摘要：本文基于业财融合背景，对财务管控的体系框架、预算组织和流程绩效等有关财务管控体系构建的组成部分进行深入分析，同时又对成本管理内的组织结构对比、组织设计和具体构建进行有效阐述，并提出了降本增效的具体策略，为企业的可持续发展奠定良好基础。
关键词：业财融合；财务管控；成本管理
引言
随着科技的进步和社会的发展，我国企业在市场竞争中占据着重要位置，想要切实突出企业的竞争优势，必须做好企业内部的财务管控和成本管理工作，对其构建体系进行深度剖析，针对现代社会业财融合的实际情况提出有效建议，为企业后期开展的实践活动提供科学支撑。
一、业财融合背景下企业财务管控的体系构建
（一）财务管控的体系框架。通常来说，企业的财务管控和成本管理处于相辅相成的状态，财务管控的体系框架具体可分为逻辑体系和技术支持两部分。对于逻辑体系构成，首先必须对企业的成本进行严格规划，以此为基础制定有效的战略战策，对内部组织结构、具体内容进行精细化设计。另外，还要将二者与企业的运作流程进行高效融合，以企业的绩效管理作为企业内部的重要考核依据，真正意义上做好成本的管理控制工作。对于技术支持方面，在业财融合背景下，通过科学技术的辅助作用，促使企业内部门之间、职员之间能及时了解与业务相关的数据信息，在一定程度上加快了资源的整合速率，优化了财务管控制定策略，转变了传统财务管理模式，进一步加强财务管理，切实达到节约资源、提高工作效率的目的[1]。在业财融合背景下，与传统核算会计的不同之处主要是为决策领导层提供不同等级、有效的财务信息，并确保信息的延展性与实效性，这对财务体系的构建起到一定的辅助作用，在此基础上，应对财务管理的实际业绩进行绩效评价，进一步完善财务管理的体系框架。
（二）财务管控预算组织管理。企业的财务管理可对预算管理进行有效控制，以此为契机构建出较为完善，且具有多元化、科学化、密集化的财务管理体系，首先，需对相关部门对财务成本的预期判断进行整理和分析，并将得出的结果进行有效收集，比如企业在生产过程中所需应用的原材料价格前后的浮动变化、市场对产品需求的预期变化等，以此为基础才能初步达到预算标准，在此基础上，针对实际情况进行分析和研究，相关人员结合上级传达的整体预算指导意见，对具体的预算结果精准策划，企业的财务管理部门会根据现阶段的情况，与历年财务情况进行综合分析，对准备上报的预算数据进行仔细检查、效果评估，如果其中存在不合理数据，要对其进行及时调整，促使预算和上报数据保证统一。在财务管控组织结构中，必须做好对企业内部各部门的结构设计，并处理好不同部门之间的协作关系，在进行财务成本组织时，必须处理好与业务部门之间的关系，对其提出的意见进行及时参考，便于对相关决策进行及时整改，充分实现企业价值的最大化发展。针对组织管理中管理制度的设置，可按照相关成本构成原则对核算制度进行基础设置，并对其流程进行精准划分和核算，与此同时，必须构建较为完善的管控体系，并结合企业自身情况建立规范的考核标准，并制定科学高效的奖惩制度，切实满足企业财务管控实际目标的根本需求。
（三）财务管控流程绩效管理。财务流程管理和绩效管理都是企业财务管控管理的重要组成部分。第一，财务流程管理。财务流程管理主要是将成本管理贯穿于企业管理始终，对企业内部的价值链进行有效管理。相对来说，企业的价值链管理能进一步提高信息收集的覆盖率，对相应的成本信息进行高效整理、汇总和分析，为后期企业财务成本决策提供科学依据。在此基础上，还必须要做好部门的协同工作，由于现代化、智能化、科学化社会的快速推进，企业已经逐步转变管理方法和模式，但是其中存在的问题也逐渐显现，由于资源储存过程中不能实现资源的实时共享，因此，必须加强企业成本管理部门之间的协同发展，加强数据的共通性和时效性，对财务流程和系统配置进行优化和提升。第二，财务绩效管理。企业财务绩效管理可分为绩效评价和绩效管理两部分。绩效评价主要是建立在财务成本管理贯穿于考核制度的基础上，真正意义上加强管理与业务的共通性特点，在评价制定过程中，财务基层人员要对自己的财务观点进行充分表达，不仅有利于提高自身的责任意识，还能增加员工对企业的满意程度。绩效管理实际上就是管理层对下层公司或部门的管控办法。企业可通过对绩效考核的内容、指标跨度的调节，进一步对企业内部的权利管理力度进行调控，与此同时，还能激发员工工作的积极性和主动性，对企业发展具有积极影响。
二、业财融合背景下企业成本管理的设计分析
（一）组织结构对比设计。组织结构对比设计主要是现代化业财部门和传统业财部门组织结构之间的设计对比。与现代化业财部门相比，传统的业财部门组织结构的基层部门分为采购、生产和销售三个部门，其都归属于业务部门管理。与此同时，业务部门和财务部门处于平等关系，三个基础部门的业务数据都会传递到财务部门，在此基础上进行整理和汇总，然后传递给上一级。而现代化业财部门需经过多重精细化管理，才能进一步实现数据的采集、整理和汇集工作。对大部分传统企业业财管理部门组织结构的设计来说，管理模式较为简单化和粗放化，且业务管理部门也不能进行精确划分，相应的管理业务种类和职能也没有充分发挥其实际意义。传统的业财部门组织结构设计方式不能对数据进行精准化的有效收集。财务管理观念较为落后，不能明确财务工作的本质，仍停留在传统的财务管理方法和工作层面上，不能对财务管理进行有效的组织结构构建，对企业财务管理发展起到一定阻碍作用。
（二）成本管理组织设计。在业财融合背景下，成本管理组织设计的总体思路可从财务组织的层次方向看，以此为基础对整体结构进行重新整合和构建。在大数据背景下，企业必须加强与信息技术的融合力度，在成本管理过程中构建财务共享服务平台，促使传统的成本管理模式向集中化、智能化、共享化发展。与此同时，还要建立健全成本管理体系，在原有基础上优化采购、生产和销售部门组织结构，完善内部财务体系建设。在此基础上，还要对企业的整体管理加强模式化驱动，对财务成本进行严加管控，从而提高管理组织的专业化服务，满足总体设计思路的实际要求。组织要素之间的逻辑关系也是成本管理组织的重要组成要素之一，而其组织架构主要包括业务财务、共享财务和战略财务三部分。业务财务具广泛性、延展性等特点，对价值链上的不同环节都能深度参与其中，同时也为其提供较为全面的业务服务，有利于对基层业务单元进行了解和整合；战略财务主要是通过对相关政策和计划的制定，并开展实际的项目推进活动，进一步将共享信息转化为有更高价值的决策信息，为企业的战略决策提供数据支持。三者具有较强的逻辑性，能科学高效的对成本管理组织进行重新构建。
（三）成本管理组织构建。企业财务成本管理组织主要是由战略财务、业务财务和共享财务共同构建的。第一，战略财务。财务的管理部门需为企业提供有价值的信息依据，提升管理人员作出相关决策的准确性和有效性。在企业对项目进行决策过程中，业务人员和财务人员必须同时对决策内容进行参与，并充分突出其实际的应用价值。为了避免出现企业缺少财务支撑导致企业没落的现象，必须与实际成本管理状况、市场需求相结合，在战略层面实现业务与财务的高效融合，促进企业的积极发展；第二，业务财务具体可分为采购、生产和销售三个部门，需针对不同部门的职责和任务，构建完善的结构体系，并制定符合部门高效发展目标的具体计划，进一步实现成本和价值的有效管理。以成本控制目标为基准，在原有基础上对产品的盈利效果、价格差异进行分析，不断对产品质量加以优化，从根本上提升产品的自身价值；第三，共享财务。想要有效对财务资源实现共享，公司内部必须建立财务共享平台，对财务工作人员的具体工作内容起到辅助作用，促使财务人员能积极主动的对数据进行输入和储存，从而有效完成规定的目标任务，提高了财务工作的质量和效率[2]。
三、业财融合背景下降本增效的具体策略
在业财融合背景下，企业想要高效实现降本增效的目的，就要做好对财务管理人员会计工具使用的引导工作，相关部门对推广管理会计工具工作应始终保持积极态度，充分将企业的财务管控和成本管理在融合的基础上，进一步展现出来，通过此种方式来提高会计信息的高效性、及时性、安全性和可靠性。在此基础上，还要不断推进和完善业务和财务部门的绩效评价，加强二者内部的结构建设，建立健全相应的绩效评价机制，相应还要提高相关人员的知识素养和专业能力，加强业务和财务的融合力度，保障成本管理的质量和效果，同时企业还要严格遵循以人为本的思想观念，树立企业文化，充分发挥员工的实际价值，推进企业走可持续发展之路。
四、结语
综上所述，企业实现高效的财务管控和成本管理，是满足现代化社会发展的必然要求，同时也是提高企业市场竞争力的重要手段。企业还应在原有基础上，提高管理人员的专业素养，充分发扬企业文化，切实达到降本增效的目的，促进企业实现经济效益和社会效益的和谐统一。
参考文献
[1]何涔成.“互联网+”背景下业财融合路径研究[J].行政事业资产与财务，2020（14）：89–90.
[2]刘丽，项青.业财融合背景下企业财务管控与成本管理研究[J].山东化工，2020，49（13）：252–254.
作者:王舒文 单位:福建龙马环卫装备股份有限公司