一、人力资源的困境
1.冗员与缺员的矛盾较为突出
（1）冗员较多，富余人员分流难。贵电公司经历了3次大的变革、6家公司共存、多家管理、多种制度的改革，造成了部门机构、管理人员偏多；中层管理人员职责交叉重叠；富余人员多且分流安置渠道少、压力大等复杂问题。按集团公司定员定编测算，目前贵电公司各岗位都存在超编现象，特别是从辅业分流回来的后勤服务人员超编尤为严重。随着集团公司全面清理四、五级公司，从辅业分流回来的人员已经无岗位可上，再加上这部分人中女员工偏多、年老体弱者偏多，导致这些人员很难适应生产岗位转岗需求。
（2）缺员严重，专业技术骨干人才少。随着贵电公司机组扩容、技术升级和产业结构调整，公司总体人员虽然富余，但人员专业结构不合理，熟悉大机组、高参数、新技术的专业技术骨干人才短缺，从事燃运特殊工种的人员也严重不足。冗员和缺员之间的矛盾，造成了现在后勤服务岗人多事少工作效率低、生产技术岗人少事多心态不平衡等较为突出的问题，严重影响了公司发展。
2.年龄老化，人员素质参差不齐
由于贵电公司是1978年筹建的老厂，除了建厂初期有大批量的新员工进入外，近年来新进员工锐减，老龄化问题突出；此外建厂初期用工方式以招工顶职补员方式为主，人员素质较低，人员的专业结构严重失衡。目前贵电公司人员状况分析如下：一是贵电公司40岁以上人员已占职工总数的70%以上，平均年龄为44岁，人员年龄结构日趋老化。二是贵电公司员工中技及以下学历占职工总数的44%；而在大专及以上学历中，后期学历又占三分之二，从整体上看，人员素质相对较低。三是员工职称技能结构不合理，技术、技能水平偏低（中级职称人员仅占15.3%，高级职称仅占3.45%，高级技工比例为2%）。贵电公司新生力量得不到持续补充，仅靠每年的自然减员，公司员工年龄结构老化、人员素质结构参差不齐的状况短时间内无法改变，这给现行的人力资源管理带来了很大难度。
3.激励机制不完善，骨干人才流失严重
贵电公司在分分合合复杂的历史背景下，薪酬体制不均衡，生产一线人员和管理人员、行政服务人员工资结构、标准不统一，缺乏系统性，激励导向不明确；同时由于员工职业晋升通道不畅，员工感觉升职渺茫，近年来大专院校毕业生、部分经营管理人才、生产技术骨干人员流失严重。自2004年以来，贵电公司新招聘院校毕业生58人，其中调出及辞职17人，占院校招聘人数的29.31%。自2008年至今，从贵电公司调离、辞职的管理人员、生产技术人员89人，占职工总数的8%左右。
二、人力资源的突围之路
笔者认为要从根本上改善贵电公司人力资源现状，就必须突破重重桎梏，梳理各种关系，构建高效运作机制实现突围。1.精简机构，精心选人自2012年开始，贵电公司根据集团公司和江西公司管控改革工作安排，全面完成了组织机构和人员调整工作。通过此次改革，精简机构，精心选人，优化人员结构。贵电公司减少职能部门管理人员36名，职能部门管理人员占职工总人数比例由改革前的10.52%下降到7.33%，优化了岗位配置，同时采用竞争上岗的方式选拔了一批能干事、肯干事的优秀人才到中层管理岗位和职能部门骨干岗位，激发了广大员工爱岗敬业、岗位成才的工作热情，形成了有生机、有活力的选人用人机制。今后贵电公司将要继续深化管控一体化改革，强化选人用人机制，坚持持之以恒，使之常态化，形成优秀人才脱颖而出的良好局面。2.拓宽分流渠道，优化人员配置冗员问题是贵电公司人力资源工作的难点。由于主辅合并，230名原实业公司辅业人员并入贵电公司后安置在后勤服务岗位工作，造成岗少人多、冗员严重的现象。针对富余人员的工作分流，贵电公司积极探索富余人员分流渠道，对生产和服务岗位人员进行了优化调整。首先，贵电公司全面清理劳务用工，清理后的空岗面向服务岗位招聘。其次，贵电公司根据生产实际情况，认真分析职工队伍素质，开展了与商务运行项目及生产技术相关的多种专项培训，将有技能基础的职工通过专项岗位培训充实到生产一线、商务运行项目及新能源项目。再次，将不能胜任生产现场工作的职工充实到消防保卫等技术含量较低的辅助岗位，替代劳务用工。最后，将通过筛选后留下的人员进一步随岗培训。通过这些分流举措，贵电公司人员配置得到一定优化。3.完善激励机制，用心留人为解决人才流失难题，使员工能安心爱岗敬业，贵电公司应进一步完善激励机制，用心留人。
（1）推进“双通道”人才建设，创新人才激励机制。贵电公司员工发展原来一般只能依靠行政上的单轨晋升。2013年，根据集团公司和江西公司加强“三支队伍”建设的总体要求，结合贵电公司人才队伍体系建设实际，启动了“员工职业发展“双通道”建设工作，即在行政管理系列通道之外，为专业技术人员和技能人员设计了职业发展通道，使一部分专业技术骨干人才，能安心在专业技术通道上获得相当于行政系列的薪酬待遇和体现人生价值。“双通道”建设，开辟了专业技术人员职业生涯发展的新路子，推动了技术人才专业化、技能人才职业化发展，有效吸引、激励和留住优秀的专业技术人才，从而实现了员工个人目标和企业目标的双赢。2013年，贵电公司通过“双通道”选拔了一名三级单位技术带头人和一名三级单位技能带头人，给企业技术、技能人才提供了更为宽广的舞台，大大激发了技术、技能人员爱岗敬业的热情。通过持续坚持开展“双通道”建设，坚持扩大专业系列人才的选拔使用比例，将有助于吸引更多的专业技术人才立足本职专业岗位，倾心于专业技术发展，从而助推贵电公司的可持续发展。
（2）推行工资制度改革，创新薪酬激励制度。贵电公司现行薪酬体系是双轨制，管理人员实行薪点制，生产一线人员实行年薪制，绩效考核基本不变，从而使管理人员和一线职工均认为薪酬水平偏低，造成各层面员工的工作积极性下降。构建高效的机构、建立科学动态的薪酬管理体系，是一个企业实现集约化经营管理的必由之路，也是一个老企业唤发生机的需要。在市场日益激烈的竞争中，贵电公司在人力资源管理方面虽然取得了一定突破，但依然未能满足企业持续性发展需求。笔者认为贵电公司应在推行工资制度改革，建立一套富有活力的薪酬体系方面勤加探索与实践。
作者：徐璇 候绚红 单位：江西贵溪发电有限责任公司
