、竞争性谈判等公开竞争方式而选择拆分合同。
4.专用材料零库存管理
专用型材料以小批量多批次采购方式为主，原材料品种、型号并非通用，许多材料购买后即由请购课题组全部领用，即零库存管理。
专用材料零库存管理的方式在许多科研院所普便存在。对资产管理部门来说材料零库存便于管理、降低储存成本。但对使用不完的材料交予课题组保存，可能存在保管不善、造成浪费、丢失等风险，也给虚假采购造成了生存的土壤。审计案例中，某科研院所课题组面临财政经费预算执行的压力，该课题通过串通供应商，在一定期间内陆续购买又退回材料，形成在供应商处及会计账薄中的购买记录。后期按需求在供应商处领用。
三、材料采购风险控制的措施及建议
1.加强制度建设与材料采购流程设计
实现制度流程化，流程信息化。制度是基础，科研院所应在风险分析的基础上，建立授权审批制度、合同管理制度、供应商准入制度、材料领用管理制度、监督检查等内控管理制度。设计完善的材料采购流程。制定采购管理、供应商管理、价格管理、库存管理等多个重点环节的业务流程。采购流程应考虑嵌入电子信息系统，如建立科研院所的材料采购管理平台。通过该采购平台实现采购业务归口分层级管理。电子采购平台的建立，将有助于加快采购进程、明晰权责划分，业务公开透明，减少人为决策环节，实现材料采购的全过程管理。
2. 明确采购人员岗位分工
首先，建立标准化、规范化的统一专业采购团队。团队人员由资产管理部门、监审部门、财务部门人员联合构成。明确各岗位分工与责任，供应商选择、价格决策重要决策事项进行分权管理。职责划分清晰，设置供应商管理专家小组、询价议价小组、合同管理员、采购员（普通采购、政府采购）、验收、库管员等岗位，优化人力资源配置，符合不相容岗位相分离的要求。
其次，采购权利收回至研究所采购团队。材料采购方采购小组统一采购的方式为主。对异地活材料采购验收管理实行指定采购岗位。科研院所养殖孵化基地与科研院所常驻地往往相距较远，尤其是海水养殖等业务。活材料如活体动物、活体饲料等购置需要具有新鲜、及时、便利的特点。只能进行异地采购。请购人申请后，归口管理部门通过询价小组询价，指定驻养殖场所课题组采购人采购，从严审查合同、供应商资质、信誉，采购价格。待审批完成后，需课题组提供合法票据、购买物品图片，提供实验场地证明人等材料视同现场验收，并且需要具备详细使用记录及实验工作日志作为报销依据。
另外，需加强对采购人员培训。提高采购人员的专业能力、职业操守、法律意识，并实行定期轮岗制度。
3.建立供应商准入及考核制度
首先，采购活动均需选择数据库中的供应商进行。供应商来源应符合：（1）本研究所合作过的优质供应商。（2）利用兄弟院所建立的供应商平台中的供应商，如以淘宝模式的建立的中科院喀斯玛试剂材料采购平台。（3）实力强、声誉佳、质量好的供应商。
邀请业务专家组成评议小组，通过对供应商的资质、信誉、财务状况、产品价格、质量、所在地等调查开展信用评级，从中筛选优质供应商，建立研究所自己的供应商数据库。供应商实行按档次、分层级管理。
其次，入库供应商商品价格应以供应商市场价格作为上限，采取邀请供应商进行投标、开展谈判等方式，发挥规模采购的优势，提高采购话语权，降低采购成本。供应商数据库及商品价格形成材料采购平台基础数据。
另外，供应商数据库按年度实行动态化管理，产品价格定期更新。按年度进行考核。考核内通过查询采购信息平台售后评分，发放调查问卷等方式，对供应商供给材料质量、价格、供货周期以及服务由各用户进行评价打分，根据评价结果，确定下一年度供应商准入资格。
4.建立材料价格决策机制
对供应商商品的价格相对有效的监督，就是完善采购询价，加强询价复核。在材料采购平台中，借鉴电商模式设计比价工具。选择材料型号后，可以选择按价格、按供应商信誉或供应商综合排名进行排序查询，该采购平台可自动优先选择最优三方供应商材料价格，代替人脑做出价格决策。减少人为因素的影响。
5.规范合同管理
专人进行合同登记。合同由归口管理部门审核，重点关注合同的真实性、有效性。法律顾问审查合同全部条款，重点注意不利条款的必要性。监测合同的履行。减少合同履约风险。通过采购管理平台，进行数据分析确认合同的数量、价格是否异常；是否进行合同拆分以规避政府采购或公开招投标等社会竞争的购买方式。是否近期大量签订超出请购人所需材料预算的虚假合同套取资金。
6.建设统一的材料库
针对批量采购大宗材料、贵重金属等物资，采用先入库，后按需领用的方式。加强出入库管理，做好验收及盘点工作。对于采购批量较小的材料，采用零库存管理。可于验收后全部领用。使用人登记材料使用台账。并由科研院所指定专人定期核查。
7.建立采购全过程监督机制
建立由监审部门牵头，其他各相关部门参与的监督检查团队。
一方面加强采购过程管理。参与供应商选择小组、合同审查。定期进行数据分析。结合课题内审、课题组长离任审计等常规、专项审计，在采购平台中按课题组分年度进行材料购买数量、购买金额、供应商统计、趋势图表等数据进行分析。关注异常采购、关联交易等违规事项。发现重大违规事件及时以书面形式向所领导班子汇报。在监督检查过程中发现的制度、流程盲点及时通知相关部门予以完善。
另一方面制定信息公开制度及举报制度，定期公开招投标、供应商选择方式、采购小组成员，采购相关信息。对违规人员建立黑名单。对黑名单里的课题组、采购人员按相关制度人员从严审批，额外增加审批程序的管理模式。
四、结语
随着国家对科研工作加大投入，材料采购在科研院所事业支出中所占的比重越来越大，也对研究所的管理提出了更高的要求。科研院所应根据各自的实际情况，制定适合自身的材料采购制度，规避与降低风险，有效防范舞弊和预防腐败，促进科学事业的发展。
参考文献：
[1]姜海莲.推进集中采购要点分析. 石油石化物资采购 （2014年03期）.
供应商合同管理制度范文6
(一)采购计划性不强，集中采购份额较低。需求计划报送层次繁多，缺乏超前性、可预见性，需求计划收集手段落后。由于采购信息没有准确地收集和汇总，集中采购的推行难以实施，难以建立大宗采购与供应商的议价能力。
(二)设备资产盘活、保值增值有待改进。设备在项目完工后调配、处置以及闲置设备维护保养等方面，由于涉及资产产权、管理职责等方面的差异，容易造成设备经济寿命降低，资产缩减。同时，设备资产结构需要进一步完善，设备配置、设备租赁的经济技术分析论证工作需要加强。
(三)管理型项目设备物资管理力度不足。设备物资专业管理人员欠缺。设备安全、物资质量、采购核销等关键环节存在一定风险。
(四)供应商管理模式有待改进。现有的设备、物资供应商管理方式落后，尚停留在统计备案基础上，供应商申报、审批、维护的程序有待进一步规范;与供应商合作共赢的推进力度欠缺。
(五)信息化管理程度急待提升。面临各项目点多面广、资产结构庞大、管理环节繁多等特点，设备资产及运行管理，物资收发存与仓库管理，采购及供应商管理等均需要通过信息系统实现。目前的设备物资管理信息系统在功能方面尚无法达到国际项目实际使用要求，制约了管理效率的提高。
二、实践中的成功经验
(一)必须以确保质量安全为第一要务。牢固树立“安全供应第一、及时供应第二、经济供应第三”的采购价值取向，始终把安全质量问题放在首位。通过深化供应商管理办法，从源头上防控采购质量风险;通过大力推进集团化采购，提高市场话语权，与实力雄厚、行业领先、产品质量可靠的大供应商建立稳定合作关系;通过强化驻厂监造、引入第三方检验机构，全程控制设备物资的质量问题。
(二)根据专业划分处室和职能岗位，对内分工明确，对外有统一归口。各处室有负责人统一管理，责任明确，专业化程度高，有利于专业精、业务熟。
(三)采用总部直接采购、总部组织集中采购和总部授权集中采购多种形式的集中采购，充分调动各直属企业广泛参与的积极性，最大限度地发挥集团化采购的规模优势。
(四)完善供应商管理办法，通过对供应商的考核和再考核，实现供应商管理的动态管控。
(五)坚持以信息化为重要手段，并让各直属企业直接参与到系统的操作，做到及时准确。通过专业软件的实施，提高管理水平。
三、采取的提升措施
(一)重视制度建设，规范采购业务。制定和下发了《国际工程承包业务供应商管理办法》、《关于规范采购款支付的通知》、《关于规范国际项目永久机电设备物资采购工作的通知》、《设备物资采购中心集中采购招标实施细则》、《设备物资集中采购招标管理办法》和《出口退税管理办法》等管理办法和制度。
(二)强化知识共享，指导引领提升。组织编写了《国际工程项目货物清关手册》，为项目单位的实际工作提供指导和引领。
(三)创新业务流程，提高工作效率。开发了在线支付系统，通过付款工作流程的创新，各项目单位可以通过网络自行查询具体项目的账户资金余额，合理分配项目资金，在线发起资金支付申请，及时掌握采购合同款项的支付进度和审批流程，掌握合同签署状况，极大地提高了付款工作效率，有效避免了由于信息不对称导致的工作脱节、付款进度滞后的现象。
(四)在项目投标阶段，要求供应商参与，实现合作共赢、全生命周期总成本最低的新型管理。
(五)全程跟踪重要机电设备的售后服务管控。
(六)为规避采购风险，建立了内部制衡机制，供应商准入、合同审核、付款由不同人员把关负责，采购工作的招标、评标、定标环节分别由不同负责人分管。
(七)加大对在建项目的“服务、引领、指导”工作，采取“超前服务、绿色通道、急事急办、特事特办、分类指导、知识共享”等措施，提升服务质量，提高工作效率，建立综合信息管理系统。
(八)开始研究并拉开了推进战略性和框架性合作协议的序幕。
四、实践效果
(一)资源配置效果显著提升1．通过总部和直属企业两个层面的集中采购，有效整合了物资需求资源。2．制定了供应商管理办法，形成了国际工程的统一供应商名录。与此同时，建立了扶优汰劣的动态量化考核机制，大幅度压缩供应商数量，显著提升了供应商网络的整体质量。3．有效地整合了信息资源。建立了设备物资价格信息库、物流信息库、合格供应商信息库。
(二)采购管理水平不断提高1．逐渐确立安全供应、及时供应、经济供应的价值取向。2．通过改革岗位流程设置，实行专业化分工、流程化操作运行机制。改变了以往部门“一条龙”职能设置，重操作、轻管理的局面，设备物资管理正在向更加严格、更加规范、更加科学的方向发展。3．以框架协议为主的策略型协议模式已经在货运领域全面应用，并且尝试在机电设备领域拓展战略合作协议，采购集约化程度显著提高。大幅减少了询比价、招投标、签合同等大量简单的重复性具体操作，逐渐形成专业化管控的管理模式。
(三)反腐倡廉防线全面构筑1．将管理制度、业务流程固化在系统中，采购协议、价格等信息全部在软件系统上记录，让采购信息透明化。2．通过实施专业化分工、流程化操作运行机制，彻底打破了传统的“一竿子插到底”的工作流程，实现了供应商管理、询价、合同会审、付款、物流等权力分置，形成了在业务过程之中、环节之间的相互监督制衡，对权力的约束性得到显著增强。3．加强了合格供应商管理，实现供应商的动态量化评审，制止了不合格供应商混入供应商队伍。
五、结束语
(一)加强制度建设。在总结以往工作经验的基础上，编写有关设备物资管理方面的制度办法，全面提升国际业务设备物资管理水平。
(二)计划将供应商管理、合同管理、物流管理、投标报价管理、营运管理、综合管理等子流程上线运行。
(三)加强与供应商的合作力度。通过与国际、国内知名供应商建立“合作共赢、高效运作”的伙伴关系，引领合作伙伴适应国际市场的竞争，提高公司的核心竞争力。
(四)加强永久机电设备的全过程管理，通过建立“分类指导、信息共享、风险管控、高效运作”的工作机制，全面提升永久机电设备的专业化团队建设，为国际EPC项目投标、履约等提供坚强有力的支撑。
