1现阶段构建以人为本员工管理模式的必要性
1.1以人为本的管理模式，能够最大限度激发人的潜能
根据员工的能力、特长、兴趣、心理状况等进行综合分析，合理规范他们的职业生涯设计，使其将个人发展与医院发展紧密联系，主动融入到医院的工作中，工作的主动性、积极性、创造性得到最大的发挥。尊重员工、理解员工、关心员工，把员工当作医院宝贵的资源和财富，全面提高员工的整体素质，为员工提供实现自身价值的平台，就能实现医院与员工的和谐发展。
1.2以人为本的管理模式，体现了医院的灵魂
医院的灵魂是什么？是医院文化。留人的最佳秘诀是“得人心者得天下”新的医院文化理论，以激励为出发点，激励员工发挥主观能动性，大胆探索，勇于创新，建立鼓励创新、兼容并蓄的管理新机制：激发员工个性的发挥与才华的展示，激励员工有开拓性地、全心全意地为医院创造财富；建立激励机制，通过推行公平、公正、公开的人才“赛马”机制，实现竞争上岗，体现优胜劣汰。医院只有树立以人为本的文化才能真正做到将人放在管理的中心地位，关注员工的需求，直至满足员工的需求。
1.3以人为本的管理模式，促进医院文化的形成
以人为本的医院文化强调尊重人、理解人、关心人、依靠人。从人本管理的理念出发，如何打造以人为本的医院文化，医院文化建设中如何体现以人为本，这两者是相辅相成，相互促进的。简而言之，只有坚守以人为本的信念，关心珍视自己的员工，才能不断激活员工的积极性、主动性和创造性，为着一个共同的目标，并在共同的价值观引导下，促使员工在思想上达成共识，行为方式上产生共识，形成一个相互尊重、相互信任、互帮互助、协调融洽的高效率团队。
2我院实施人性化管理的具体尝试
2.1发扬中国传统文化中人性的光辉，体现人文关怀
仁爱是中国传统文化的核心价值内容之一，医院把“仁爱”精神融入到医院管理中，确立了“诚信、仁爱、敬业、创新”的医院精神，倡导充满爱和温馨的“家文化”。互助、创新、坚持、自我，是医疗集团总医院“家文化”的主要元素。总医院关爱自己的员工，为员工搭建发展的工作平台；员工爱自己的医院，以个人的发展实现自我和医院的双赢，真正做到以院为家，从而实现医院与员工的共同发展。大河水满小沟淌，只有医院这个大家发展稳定，才有员工小家的稳定和幸福。总医院正是从和谐、关爱的大前提出发，努力从细微之处关心和体贴基层员工，如帮助解决生病就医，亲人就业，子女就学等问题，解决员工的后顾之忧。员工家庭婚丧嫁娶，领导班子亲自登门慰问，这一点特别令聘用员工倍感亲切。医院把每位员工都看做总医院大家庭的一员。新年期间，领导给每一个员工写一张贺卡，事情虽小，但员工真切地体会到在这个大家庭中的温暖。每逢员工的生日，均以单位的名义送上一束鲜花、一份真情，给员工及其家属带来一份意外的惊喜。医院始终坚持严爱相济的管理哲学，“严”字当头，“爱”在其中，严格的管理为基础和前提，注入浓厚的情感，使员工在心悦诚服的感情交流中，达到管理的效果，使管理者与被管理者成为人情味十足的朋友和兄弟姐妹。
2.2创造适合人性化管理的工作基础和条件
2.2.1创造优美的就医环境
近几年，医院累计投入500万元对办公大楼等基础设施进行改造和维修。办公室内统一配置办公桌椅、电话、传真和微机设施，墙面上挂有在国内具有较高知名度的书画大师的字画，显现出一种与众不同的高雅气质和文化品位。院内花草树木，郁郁葱葱，一年四季，争奇斗艳，令人赏心悦目。
2.2.2创造和谐的人文环境
无论是领导还是普通员工，也不论在什么岗位，政治上一律平等。人格受尊重，劳动受尊敬。医院自上而下，培育情治为先，情理相融的氛围，致力于营造医院与员工两相信任、互相依靠的和谐氛围。为建立和谐的人际关系，我们在员工中开展了给身边人提“三条优点”的活动，使员工与员工之间能更多地看到别人的长处，包容他人的短处。领导者做到思想上理解员工苦衷，尊重员工意见，生活上关心体贴员工，视员工为“亲人”；工作上帮助鼓励员工，视员工为可信可用之人。
2.2.3创造宽松的社会环境
总医院组织实施全程优质服务工程，全力打造总医院的品牌形象。与豫西南六市113个医疗单位建立“爱心衔接”医疗信息交流网；创建“健康俱乐部”，建立会员健康档；实施感动式服务工程；推行“热心接、细心问、耐心讲、精心做、主动帮、亲切送”十八字工作法，充分调动并运用语言、服务、形体和组织艺术，促进医患之间的心理对接，达到信念共识、观念共生、理念共融、风险共担和利益共享。
2.2.4创造宽松的成长环境
在日常人才管理工作中，我们遵循“人人是人才，赛马不相马”的原则，在人才的选拨、使用、管理、培训上，对所有职工给予一样的平台，一样平等的机会，以“人才关爱”为前提，公平竞争，任人唯贤，不论资排辈，不讲人情关系，努力实现人尽其才，为每个员工创造成长的机会和空间，为医院真正找到合适的人才。
2.2.5创造良好的学习环境
求知、尊重、互助，像办学一样建设医院———这是总医院的“校文化”。医院坚持学习型组织建设，针对医院高知型员工多、知识更新快的特点，努力创建学习型医院。鼓励职工外出进修学习和参加国际国内最新的学术专科会议，组织经常性的培训，聘请专家、教授讲授医疗法规、医疗最新动态以及医患沟通技巧等知识。医院还制定出台了一系列员工培训计划，内容涉及法律法规、管理学、营销学、财务会计、办公自动化等多方面，努力创建“学习型”医院，提高员工的综合素质，从而形成强有力的凝聚力，进而增强医院的竞争力。
2.3注重文化建设，增强医院凝聚力
医院文化犹如医院的灵魂，没有文化底蕴的医院，犹如一个人已物化没有人格魅力一样，也逊色一筹。多年来，医院的文化建设对人力资源管理产生了重要作用：激发员工行动的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，以期最后形成员工与医院共命运、同呼吸的共同体，潜移默化地规范员工的行为和观念；激发员工的奉献精神。
总医院以人为本管理方式与企业文化的巧妙融合，营造了一种具有向心力与约束力的文化氛围，在实现个人价值的时候也实现了企业价值。我们把“以人为本”的思想贯穿于医院文化建设的始终，通过组织、宣传等政工科室和工会的工作，宣传“健康生活，快乐工作”的理念，形成“我和医院共成长”的思想氛围，建立“企业发展，职工富裕”的价值观。在员工行为文化的养成上，我们把制度约束和员工自律相结合，打造“依势明道、厚德精术、至善仁爱、忠诚感恩”的总医院人形象；倡导“爱医院大家、兴个人小家”的团队精神，人人争为医院做贡献。在制度文化建设上，我们确立了“德法治院”的指导思想，以总医院院训“厚德载物，精益求精”为行为参考，创新考核模式，实现院务公开，形成人人参与考核、事事有人考核、人人都被考核的考核模式；以“德法治院、文化办院、服务立院、科教兴院”的办院思想为指南，把制度约束与医德医风、人品人格教育相结合，形成了人性化的管理模式。
3效果与体会
以人为本员工管理模式的推行，增强了医院的凝聚力和向心力，提高了医院的核心竞争力，为医院全面发展注入了新的活力。通过以人为本员工管理模式的推行，医院各项指标取得了显著提升，目前医院年门诊量近150万人次，同比提高23.5%，年出院患者近4万人次，同比提高18.78%，门诊费用及单病种费用下降23.5.%，患者满意度96.7%，同比提高7.3%。
作者：周丽丽 单位：平顶山市平煤神马医疗集团政工部组织科