直销会议总结范文1
中国直销活动始于上世纪90年代初，直销网络主要 由海外直销公司直销商发展而起，由于当时中国大部分 人不太了解直销是什么，因此也没有引起各界注意。
但是，逐渐有些人开始利用直销作为销售非法进口 品的手段，甚至还出现有人假借直销之名拉人头等现象， 媒体开始大肆负面报道，政府因此也引起了注意。
在1993年到1995年之间，单北京地区就召开了不 少于5次直销研讨会。1993年11月召开了第一次直销 研讨会，其主题是“直销引入与发展”，当时有30多人 参加了会议，地方媒体和中国台湾地区直销企业的行 政人员参与了这次会议。不久后的第二次研讨会上很 大一部分成员仍然是中国台湾地区的直销企业。两次 会议都深入讨论了直销进入中国是一种不可避免的自 然结果。
而真正意义上有中国政府介入的则是1994年7月的 第三次研讨会，这次的主题是“多层次直销研究”，参会 人数达到40余人，除了经济学家之外还首次出现了监督 市场运行的政府官员。
第三次会议的背景正是媒体大肆揭露有关欺诈性金 字塔销售计划引起社会祸害的时期。1994年8月11日， 国家工商行政管理总局公布了第233号文件，发出了《关 于制止多层次传销活动中违法行为的通告》。这是中国政 府第一次全国性的直销规定，也就是说这标志着最 早对直销业进行监管的国家职能部门应该就是工商总局
233号文件公布后，1994年9月北京召开了第四次直 销研讨会，专门讨论了这个文件。40位参会人员均认为， 工商总局的这个通知预示着国家将会一系列直销的规 范性文件。
到1995年2月北京又召开了第五次研讨会，这次讨沦 的范围扩大到了全球市场领域，大约有50人参加丫这次 主题为“直销和中国国情的国际研讨会”。到会者在这次 会议上提出了一个非常有建设性的问题，呼吁政府制定有 关直销法规并能及时公布，同时参会者还建议成立直销协 会，对行业进行监督。
这5次非官方组织的直销研讨会对中国直销业的发展 具有非常重要的作用，同时也为中国政府提出了不得不进 行“直销监管”这样一个命题。
中华人民共和国国务院为公厅 (以下简称国务院)
国务院在对于直销监管过程中，迄今为止共了6 个重要文件。其中最为重要的文件是1998年颁布的《国 务院关于禁止传销经营活动的通知》和2005年的《直销 管理条例》和《禁止传销条例》。
上世纪90年代初期，直销进入中国并迅速发展，同 时伴随着出现了影响社会稳定、扰乱经济秩序等现象，国 家工商行政管理总局于是了制止多层次传销活动中违 法行为的通告，然而因为传销概念的不明确为执行增加了 难度，欺诈性金字塔销售活动仍然在各地继续蔓延，形成 了全国性问题。因此，国务院认识到对于多层次的监管必 须联合各职能部门协同作战，于是了《国务院办公厅关于停止发展多层次传销 企业的通知》(第50号文件)指示，由工商总局、公安局、国家税务总局、海关总 署、国内贸易部和国家经济委员会等部门共同监管传销企业。50号文件最重要的意 义也在于指明了负责直销监管主要职能部门。
随后，各职能部门在1994―1998年间了一系列通知，来执行对于传销的 监管以及非法传销的严厉打击。但是，非法传销活动生命力极度顽强，已经给社会 秩序和国家安定带来非常明显的伤害，于是国务院于1998年4月颁布了第10号文 件，决定全面禁止一切形式的传销经营活动，同时宣布一年前工商总局颁布的《传 销管理办法》(第93号文件)失效。民间称这次禁令为“一刀切”。
2000年和2001年，国务院还分别了第55号和第80号文件，这两个文件的主 要目的还是在于严厉打击禁止传销经营活动后继续非法传销经营的行为。
随着直销在中国发展的理性化趋势越来越强、WTO的承诺，以及直销发展的需 要，中国政府到了必须为直销立法的时刻。在经历过lo余年对直销监管的坎坷后， 总结了多年来颁布的大小管理文件的实施经验，且在各职能部门的全力配合下，国 务院终于于2005年8月10日第101次常务会议通过了《直销管理条例》和《禁止传 销条例》，并于9月1日予以正式公布。
中华人民共和国商务部(以下简称工商总局)
商务部对于直销行业的正式监管或许可以推算到中国加入WTO的那一刻了。 2001年12月11日，当中国商务部代表在WTO协议中承诺三年后取消对“无固定地 点的批发或零售服务”的限制，并及时制订执行法律来规范这个行业起，政府就必 须得负责起对于中国直销的监管，而商务合注定是监管队伍中一个重要的角色。
随着直销立法时间的逼近，为了更好地起草好监管措施，2004年2月，应世界 直销协会联盟的邀请，商务部派出8位官员赴美国华盛顿参加了直销研讨会，还就 直销立法进行了近一个月的考察。2004年9月，商务部又牵头在厦门召开的“直销 立法座谈会”上征求了企业的意见。2004年底商务部起草了《直销管理条例》(草 案)，于2005年1月提交国务院审批，并在2005 年8月lo通过国务院的审批，于2005年12月1 日正式实施。另外商务部还起草了部门规章《推 销员培训管理办法》送国务院审批。商务部这 一系列动作主要表现了在直销监管中它主要起 的是审批和监督作用。
直销管理条例和禁传条例都正式实施后， 2005年12月15日商务部98号文件部署地 方商务部相关机构对于直销企业申请牌照工作 的具体措施后，12月31日，商务部又和工商总 局联合了另一个公告，即第100号文件，该 公告规定了规定于2006年12月1日废止之前工 商总局等部门颁布的第455号、31号、88号，13 号以及第6号文件。这些之前的文件均是针对转 型的外资企业而制定的，而在直销四部办法都 出台后不但没有立即停止，反而要延续12个月， 这明显是给了这些转型企业12个月的过渡期， 体现了政府以安定为原则、实现平稳过渡的监 管措施。
国家工商行政管理总局 (以下简称工商总局)
根据工商总局颁布的一系列文件大致可以 把政府对于直销的监管分为几个阶段：
一、1994一1997年政府管理无效期或 者效果不明显期
1．1994年到1995年，这个时间段可算做是 中国直销业的试行阶段。
这个阶段，工商总局对于直销的监管主要 放在查处多层次传销中的违法行为方面，先后 颁布了第233、240、266号文件。因为当时工商 总局领导根据调查发现，大多数传销公司都在 从事欺诈性的金字塔销售计划，夸大宣传、高 额入门费等情况非常普及，因此这段时间 的大部分规定都只强调了对越来越多的传销操作的高度关注，以 及强调制止和查处其中具有欺诈性的行为，但是都没有全面定义 什么是传销活动或者什么是多层次传销活动。所幸的是这几个文 件出台后，基本上限制了多层次传销企业的注册，最终通过审查 共批准了41家多层次传销企业，13家分公司和5家单层次传销企业。
2．1996年到1997年，这个时间段可以算做是直销业的审批和规范时期。
工商总局对于直销的监管主要是放在了企业的审批和行业的规范方面，先后颁布了第73和195号文件，在1996年4月的“从化会议”上给通过审查的41家企业颁发了《准许多层次传销意见书》，这是国家正式规范这个行业以来第一次颁发的传销经营许可证书。
从化会议很大程度上还促进了国家工商总局制订出一套比较清晰的传销管理办法，也就是1997年1月，的第了3号文件及《传销管理办法》。这个管理办法首次全面阐述了管理目的，传销定义、发证程序等。另外，1997年工商总局还查处了我国首例内外勾结的非法传销案――德国“王牌88”网络层递式活动。
二、1998年――2004年政府管理“严打”期
1．1998年传销被全面禁止。
尽管政府对遏止非法传销已经实施了多种监管办法，但是越来越多的迹象表明，政府对非法传销行为的蔓延非常担忧。于是，1998年，在多次调整效果不佳的情况下，国务院下达了禁止任何形式的传销活动的命令后，之前的一切传销管理办法全部失效，所有传销企业都必须转变经营方式。
因为1996年曾批准过4l家传销企业，政府必须帮助他们顺利转型到其他经营方式，因此，工商局又联合对外贸易经济合作部、国内贸易局制订并颁布了第455号文件，要求这些企业转型为店铺经营。经过严格审批，当年共有10家以前批准过的传销企业获准转型经营。
2．1999到2004年，传销被全面禁止，传销企业进入转型状态，政府全面严打非法传销。
这个阶段国务院以及各部门工作重心都转移到继续查处并打击非法传销上来，工商总局也不例外。在传销被禁止，正当企业转型后，部分未转型成功的企业打球搞变相传销。因此，工商总局按国务院的指示把打传作为1999年的重要整顿活动，分别于当年4月在兰州和11月在昆明组织了两次有公安局和人民银行在内的跨部门会议，制定出打击传销和变相传销的计划。同时，因为在1998年允许传销企业转型后，变相传销大打球，2002年工商总局再次联合其他部门针对出台了一个重要的文件――第31号文件。该文件再次强调了禁止任何人在中国利用传销模式经营。
工商局有数据说明，2003年9月至2004年10月，全国共查处2797起传销案件，清查1．1万个传销窝点，清理遣散传销人员20多万人次，并将248起案件转交公安机关惩处。其中最有影响力的是坑害近2000名大学生的“欧丽曼”非法传销案和山东淄博涉案金额超过3亿元人民币的“408”特大非法传销案。
三、2005年，政府鼓励合法直销期
直／传销概念清晰，明确禁止传销并开放直销。
2004年底，工商总局起草了《取缔非法传销条例》(草案，起草之初又名为《反金字塔欺诈条例》)。这个条例与《直销管理条例》联合起到厂严格区分直销和各种形式的传销的作用，在继续大力打击非法传销的同时，鼓励合法直销。条例于2005年1月提交国务院审批，并在2005年8月10通过国务院的审批，于2005年㈠月1日正式实施。相对于商务部，工商总局在直销监管中则更多的体现了监督和打击非法经营的作用。
其他职能部门
国务院早在1995年第50号文件时就指出了对于直销行业监管的主要部门，认为对于行业的监管不是某一个部门就能完成的，因此，除了上述几个部门在对于直销监管方面做了大量的工作之外，国务院其他部门也没闲着：
1．中华人民共和国对外贸易经济合作部：1998年6月和2002年2月，先后联合工商总局、国内贸易局制定帮助外资企业成功转型经营模式的计划，并进一步加强了管理工作。
2．中华人民共和国劳动和社会保障部(以下简称劳动和保障部)：虽然到目前为止，还没有合法的直销企业，直销培训具体操作还没有完全定性，但是在2006年1月26日，劳动和保障部邀请直销界相关专家召开了一次直销座谈会，讨沦了“直销员岗位技能培训教程”等议题。并表示劳动和保障部将启动直销职业岗位技能培训项目。劳动和保障部要介入直销员的职业岗位培训，要帮助直销员很正规地提高素质，还要参与规范直销员的培训教材和师资的培训，劳动和保障部还想要在一个阶段成熟后，给直销员实施岗位准人证制度，希望能统筹管理直销劳动者的就业。
3．国家税务总局(以下简称国税总局)：1997年了月1日，因为当时对于直销企业和直销行业的监管还很混乱，直销员的纳税也无可查证，因此，国税总局了《关于传销企业的传销员有关税务管理的通知》(第9：号文件)，要求传销企业每月为传销员代扣所应缴纳的税项。这是中国直销历史上第一个专门针对传销业的传销员而制定的税法。
当然，这其中还有其他未统计到的政府机关和民间组织在这10佘年中对直销也做出过相应的监理措施，立场不同，出发点和监理措施则不同，对于在当前国情下还属于特殊行业的直销业，希望各监理机关和组织能更好地配合，完善未来的直销监管。
浑沌状态
中国直销活动始于上世纪90年代初，直销网络主要由海外直销公司直销商发展而起，由于当时中国大部分人不太了解直销是什么，因此也没有引起各界注意。
但是，逐渐有些人开始利用直销作为销售非法进口品的手段，甚至还出现有人假借直销之名拉人头等现象，媒体开始大肆负面报道，政府因此也引起了注意。
在1993年到1995年之间，单北京地区就召开了不少于5次直销研讨会。1993年11月召开了第一次直销研讨会，其主题是“直销引入与发展”，当时有30多人参加了会议，地方媒体和中国台湾地区直销企业的行政人员参与了这次会议。不久后的第二次研讨会上很大一部分成员仍然是中国台湾地区的直销企业。两次会议都深入讨论了直销进入中国是一种不可避免的自然结果。
而真正意义上有中国政府介入的则是1994年7月的第三次研讨会，这次的主题是“多层次直销研究”，参会人数达到40余人，除了经济学家之外还首次出现了监督市场运行的政府官员。
第三次会议的背景正是媒体大肆揭露有关欺诈性金字塔销售计划引起社会祸害的时期。1994年8月11日，国家工商行政管理总局公布了第233号文件，发出了《关于制止多层次传销活动中违法行为的通告》。这是中国政府第一次全国性的直销规定，也就是说这标志着最早对直销业进行监管的国家职能部门应该就是工商总局
233号文件公布后，1994年9月北京召开了第四次直销研讨会，专门讨论了这个文件。40位参会人员均认为，工商总局的这个通知预示着国家将会一系列直销的规范性文件。
到1995年2月北京又召开了第五次研讨会，这次讨沦的范围扩大到了全球市场领域，大约有50人参加丫这次主题为“直销和中国国情的国际研讨会”。到会者在这次会议上提出了一个非常有建设性的问题，呼吁政府制定有关直销法规并能及时公布，同时参会者还建议成立直销协会，对行业进行监督。
这5次非官方组织的直销研讨会对中国直销业的发展具有非常重要的作用，同时也为中国政府提出了不得不进行“直销监管”这样一个命题。
中华人民共和国国务院为公厅(以下简称国务院)
国务院在对于直销监管过程中，迄今为止共了6个重要文件。其中最为重要的文件是1998年颁布的《国务院关于禁止传销经营活动的通知》和2005年的《直销管理条例》和《禁止传销条例》。
上世纪90年代初期，直销进入中国并迅速发展，同时伴随着出现了影响社会稳定、扰乱经济秩序等现象，国家工商行政管理总局于是了制止多层次传销活动中违法行为的通告，然而因为传销概念的不明确为执行增加了难度，欺诈性金字塔销售活动仍然在各地继续蔓延，形成了全国性问题。因此，国务院认识到对于多层次的监管必须联合各职能部门协同作战，于是了《国务院办公厅关于停止发展多层次传销企业的通知》(第50号文件)指示，由工商总局、公安局、国家税务总局、海关总署、国内贸易部和国家经济委员会等部门共同监管传销企业。50号文件最重要的意义也在于指明了负责直销监管主要职能部门。
随后，各职能部门在1994―1998年间了一系列通知，来执行对于传销的监管以及非法传销的严厉打击。但是，非法传销活动生命力极度顽强，已经给社会秩序和国家安定带来非常明显的伤害，于是国务院于1998年4月颁布了第10号文件，决定全面禁止一切形式的传销经营活动，同时宣布一年前工商总局颁布的《传销管理办法》(第93号文件)失效。民间称这次禁令为“一刀切”。
2000年和2001年，国务院还分别了第55号和第80号文件，这两个文件的主要目的还是在于严厉打击禁止传销经营活动后继续非法传销经营的行为。
随着直销在中国发展的理性化趋势越来越强、WTO的承诺，以及直销发展的需要，中国政府到了必须为直销立法的时刻。在经历过lo余年对直销监管的坎坷后，总结了多年来颁布的大小管理文件的实施经验，且在各职能部门的全力配合下，国务院终于于2005年8月10日第101次常务会议通过了《直销管理条例》和《禁止传销条例》，并于9月1日予以正式公布。
中华人民共和国商务部(以下简称工商总局)
商务部对于直销行业的正式监管或许可以推算到中国加入WTO的那一刻了。2001年12月11日，当中国商务部代表在WTO协议中承诺三年后取消对“无固定地点的批发或零售服务”的限制，并及时制订执行法律来规范这个行业起，政府就必须得负责起对于中国直销的监管，而商务合注定是监管队伍中一个重要的角色。
随着直销立法时间的逼近，为了更好地起草好监管措施，2004年2月，应世界直销协会联盟的邀请，商务部派出8位官员赴美国华盛顿参加了直销研讨会，还就直销立法进行了近一个月的考察。2004年9月，商务部又牵头在厦门召开的“直销立法座谈会”上征求了企业的意见。2004年底商务部起草了《直销管理条例》(草案)，于2005年1月提交国务院审批，并在2005年8月lo通过国务院的审批，于2005年12月1日正式实施。另外商务部还起草了部门规章《推销员培训管理办法》送国务院审批。商务部这一系列动作主要表现了在直销监管中它主要起的是审批和监督作用。
直销管理条例和禁传条例都正式实施后，2005年12月15日商务部98号文件部署地方商务部相关机构对于直销企业申请牌照工作的具体措施后，12月31日，商务部又和工商总局联合了另一个公告，即第100号文件，该公告规定了规定于2006年12月1日废止之前工商总局等部门颁布的第455号、31号、88号，13号以及第6号文件。这些之前的文件均是针对转型的外资企业而制定的，而在直销四部办法都出台后不但没有立即停止，反而要延续12个月，这明显是给了这些转型企业12个月的过渡期，体现了政府以安定为原则、实现平稳过渡的监管措施。
国家工商行政管理总局(以下简称工商总局)
根据工商总局颁布的一系列文件大致可以把政府对于直销的监管分为几个阶段：
一、1994一1997年政府管理无效期或者效果不明显期
直销会议总结范文2
在重庆分公司开业之前，春芝堂于3月30日在重庆举办了一场“健康百年工程走进祖国大西南宣讲会”，预热市场。会上，“健康百年工程”全国推广委员会总主任、春芝堂总裁、党总支书记王爱庭谈道：“今年是‘健康百年工程’第十周年，十年来，‘健康百年工程’犹如奥运圣火，所到之处，带给人们健康的希望。”
王爱庭在会上还与经销商伙伴们分享了他的“三个梦想”：“一是让更多的人服用‘中华三宝’，让大家的亚健康得到改善，把健康、快乐和幸福带给广大人民群众；二是在直销界创造‘健康百年工程’与直销事业相结合的新模式，使春芝堂的健康产业和直销事业步入崭新阶段；三是加强党建工作，通过党建促经营，推动生产力的发展，促进健康产业发展。让党旗在团队中飘扬起来，发挥党员在直销事业中的先锋模范作用。”
事实上，自获得直销牌照以来，春芝堂开始在全国进行市场布局，特别是2014年上半年，春芝堂更是取得了长足的发展。
4月28日，“健康百年工程走进大西北暨春芝堂陕西分公司成立大会”在西安市曲江国际会议中心隆重召开，吸引了来自全国各地2000余名经销商、会员参与。“陕西分公司是春芝堂全国首家分公司，这意味着春芝堂全国市场版图的全新拓展，具有承前启后、继往开来的里程碑意义。”春芝堂大中华区总裁王君平说道。
仅今年3月份以来，春芝堂分别在陕西、重庆开设分公司，连续召开了3次“健康百年工程宣讲大会”，1次“健康百年工程推广会”，借着直销与“健康百年工程”有机结合的东风，“健康百年工程”先后走进东北，挺进西北、西南……春芝堂拓展版图，全国开花。
“一切为了市场，公司将举全力支持全国经销商工作，借助‘健康百年工程’，以公司力量带动市场，围绕会议不断完善会议形式，形成详尽的会议手册，指导并引领市场发展。”王君平说道。
直销会议总结范文3
A公司是一家化肥企业，年销售额达5亿，其销售部分成销售一部和销售二部，销售一部主要负责中央区市场（销售半径100公里以内）的开发与产品销售，产品主要以直销为主，即A公司生产的化肥产品直接从厂家配送到乡村级零售商，销售架构为销售部长——区域经理——销售员，人员配备为销售部长1名、区域经理8名、销售员37名。销售二部主要负责中央区以外市场的开发与产品销售，产品主要以县级总经销制，即产品从A公司配送至县级总经销商再由县级总经销商分销至乡村级零售商，销售组织架构为销售部长——区域经理——销售员，人员配备为销售部长2名（正副）、区域经理12名、销售员60名。A公司每月月底组织召开一次营销例会，主要参会人员是总经理、市场部主管级以上、销售部长、区域经理，销售一部和销售二部分开单独开，在日程上第一天开销售一部会议，第二天开销售二部会议。作为营销顾问，笔者有幸参加了一次A公司的营销例会，针对会议的状况与效果，笔者提出了一些咨询意见与建议。
A公司的销售例会形式
销售一部开会的地点，选择在市场上，B片区的办事处，条件很简陋，没有会议桌，没有投影仪，主要将办事处的凳子集中起来，大家围成一圈。首先由销售部长就上月的销售达成情况与计划偏差、公司重点布置与安排的工作达成情况作一个简单的通报，然后各片区经理就本区域的销售达成情况、竞品情况、存在问题等即兴发言，各片区经理发言的时间、汇报内容与形式参差不齐。最后销售部长就大家汇报中普遍存在问题进行剖析与讲解，同时对下月的计划作一个布置与安排，整个会议大约3小时左右。销售一部这种“深入一线，从上到下，再从下到上”的会议形式与风格，有利于销售团队的互动，便于销售部长了解基层的销售状况，哪些片区完成好，哪些片区完成差，影响片区销售业绩的问题是什么。不足之处是销售会议缺乏充分的准备，不管是销售部长还是区域经理汇报的内容不充分、不系统，比较零散，整个会议下来，很难让人感受到本次销售例会有所收获。
销售二部开会的地点，选择在A公司的大会议室，销售二部的会议形式主要以二部销售部长根据自己准备的材料，以幻灯片的形式，一项一项内容的讲解，讲解的主要内容有月度工作的回顾、销售业绩的分析、部门存在问题、批评表扬事项、案例分享、观点交流等，整个会议大约6小时左右。这种“从下而下”的会议形式与风格，有利于销售部门站在部门整体的角度上，全面系统深度的剖析问题，会议质量和效率比较高。不足之处是该形式由于区域经理没有发言的时间，不能有效的上与下、下与上形成有效的互动，不能解决一些实际性的问题，如价格调整、促销方案、网络维护等。
A公司销售例会存在问题与诊断
一、会议的目的与主题不明确
问题表现：无论销售一部还是销售二部的销售例会，会议之前都没有一个明确的主题和会议题纲。即开始之前，销售一部和二部没有思考本次会议应该达到什么样的目的，需要解决什么样的问题。因此，在会议过程中，无论是销售部长汇报，还是片区经理汇报，汇报的内容都显得很零乱，最后会议结束，大家都感觉到没有收获什么东西。每月一次的销售例会，对于任何公司来讲，都应该是一项重之又重的工作。
诊断：作为会议的组织者，首先应该明确拟召开销售例会的目的与主题是什么。销售例会，一般销售例会无外乎以下目的：一是了解销售业绩偏差及分析偏差原因，以拟定下月度的销售策略；二是了解企业4P策略的执行情况与效果，以利下月度调整4P策略；三是了解竞品4P策略执行情况，以利下月度制定有竞争性的销售策略；四是发现销售部或者片区营销执行中存在的问题，找出解决问题方法；五是对共性的营销问题进行专题性深度研讨，找到解决问题办法；六是传达公司新品知识和新的销售政策；七是进行针对性的专题培训。销售一部和销售二部，结合自己的区域实际状况，每月召开销售例会前，首先就要确定拟召开销售例会的拟达目的及会议主题，这样才能做到有的放矢，会议效率才会高，会议效果才会明显。
二、会议准备工作不充分
问题表现：要保证销售例会的高效果，保证每个与会人员都有所收获，保证会议结束后，有一个结论性的决议，在销售例会召开之前，无论是会议的组织者，还是会议的汇报者，都应该提前作准备，包括会议的主题、会议的时间、会场地点安排与布置、会议汇报的内容与材料、会议的程序、会议组织责任分工等等。销售一部上到销售部长，下到区域经理都没有为销售例会的召开提前作准备，销售部长既没有明确会议的主题，又没有准备会议的有关资料，区域经理汇报发言很随意，想到哪，讲到哪，有发言20分钟的，也有发言仅5分钟的，整个会议给人的感觉只是说说而已，没有形成任何结论性的东西。销售二部虽然作了一定的准备工作，包括会议室的安排、材料的准备，但这些准备只是会议的组织者作了准备，而参会的区域经理没有准备，在销售部长抛出6月份促销方案时，征求区域经理意见时，没有几个区域经理发表意见与建议。
诊断：销售一部、销售二部在销售例会召开之前，应作如下准备：第一，拟定《X月销售例会计划书》，包括主题、时间、地点、与会人员、会议程序、汇报程序、讨论议题、会议日程安排、会议期间注意事项等，经营销总监批示后，以正式文件形式发送至相关参会人员；第二，通知与会发言者汇报内容、汇报时间，要求提前作准备；第三，专题讨论课题，要有初步方案，最好提前将初步方案提供给讨论者，会议期间，大家在此基础上进行讨论、补充、调整，最终确定方案；第四，组织者应提前将会场现场安排好，包括投影设备、会议桌椅、茶水、音响、话筒等，同时还要将会议的材料汇总、整理好。
三、会议的汇报程序不规范，汇报内容不系统
问题表现：销售一部、销售二部会议程序不规范，销售一部以区域经理汇报片区市场情况内容时间比较多，时间大约2个半小时，而销售部长针对共性问题分析、销售工作要求讲解以及共性问题讨论时间过少，大约30分钟；销售二部以销售部长分析与汇报市场共性问题内容比较多，大约5个半小时，而区域经理汇报片区市场情况、共性问题讨论以及发表个人意见时间比较少，大约30分钟，而且销售一部和销售二部销售例会自成体系，各具特色，不利于A公司整体的销售布置与安排。
诊断：第一，可以将销售一部、销售二部的销售例会合二为一，并起来，有利于A公司整体销售例会的效果，提高会议的效率。第二，规范销售一部、销售二部的销售例会程序与内容：
1、每次销售例会选出主持人，可以由销售部长担任，开始前主持人介绍会议的程序与汇报的内容、汇报要求、讨论主题及要求以及会场纪律，时间控制在10分钟之内；
2、接下来，销售副部长向与会者作上月销售业绩作整体回顾分析，主要从总体销售达成、分区域销售达成、分产品销售达成情况分析、针对各片区重点销售工作与销售策略的执行追踪，以上内容以幻灯片的形式汇报，时间控制在15分钟左右；
3、接下来，各区域经理从上月销售业绩达成（总体销量计划与达成、分产品销量计划与达成、分客户销量计划与达成、分区域销售计划与达成、偏差原因分析）、公司产品市场5P策略（产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略、人员策略）执行效果评价与分析、竞争对手动态分析（5P策略）、成功或者失败案例与经验交流、市场运作主要存在问题与对策、下月销售计划（销量计划、客户开发计划、终端计划、培训计划、行程计划、重点工作计划）与保障措施以及需要公司支持事项等，以上内容以幻灯片的形式汇报，时间控制在10分钟左右；
4、接下来，针对公司促销活动、新产品上市、网络建设、经销商商务政策等影响公司销售业绩提升的课题进行深度讨论，可以采取分组讨论，讨论后由每小组将本组讨论的结果与意见选派一名代表上台与大家共享，最后会议组织者将每小组的结论与意见进行汇总。时间可以控制在1小时之内，可以多课题。
5、销售部长或者销售总监总结性发言，可以从上月销售业绩点评、表扬与批评事项、共性问题的分析与解答、专题性问题的培训、下月工作的布置与要求、销售动员等等，时间可以控制在45分钟之内。
四、会议的执行效果差
直销会议总结范文4
不讨巧的“获奖感言”
张经理今年刚从业务代表被提升为区域经理，为了回报公司赏识提拔，老张一门心思的扑在了市场开发上，半年下来收成不错，回款任务完成130%。
在半年度销售会议期间，公司领导让张经理做上半年工作汇报。第一次走上那张演讲台，张经理非常激动，发言时的声音异常响亮：“上半年，XX市场的回款任务200万，在公司领导的指导下、在经销商的大力配合下、在XX市场业务团队的共同努力下，如今我们超额完成任务30%，实现回款260万。下半年我们将努力冲刺350万，以更高的成绩回报公司领导关怀！”
在一片掌声中，张经理直接走下了演讲台。销售总监一脸错愕地叫住他：“你在干什么！”
张经理：“怎么了，有什么不对吗？”
营销总监：“你讲完了？”
张经理：“完了！”
营销总监：“……”
会后，营销总监直接把张经理叫进了办公室一顿臭骂：“你这哪叫工作总结，简直就是获奖感言！市场销售数据、对手分析、下半年计划什么都没有！要知道，你是在参加公司的销售大会，你以为你参加的是奥斯卡？！回去给我好好反省！”
课间解析：
写年终总结的两大原则
销售经理都明白一个道理——用业绩说话！可是每当到了年终汇报工作的时候都在抓耳挠腮，就像上面老张一般，不是业绩做的不好，而是工作总结不知道怎么做！
一份好的工作总结往往会给工作成绩锦上添花；年终总结做不好，即使业绩做的再好，恐怕也会使公司领导评价大打折扣，因此，区域经理必须认真对待。
在写年终总结时，一定要注意两个原则：其一，实事求是、系统全面、思路清晰；其二，总结反思、突出重点、指明方向。除此之外，区域经理在写年终总结时必须重视两大“不能”：
第一，写年终总结不能因为销量好而洋洋得意、歌功颂德，更不能由于销量差而一味灰心丧气、自我批评检讨。
第二，写年度工作总结不能被动、被指使地去写，而应该是主动地、积极地、在全面统计分析年度市场管理运营情况的基础上深刻自省、挖掘存在的问题、提炼工作中的亮点，然后有的放矢地提出新年度的营销工作规划。只有这样才可能保障市场工作稳健可持续性发展。
专家支招：
年终总结必须具备的五大要素
年终总结主要包括两方面内容：其一，对本年度工作的总结和回顾；其二，对次年的营销计划。其中，总结和回顾是区域经理最难把握，也是最易被忽略的地方。事实上，在这块内容的处理上，一份好的年终总结必须具备五大要素：
要素一：靠数据说话
区域经理的年终总结一定要依靠数据来说话，对各种市场销售数据进行科学、合理、缜密地分析。
1、要列图表来说明：销售任务、实际达成、销销任务完成率、市场费用使用、费率等。
2、如果条件允许，还可以再细化一下，把市场费用使用占比分析一下，总结各项费用使用占比是否合理，哪一项超出预算等，为来年营销方案提供依据。
3、要对于往年同期的销售增长情况，分析并总结同比增长或负增长的原因。
4、要对区域市场内各产品品类销售情况进行分析。最好是把所有单品的销售数据及占总销售比计算出来，然后用波士顿矩阵分析一下哪些是金牛产品、哪些是瘦狗产品、哪些是明星产品、哪些是问题产品，并根据产品销售结构制定明年的产品推广计划。
5、尤其是要关注销售品项的结构性变化，找出是什么原因导致的销售结构变化：比如策划方案影响、产品使用效果的影响、媒体媒介炒作的影响、促销员提成方案的影响、基层业务人员主观推广意愿的影响、城市消费结构变化等等，并判定这种变化是良性的还是非良性的，应如何调整？
要素二：渠道管理方案
渠道管理是区域经理日常工作的重中之重，因而在做年终总结时，这块的内容非常重要。
1、对经销商团队、新开市场、空白市场资料整理。（见图一）
首先，分析各经销商所在市场市场规模、经销商现的其它品牌，其公司管理、资金周转、物流仓储、业务团队等资源配置，及如何能最大化调动利用经销商资源。
其次，要作表列出各经销商回款贡献及区域销量占比；与各经销商的客情、管理激励、配合执行进行分析；对客户对品牌的信心及重视度进行评估；要对区域内样板市场或重点市场经验总结。
由于经销商大多同时多个品牌，对所的各个品牌投入的资源是不会一碗水端平的，经销商的执行力及配合度很多时候决定了市场成败。
图一：某区域经理制作的经销商评估表。
2、对直营KA及重点零售客户进行分析：
做此项分析时要紧紧围绕终端10要素：合同费用、促销员、陈列、促销活动、分销（条码、配送、库存等）、价格、利润、零售额、终端形象建设、赠品物料及助销道具等进行分析。
值得注意的是，在分析的过程中，要对所在区域的各KA系统及重点零售网点进行梳理，理整历年来的供销合同及当年产生的各项费用，进行财务分析。许多区域经理往往会因为KA费用投入不合理而销量不理想，因费用超标而拿不到奖金，所以费用管控是操作KA的重中之重，年底对终端费用进行细致的财务分析很关键。
3、对分销网络布局及有效网点统计分析。
这本是一种日常工作，但在做年终工作总结时再把各类渠道网点资料分种类、分区域、分级别从新梳理一遍就会发现很多新的问题和新思路。
4、对今年全年促销方案进行总结评估。
评估内容应包括三个方面：首先总结今年的促销情况，包括特价、套装、赠品、路演、订货会、铺货行动等方面；其次，根据明年的渠道拓展目标，设计出明年的渠道网络架构图，制定相应的渠道推广方案；第三，根据各KA全年促销档期表制定出明年的促销计划。
要素三：团队管理措施
团队管理措施应包括三个方面：
第一、现有业务团队组织架、分工协作及岗位职责。
第二、属下员工当年的突出成绩及工作表现点评，人员晋升或调整计划。
第三、团队日常行政管理、表单跟进、培训提升等方面进行总结。
要素四：竞品表现及应对措施
知已知彼才能百战百胜，做为区域经理必须时常关注竞品动态，在做工作总结时附加上竞品动态分析及区域市场战术调整建议会使工作总结显得更专业。
例：区域经理小王在做年终工作总结时顺带附上了一张“市场竞品信息调研表”。(见图二)
图二：市场竞争品牌信息调研表
针对该表，小王指出：今年10月竞品X公司推出新品Z品牌针对我司Y产品，出厂价格要比我司Y产品低20%，但市场费用投入有限，靠高利润来吸引经销商和零售客户。因此建议公司：
1、加大终端费用投入，抢占终端陈列及促销资源，利用现有较高市场份额和费用预算打造终端壁垒。
2、开发优惠套装进行促销阻击竞品低价策略。
3、斧底抽薪，将客户订货会提前一个月举行，并加大订货奖励，将渠道商的钱全圈回来，不给竞品可乘之机。
这一举措受到公司领导的好评，因表现突出，小王很快被直接提升为市场部经理。
要素五：对公司发展的建议
对公司直提出一些合理化的建议，是区域经理应尽的义务，但一定要在指出问题的同时给出解决方案，不要直接把问题扔给老板，同时要着眼全局，决对不能仅站在自己的立场上考虑问题及发牢骚。
例：区域经理小赵对公司提出关于经销商管理的建议。
议题:为何经销商库存很小却不回款？
原因分析：
1、不是经销商没有钱，而是资金被其它品牌套住。
2、为了保持最小库存，减少资金占用，降低运营成本，确保流动资金。
3、挟回款以令业务员!跟公司要政策。
4、销售利润足够丰厚，但缺少胡萝卜加大棒的回款政策，即完成回款没有奖励，完不成回款没有处罚，经销商欺软怕硬。
竞品启示：
竞品L的销售毛利只有我们的一半，但完成回款任务月返2.5%、季返模糊奖、年返4%，一年之中有两个月完不成任务取消经销资格，所以L的经销商使着劲的打款。譬如：泰安L的经销商月出货30万，其库存有80多万，仍给L回款40万；而我司终端产品月出货20万，其库存却只有11万，还没钱回款。这充分说明了经销商对于我司的回款既无动力又无压力。
解决方案：
1、跟经销商说明市场投入政策是跟据回款来决定，没有回款就没费用， 今后各市场部申请费用必须附加说明本月最低回款及计算费率。
2、给出经销商一个合理库存标准，即满足2个月出货的库存，低于两个月出货周转库存就必须进货。
3、杜绝个别业务员为了拿到奖金，一个月不回款，一个月猛回款。
4、给经销商施加压力，季度回款完成率低于80%给予处罚，低于50%取消资格或缩小经销区域。学习蒙牛的三级火箭理论，经销商就是用来回款和做客情的，不能适应新的形势需要就要丢弃。回款差的市场部业务员要有意向客户储备名单。
直销会议总结范文5
【营销部年终总结一】
20xx年的工作可以提炼出三个关键词即探索、忙碌与遗憾。营销部成立至今，我们一直在学习，在摸索。在寻找符合酒店自身条件的营销模式。然而又由于整年我们接待了大量的会议，使得我们整年都很忙碌。由于人力不足，精力有限，我们在顾及会议接待的同时，没有做到真正的营销。这是我们遗憾的地方。转眼又到了年底，是该停下来总结一下了。现在将20xx年的工作总结如下
一、 营销部主要完成工作
1、 会议接待方面
营销部至成立之初，酒店领导就将会议接待的完成情况确立为考核营销部工作的重要指标，为此营销部力求重点突破，全力以赴以确保全年经营目标的完成。营销部克服了人员不足，工作量大，会议场地局限及相关设施设备老化等诸多困难，圆满完成年初制定的11万的经营目标。截止到11月30日，会议的总收入达到167469元(会议场租164100元、横幅及水牌1370元、其它1999元)12月会议收入参照11月估算，全年会议收入有望突破18万(在会议接待量上升的情况下，工商银行全年的会议量相较上年却有较大幅度的减少，共计消费1.5万左右)。这一成绩的取得除了营销部两位成员之间的精诚团结与密切合作之外，离不开酒店所有领导的正确领导与关心，更离不开其他部门同事的大力支持与帮助。20xx年围绕更好地吸引顾客，引导顾客消费，在征得酒店领导同意的情况下，营销部在会议接待的硬件配置方面做了如下努力：
A、由于会议室的桌椅大部分已经破顺，加之原有的桌椅数量也无法满足大型会议的需求，为改变现状添置了80把新的会议椅、10条会议桌、18块新台布。
B、电器方面添置了一组无线话筒、一个投影仪、两个无线路由器
C、中公教育的培训会议期间，由于需要多个分组教室，我们将闲置的办公室(包括自己的办公室)及时清理出来，以保障会议的成功举行
2、 客户的开发与维护
A、 客户开发：20xx年营销部新开发个人和商务公司协议客户30个，与13个协议到期客户续签了协议。重新签订了3家单位的资信协议。新签订5家网络订房公司艺龙网、移动12580、电信118114中国航信、亿客栈等(网络订房这一块，主要的客源还是来自三大巨头即携程、艺龙、同程。20xx年1至10月份，酒店通过订房网预订入住的各类房间总数为249间)。
B、 客户的维护：首先将原有的客户资料进行分类存档，对处于休眠状态的 协议客户一一进行电话拜访。通过拜访了解到顾客不来消费的原因大概有以下几个方面的原因一是由于公司办公地点搬迁于是就近选择合作的酒店、二是公司更换了负责外联的负责人、三是主观觉得酒店设施设备过于陈旧而放弃合作、四是只为某一次合作的优惠价格而临时签订协议，之后并无继续合作的机会。
其次我们将积分兑房的面延伸到，使得长期在消费的宾客也能通过积分兑换的方式获得实惠。截止11月30日，客房发放积分卡240张，积分兑换的客房为129间。给宾客办理积分卡在吸引回头客，稳定客源方面取得一定的效果。
第三个方面就是在符合条件的宾客中，选取部分忠实客户发展成金卡客户。20xx年共计发放金卡17张(工行xx、xx、xx公司xx等)。
3、 旅游市场的整体开发
一直以来，酒店与旅行社几乎不存在合作，今年营销部在这一方面可谓取得重大突破。四月份开始酒店陆续开始与中青旅、景湘国旅、湘西国旅合作。截止11月30日，酒店共接待旅行社用房383.5间(旅行社一直实行的16免1，全陪半价，所以旅行社实际使用酒店客房400间左右)，共计为酒店客房带来的收入为57929元(平均房价约为145元/间)。
除旅行社外，20xx年营销部与普通商务公司间的合作也取得了一定的成绩。四月份起，陆续接待了诸如阳光人寿、采煤技术研讨、萧氏宗亲会、中公教育、舍得酒业等先后19批次的团队，共计使用酒店客房1034间。实现房费收入206655元(平均房价为199元/间)。
20xx年1月至11月期间，通过营销部预订的各类宴席，团队用餐共计在餐饮消费的金额为286000余元(其中由会议所带来的餐饮收入为131484元)。全年必将超过30万。这一成绩为酒店整体经营目标的完成做出了相应的贡献。
二、 营销部在工作中存在的不足
1、 在把握市场动向，应对市场变化方面的能力有所欠缺
营销部是负责对外处理公共关系和销售业务的职能部门，是酒店提高声誉，树立良好形象的一个重要窗口。它对经营决策，制定营销方案起到参谋和助手的作用。然而由于不善于扑捉市场动向，加之获取信息的渠道单一或者是对市场信息的关注度不够，所以在应对整个旅游市场的变化方面显得比较生涩 。最突出的例子是失去2012年长沙市政府采购会议定点单位的资格。主要就是由于没有关注到相关信息的而直接错失投标的机会。在此，我们要作深刻的检讨。另一个方面的不足表现在无法根据目标市场、季节的变化制定出相应的营销策略。
2、 与宾客间的互动不足
营销部在日常的工作中，除了会议接待的过程中有较少的与顾客面对面交流的时间，其它几乎没有机会与宾客交流。或者说存在这样的机会我们在无意间就放过了。我们无法知道顾客需要什么，无法获得宾客在酒店消费的直观感受，甚至有投诉或建议宾客都有可能找不到表达的对象。这样就很难给宾客创造宾至如归，温馨如家的消费体验。这一方面恰恰被我们在日常工作中忽略掉了。
3、 新兴市场与新客户的开发力度不够
20xx年营销部虽然在旅行社团队与会议团队的接待量上相较以往有了长足的进步，但总体而言力度不够，还应该有较大的上升空间，旅行团的房费收入占全年房费收入的比例还不到1%，会议团队与旅行团共同的房费收入占酒店房费收入的比例也不到3.5%，全年开发新协议客户的数量更是屈指可数。在长沙酒店业竞争白热化的情况下，原有的目标消费群体几乎被瓜分殆尽，这种情况下就要求我们要不遗余力开发新的客户，寻找新兴的消费市场。很显然，营销部在这方面投入的精力是不够的。
三、 20xx年工作计划
1、 努力使散客的入住率上一个台阶
2012年，营销部的主要工作之一将放在提高散客入住率上。我们拥有大多数酒店不具备的优势，那就是良好的区位优势与便利的交通条件。我们会利用所有可能的工具(网络、报刊、杂志及短消息的应用)加大对酒店的宣传力度。力争全年在散客的入住率上有较大提高。
2、 加强与各大旅行社间联系
20xx年营销部拟定在旅游黄金周到来之前，利用周末的休息时间，到省内几大著名的旅游城市(张家界、吉首、衡阳、岳阳、韶山等)进行走访，与地州市的各大旅行社之间建立起长期的合作关系，使得这些旅行社有意向将团队安排到我们酒店，以确保酒店客房的收入。
3、 加强主题、价格、渠道营销策略的应用
20xx年营销部会根据不同的节日、不同的季节制定相应的营销方案，综合运用价格、产品及渠道策略将酒店的客房，，餐饮组合销售。使酒店在竞争中始终处于主动的地位，以最大限度的吸引顾客，从而保障酒店经营目标的完成。
4、 加强部门间的沟通协作
建立良好的沟通机制是有效实施营销方案和完美服务顾客的保障。因此营销部会一如既往地积极主动地与各部门进行沟通协作，相互配合。以一个整体面对顾客，充分发挥酒店整体营销活力，创造最佳效益
5、 具体的目标明确
A、会议计划收入为13万，理想目标是完成15万。
B、会议团队、旅行团队的总收入力争达到45万。
C、由营销部带来的餐饮收入突破40万
新的 一年，我们必将继续探索，继续学习，我们希望又会有忙碌而充实的一年，但是明年再回过头来总结的时候，我们希望不再留有遗憾。我们不奢望尽善尽美，但希望营销部在新的一年里，各项工作都有起色，有突破，有创新，最终当然要有不错的业绩。我始终坚信天道酬勤，有付出，就一定会有丰硕的成果等着大家
20xx，我们一起努力。
【营销部年终总结二】
转眼间又到了年底，20xx年营销部的主要销售任务就是三大楼盘销售，经过营销部整个团队的不懈努力和艰苦奋斗，我们较出色的完成了20xx年的销售任务。作为营销部主管，在临进年终之际，更要思之过去，放眼未来，才能更好的开展新的工作任务，为了明确新的目标，理清新的思路，特对20xx年的工作作出如下总结及分析：
一、20xx年工作好的方面：
一是优秀的团队服务。优秀的团队服务就是当遇到客户之间各种问题时，成员之间主动发挥团队精神，发挥团队能力，积极想出各种处理办法，解决客户问题。尤其是项目开盘过程中，团队之间积极主动、协调配合，团结协作、齐心协力才能使我们的工作任务更加圆满的完成。而我作为团队中的领头人，更要让员工感受到团队的重要性，要发挥自己的带头作用，让自己的团队向新的方向前进。
二是四卡连民心活动的开展。把客户的呼声作为第一信号，把客户的满意度作为检验销售成效的重要标尺，真正关心客户的需求，以实际行动取信于客户，这是我对营销部门全体员工的要求。在销售过程中，他们充分发挥团队精神，建立客户需求征集卡、服务承诺卡、意见反馈卡、监督评议卡的四卡连民心活动，以充分满足客户的需求来提升顾客满意度，建立公司的信誉度和品牌形象，从而创建良好口碑，提升企业的竞争能力和盈利能力，使销售工作迈上了新的台阶。
二、工作中的不足
一是个人能力还有待提高。目前，我个人的专业技能还有很大的差距，在具体工作中时常感到力不从心。作为营销主管，我还需要进一步提高个人专业素质和能力，以更好的带领团队创造出更优秀的业绩。
二是营销队伍也是良莠不齐。销售人员的专业素养，言行举止等都还存在很大差距。一支素质过硬的营销队伍是销售任务得以完成最重要的保障。销售靠的不是一两个人而是一个团队，如何能调动团队的积极性，发挥团队的能动性，提高团队的执行力，是下一步的重要工作。
三是市场竞争力有待提高。市场竞争力是我们长期赖以生存与发展的重要因素，市场竞争力的提高才能使我们的营销更好的占有市场，拥有更多的资源优势，提高销售业绩。
三、20xx年工作重点
20xx年对我们营销部门来说是一个攻坚年，如何把握市场机遇，了解客户需求，挖掘市场潜力，发挥自身优势抢占市场份额是我们20xx年度面临的重要课题。需要我们在营销策略上做出一个指导20xx年销售任务的指导方案。针对20xx年可能要面临的困难，我们要上下一心，集思广益，充分发挥团队的力量，齐心协力打一场攻坚之战。
一是提高员工的客户意识和品牌意识。客户意识就是让所有销售人员都要有客户至上的意识，要明白我们所拥有的一切都是客户赐予，因此我们要重视客户价值，执行客户至上的原则，我们的工作才能被客户接受，进而促生更大的价值。品牌意识就是让我们每一位员工认识到，我们所做的每一项工作都关乎公司的利益，决不能因为自己的工作影响公司的整体形象。
二是加强培训学习，提高专业技能。销售人员的一言一行都体现着我们的销售团队专业与否，因此20xx年我们要加强培训学习，让每一个销售人员都得到正规训练。不仅仅要外表统一，更重要是强化内在素质。要从意识上、态度上对销售人员加以教导。只有外塑形象，内强素质，我们的队伍才能真正在战场上无往不胜。
三是完善责任制度，优化销售队伍。加强对销售人员的制度管理，以制度约束行为，以制度激励行为。每月每季度张贴销售排行榜，评选月度季度标兵和年度销售冠军，并适时给予物质奖励。对新人新手也要给予鼓励，可通过评选月度最佳服务标兵，月度最佳新人等激励新手的成长。同时为优化销售队伍，也要对销售人员实行末位淘汰制，对连续三个月销售任务垫底，服务态度最差者予以辞退。
四是增强市场竞争力。我认为增强市场竞争力要从以下二方面着手：
1、提升竞争手段。首先我们要认清自己的市场定位，房地产销售的市场定位就是购房者，这不仅是我们在整个业务的主导，更是我们的根据地和赖以生存的基石。所以我们要明确这个定位不动摇グ炎魑我们制订战略的主线和方针。并且我们要做到因地制宜，细分整个市场，对客户做好不同的分类标准，对每个不同的标准制订不同的经营手段的和政策，形成具有自己的经营特色。
直销会议总结范文6
有人说，太极的成功源于狂轰滥炸的广告，在采访中，太极营销公司总经理李阳春告诉记者，太极的成功很大程度上得益于“全面系统的营销管理”，该营销理论和营销实践被评为“第七届部级企业管理现代化创新成果”一等奖。据记者观察，太极营销管理中最具特色的是太极的渠道建设和与之相伴的经销商管理。
太极产品众多，为销售带来了不小的难题，在营销中怎样照顾到每一个产品？怎样才能不顾此失彼？多产品的营销应该是一个怎么样的模式？ 营销网络的建立
太极集团按照“产销分离、专一销售、层层衔接”的基本原则，构建了专业营销组织体系。
首先，将营销与生产分离，成立专业性、自主性较强的营销总公司，全面负责集团的重点和骨干产品的销售和营销网络的建设、市场的开拓、客户管理与服务及营销工作的指挥与协调，并与集团内各生产企业形成内部买卖关系，成为利润中心。
其次，为适应市场要求和行业特点，按产品、分区域在营销总公司下设五个营销集团（如：按产品划分，“曲美”、“急支糖浆”、“儿康宁”、“霍香正气液”等组成了第一集团），营销集团下辖13个营销公司（如：第一集团下辖南方公司、北方公司和重庆公司），每个营销公司又设若干省公司。每个营销集团都负责不同重点产品的专销，每个营销公司都有健全的市场调研、广告策划、营销指挥、信息反馈与监督约束体系。
为保证营销系统安全、高效运行，在组织机构设置上太极集团采取了以下两条措施：（1）在全国设立了二十多个办事处，负责货物发送、资金回笼等后勤工作。这样一方面使一线营销人员专心从事市场开发工作，另一方面，实现了“物流”、“资金流”与营销人员相分离，保证了运行的安全性。（2）营销总公司总部设立了驻外机构管理部、市场部、行销部、广告管理部等职能管理部门，负责太极集团政令和计划的贯彻执行、市场调研、信息收集与分析、人事考核等。
第三，建立工业营销与商业营销两条线为主的多手段、多系统交叉的立体营销网络格局。
其中工业营销网络是太极集团最主要的经销网络。按所销产品划分为五大营销集团（即分品种销售）下辖13家营销公司（每个集团下辖2－3家营销公司），各个营销公司下设省级公司，形成太极集团营销网络的主干。再往下是各省级公司通过近千家经销商，并利用其已有的网络形成庞大的经销商网络，对定点医院及药店等市场进行占领。
商业营销网络是太极集团的商业批发、零售网络，这是为适应医药分家和医药零售发展的需要，是在兼并了重庆桐君阁股份公司后建立的，下属的四大公司不但经营医药产品，同时也是集团工业营销的辅助网络。桐君阁连锁公司是在桐君阁股份公司的直接领导下以重庆、四川为重点面向全国辐射的大型医药零售公司，现已成功开设近300家“桐君阁”连锁经营药店，计划2－3年内扩展到500家，覆盖全国各主要大中城市。
这样繁杂的营销网络会不会造成资源的浪费？面对记者的疑问，李阳春认为：有总公司的控制和协调，各集团各分公司之间可以达到资源和通路的共享，这种以产品划分集团的方式，可以让某一集团专心致志地销售某一种或几种产品，是多产品营销的有效模式。 严格的经销商管理
太极集团对经销商实行以“信用管理”为核心的管理，在经销商的确定、选择和管理上形成了自己的特色。
一是在经销商数量的确定上，按照能够覆盖销售终端、不留空白、减少重复、避免经销商间无益竞争、保证经销商的利益、维护公司产品地位和形象的原则，严格限制经销商数量。直辖市经销商数量为4～6家，省会城市2～4家，县级城市1家。
二是在经销商的选择上，首先是根据市场开发和推进计划，确定开发地区，然后由当时的营销代表全面调查后选择资信好、业务覆盖面广、经营能力强、愿意和太极集团合作并积极推广太极产品的企业作为推荐单位，附上该公司相关材料上报省级公司经理、营销公司总经理签字后报营销总公司债权部，由债权部综合审核后确定。
在对市场需求较大且有市场竞争力的新产品的经销商选择上实行区域制，即每个区域只选择一家经销商，并通过拍卖权的方式来确定。太极集团减肥药——“曲美”的经销权的确定，就首次采用了拍卖方式，获得了极大成功。在为期三天的以保证金与销售回款作为竞标依据的拍卖角逐中，太极集团在全国划定的39个区域标全部被夺走。此次拍卖中，太极集团当场得到了3800万的现金保证金，使“曲美”产品的推广得到了保证，并使“曲美”的市场风险由厂家单独承担转变成了厂商共担，迫使经销商主动迅速开拓市场，促进了经销商的销售积极性，达到了厂商“双赢”局面。
三是在经销商的管理上。经销商一经确定，各级执行部门及个人不得随意改变，并由营销总公司债权部对其以“信用限额”为核心进行动态管理。如果经销商的经营规模扩大，原审批的信用限额不能满足其基本的销量，且其回款及时到位，则按有关程序申请扩大信用限额；如果经销商回款积极主动，且把所销太极产品列入重点推广品种，则可将该经销商列入A级信用单位，并可享受年终根据销售回款额给予让利等优惠政策。相反，也可以将A级信用单位降为一般信用单位。如果经销商经营状况达不到预期的效果，多次超合同约定期限付款，则申请降低其信用限额，直至款到发货和取消供货资格。在允许申报的名额内可以根据情况变化随时申报、变更经销商，以选择最佳合作者。
太极集团对经销商的管理“严”字当头，责任层层分解，层层落实，每一级管理者都和一定的责任联系在一起，并在全体营销人员的协助下，盘活了资金、降低了财务风险。太极集团呆滞账发生额一直控制在2．5‰以内，有效避免了财务风险。
以下附件可以从另一个侧面反映出太极集团对经销商的严格管理（应太极销售总公司的要求，产品名称用代号“E1”表示）。
供货方（甲方）：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
区域总经销商（乙方）＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
甲、乙双方本着平等互利、共同发展的原则，经双方共同协商，达成如下协议，双方共同遵守。
第一条 甲方指定乙方为“E1”区域总经销商。
第二条 总经销区域为：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
第三条 总经销期限：2002年1月1日至2002年12月31日。
第四条 总经销产品的供货价：甲方按批价78折向乙方供货。
第五条 总经销产品的任务量：＿＿＿＿＿＿＿＿回款金额大写：＿＿＿＿＿＿
第六条 乙方在签订总经销协议书3天内，向甲方缴付总经销保证金（大写）：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿。保证金的管理及使用办法见相关规定。
第七条 供货方式：
一、信用额度：甲方为保证乙方货物的周转，对“E1” 的发货给予乙方＿＿＿＿＿（大写）万元的信用额度。
二、乙方超出信用额度要货实行现款现货。 第八条 让利的考核指标
一、销售回款让利
（一）考核指标：本协议期回款总金额；任务完成率；回款率。
（二）本协议期回款考核期限：＿＿＿＿年＿＿＿＿月＿＿＿＿日至＿＿＿＿＿年＿＿＿＿＿月＿＿＿＿日；
本协议期发出商品考核期限：＿年＿月＿＿日至＿年＿月日。
（三）货款回笼日期确定：
1、支票、银行汇票、电汇方式结算。以货款到帐收妥日期为准。
2、银行承兑汇票方式结算：以实际到期日期或第三方承担贴现息的贴现日期为准。
乙方在履行完本协议后，由甲、乙双方的授权委托代表共同对总经销产品的销售回款金额进行核实。如无其它违反本协议事项，经双方确认无误后。由甲方在本协议期满40天内。将让利金额直接拔付到乙方指定帐号或乙方同意的其他支付方式，乙方应出具盖有财务专用章的收据。
二、优良合作让利考核指标
为鼓励乙方的良好合作态度，甲方特设立优良合作让利金，主要考核药店铺货率；产品陈列；促销配合。专职人员以及对下级分销商的合作与管理等五个方面。
第九条 让利考核办法
一、销售回款让利办法
（一）让利标准如下：
（二）让利的计算：让利金额＝本协议期回款总金额×让利率
计算公式说明：
二、优良合作让利办法
根据对区域总经销商药店铺货率、产品陈列、促销配合、专职人员以及对下级分销商的合作与管理等五个方面的考核情况，将考核结果分为优、良、差三个等级；评为优的按回款额享受2％的让利，评为良的按回款额享受1％的让利，评为差的取消优良合作让利。
第十条 甲方对乙方分销渠道的要求：
一、乙方的下级分销商包括重点分销商、普通分销商和零售商（医院和药店），其中重点分销商必须由甲乙双方协商确定，任何一方不得单方面新增、取消、变更重点分销商单位；
二、重点分销商应包括：
1、各级中心城市中以纯销医院为主的经销单位；
2、各级中心城市中的大型连锁配送中心；
3、地级城市的医药连锁配送中心或销售能力较强的经销单位；
三、供货价格规定：
l、乙方向重点分销商的供货价为批价80折。
2、乙方向普通分销商的供货价不得低于批价82折。
3、乙方向零售商的供货价不得低于批价85折。
第十一条 协议的终止与续订。
一、如因乙方原因，导致“E1”的铺货率在时间进度上未按期达到甲方规定要求，甲方有权单方面解除本协议。
二、如因不可抗力的因素，导致协议无法履行时，一方应立即将情况书面告知另一方，双方协商解决。
三、本协议在双方正常履行完毕后即自动终止。
四、协议的任何一方若希望继续合作，可在本协议有效期满前壹月内向另一方提出继续合作的书面请求，经双方协商，可在协议期满后另签协议。
第十二条 甲乙双方的权利和责任以及违约行为的规定（略）。
第十三条 其他（略）
第十四条 协议组成
总经销协议由总则和附则两部分共同构成，互为补充，甲乙双方必须共同遵守，共同执行。对不能在总则中叙述清楚的，可签订附则加以补充和完善。
甲方：太极集团重庆销售有限责任公司
乙方：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
附则含“保证金的管理办法”“分销协议”“优良合作让利金考核办法”“甲乙双方的权利和责任以及违约行为的规定和处理”，鉴于篇幅，后两项略。
一、甲乙双方签订总经销协议后，乙方即按照本协议总则要求，支付足额保证金给甲方（支付时须注明为保证金）。
二、乙方按协议完成总经销任务量且未违反本协议条款，协议期满后甲方退还乙方该笔保证金。若甲方发现并证实乙方有下列行为，则甲方有权按照以下规定处理该笔保证金；
1、违反价格协议
乙方在经销甲方“E1”过程中必须严格按照本协议规定的价格进行经销，若甲方发现乙方的价格行为违反了协议规定。一经查实，则第一次甲方扣下乙方交纳的保证金的10％，作为对乙方的处罚；第二次甲方扣下乙方交纳的保证金的40％；第三次由甲方扣下乙方交纳的全部保证金，并单方面取消乙方的总经销权。
2、窜货
乙方必须严格在本协议规定的总经销区域内进行经销，若甲方发现乙方及其下级分销商的跨区域经销行为，一经查实，则第一次甲方扣下乙方交纳的保证金的10％，作为甲方对乙方的处罚；第二次甲方扣下乙方交纳的保证金的40％；第三次则甲方扣下乙方的全部保证金，并单方面取消乙方的总经销权。
甲方代表：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
乙方代表：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
区域总经销商（甲方）：＿＿＿
重点分销商（乙方）：＿＿＿＿＿
生产厂家（丙方）：＿＿＿＿＿＿
为维护“E1”产品的各级经销渠道的流通价格和流通秩序，维持各级经销单位的关系，保障合法利益，本着平等互利、共同发展的原则，经甲方、乙方和丙方友好协商，达成如下协议，以资三方共同遵守。
第一条 甲方为丙方产品“E1”区域总经销商，乙方为甲方、丙方共同确定的“E1”重点分销商
甲方和乙方应积极配合丙方推广和销售丙方的“E1”，并保证丙方产品在甲方和乙方市场畅通。
第二条 分销期限、区域及供货价格
一、丙方按总经销协议所确定价格向甲方提供货源，甲方按批价80折作价向乙方供货。甲方和乙方的对批发商的销售价不得低于批价82折，对零售商的销售价不得低于批价85折。
二、分销期限为：＿＿＿年＿＿月＿＿＿日至＿＿＿年＿＿＿月＿＿＿日止。
三、分销区域：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
四、分销回款任务为：＿＿＿＿＿盒（60粒／盒），约为＿＿＿＿＿＿万元
第三条 甲方的责任和权利
一、在总经销区域内选择一定数量的经销单位作为区域重点分销商，并签订分销协议。
二、区域重点分销商选择必须与两方共同确定，共同签订本协议。
三、对未签订分销协议的经销单位不得低于批价82折供货。
四、对乙方分销区域内的其他经销单位，原则上不得直接供货，特殊情况需与乙方协商并经乙方同意后再供货，且供货价格不得低于批价82折。
第四条 乙方应认真履行下列责任，否则丙方有权取消乙方让利金
一、必须从甲方购进“E1”并在本协议区域内销售。
二、严格按照下列价格规定向协议区域内的下一级经销单位供货；
1、对下一级分销商的供货价格不得低于批价82折；
2、对零售商供货价格不得低于批价85折。
三、对下一级分销单位的销售价格、销售区域进行监管。防止下一级经销单位发生低价销售或跨区域销售行为。
四、每月向甲方、丙方提供“E1”产品的详细销售台账或清单。
五、不得重点经销与“E1”同类竞争产品。
六、积极支持和配合丙方进行分销区域的宣传、推广和促销活动。
七、不得借货给丙方业务员个人，否则由此造成的责任由乙方自负。
第五条 乙方的权利
一、对甲方的违约行为进行警告，直至终止合作协议。
二、本协议正常到期后，在同等条件下有优先权和甲方续签协议。
三、对丙方的市场策划、广告宣传、销售活动有建议权。
第六条 让利政策
一、让利条件：
（一）本协议期满时，乙方完成协议期任务，且没有违反本协议的责任条款，否则丙方有权拒绝支付奖励金。
（二）因甲方拖欠乙方货款而造成甲方和丙方之间的总经销协议未完成时，丙方有权拒绝支付年终让利给乙方，由此造成的经济损失由甲方负责。
二、让利办法：
本协议期满的两个月内，由甲方和丙方共同对乙方进行考核，符合让利条件后，丙方把让利款划拨给甲方（甲方给丙方出具收据），甲方在收到丙方对乙方的让利金后十日内支付给乙方。
三、让利标准：乙方全年付给甲方的“E1”销售量回款总金额×2％，考核按批价80折计算回款。
第七条 奖励金的监督机制
甲乙丙三方应共同建立市场监督机制，对违反协议价格和窜货行为进行互相约束和监督。如发现并查实乙方有违反协议价格和窜货行为，丙方有权取消乙方重点分销商资格，并取消对乙方的让利金。
