摘要：薪酬是企业生产成本的重要组成部分，也影响着员工和企业关系。薪酬管理是企业人力资源管理体系的重要组成部分，本文对本人所在的施工企业的薪酬管理状况进行分析，结合施工企业的管理特点，对该公司在薪酬管理方面存在问题进行探讨，进一步提高公司薪酬管理水平，更好地支持企业实现经营战略总目标。
关键词：国有企业；薪酬管理；问题；对策
一、引言
企业的竞争归根到底是人才的竞争，而薪酬管理制度影响着员工的工作态度、工作方式和工作绩效，要想在市场竞争中获得竞争优势，就必须为员工提供相对公平合理、有竞争性、有激励作用的薪酬，留住企业所需人才。我所在的企业是一家具有一定历史的国有施工企业，公司规模发展较快，但公司薪酬管理在很多方面并没有随着公司规模的发展而逐步完善，因此需要对公司薪酬管理的不足部分进行有效的改进并使之与企业发展相匹配。
二、公司背景和公司薪酬管理存在的问题
(一)公司背景
本人就职的施工企业，最早成立于1953年，2004年经过改制和重组整合，现在属国资委，是一家集铁路、市政、道路、桥梁、隧道、钢结构等于一体综合性国有企业，公司注册资本3亿元，固定资产超亿元，年施工产值逾33.5亿元。从业人员1298人(机关管理人员约79人，专业技术人员占54.5%，技术工人占44%)。90%的员工安排在公司各个项目部的岗位和各子分公司工作，工作地点具有常年流动的特点，作为拥有如此大规模从业人员的建筑企业，薪酬管理水平直接影响着公司的内部的成本和外部的竞争能力。
(二)公司薪酬管理存在的问题
1.一般岗位员工与关键岗位员工收入差距过小，影响员工的工作积极性
从企业简介中可以看出，该企业属于施工企业，历史背景悠久，员工队伍比较稳定，但是作为老企业的员工，思想相对保守，因此公司在各个岗位间、特别是针对关键岗位的薪酬设置上差距过小，不适应日益激烈的社会竞争，对员工的工作积极性和主动性起不到很好激励作用。公司大部分员工在施工一线，现以公司项目部和机关为例，其主要岗位薪酬设置如下：其中“S”为本市最低工资标准。从以上表中可以看出，公司关健性岗位和一般性岗位虽然具有了一定的差距，但这种单一的标准没有实质性的拉开差距，完全与员工个人工作表现脱节，这样容易挫伤岗位级别不高，但工作能力强，贡献大的员工的积极性。
2.绩效考核制度不健全，绩效工资没有真正起到激励作用
(1)对于占有公司绝大部分比例的专业技术干部的岗位考核，公司通常采用考核评价表进行，内容形式单一，没有量化的指标，员工的考核评价通常由分管领导负责评价，容易形成“老好人”现象，受个人因素的影响较大，评价内容只写优点，不提出改进内容。无法区分出员工绩效上的差别，因而在绩效工资上的分配上，起不到真正的激励作用。(2)在对项目部和子分公司的部门绩效考核上，考核指标仅分为：A、B、C、D四个等级，由项目部先进行自评，再由上一级的主管部门对评价进行确认，整体考核没有设置具体的量化指标，不能够客观、公正、实事求是地反映被考核单位的实际情况。
3.劳资统计制度不规范，不利于薪酬管理的监控、完善和创新
该公司属施工企业，项目分布在外省市各地，点多面广，劳资统计牵涉面较广，配合程度较低，基层报表难收集。项目目前在建和扫尾项目67个，加上有助勤人员的项目13个，还有年度中已完工项目等，统计单位多达八十多个。且报送统计人员不固定，造成劳资统计报表全面收集的难度较大，规定时间内上报率低，造成统计数据无法及时汇总，敷衍上报的现象较为严重，对指标含义不理解，统计口径不清楚，造成统计数据的质量难以保证。提高劳资统计工作质量，才能够为公司的薪酬管理提供一个可靠的依据，使公司在薪酬管理方面能够不断的进步，更加完善，更具有科学性。
三、公司薪酬管理的改进措施
(一)增加岗位津贴、完善各种贴补的设置，拉大岗位间的薪酬差距
1.岗位津贴的设置
岗位津贴是根据员工所担任岗位的不同责任设定，并根据岗位变动情况实行岗变薪变。岗位津贴=D×岗位系数，其中：D为岗位工资基数，根据企业生产经营与经济效益情况由公司总经理办公会议研究确定，具有一定的弹性；岗位系数根据不同岗位设定，不同岗位具体标准见下表：
2.年功津贴的设置
年功津贴根据职工的工作年限(连续工龄)设定，并于每年1月调整。具体标准为：10年以下，每年15元；11至20年，每年20元；21至30年，每年25元；31年及以上，每年30元。工作年限越长，年功津贴越高，有利于保护工作年限长的员工的利益，提高他们对企业的忠诚度，使他们的一种稳定感，能力能正常发挥。
3.野外施工补贴的设置
野外施工补贴是公司为鼓励员工到工程施工现场工作，特别是到偏远项目部工作而设定的，发放对象为：因工程外出施工作业的项目部各类员工和部分子分公司员工。发放标准：本地区所属地区项目部10元/天；距公司本部200公里以内的项目部15元/天；201-400公里之间的项目部20元/天；401-600公里之间的项目部25元/天；601-800公里之间的项目部30元；801公里以上的项目部35元/天。在项目进场确定双预控方案时予以明确该项目部的具体野外施工补贴标准。
4.学历补贴的设置
学历补贴是为吸引、留住、激励人才，对国家全日制本科及以上高等院校计划内录用的毕业生而发放的补贴。发放标准：一般本科毕业生每月100元，211院校以上院校且是一本批次毕业生每月200元，硕士毕业生每月300元。
5.夜班补贴的设置
针对项目部及部分子分公司员工经常上夜班而发放的补贴，夜班补贴不得超过当月考勤的1/3。发放标准：中班(24点之前下班的)补贴标准为：20元；夜班(24点以后下班的)补贴标准为：30元；夜班(连续工作12小时的)补贴标准为：50元。6.交通补贴的设置交通补贴为补贴项目部员工正常休息的交通费用，按照当月出勤情况，隔月发放。当月全勤的按上述标准发放，当月出勤满1/2及以上的减半发放。
(二)完善绩效考核制度，形成收入与贡献高度相关联的绩效薪酬制度
1.完善专业技术员工的考核制度
公司下属各单位成立专业技术人员考核小组，负责本单位专业技术人员的考核具体工作，考核小组由各单位负责人、书记、总工、副经理组成。考核工作采取定量记分的方法进行。通过对专业技术人员的政治思想、岗位工作情况、执纪情况及其他业绩量化赋分，评估每位专业技术人员考核期内的德、能、勤、绩综合表现及履行聘约和岗位职责的情况。通过以上综合得分，考核结果分为优秀、优良、合格、不合格四个等次，评为优秀者公司给予表彰奖励，评为合格等级以上者，可按有关规定发放相应技术津贴。评为不合格的，予以警告，减发岗位工资，或者进行转岗培训，仍不能胜任工作的，予以解除合同。
2.完善机关员工的考核制度
机关员工的考核采取缴纳风险抵押金，根据年度目标实现情况进行风险考核兑现。其中年度目标根据岗位职责分解指标、职代会目标予以确定，采用在次年的一季度提交年度考核兑现报告并附相关证明材料，经考核部门的审核后发放。对实现或超额实现目标的人员按风险抵押金的1-2倍给予奖励，对未实现目标的视情没收风险抵押金的40%-100%。
3.完善项目部员工的考核制度
项目部考核仍以关键绩效指标的考核为依据。首先公司成立项目绩效考核领导小组。领导小组由执行董事、总经理和党委书记任组长，分管领导、总经济师、总会计师任副组长，成员由经济核算部、人力资源部、企业发展部、财务部、审计部、工程部、物资设备部、安全质量管理部等部门负责人组成。经济核算部为项目绩效考核领导小组办公室，负责相关绩效考核办法的制定和组织实施，公司相关职能部门负责考核指标的审核确认。项目部关键岗位成员实行风险抵押金制度，按照项目合同额大小缴纳风险抵押金。综上所述，员工薪酬由岗位工资、各类补贴和绩效工资三部分组成。其中绩效工资由各单位根据自身情况进行考核分配。新的薪酬制度采取“工资标准浮动制”取代传统的“工资标准固定制”，具有较好的弹性，由项目部经理根据岗位责任、技能水平和工作绩效来确定具体职位工资和奖金系数，增强了项目部的分配自主权，兼顾了绩效表现的差异。
(三)提高劳资统计质量，让劳资统计的结果更好地对公司薪酬管理起到支持作用
1.加强劳资统计基础工作，从源头上提高劳资统计数据的质量
公司要求各项目建立统一的统计台账，健全与劳资统计资料有关的各种原始记录等统计基础工作。加强对劳动工资统计人员的培训工作，利用QQ等平台反复强调上报要求及注意要点，提升认识，加强同项目统计人员的沟通。在统计工作上，发现一个，解决一群，从严把关，从细关注，全方位提升统计数据的真实性、可靠性。在统计可靠的基础上，依据年度生产经营目标及经济效益对年度薪酬总额进行确定和评价，为下年的员工薪酬水平做出计划安排并进行有效控制和监督。
2.实行薪酬统一发放管理制度，解决公司对项目部、分公司薪酬发放情况缺乏有效监控的问题
依托实时高效的信息管理系统，每月中旬劳资人员通知各单位财务人员通过薪酬管理系统统一做薪酬发放工作，监督下属单位的支付情况，对员工薪酬发放项目、发放批次的进行集约化管理，规范薪酬费用列支行为，并与财务部门多沟通，财务部门所有出账的数据都要经过人事劳资人员的审核，双方数据保持最大限度的一致性，确保统计数字的正确率，维护其严肃性、连贯性和合规性。
3.加大统计数据的开发和利用
利用统计数据做好公司对项目部和子公司薪酬执行情况跟踪、监督和控制，完善薪酬总额预算管理工作制度和组织体系。围绕薪酬管理中的难点问题展开调查研究，发挥统计“信息、咨询、监督”的整体功能，为企业薪酬管理提供更优质的服务，使薪酬统计成为名副其实的“信息库”，对于数据的波动要做好相关信息记录，寻问题，找原因，认真分析，科学对比，用详实的信息满足企业对薪酬数据的需求。具体的做法是根据年度生产经营和经济效益预测情况，建立企业薪酬变动与企业经营效益变化相适应的联动机制，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，做好全公司的薪酬总额预算编制工作。然后再按照分级管理原则逐户分解落实预算管理责任，做好薪酬预算执行情况的内部监督评价工作。对于项目部的薪酬控制，按照产值和预算方案，把薪酬总额确定给项目部，再通过薪酬季报的信息系统定期采集全公司的薪酬发放信息，统一监控所有员工的具体工资情况，详细分析员工薪酬结构、收入水平和收入差距等情况。通过对执行情况的定期分析，发现执行过程中存在不合规的部门进行提示和预警，并要求积极整改。
四、结语
施工企业根据自身生产经营的特点，采取灵活多样的薪酬支付形式，形成重实绩、重贡献的分配机制。全面推行以薪酬管理体系为核心、以岗位职级体系为基础、以绩效考评体系为依托的薪酬管理制度，引入职位、绩效、能力等现代企业分配理念。员工平均化的分配理念逐渐淡化，绩效挂钩理念深入人心，树立起“岗位靠竞争，收入凭贡献”的价值理念，实干、创新意识进一步增强，工作责任心、工作积极性进一步调动，“岗位能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低”的运行机制逐步形成，为构建符合工程公司实际的薪酬制度打下基础。
作者:顾晋晋 单位:中铁二十四局集团上海电务电化有限公司
