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保险公司企划方案范文1
【关键词】 内部控制 基层保险 有效管理
基层保险公司作为寿险公司保费的主要来源，在整个组织结构中处于重要地位。如何在坚持上级保险公司整体战略前提下，灵活运用内部控制原则，结合基层实践，构建合理的内控管理体系，实现集权与分权的有效结合，充分发挥基层公司的整体优势和综合能力，从而达到降低企业经营成本、提高整体效益、实现企业战略的目的，将成为我们今后努力的方向与着力点。
企业内部控制应用应当遵循五项原则，即全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益原则。笔者基于对内部控制的理解，站在寿险公司战略的角度，通过应用企业内控原则测试等手段对基层保险公司个别案例进行相应分析，并提出一些合理化建议，探索基层公司内部控制有效管理以供参考。
一、基层公司内部控制原则应用管理案例分析与探索
1、制衡性原则应用探索──以基层公司营销部门岗位职能设计为例
随着保险销售资格证的取消，保险销售人员队伍急剧扩大，全面提升基层营销部门的培训水平迫在眉睫，让基层营销部门专注于营销、培训职能就显得尤为重要了。此外保险员工制改革的推进，以及监管层对保险公司处罚力度的加大，保险销售人员对公司归属感不强等诸多因素，都要求我们将保险销售从业人员视同在职员工一样进行有效管理。而基层营销部门中“人管”岗位本身就是营销序列人员，既管理销售人员的考勤，又负责这部分人员佣金的发放，另外还负责其加扣款管理，“人管”与销售业务人员严格意义上是同属于营销部门的，以内控制衡性原则测试来看：内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。同时制衡性原则要求企业完成某项工作必须经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节，当前基层营销部门“人管”岗位职能设计显然存在不合理性，属于不相容职务，因此由基层营销部门的“人管”岗管理销售业务人员不符合制衡性原则。除此之外，基层营销部门的“企划”岗位职能既负责激励方案的制定、业务达成追踪，又负责激励方案的兑现与报销，也是属于不相容职务，与内控原则中的制衡性原则有所冲突，需要进行改变职能设计，以达到制衡性原则要求。
2、成本效益性原则应用探索――以基层公司现行办公用品采购制度为例
成本效益原则，即内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。由于基层公司办公用品往往因为采购量小，无法实现大批量购买，如在当地采购的话，采购价格无法与供应商谈判降低很多，同时公司总部也无法在事前控制基层公司办公用品的采购量，从而达到降低成本的目的。从内部控制角度来看，基层公司目前的办公用品采购制度未实现集中化节约机制，与内控成本效益原则不能完全匹配，需要采取相应改变措施，以符合成本效益性原则要求。
3、适应性原则应用探索──以基层公司资产采购制度设计为例
适应性原则，即内部控制应与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平以及外部科学技术进步等因素相适应，并随着情况的变化加以调整。举例分析：某上级公司限定基层机构在当地可以新购标准5000元以下某品牌网络复印机，该品牌复印机后期耗材费用巨大，每张复印打印成本为0.16元左右。经过市场调研后发现，另一品牌京瓷某型号复印机单价超过6500元，虽然新购价格高于采购资产标准，但该款单支复印机鼓却可打印18000张纸，新鼓单价也仅为500元，在实行网络共享办公后，可完全替代基层中支公司各个部门所有普通激光打印机，将打印成本降至0.03元/张，全年下来，将大幅降低耗材支出，节省的费用甚至足够买好几台同款复印机。从上述举例我们可以看出：基层公司资产采购制度缺乏对资产后期耗材费用市场调研机制，缺少协调应变机制，未满足内控适应性原则要求，同时后期耗材费用支出较大，也不符合成本效益原则。
4、重要性原则应用探索――以基层公司内控合规岗位设置为例
重要性原则，即内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域，并采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。保险公司内控体系建立健全应当需要具备相应专业资质的人员担任把关，合规岗位的专业胜任能力非常重要。从这一原则出发，我们对基层公司内控合规岗位设置进行测试后发现：目前大多数基层保险公司合规岗位，专业素养不足，无法及时发现内控缺陷，未能起到帮助企业在事前、事中做到筑牢堤坝、防范风险的作用，这需要我们从重要性原则出发，制定合理的岗位设置，以符合重要性原则的要求。
5、全面性原则应用探索――以基层公司与总部日常沟通机制为例
全面性原则，即内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业的各种业务和事项（对象），实现全过程、全员性控制（层次），不存在内部控制空白点。而目前基层公司与总部之间缺少有效快捷的日常沟通机制，基层营销人员对产品、服务等新需求、新想法缺乏可以集中汇总自下而上、下传上达的机制，总部无法及时获取前线的心声。好的建议与需求未及时反馈，造成总部战略措施调整滞后，需要我们创新举措，改革先试，全面实现全面性要求管理。
二、探索解决存在的问题，提出相应对策与建议
1、探索解决基层公司营销部门岗位职能设计的缺陷的方法
随着保险销售从业人员改革不断深化，监管层对保险销售人员违法案例的处罚力度也在不断加大，现在往往是保险公司作为处罚责任主体。而这种由基层营销部门来管理保险销售从业人员的模式已无法适应新要求、新形势。站在制衡性原则角度：笔者建议分离基层营销部门“人管”、“企划”岗位相应职能，可以由人事行政部“人事岗”兼管营销“人管”职能，按公司正式员工的要求标准规范保险销售从业人员行为，有利于提升保险销售人员素质，增强保险销售人员归属感。而基层营销“企划”岗职能设计，则可以由基层营销部门提出方案需求，交基层财务部门专设的“企划分析岗”制定具体方案，测算出合理的套利分析模型及预计投产比情况，财务部“企划分析岗”每月制作营销业务分析报告、投入产出比报告，分别汇总上报给营销部门、总经理室以及上级财务部门。以上职能的整合，将加快提升营销部门的运营效率，从而实现基层营销部门专人专岗，达到符合内控制衡性原则的要求，使其营销部门员工能够只专注于营销、培训职能的落实与执行，从而达到基层营销一体化的目的。
2、探索解决基层公司办公用品采购制度未实现集中化节约机制的方法
立足成本效益原则，即实行办公用品省级采购集中，专门跟淘宝或厂家洽谈大批量采购，由商家直接寄至基层公司，减少中间环节。每月一次，月底制作结算分摊表，对各中支公司采购办公用品费用进行分摊，实施条件好的公司，可以实行总公司集中制模式，这样的采购成本可以降至最低，同时也方便总公司随时了解基层公司用量，根据业务规模对办公用品消耗量进行事前控制调节，掌控基层公司办公用品费用预算，运作流程也更加规范和高效，更为符合成本效益原则的要求。
对于实行以总公司集中化采购的，可以实行采购奖励机制，如在网络出现促销打折季，在京东或淘宝等商城低于集中化采购价格的，对采购人员可以按节约金额给予相应小奖励，鼓励形成员工节约成本意识。同时设定价格管理机制，总公司内审部每月检查网络价格波动，如出现采购成本高估的现象，及时要与相关经办部门沟通，成本严重高估的，立即制止采购行为，并上报公司管理层处理，做好定期或不定期监督工作。这样的模式如能在行业内大规模推广应用的话，那将是一笔多么可观的经济效益啊！“互联网+采购”模式，对集约化成本管理应用，好处多多。
3、探索解决基层公司资产采购制度设计缺陷的方法
立足适应性原则，即实行基层公司新购资产后期耗材支出调研协调机制，应将财务管理理念融入每一位员工血液之中，让其以主人翁精神去经营我们的公司，灵活运用实质重于形式原则，从开源节流的角度去节省费用支出。从适应性原则出发，对于基层公司新购资产目录，在规定标准采购金额下，应当要有自下而上的市场调研建议机制，采购新资产，如果基层公司严格按照总公司制定的标准限额去执行，当然也没有问题，但后期将会给公司带来较重的耗材成本负担，得不偿失。而如果事前基层公司对资产后期耗材进行充分的市场调研，将实际情况上报给上级公司，经上级同意修改资产限额标准，实际上可以为公司大大节省成本，提高办公效率。因而公司资产采购价格协调机制很重要，一定要与当前资产设备的科学技术水平相适应，符合适应性要求，一味死搬硬套限额标准，只会增加后期耗用成本支出，使得公司利益受到损害。这样采用京瓷复印机进行网络共享打印应用的模式，如能在行业内的三级机构中大规模推广应用的话，保守估计，将为全行业每年节约近千万元电子耗材支出，从而为中国政府2020年碳排放量目标的最终实现，贡献自身应有的力量。
4、探索解决基层公司内控合规岗位设置诟病的方法
从重要性原则出发，即在基层公司财务部中专设内审合规专员岗位（或兼职），毕竟在基层保险公司部门中对合规工作最为敏感、最能贯彻到位的就是财务部门，基层公司的其他人员，专业素养能够达到合规专员要求的很少。当然根据制衡性原则，基层财务岗与基层合规岗属于不相容岗位，应当相互分离，但考虑到一般三级机构基层公司人力编制有限的实际情况，从节约运营成本和促进企业经营效率最大化的角度出发，基层公司可指定财务人员从事合规工作，同时定期或不定期对上述人员的合规工作进行独立的内审监督检查，也就是所谓的采取补偿性控制措施，这样的安排，既满足了重要性原则，同时也遵循了制衡性、成本效益原则的要求，一举多得。
5、探索解决基层公司与总部日常沟通机制不畅问题的方法
根据全面性原则定义，全面建立建全基层公司与总部之间有效快捷、畅通的日常沟通机制。笔者建议在基层公司财务部增加保险营销统计分析职能，由财务企划分析岗兼任，平时收集营销渠道有效建议，月末与其他营销数据分析合并，最终形成基层公司战略分析报告，汇总上报至总、分公司，为上级公司及时决策提供重要参考依据，以求达到全面性原则的要求。
三、结语
以上所述，只是基层公司内部控制管理的一小方面，笔者希望通过这样的抛砖引玉，倡导更多企业管理层站在企业战略层面，重视内部控制管理，以达到提升内控管理水平、增加经营效益的目的。如果经常关注保监会网站的话，就会发现中国保监会下属财务部门除了主抓财务管理工作之外，重头戏是分管偿付能力体系健立健全，由此可见国家监管机关的高瞻远瞩。综上所述，结合基层寿险公司人员编制较少的特点，笔者大胆建议，对原有基层保险公司财务部赋予更多的管理职能，定位于财务战略与风险管控，这既符合公司战略管理的要求，又有利于提升寿险业基层公司的管理水平，为总公司管理层提供更为准确的决策依据，向管理要效益，提高基层公司内控管理水平与业务经营规模水平。
保险公司企划方案范文2
一、对阳光文化的理解，兼谈为人之道
本人的为人处世之道，笃信五个字：智、信、仁、勇、严。本人亦就此，谈谈对阳光文化的理解。
（一）智——睿智多思
“智”在首，彰显重要。“智”分三个层面：智慧、方法、知识。
智慧是根本，是智力与正确价值观、人生观、世界观的结合，这是价值创造的源泉，也是个人的根本能力。阳光文化是大智慧的体现，要想真正地、深刻地理解与认同阳光文化，必须有智慧的根基。
“智”也在于审时度势，古语有云“不审势即宽严皆误”。阳光倡导“快速成长原则”，“快”须“借势”，“智”必先行。
阳光提倡创新，创新是异想天开的思维和以创造价值为出发点的思维的一致性反映。创新来自于实践，但需建立在“智”的基础上。
阳光强调不折不扣地执行，而执行是讲究方法的。“苦干”更需“巧干”，才可能实现公司跨越式发展。
“智”来自于知识的积累，阳光提供了知识分享的平台；“智”也植根于群众，公司整体知识积累了，组织“智”提升了，个人的“智”才能真正得以伸张。
（二）信——诚实守信
诚信是阳光生存和发展的根本之一，也是个人立足于世的准则。
“信”是一种宝贵的资源。对于阳光来讲，金钱的损失是可以计算挽回的，而一旦失去信誉，所造的损失却是难以计算、无可挽回的。所以，不可图一时之利而置“信”于不顾。
就个人而言，因失信而导致人格与威信下降的例子，数不胜数。因此，“信”亦是“智”，而且是区分“小聪明”与“大智慧”的分界线。管理的真谛在于“收心”，而“收心”的根源则在“诚”、“信”。
（三）仁——仁德关爱
“仁能附众”，“仁者爱人”。作为儒家的最根本观点，用义深邃，阳光落到了实处，即“关爱”。阳光以人为本，形成以客户和员工为主线的关爱文化，并贯穿于客户服务与员工成长的权过程。
阳光之“仁”绝非“妇人之仁”，关爱的对象需值得“关爱”，这是一种现实的做法。能者上，庸者下，公平合理。
（四）勇——勇敢坚毅
“狭路相逢，勇者胜！”“勇”的重要性自不必多说。但本人认为，“勇”与“智”乃是相辅相成：难不畏险，进不求名，退不避罪——“勇”实际做到相当难，但唯有此，才是“大智大勇”。一味猛冲猛进，不计后果的“勇”，只是“匹夫之勇”，不是阳光追求的“勇”。
就“勇”的具体实现，阳光提出了企业精神——“战胜自我”。从哲学层面而言，自己才是最难战胜的，只有勇于自我否定、自我奋进，敢于做自己没有做过，别人做不到的事，才是阳光之“勇”。
（五）严——严格庄重
就阳光而言，“严”者有三：
管理严。阳光建立高效健全的管理体系，强调在任何情况下，个人不得超越组织，局部利益服从整体利益，个人利益服从集体利益。
执行严。阳光强调不折不扣的执行。决策一经形成，必须确保执行。
律己严。每个员工对自己都富有管理责任.|方案范#文库为;您搜集整.理。与“严于律己”相应的，是“宽以待人”。
二、个人的特长及不足
（一）特长：
1、立足全局与整体，从宏观层面切入问题的思考，较好处理整体与局部、大我与小我的关系，遇事能从大局考虑。
2、能辩证地看待问题，遇事不绝对化、片面化。在处理问题中，善于把握事物发展的客观规律，对现有的矛盾加以引导并较合理地解决。
3、在正确世界观的指引下，用科学的方法论对事物进行分析与理解。思考问题善于从根本出发，在“探本求源”、实事求是的前提下进行发散性、多方位思维，力求通过寻求事物之间的普遍联系来探索解决问题的主要矛盾和矛盾的主要方面，并制订合理分配资源、行之有效的行动方案。研究问题有一定的高度和广度，具有一定的创新性思维。共4页,当前第1页1
4、心态平和，为人谦和，处世积极，有良好的人际关系。
（二）不足：
1、限于阅历与眼界，还难以深刻地洞悉行业根本矛盾，须加强政治修养与行业、业务研究，认真学习业务知识，战胜自我，提升自我。
2、须加强与人沟通的能力。
3、须加强应变能力。
4、须加强口头表达能力。
加盟阳光北分已近一年。现作一个阶段性的总结，盘点过往的同时，也为今后的工作理清思路。
一、对阳光文化的理解，兼谈为人之道
本人的为人处世之道，笃信五个字：智、信、仁、勇、严。本人亦就此，谈谈对阳光文化的理解。
（一）智——睿智多思
“智”在首，彰显重要。“智”分三个层面：智慧、方法、知识。
智慧是根本，是智力与正确价值观、人生观、世界观的结合，这是价值创造的源泉，也是个人的根本能力。阳光文化是大智慧的体现，要想真正地、深刻地理解与认同阳光文化，必须有智慧的根基。
“智”也在于审时度势，古语有云“不审势即宽严皆误”。阳光倡导“快速成长原则”，“快”须“借势”，“智”必先行。
阳光提倡创新，创新是异想天开的思维和以创造价值为出发点的思维的一致性反映。创新来自于实践，但需建立在“智”的基础上。
阳光强调不折不扣地执行，而执行是讲究方法的。“苦干”更需“巧干”，才可能实现公司跨越式发展。
“智”来自于知识的积累，阳光提供了知识分享的平台；“智”也植根于群众，公司整体
知识积累了，组织“智”提升了，个人的“智”才能真正得以伸张。
（二）信——诚实守信
诚信是阳光生存和发展的根本之一，也是个人立足于世的准则。
“信”是一种宝贵的资源。对于阳光来讲，金钱的损失是可以计算挽回的，而一旦失去信誉，所造的损失却是难以计算、无可挽回的。所以，不可图一时之利而置“信”于不顾。
就个人而言，因失信而导致人格与威信下降的例子，数不胜数。因此，“信”亦是“智”，而且是区分“小聪明”与“大智慧”的分界线。管理的真谛在于“收心”，而“收心”的根源则在“诚”、“信”。
（三）仁——仁德关爱
“仁能附众”，“仁者爱人”。作为儒家的最根本观点，用义深邃，阳光落到了实处，即“关爱”。阳光以人为本，形成以客户和员工为主线的关爱文化，并贯穿于客户服务与员工成长的权过程。
阳光之“仁”绝非“妇人之仁”，关爱的对象需值得“关爱”，这是一种现实的做法。能者上，庸者下，公平合理。
（四）勇——勇敢坚毅
“狭路相逢，勇者胜！”“勇”的重要性自不必多说。但本人认为，“勇”与“智”乃是相辅相成：难不畏险，进不求名，退不避罪——“勇”实际做到相当难，但唯有此，才是“大智大勇”。一味猛冲猛进，不计后果的“勇”，只是“匹夫之勇”，不是阳光追求的“勇”。
就“勇”的具体实现，阳光提出了企业精神——“战胜自我”。从哲学层面而言，自己才是最难战胜的，只有勇于自我否定、自我奋进，敢于做自己没有做过，别人做不到的事，才是阳光之“勇”。
（五）严——严格庄重
就阳光而言，“严”者有三：
管理严。阳光建立高效健全的管理体系，强调在任何情况下，个人不得超越组织，局部利益服从整体利益，个人利益服从集体利益。
执行严。阳光强调不折不扣的执行。决策一经形成，必须确保执行。
律己严。每个员工对自己都富有管理责任.|方案范#文库为;您搜集整.理。与“严于律己”相应的，是“宽以待人”。
二、个人的特长及不足
（一）特长：
1、立足全局与整体，从宏观层面切入问题的思考，较好处理整体与局部、大我与小我的关系，遇事能从大局考虑。共4页,当前第2页2
2、能辩证地看待问题，遇事不绝对化、片面化。在处理问题中，善于把握事物发展的客观规律，对现有的矛盾加以引导并较合理地解决。
3、在正确世界观的指引下，用科学的方法论对事物进行分析与理解。思考问题善于从根本出发，在“探本求源”、实事求是的前提下进行发散性、多方位思维，力求通过寻求事物之间的普遍联系来探索解决问题的主要矛盾和矛盾的主要方面，并制订合理分配资源、行之有效的行动方案。研究问题有一定的高度和广度，具有一定的创新性思维。
4、心态平和，为人谦和，处世积极，有良好的人际关系。
（二）不足：
1、限于阅历与眼界，还难以深刻地洞悉行业根本矛盾，须加强政治修养与行业、业务研究，认真学习业务知识，战胜自我，提升自我。
2、须加强与人沟通的能力。
3、须加强应变能力。
4、须加强口头表达能力。
三、企划的整体工作思路，兼谈对本岗位的理解
本人认为，企划工作应“为公司谋”。古人说过：“凡战,以奇胜,以正合，奇正之术,不竭于江河”。作为企划人员的基本素质，一是要“人正”，二是要“谋奇”。人正，才可真正立足于国家、客户、行业、公司、员工的根本利益，去探求、思考最本质的东西；谋奇，能在充分挖掘、收集行业现有信息的前提下，知己知彼，通过对现有矛盾的深刻把握，去尽可能解决制衡发展的短板，以期在激烈竞争中找出一条切实有效的成功途径。
分公司的经营目标，就是“持续地提升公司盈利水平”。为“持续”，我们必须发现并解决经营过程中的风险；为“提升盈利水平”，则必须“开源节流”，也即“增大销售额”与“控制经营费用”。因此，公司企划存在的根本目的，是为了“规避风险，提升价值”。
基于以上根本原则，本人认为企划的主要工作，在于以下三个方面：
（一）占有信息
1、占有内部信息
通过、研讨、访谈等方式，占有公司内部的各种信息。公司战略、经营思路、核心优势、经营劣势、经营考核指标、各部门、工作进度、工作绩效、经营中存在问题等。
2、占有外部信息
通过社会阶层分布、经济指标等分析，及政策信息、行业信息、市场信息等的收集，极大占有外部信息。
3、其它
占有信息的方法，很大程度上可通过各部门工作督导工作完成。在此过程中，同时可向公司经营者及时通报公司情况，以作为决策参考、防范风险之依据。
（二）分析信息
在占有信息的基础上，进行信息的综合处理和深入挖掘工作，找出问题的规律。主要包括以下方面的信息分析：
1、社会、市场结果分析
2、经营风险点分析
3、市场反馈分析
4、经营客户群分析
5、经营数据分析
6、特定课题研究分析
（三）提出解决的方案
也即“做什么，何时做，如何做，谁来做”。在充分占有信息及分析信息的基础上，提出解决问题的办法，以期规避经营风险，提升公司价值。主要包括以下问题：
1、公司内控制度建设方案范=文库为您搜.集整'理
2、公司经营管理创新建议
3、市场活动策划
4、公司发展预测
5、公司机构发展及品牌战略
6、努力整合资源
四、未来三年工作规划
企划的工作，应伴随公司整体的发展而定。为实现北京分公司“三年进入市场前十位”的方针目标，企划工作规划如下：
（一）以半年至一年时间，配合方1案8范.文库4欢迎您采,集
公司领导打造一个较为完善、严密的内控体系和流程体系，使整个公司以整齐、有序的面貌参与市场竞争。
初期不可冒进，冒进则后援、管理皆跟不上，“孤军深入”，必然有失。所谓“磨刀不误砍柴工”，必要的整队是为了发挥更强的战斗力，看清方向、讲明纪律再前进，比急于冒进更有效率，更少风险。
（二）同时，以两至三项市场策划，出“奇”致胜。“奇”不可持久，关键还看整体实力。但偶尔为之，不仅可鼓舞士气，完成保费任务，提高市场知名度，更重要一点，初期以“保费”换“时间”，给尚稚??挠??哦诱?〕沙な奔洌?苊?ldquo;揠苗助长”的情况发生。共4页,当前第3页3
（三）用一至两年的时间，进行营销体系创新。
当今时代，只有变化才是永恒的。营销提倡“价值增长”，是公司的长期利润来源。但由于内、外部条件的变化，必须要因地制宜地进行体系创新，才可实现营销从“价值中心”向“利润中心”的转移。配合方1案8范.文库4欢迎您采,集后援体系、服务体系、培训体系的发展和完善，营销应进行大胆的革新，以“数路并进，互为依托”之势，降低系统性风险。
（四）用三年左右的时间，配合方1案8范.文库4欢迎您采,集公司领导打造北京分公司四大核心竞争力。
我以为，以下四项可成为北京分公司“核心竞争力”：客户服务、联合培训、交叉销售、媒体宣传。原因如下：
1、随着社会化大分工的不断深入，为降低成本，保险公司的诸多职能必定以“外包”方式进行。死死抓住几个现有渠道不放，必定无法面对未来日新月异的竞争需要，而唯独抓住关键点，“纲举目张”，才是立于不败之地的关键；
2、以此判断之，团、个、银三足鼎立的局势，在不久的将来可能发生质变。而不变的，是客户对保险的需求。因此，做好客户服务，牢牢抓住核心资源——客户，是保险公司立于不败之地的关键；
3、我们完全可以“借兵打仗”，而扬长避短、避免被渠道所钳制的根本点在于：我们拥有核心资源——后援、服务、培训等，甚至持股。就分公司而言，建立一个强大的，不易复制的培训体系，是有效的方式和手段；
4、阳光作为保险集团，多渠道、广覆盖是天然优势。这既是优势也是劣势——关键看是能整合还是各自为战。因此，我们必须要认真打好“交叉销售”这张牌，则跨越式发展可期；
5、之所以是“媒体宣传”而非“品牌宣传”，乃是立足分公司的实际。就分公司而言，单纯宣传公司并不能直接带来业绩，“宣传”更大程度上是为了“配合方1案8范.文库4欢迎您采,集营销”。通过巧妙地、成体系地、有的放矢地宣传，“争取”客户于公司之外，才是分公司宣传的最大使命。
保险公司企划方案范文3
关键词:平安保险;企业文化;企业竞争力
对于现代企业来说,提高企业核心竞争力已被提高一个很高的高度,成为现代企业的制胜法宝。而企业的核心竞争力除了存在于我们过去所认为的企业的操作子系统中,同样也存在于企业的文化子系统中,蕴含于企业文化中。企业文化对于一个公司核心竞争力的提升,经营目标的实现等都具有重要的意义,平安保险公司在其企业文化建设方面具有很突出的表现,然而也存在一些不足之处,需在以后的工作中进一步完善。
1 相关概念
企业文化是企业在发展中逐步形成的一种为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象体现的总和。
广义的企业文化是指一个企业所创造的拥有其特色的物质财富和精神财富的总和。包括价值观念、行为活动、组织制度及物质形态等。狭义的企业文化则指企业创造的企业特有的精神财富,包括道德观、价值观、经营理念、精神风貌等。
而文化营销简单来说则是利用文化力来进行营销,是一种利用在企业核心价值观的影响下所形成的营销理念和营销形象在具体市场运作过程中所形成的一种营销模式。
2 平安保险公司企业文化营销现状
中国平安保险公司是中国国内最早建立起绩效导向文化和“竞争、激励、淘汰”机制的保险企业,其企业文化基础来源于鹰文化特征。因其强调企业竞争力和生产力,因此是一种典型的市场型企业文化,这种市场型的企业文化使得其内部竞争贯穿到了公司经营管理的各个层面。这在给员工带来压力的同时也给他们带来了巨大的成功。平安保险公司独特的企业文化营销也是其成功的重要原因之一。
平安公司的企业文化产生于改革放开的大时代背景之下,平安人于长期的经营管理实践中逐步形成了带有平安特色的个性文化,并未广大与昂贵所接受和认可,是现在平安员工普遍接受和遵循的价值观念、行为准则、组织制度以及物质形态的综合体现。纵观平安保险公司企业文化的营销历程,其经历了感性感悟、理性思索等阶段,现在也仍在不断完善,不断积累。
平安公司的核心价值观是:诚实、信任、进取和成就。而其团队价值观则在于:实现价值的前提条件——团结;创造价值的力量保障——活力;实现价值的手段——创新;创造价值的动力源泉——学习。平安团队经营理念则包括有长远,领先,差异以及专业。
竞争、激励以及淘汰构成了平安团队的三大机制。其中竞争是发展的动力,激励则是激发员工潜能的催化剂,淘汰则是为保持器员工活力以求得公司进步的必要环节。
对于平安公司来说,其已将公司的营销方式转变为文化营销,也就是说其向顾客推销的已不单单是保险产品及服务,更是一种文化,一种理念。其产品在满足消费者物质需求的同时还能满足消费者精神上的需求,还给与他们文化上的享受。
3平安保险公司企业文化营销存在的问题
同样的,对于平安保险公司,由于历史原因以及企业文化本身的复杂性和综合性,其企业文化建设也有一些不足之处。
3.1将企业文化与形象建设等同起来
当前平安保险公司虽然非常注重其企业文化,但是在有些时候其与形象建设没有完全地区分开来。然而企业文化建设与形象建设之间是有区别的,两者不可完全地等同起来。公司需与客户建立起长期的、互相信任的关系,而这种关系则通常靠给于客户高质量的保险产品和服务来实现,同时,公司也注重对其客户进行企业文化的传播,但这种传播难免有所偏重和缺失。
3.2营销队伍综合素质参差不齐,队伍稳定性差
由于平安公司的业务发展相当迅速,加上市场的竞争越来越激烈,公司吸收了大量的营销人员,进行传统的人海战术。平安公司的内勤外勤人员很多,使其凝聚力显得不够,员工多数时候都是为了自己的利益在工作,这样便缺乏与企业和上级的沟通,也就少了一种团结合作的精神。
也是由于这些员工普遍对公司企业文化的理解程度互不一致,其综合质素参差不齐,导致任务稳定性差,同时对其文化营销产生了一定的负面效果。
3.3文化品牌识别度不高
对一个企业而言,缺少文化资本的先导,品牌的缺失,文化营销手段的匮乏必定会给企业造成一些不必要的资源浪费,不利于文化营销的进行。不可否认,平安保险的品牌营销,一直以传播中国平安文化为先导,“中国平安,平安中国”令无数中国人成为平保的客户。但在文化多元化方面还存在一定欠缺,文化品牌的识别度不够高,未能完全与其它保险企业完全隔离出来。也因此,平安企业的文化附加值未能得到完全充分地发挥。
也由于目前平安公司企业文化已得到社会大众的广泛认可,其文化建设未能进一步充分发展,未能在经营环境变化的同时,适时地调整其文化战略,除去旧的内容,吸收新的理念。
4平安保险公司企业文化营销对策
鉴于以上分析认为平安保险公司的企业文化并没有很好的贯彻到公司日常经营中去,不能产生明显的竞争力,导致对于竞争力的拉动作用有限,因此需要在工作中进一步加强建设、逐步完善。
4.1区分企业文化与形象建设、业务经营的关系
本质上来说,企业文化并不是企业经营的项目,它与公司的发展战略、经营活动等是密切相关的,只有将企业文化渗透到其日常运作中,将它们良性的融合起来,才能成就最具特色、最具竞争力的企业文化。实际上,在企业文化的组成要素中,形象建设确实属于其中精神文化的范畴,处于核心地位,然而这也只是企业文化的一部分,因此不应过分偏重于这一方。
企业文化建设从本质上讲是服从并服务于其业务员管理及经营绩效的,公司应通过合理的宣传手段让员工充分看到这一点,并重视起企业文化建设者一部分。
4.2企业文化建设需以人为本,同时提高其整体质素
一般情况下,公司中员工在各方面都存在一些差异性,如思想道德观念、价值观、工作能力等,对这些员工企业不应等同看待。因此企业在对员工进行企业文化灌输时,应根据不同对象提出不同要求,做到以人为本。而从业人员的整体素质也有待提高,一是需要广招高素质的人员,把握好公司人员的教育、培训和管理任务,二是需要补充一批高层次的管理人才,包括核保、企划、软件开发、财会等专业人才。
另外,平安公司还应尽量将其文化在员工组织内广泛传播,做到在组织内达成共识并为组织成员内心所认同,这样可为其企业兼具综合性和不可模仿性的企业核心竞争力提供良好的基础。可以说,企业的文化是根植于复杂的人与人、人与环境的系统关系之中的,好的企业文化营销系统首先应使其员工充分了解该文化并从内心认同该文化,愿意去接受它并传播它。同时为了企业的凝聚力以及员工的精神动力,需培养员工良好的团队精神,带动员工在个人奋斗的过程中始终与企业步调一致,不忘企业文化。
4.3多元建设企业文化,提高品牌识别度
在西方创造的企业文化形象战略中,主要包括了理念、视觉和行为三大识别系统,同时除了文化理念、视觉和行为识别系统之外,平安企业还可适当采用以文化歌曲、音乐为标志的“听觉识别系统”,把其平安文化进一步营造成文化园区,用文化作为营销资本,从而启动各种不同消费群的消费文化需求。
利用这些方式来创造差异文化可以说是平安保险公司先阶段最需要做的了,这样有利于平安公司将自己的文化及依托于其上的产品与其它保险公司的区分开来,以达到提高产品识别度,提升顾客忠诚度的一个重要手段。公司要进一步做到除旧迎新,使其企业文化始终具有蓬勃的生机,并与时代密切相连。
另外,建议平安企业更多利用网络文化的感召力,充分利用网络信息时代的优势。毕竟随着我国信息产业的发展和网络的普及,网络营销中支付、交货的服务文化,也是整合营销的重要文化因素。通过各个途径来多元建设平安企业的企业文化,并力争使其营销文化既成为文化营销的有利手段,又发挥传播优秀文化的载体,实现企业经济效益和社会效益的最佳结合。
5小结
总之,对于中国平安保险公司而言,其企业文化营销方面是做得比较好的,但是仍然存在一些可待改进之处,只要其今后继续发挥其优势之处,同时做到以人为本,更好地将企业文化融入公司的各个层面,跟紧时代步伐,其企业文化营销方面将更加完善。(作者单位:绥化学院经济管理学院)
参考文献:
[1]彭彬.论国有保险公司的企业文化建设[J].投资证券保险,2005,4:49-50
[2]刘子操.保险企业核心竞争力培育[M].大连:东北财经大学出版社,2005
保险公司企划方案范文4
[关键词]保险公司，组织结构，设计
组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。
一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素
(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置
保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。
保险公司前台部门和部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。
(二)保险公司组织结构设计的主要因素
1.公司战略
公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。
2.信息技术
信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。
3.有影响力的外部机构
保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。
4.主流的组织结构形式
参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。
除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。
二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践
(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因
自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。
上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：
第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰AEGON保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即AEGON保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。
第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。
第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了部门和销售渠道的整合能力，有效降低了部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(directmarketing)服务事业部。AIG集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的AIGDirect。
第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。IBM咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。
(二)国内外保险公司组织结构的比较研究
1.前台部门设置
(1)前台部门设置的选择标准
保险公司前台部门的设计是组织结构设计的关键，充分体现出各家公司的发展战略和发展阶段。各家公司往往依照以下三类标准设置前台部门。
第一，依照不同客户类型，保险公司可以设置个人业务部和团体业务部。该种设置方法的依据在于个人保险业务和团体保险业务在产品、承保、客户服务、理赔和分销渠道等方面存在较大的差异性。依据客户类型设置前台部门，有利于保险公司实施“以客户为中心”的发展战略，及时、准确地了解客户的需求，为客户提供一揽子的保险产品和服务，满足客户的综合保险需求。
第二，依照不同渠道进行设置。在实践中，最具特点的销售渠道包括个人人渠道、专业和兼业中介渠道、银行渠道和直效营销渠道。依据渠道类型设置前台部门，有利于保险公司实施大力发展特定销售渠道的战略，有利于开发、管理和维护重要销售渠道，充分挖掘渠道的潜力。
第三，依照不同产品设置部门。按照产品设置部门对于财产保险公司而言更为普遍。最常设置的部门包括车辆保险部、水险部、财产保险部、特殊风险保险部、意健险部等。这种组织结构可以体现出保险公司大力发展特定产品线的战略，有利于公司加强对产品线业务的开拓和管理，促进与产品线相关的知识和技能纵深发展。但是，这种设置方法不利于公司全面深人地了解客户需求，不利于公司向客户提供综合保险产品和服务。
(2)西方保险公司在前台部门设置方面的做法
按客户类型设置前台营销部门是国外人寿保险公司的主流做法。比如美国大都会人寿的前台部门分为个人客户部和团体客户部；ING保险美国公司下设个人金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰AEGON保险集团英国公司下设个人业务事业部和公司业务事业部。一些寿险公司采用了以客户类型为主，渠道类型为辅的设置方法。如忠利泛欧保险公司下设了公司业务部、个人营销部和中介销售部。另外一些寿险公司采用了以客户类型为主，产品类型为辅的设置方法。如安盛人寿公司在设有个人财富管理事业部、公司业务事业部之外，还设立了保障产品事业部来重点开发保障类保险市场。
大多数国外产险公司的前台部门设置同时采用了多种设置标准。第一种常见的做法采用了客户类型和产品类型相结合的方法。比如美亚保险公司(AIU)设置了两个按客户类型命名的事业部(商险事业部、个险事业部)和两个按产品类型命名的事业部(意外及健康险事业部、能源险事业部)。Chubb保险公司设置了商险部、个险部，以及特殊险部和保证保险部。另一种常见的做法采用了客户类型和渠道类型相结合的方法。安盛保险(安盛集团的财产保险分支)下设四个事业部：公司合作事业部、个人保险中介事业部、商业保险中介事业部、安盛解决方案事业部。CGNU保险公司下设了零售业务部、公司合作部和保险中介业务部。
事业部制已普遍为西方保险公司所采用。依据产品类型、客户类型和渠道类型设置事业部是常见的做法。一些大型跨国经营的保险公司在集团层次设立地区事业部也是常见的做法。以英杰华保险公司为例，在集团层次设立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部。安盛保险在集团层次也设立了11个地区事业部。另外，一些大型保险公司在集团层次引入了矩阵式组织结构。例如，苏黎世金融服务公司在集团层次设置了4个业务线和地域相结合的事业部，包括全球公司事业部、北美商险事业部、欧洲非寿险事业部和全球人寿事业部。应该说，全球化和综合化经营是欧美大型保险公司设立事业部的基础。
(3)国内保险公司在前台部门设置方面的做法
国内人寿保险公司已普遍依据客户类型设置业务部门，大多数寿险公司都设有个险业务部和团险业务部。另外，鉴于银行保险渠道的重要性，大多数国内寿险公司都设立了银行保险部。
各家中资寿险公司的前台部门设置大体相同，这与国内寿险公司的发展历程有关。早期经营寿险业务的保险公司仅开展团体人身保险业务。自友邦保险在1992年率先引入了保险人机制之后，个人寿险业务在国内取得了快速发展，各家寿险公司都增设了个人业务部。在2000年之后，平安保险、太平寿险率先在银行保险领域取得了突破式发展，促使各家寿险公司设立了银行保险部。目前，虽然各家寿险公司的业务发展重点各有差异，但基本上都按照个人业务、团体业务和银行保险业务来设置其前台部门(见表1)。
相比较而言，财产保险公司在前台部门设置方面具有一定的差异性。长期以来，依照产品线设置前台部门一直是国内财产保险公司的普遍做法。近年来，按照客户类别和渠道设置前台部门的做法逐步为更多的产险公司所接受(见表2)。例如，平安财产保险公司依照客户类别和产品类别相结合设置前台部门，都邦产险也是依照客户类别设置前台部门。
国内一些规模较大的保险公司，包括人保财险、平安寿险等公司已在前台引入了事业部制。对于业务规模较大、经营能力较强的保险公司而言，事业部制已成为一种现实的选择。对于新兴保险公司而言，由于整体业务规模较小，业务结构不均衡，各职能的专业能力亟需加强，采用职能部制可能是更好的选择，有助于公司快速提高各职能的专业能力，实现职能规模经济，建立职能资源的共享机制。
2.部门设置
(1)部门设置的关键问题
部门设置需要解决以下关键问题：第一，部门能否在各职能领域建立专长和技能优势，向客户和前台部门提供优质服务并有效控制经营风险；第二，部门能否在各职能领域实现规模经济，降低经营成本；第三，部门设置能否降低前台部门和部门之间的协调成本，提高市场反应速度。
长期以来，如何实现部门职能和前台部门职能的融合、是否对某些部门职能例如核保与理赔实行独立和集中式的管理，成为保险公司的两难选择。对部门的特定职能实行集中式管理有利于加强在特定职能领域的专长和技能，有利于控制业务风险，有利于在特定职能领域实现规模经济，有利于建立资源共享机制。但是，保险公司对于风险的识别能力、经营管理经验、业务流程的标准化程度、信息系统的支持程度等因素，均对保险运营的集中化构成挑战。另外，设立独立的部门并实行集中式管理，可能提高前台部门和部门之间的协调成本，影响市场开发的效率。伴随着保险行业的发展和数据的积累，尤其是信息技术的运用，保险公司承保、理赔等运营流程的标准化水平和自动化水平显著提高，前台部门和部门之间的沟通和协调成本显著较低，有力支持了对核保和理赔等部门职能实行集中式管理的做法。
(2)西方保险公司在部门设置方面的做法
西方保险公司在承保和理赔管理领域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保险公司已掌握了较为先进的风险评估和风险定价技能，并已积累了大量的经验数据，除了少数较为复杂和规模较大的风险之外，西方保险公司已基本能将承保的风险因子程式化，并将业务流程标准化，借助于信息技术系统实现远程电子核保。依据集中程度的不同，集中的承保管理可以分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。例如，苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式，设置了独立的保险服务部，统一负责下属各保险品牌的业务承保。美亚保险公司采用了分险种集中模式，按照不同险种设立了若干个承保中心。友邦保险公司对分客户集中模式进行了探索，设置了专门面向小型商业客户的承保中心。在理赔管理方面，大多数西方保险公司也设置了专门的理赔部门对全公司的理赔进行统一管理。例如，美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球2000多名理赔人员进行了统一的管理。另外，许多西方保险公司，例如苏格兰皇家银行保险公司充分借助于信息技术系统，实现理赔流程的标准化和自动化，能对简单赔案进行快速定损、理算和赔款，大幅提高了理赔环节的管理效率。
(3)国内保险公司在部门设置方面的做法
在核保和理赔等职能领域，国内人寿保险公司和财产保险公司在组织结构设置方面存在着差别。国内人寿保险公司基本都设立独立的核保部(或履行核保职能的业务管理部)、理赔部。对财产保险公司而言，其部门设计存在一定的差异。一些财产保险公司设置了独立的核保和理赔部门，而另一些财产保险公司则将核保职能纳入了前台部门。例如，太平洋财险设立了单独的核保和核赔中心，而人保财险则将核保职能纳入各相关产品事业部中，设立了独立的理赔部。造成这种差异的主要原因是产险公司的主要业务领域，如大型工商保险、水险，要求核保职能与销售职能实现更为紧密的结合，有利于核保和销售环节的融合，提高展业的效率。
总体而言，国内保险公司在承保和理赔管理领域采取集中式管理的做法尚处于探索阶段，一些领先保险公司，如平安保险集团已取得显著进展。平安保险集团选择了完全集中管理模式，并于2004年启动全国后援管理中心的建设。后援管理中心将逐步集中平安保险3000多个分支机构的运营管理职能。截至2006年底，平安保险的后援中心已经完成全部个人寿险业务和银行保险业务的核保和理赔集中，完成60%的产险业务的理赔作业集中，车险核保自动化比率达到50%。”其他国内大型保险集团，包括太保集团、中国保险集团、中国人寿也纷纷开始建设全国后援管理中心。
三、西方保险公司组织结构研究的几点启示
(一)建立基于客户类型的组织结构
如前所述，西方保险公司普遍采用了基于客户类型设置前台部门的做法。采用这种做法的动力主要源自于“客户第一”的理念和消费者趋向于“一站式”购买金融服务产品的购买行为。同时，西方大型保险公司都实现了综合化经营，基于客户类型设置前台部门的做法有利于提高公司内部交叉销售产品的成功率，有利于保险公司降低经营管理的复杂程度。在我国，保险公司基于客户类型设置组织结构将成为一种发展趋势。例如，平安保险集团旗下的寿险公司和财险公司都采用了依据客户类型设置前台部门的做法。
(二)对承保、理赔等职能领域实施集中管理
随着信息技术的运用，在承保、理赔等领域实施集中式管理具有明显的优势：第一，承保、理赔技能和专长能在公司内部低成本地实现共享；第二，业务风险能得到有效的控制。在实践中，西方各家保险公司都在承保、理赔等领域实现了不同程度的集中式管理。运营管理的集中化已成为国际保险行业的通行做法。
然而，国内保险公司要成功推行承保和理赔等运营领域的集中管理，必须充分考虑公司现有的经营管理能力、经营管理环境、自身业务规模、发展阶段、人才队伍状况、核保技术以及信息系统建设情况、险种差异性和地域差异性，选择合适的集中管理模式，还需要为集中式管理模式配备相应的工作流程、管理制度和专业技能强的人员，并需要克服许多执行方面的困难。
(三)更为广泛地运用信息技术，优化经营管理流程，提高经营管理效率
西方保险公司已完全将其经营管理模式承载在信息技术系统之上。信息技术广泛运用于经营管理各主要环节，包括营销管理、销售管理、承保、理赔等。在保险公司经营管理体系中，经营管理模式和业务流程设计是基础，而信息技术则为经营管理模式和业务流程的运用提供了技术条件。因此，保险公司必须持续改善经营管理水平和业务流程，并不断通过信息技术实现管理进步，提高管理水平和效率。
(四)明晰公司的战略定位，基于公司的战略需求设置组织结构
组织结构设计体现出保险公司的经营发展战略。由于西方保险市场已发展得较为成熟，西方保险公司一般具有清晰的战略定位和发展战略，充分体现在其选定的业务范围、经营地域、分销渠道、经营管理活动之中。许多国内保险公司还处于初创期，尚未确立清晰的战略定位。为了在市场竞争中更好地生存与发展，各家国内保险公司应尽早明晰战略定位，对重点业务领域、重点经营地域和重点分销渠道做出选择和取舍，并对组织结构进行相应调整。
(五)因地因时制宜，加强变革管理
保险公司企划方案范文5
一、构建商业银行“绿色信贷”机制的紧迫性
党的十七大报告强调，要“深入贯彻落实科学发展观”，改变以往过度透支环境和能源的粗放发展模式，“加强能源资源节约和生态环境保护，增强可持续发展能力”，“建设生态文明，基本形成节约能源资源和保护生态环境的产业结构、增长方式、消费模式。”要转变经济发展方式，商业银行也必须在经营管理上做出相应的调整，把履行经济责任与社会责任统一起来，尽快构建有效的“绿色信贷”机制，通过在信贷领域和信贷活动中确立环境准入门槛，切断高耗能、高污染行业无序发展和盲目扩张的资金来源。
（一）推行绿色信贷是我国经济社会可持续发展的必然要求
商业银行根据持续期限、资金规模、信贷额度、利率条件和风险控制等要素进行资金的配置，高效的审贷体系使其在风险衡量和定价方面具有突出优势，因而商业银行推行绿色信贷，通过差异化定价可以引导资金投向有利于环境保护、资源开发的产业、企业和项目，从而有效地促进经济社会可持续发展。
（二）推行绿色信贷是商业银行管理环境风险的现实需要
我国目前因污染企业关停带来的信贷风险加大，已严重影响了社会稳定和经济安全。推行绿色信贷，把环境和社会责任标准融入商业银行的经营管理活动中，对环境和社会风险进行动态评估和监控，为商业银行管理或转移环境风险提供了可行的路径。
（三）推行绿色信贷是提高商业银行经营绩效的客观需要
实证研究表明，环境绩效与金融利益相关者（如银行、保险公司、投资者）的财务绩效之间存在显著的正相关关系，推行绿色信贷有助于商业银行获得明显的竞争优势。积极推行绿色信贷，进一步降低资源消耗和减少污染，也有利于商业银行摆脱过去长期困扰的贷款“呆账”、“死账”的阴影。
（四）推行绿色信贷是商业银行增强国际竞争力的迫切需要
20世纪90年代早期，联合国环境规划署金融计划项目就发表了银行业《金融业环境暨可持续发展宣言》，强调了把环境因素纳入标准的风险评估流程的必要性。其主要目标是，要求银行业在经营管理活动中必须考虑环境因素，并且鼓励民间部门投资于有益环境的技术与服务。我国商业银行也必须尽快顺应这一潮流和趋势。
二、商业银行“绿色信贷”机制的主要内容
相对于传统的贷款管理，“绿色信贷”机制的核心就在于把环境与社会责任融入到商业银行的贷款政策、贷款文化和贷款管理流程之中。
（一）商业银行环境信贷政策
明确的环境信贷政策可以为员工及顾客提供商业银行关于环境风险的清晰指南，可以向员工及顾客阐明商业银行实现经营目标的特定程序和所应承担的责任，可以确保与环境风险相关的贷款以一贯且公平的方式承做，可以为与环境风险相关的商业银行业绩评价提供明晰的标准。很显然，商业银行环境信贷政策应具有可操作性及成本效率，同时还应考虑环境风险敞口、人力资源限制和市场限制等。
（二）商业银行环境及社会风险管理
环境及社会风险管理作为商业银行辨识、评价、控制、转移和监测环境及社会风险的过程，不仅适用于单笔贷款，而且适用于集合贷款和组合投资，其目的在于使可预见的环境风险敞口最小化的同时，对不可预见的环境风险提供足够的保护。一般而言，商业银行的环境及社会风险包括：①直接风险，指的是商业银行因清理被其借款人污染环境所蒙受的直接法律责任（如借款人破产）；②间接风险，反映了借款人的环境负债可能影响其偿付贷款能力而造成的风险，由于贷款企业必须在环保方面投入大量资金以满足相关监管部门的要求，这就有可能影响借款人的现金流进而影响其偿贷能力，特别是当贷款企业违反环保政策和环保法规时，就会面临罚款、支付治理成本、暂时或永久停业；③名誉风险，反映的是商业银行因与环境问题投资关联而遭受的名誉损失，商业银行在贷款项目环境风险审查上有失谨慎而导致的环境及社会影响都将会对其声誉造成极大的负面影响，进而影响其市场价值和业务开展。商业银行在对环境及社会风险进行评估时，必须重点关注环境及社会风险发生的概率、环境及社会风险的级数（严重程度）、环境及社会风险影响的持续期、环境及社会风险的敏感性和不可逆转性、环境及社会风险和收益的影响、是否符合相关立法特别是环保法的要求等因素。环境及社会风险管理流程可分为环境及社会风险识别、环境及社会风险评估、环境及社会风险控制及转移、环境及社会风险监测等。
（三）商业银行绿色信贷管理
一是贷款项目按环境与社会标准进行分类过滤。对于高风险贷款项目，贷款申请者必须完成社会及环境评估，而且必须在与当地利益相关者磋商后办理环境管理企划书，说明如何减少或监测贷款项目在环境与社会方面的风险。二是贷款项目进行环境要素评估。商业银行贷款项目的环境要素评估必须考虑社会及环境条件基准、更符合环保及社会责任的可行替代方案、可再生自然资源的可持续管理和使用（包括通过恰当的独立认证体系认证的可持续资源管理）、能源的有效生产和运输及使用、污染预防和污染控制以用废弃物的处理等，商业银行根据这些项目评估结果决定是否继续贷款提交、贷款审批或贷款发放。三是借助环境保险及金融衍生品转移信贷风险。可以通过要求顾客考察使其免于环境责任的保险、要求顾客以银行为受益人购买环境责任险、以第一方保险将商业银行全部贷款组合的环境风险转移至保险公司、要求环境顾问掌握专业保险赔付知识等保险政策和方式实施风险保护；除了保险市场以外，金融衍生品市场也为包括环境风险在内的信用风险的转移提供了广阔的空间。四是进行动态的环境风险监控。商业银行必须对贷款的环境及社会风险通过口头询问、信息披露以及对项目或场地的实地考察等进行动态监控。
三、构建商业银行“绿色信贷”机制的初步设想
（一）建立商业银行绿色信贷机制的基本框架
在战略上，商业银行要把可持续发展与社会责任提升到与经营利润同等重要的层面，确定环境保护和发展目标；在政策上，商业银行要结合实际制定环境信贷政策，编制环境风险管理方案，用以指导信贷业务及其他活动；在人才上，基于环境风险评估的专业性强，商业银行要加大引进能够担当此重任的内部人才的力度。同时，还要培养对贷款项目环境及社会风险进行评估的外部咨询公司或行业环保专家；在组织机构上，商业银行要从职能和公司治理方面为绿色信贷提供支撑；在产品上，商业银行绿色信贷产品的设计不仅要融入环境及社会责任理念，而且要吸取传统信贷产品的成功经验，如弹性、友好度、便于个人管理、捆绑或低风险等，最大限度地吸引顾客，兼顾经济效益和社会效益。
（二）完善商业银行绿色信贷激励与约束机制
商业银行必须与政府监管部门共同努力，建立有效的激励与约束机制，为商业银行实施绿色信贷提供动力和压力。其中，不仅要有对商业银行违规向环境违法项目或企业贷款的行为实行责任追究和处罚的措施，而且还要有对切实执行绿色信贷成效显著的商业银行实行奖励的政策。同时，还应该制定相应的配套政策，如减免税收、财政贴息等财政政策，以调动并确保商业银行推行绿色信贷的积极性。
（三）扫清商业银行推行绿色信贷的障碍
从国际经验来看，政府部门行为的调整和约束、银行与各级政府的共识是信贷政策有效支持环境保护的首要前提。因此，我国中央政府有必要将环保指标纳入地方官员的绩效考核指标体系，甚至加大环保指标在地方政府绩效考核指标中的比重，规范和约束地方政府行为，避免地方政府对商业银行经营行为的影响，特别是杜绝地方政府出于地方保护主义以各种方式对商业银行信贷资源的争夺。同时，可以考虑由中国人民银行或中国银行业监督管理委员会牵头，促成商业银行与各级地方政府就共同环保事项或流域性事务进行结盟或签署环保协议，形成书面契约约束。
（四）营造商业银行实施绿色信贷的良好环境
首先，环保部门应建立并完善环保信息库，疏导与商业银行信息沟通的渠道，在此基础上，商业银行借助环保部门的力量，加强贷款环境风险管理，补充商业银行信用信息数据库，强化“依法治贷”意识。
保险公司企划方案范文6
【关键词】工程；经济；管理；风险；防范；招投标
引言
随着我国工程建设市场的不断扩大，市场竞争力也逐渐扩大，企业在市场中就会面临着多种风险。如果企业能够科学的对存在的经济管理风险进行预测和避免，加强对风险的管理和控制，降低工程成本，那么企业就能够实现可持续发展。
1工程经济管理常见风险
1.1工程的设计阶段
在建设工程中，设计阶段是工程造价的影响是比较大的，对工期的长短和费用都有着决定性的作用。在建设工程的设计阶段常见的经济风险有：不能够选择恰当的工艺技术，在工程方案、关键设备的选择和工艺的流程方面还存在着一些不成熟；设计准备工作进行得不充分，没有做好工程设计计划的编制工作；没有进行多设计方案比较优选，匆忙设计，甚至不计成本设计；在设计方面，还存在一些疏漏，甚至错误，后期更改频繁，或者没有准确编制设计概算，造成设计浪费。
1.2招投标阶段
招投标阶段造成的经济风险也主要是针对业主的，在这个阶段常见的经济风险是：在招标之前，没有对招标单位进行严格地资质审查，所以导致一些资质低下、信誉差的施工企业也能参与投标；招投标活动没有标底，所以就有一些投标单位进行不正当竞争，通过串标围标等非法手段将中标价抬高，从而使得合同的价格远远高于工程的实际造价。
1.3项目融资阶段
对于大型的建设项目来说，一般需要施工企业具有很强的融资能力，有的还要求施工企业自己垫付一定比例的资金，这部分资金包括流动资金和实体建设资金。因为建设工程的耗资大，而且建设周期长，所以资金不能够在很短的时间内得到回报，所以给施工企业带来了一定的经济风险。比如，在房地产行业调控日趋严厉的境况下，一些房开公司资金周转困难，甚至因资金链断裂而倒闭，造成开发项目烂尾，势必给参与垫资施工的承包企业造成经济损失。
1.4合同签订阶段
这个阶段的风险主要是针对施工企业而言的，在业主与施工承包商签订的合同中，业主通过一些条款约定，将许多可能存在的经济风险全部推到施工承包商的身上，比如，当施工企业不能按期完成工程建设或者出现一些不可避免的质量问题时，工程量的增加由施工承包商一方承担，所以给施工企业带来很大的经济风险。
1.5项目施工阶段
施工阶段是工程建设的最重要阶段，这一阶段的经济风险也是针对施工企业而言的。比如：①施工企业在施工过程中，没有进行严格地质量管理和控制，结果出现工程质量问题，造成返工或罚款，引起经济损失；②由于施工管理不善，停工、窝工现象频繁，导致延误工期，遭遇业主索赔，费用增加；③当施工企业在施工之前没有做好相应的施工准备和施工组织设计，没有科学安排施工计划，导致施工的进度过慢，而延误工期，遭遇业主索赔；④当建设工程施工企业没有对项目进行有力的施工控制，对项目的施工质量没有进行有力监督，对项目的财务管理存在漏洞时，也会在一定程度上给施工企业造成经济损失。
2工程经济管理风险的防范策略
2.1加强对工程经济管理的认识
正确认识工程经济管理，我们要做到以下三点：①正确处理工期和效益的关系，摒弃“重进度，轻效益”的传统观念，使企业进入良性循环发展的轨道；②加强造价工程师参与施工方案的研究，使工程技术与经济管理共同发挥作用；③提高企业员工的经济意识，加强企业成本控制，实现安全质量并重，经济效益与社会效益共赢的新局面。
2.2转移、预防或控制风险
转移风险是规避建设工程经济风险常常采用的一种策略，它是指将一部分风险转移到其他的部门或者单位。在建设工程中，承包单位可以通过合同条款约定业主在工程建设中应该承担的经济风险，比如，业主不得违约，不能逾期支付工程款，否则承包商就可以向业主提出索赔。再者，为了减小自身承担的经济风险，承包商可以为自己的项目投保，与保险公司签订施工保险合同，一旦发生工程事故，比如施工人员人身伤亡、发生自然灾害或者遭遇第三方面的破坏时，产生的经济风险可以全部或者部分获得保险公司赔偿。另外，施工企业还可以通过银行或者政府担保，当合作伙伴出现资信危机时，能够转嫁一部分经济风险。施工企业还可以通过预防风险和控制风险，降低由于经济风险产生的损失。预防风险是指在施工之前，采取一些技术手段，避免经济风险事件的发生。施工企业可以通过开发新技术、安装监控设备、提高管理经验、提高施工人员素质等，将一些可以避免的经济风险防患于未然。控制风险是指减少或者降低一些经济风险因素，在工程建设施工之前制定一系列安全计划，防灾减灾计划，做好应急预案等，降低经济风险产生的损失。当然，建设单位也可以通过预防和控制风险，减少项目经济损失，降低投资成本，提高投资效益。在控制风险的各种方法工具中，项目工程经济分析是最常用的。在实践中，必须对工程经济进行分析和运用，才能让项目成本得到有效控制，获得预期效果。
2.3强化工程分包的规范招标管理，有效防范工程分包过程中出的经营风险
针对企业以往在工程分包管理方面存在的诸如：分包方资质不全、资信及履约能力差、多分公司入围等问题。①制定完善相关管理制度。为进一步规范工程分包招标管理，应制定下发了《工程分包管理办法》、《建设工程施工分包招投标管理办法》和《建设工程施工招投标管理办法的补充规定》等文件，进一步明确工程分包及分包招投标管理的职责、分包方进入和退出机制的运行、合格分包方信息库的建立等相关要求。为防范工程分包风险管理提供制度保障。②严格资质审核，强化基础管理。根据公司文件规定，从提升工程分包管控能力入手，强化工程分包基础管理工作，在防范工程分包风险、预防纠纷等方面下功夫。严格对分包方资质材料的审核，特别是“建筑施工资质”和“安全生产许可证”的真伪和有效期进行清查，确保分包队伍的合法性和合规性。③实行优胜劣汰，建立分包方的准入和退出机制。根据公司文件规定：a.对分包方的入围本着平等、自愿、公开、公正的原则，需通过自愿报名、申请入围、推荐、资质审核、考核评价、评审打分、颁发入围证书、信息录入和、招投标选用等一套完套的准入评审程序方可入围。b.对分包方和分包方所承担的分包工程实行动态评价。通过日常考核和年度再评价，今年会同公司技术质量、工程项目、安全保卫、市场经营、企划等相关管理部门，完善并细划《分包工程项目综合考核评价表》的评分标准，并下发到有关工程项目部，对工程分包方所承担的分包工程项目进行考核评价和打分。④强化对委托方提供标底的合理性和有效性管理。鉴于工程分包的招标定价主要是参照标底，因此标底的合理与否至关重要。为避免标底的不透明，维持其权威和真实性，加大对其标底测算责任制的落实，实行标底与主合同同时提供并挂钩，所提供标底一律由编制人、审核人、批准人签字生效。实现工程分包和分包招标管理分包审批有据可查、分包招标操作规范，分包队伍履约行为有考核监督的系统联动管理机制。
2.4防范采购风险
建立物资采购市场价格信息平台，制定完善相关管理制度，有效防范采购风险：①制定下发《物资采购价格信息平台使用管理办法》和《物资采购招投标管理办法》等文件，为公司的物资采购市场价格信息平台建立提供制度保障。②建立内部价格信息和查询平台，将收集的网刊价格、网站价格、各生产厂出厂价格、市场销售价格、各单位的现行采购价和经招标确定的价格等各方面的价格信息进行分析、归纳整理，形成各类材料市场采购价格信息参考表，定期和即时在公司价格信息平台，供各单位实施采购和工程招投标时参考使用，避免物资采购和工程招投标时的盲目性，有效的防范风险
2.5实行定额建设，加强责任成本管理
加强定额管理是解决工程质量差，投资成本高，建设市场乱的有效途径。为了提高施工企业的管理水平，控制施工企业的经济风险，在施工企业中可以实行定额建设，对于材料、机械和员工等进行限额控制和实行动态管理，恢复材料限额卡、派工单、司机运转日志、工号等的班组管理制度，加强施工企业的责任成本管理，降低施工企业的成本，严格控制因管理不善造成的成本增加问题。从理论上讲，工程项目成本控制要坚持四个原则成本最低化原则、全面成本控制原则、目标管理原则、责、权、利结合的原则。
2.6实行项目合同风险管理
项目管理者需要提高自己的风险意识，对于合同的每一项条款，都要加强风险分析与管理，全面了解项目可能会遇到的经济风险。建设工程的合同就是项目的法律文件和企业进行风险管理的最重要的依据，所以作为建设工程相关企业，一定要加强项目的合同风险管理。比如，作为建设单位，可以通过下列措施规避合同风险：①成立建设施工合同管理小组，建设单位应设施工合同管理小组，小组人员要具备相应的法律法规知识和运用法律法规的能力，熟悉合同签订、变更和索赔的程序，同时还要具备工程管理的知识。②建立合同管理制度，采用统一的合同文本，合同起草、签订、审核各司其责，选择有实力、有诚信的施工单位，进行合同价格可调范围约定以减少价格风险。
3工程建设经济风险实例分析
某建设单位准备建一座档案馆，建筑面积7000m2，预算投资1500万元，建设周期为18个月。工程采用公开招标的方式确定承包商。按照《中华人民共和国招标投标法》和《中华人民共和国建筑法》的相关规定，建设单位编制了招标文件，并向当地的建设行政主管部门提出招标申请，得到了批准。但在招标之前，该建设单位的主要领导就已经与甲施工单位进行了工程招标沟通，对投标价格、投标方案等实质性内容达成了一致的意向，但是没有对甲施工单位的资质进行严格地审查。后来，在招投标活动中，甲施工单位如愿中标。但是，由于甲施工单位资质低、技术差、装备落后，直到合同工期结束，并没有如约交付工程，而且在工程质量方面也存在较多问题，需要返工。在这个建设工程案例中，工程出现经济风险的主要原因是建设单位在招投标阶段没有做好经济风险规避的工作，对施工单位没有进行严格地资质审查，所以出现了经济损失。其实，在建设工程的各个阶段都隐藏着巨大的经济风险，如果工程建设单位或者业主没有做好相应的风险规避，那就会给自身带来严重的损失。
4结语
建设工程的规模大、工期长，因而在建设过程中存在很多的不确定因素，这些因素的存在会给企业带来巨大的经济损失。因而，在工程项目管理中，加强工程经济管理风险防控，对可能遇到的经济管理风险进行科学的预测，采取有效的风险防控措施，控制和消除风险，保证建设工程获得预期的经济效益。
参考文献
[1]高志鹏，张少平.诌议工程经济管理中存在的风险与防治对策[J].经营管理者，2012（16）：45~46.
[2]赵东丽.浅谈市政工程经济管理存在的风险及防范措施[J].现代经济信息，2011（24）：67~68.
