摘要：随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，市场竞争也愈发激烈。很多企业开始朝着集团化方向发展，通过集团化管理降低企业经营风险，增加市场竞争力，提高经营效益。而在企业集团管理建设中，财务管理体系无疑是其核心位置。财务资金作为集团企业经营命脉，对企业发展起着重要作用。当前，在新常态经济形势下，企业财务管理模式必须符合企业发展需求，原有的财务管理机制和管理内容已经不满足企业发展要求，制约了企业进一步发展。特别是在集团企业转型升级过程中，很多企业因财务管理风险造成转型成本大幅度上升。对此，本文就企业集团化财务管理体系构建过程中存在的问题进行简要分析，并提出相应完善措施，构建科学合理的集团财务管理体系，促进集团企业持续发展。
关键词：集团企业；财务管理；体系构建
引言
随着社会经济发展，企业对集团化管理体系研究也不断深入。在集团化管理模式下，企业能更为有效地分配资源，以有限的资源实现更多的效益。在这其中，财务管理作为核心手段，是集团企业开展工作的重要保障，能避免财务危机出现。因此，企业想要成功转型，必须加强财务管理工作，完善财务管理体系构建，为企业发展保驾护航。
一、企业集团化财务体系相关阐述
（一）企业集团化财务管理主要模式
当前，根据我国社会主义市场发展实际情况，集团化企业在财务管理上主要有三种模式：首先是集权财务管理模式。所谓集权财务管理模式，是指企业经营权和管理权都集中在集团总部，子公司由母公司统一管理，以母公司利益为首，企业权力高度集中。在这种财务管理模式下，分公司、子公司不具备较强的财务决定权。集团通过统一集中的财务管理能降低管理成本，避免财务风险，但也容易造成子公司工作动力不足，发展缓慢。其次是分权财务管理模式。在分权管理模式下，母公司主要负责经营战略布局，在具体执行上由子公司负责，其财务管理也是由子公司独立经营。这种模式极大地提高了子公司经营热情，但容易造成子公司发展脱离集团战略，财务决策缺乏科学合理性，也使集团总部不能及时准确了解子公司财务实际情况。最后是集分结合财务管理模式。集分结合财务管理模式是结合集权和分权之间的优点进行有效互补，通过明确权限和效益，对财务进行分级管理，从而实现母公司和子公司的双赢。但在具体执行中，如何进行分配、怎样进行分级，对于不同集团所制定的管理办法也不一致。很多集团企业也无法准确把握二者之间的临界点，导致集分结合财务管理作用得不到有效发挥。总之，这三种财务管理模式对集团企业发展都具有一定作用，集团企业在不同经营时期所采取的财务管理模式也不一致，需要结合自身实际情况采用不同财务管理模式，提高财务管理效益，促进集团企业发展。
（二）企业集团化财务管理体系构建的作用
一是保证资金安全，降低财务风险。目前，我国很多企业在发展过程中都存在着资金管理风险。如资金短缺、应收账款周转率低、资金流动不合理等，从而影响了企业运作。而通过集团化财务管理模式，利用集中化管理机制，能及时对财务管理现状进行检测，确保资金安全。同时，集中化管理能提高企业抵御市场风险能力，促进企业更好实现战略发展目标。二是能进一步发挥企业内部控制作用，落实制度管理。企业集团化财务管理作用的发挥，主要是靠制度约束。完善的财务管理制度能对企业财务内部控制进行良好反馈，增强员工制度意识，落实制度管理。
（三）企业集团化财务管理体系构建三大核心
首先，企业要建立完善的资金管理体系，确保资金安全。在一套完善的集团化财务管理体系中，企业要具备较强的资金控制、资金结算、资金核算等功能，能对企业资金进行详细管理，提高资金使用效益。一方面，企业要落实资金集中管理手段，提高资金利用效率；另一方面，建立健全资金使用责任机制，通过对资金使用情况考核来提高资金效益，降低资金使用风险。其次，企业要健全预算管理体系，提高企业内控水平。在企业集团化财务管理模式中，传统的财务预算管理已经不符合企业发展需求。企业必须创新预算管理理念，实施全面预算管理机制，以系统化、人本化为原则，推进预算管理面向企业经营全过程。最后，企业要完善成本管理制度，提高企业经营效益。成本管理作为财务管理的重要内容，是企业集团化财务管理模式不可缺少的部分。企业想要提高经济效益，就必须通过合理的成本控制制度来调控集团和下属公司之间的关系。一般来说，集团成本管控内容主要由成本预算、成本控制、成本分析核算和成本计划等组成。
二、企业集团化财务体系构建存在的主要问题
（一）企业财务管理理念落后
在我国新常态经济形势下，部分企业原有的财务管理模式和管理理念已经不能满足企业发展需求。面对国内外新环境，特别是在我国经济发展由高速增长向高质量增长转变的情况下，企业发展不能盲目市场扩张，而是更应该关注企业产品质量和服务质量。尽管很多企业管理者在企业战略制定上开始转变，企业逐步转型升级。但在内部管理和财务管理上，依然被传统管理理念所约束，集团化财务管理理念缺乏。首先，管理人员不能有效认识到集团化财务管理体系重要性，财务管理以会计核算为主，忽视了财务的分析整合作用，财务部门依然处于企业决策层之外。其次，企业内部财务体系构建不完善。企业其他部门认为财务管理就是财务部门职责，和自身没有关系。这种思想不利于企业集团化财务体系构建，不能有效发挥财务全面管理作用，仅仅依靠财务部门很难准确把握企业各项业务数据，不利于企业业财融合工作的开展。
（二）企业财务管理模式不完善，权责机制不匹配
从财务管理目的来看，财务管理主要是对企业经济业务的开展进行有效控制管理，达到企业既定的战略目标，实现经济效益。对集团企业财务管理工作而言，工作开展前提便是树立财务管理模式，建立健全财务管理制度。随着企业发展和社会经济的不断变化，当前集团化财务管理模式主要有三种：集权、分权和二者相结合的管理模式。企业在具体运用时，存在以下几点问题：首先，和国外企业相比，我国企业管理者更喜欢集权式管理模式，子公司的设置更多是为母公司服务。企业高层在管理过程中，希望全面把控企业发展状况。但与之对应的权责并不对等。简单而言，便是责任过多，权力过低。严重影响了企业发展效益和员工工作积极性。其次，企业财务管理模式科学性不足，没有坚持适用原则。实际上，三种财务管理模式各有优缺点，分别适用于企业发展不同阶段。但一些管理人员并没有重视这点，财务管理模式和流程没有随企业发展做出及时改变。导致企业财务风险大大增加，制约了集团发展速度。当企业发生危机或重大损失时，才考虑转变财务管理机制。
（三）内部控制体系不健全
企业集团化财务体系的构建需要企业内部控制体系予以保障，需要各项规定制度来进行约束。目前，很多中小型集团企业内部控制不完善，管理混乱。尽管一些企业开始重视内部控制管理，开展内部控制建设，甚至在企业文化管理上，也下了很大功夫。但实际上，其开展效果有限，涉及环节停留在表面。首先，受集团企业内部环境影响，一些企业管理层对内部控制制度没有给予足够尊重，管理者游离在制度之外，导致一些员工对内部控制制度不满，内控无法发挥有效作用。其次，内部控制制度不完善，企业内部控制制度主要针对人员管理，对业务流程和财务流程重视性不足，大部分规章制度流于形式，员工没有按照规章制度办事。如在财务上，数据传递不及时、票据管理混乱、审批机制不科学等，给企业集团化财务体系的构建造成了一些麻烦，不利于财务工作的有序开展。
（四）财务管理人员综合素质不高
实际上，企业在发展扩大过程中，其黄金时期较短，即企业发展速度较快，甚至一些企业经营业绩一年翻几番。而这个过程中，企业财务管理人员综合素质很难跟上集团要求。目前，集团化财务管理需要财务人员不仅具备极高的财务能力，还需要对集团业务流程有一定了解。同时，也需要具备一定的信息技术和掌握相关知识，如税务政策。同时，在集团化财务管理模式下，企业财务人员需要转变原有财务管理思维，不仅仅是对财务数据进行核算管理，还需要对财务数据进行分析整理，发现企业财务和经营存在的潜在风险。但大部分企业财务人员综合能力缺乏，无法满足企业需求。
三、关于完善企业集团化财务体系构建的对策
（一）优化企业集团化财务管理意识
和国外企业相比，我国企业老板作为企业管理者，直接对企业经营负责。因此，在权力组织上，企业管理者拥有企业决策权、经营权等，其决策意识和国外职业经理人相比，更偏向于个人决策。因此，在财务管理上，我国大部分企业偏向于集权模式。企业管理人员集团化管理意识较强，但管理认知缺乏，对集团化财务管理没有足够认识，导致企业财务管理工作跟不上企业发展速度。首先，企业管理人员要转变财务管理思维，加强对集团化财务管理相关知识方面的了解。企业决策人员不需要对财务知识有一定认识，但要对财务管理的企业组织架构、权责划分等进行学习，为企业集团化财务管理工作的开展提供保障。其次，转变财务工作方向。目前，大部分集团企业依然停留在会计核算方面，对企业管理会计工作比较忽视。企业财务人员参与企业经营决策较少，财务负责人游离于企业决策层外。但在一些大型集团企业中，财务作为企业核心，不仅需要对相关财务数据进行核算，对税务、预决算进行管理，还要具备较高的财务分析能力和财务执行能力，这便要求财务工作向业务工作开展扩张，业务人员需要在一定程度上配合财务管理工作需求。所以企业要定期在内部开展财务宣讲，提高企业全体人员对财务方面的了解，从而更好落实财务流程，保障财务数据真实性。
（二）完善企业财务管理模式，强化权责机制
企业在完善财务管理模式时，可能会对现有财务管理模式做出大范围调整甚至是模式的转变。所以，在选择财务管理模式上，必须要结合自身经营实际情况，选择适合的管理模式，而不是认为哪个模式好便选择哪个模式。在模式选择上主要是通过集权程度来考虑。当前，集团化企业在财务集权管理上，主要是对资金运营、预算管理执行、绩效考核和资金使用监督进行统一管理。因此集权的主要方面便是资金使用、收益分配和监督。前文提到，集团和子公司之间的财务集权程度直接影响子公司工作积极性，集权过高降低子公司工作热情，集权过低不利于集团战略发展，无法有效对资源进行整合分配。所以，集团在实际操作中，需要通过权责设置来开展财务管理工作。首先，企业要明确权责分配，建立财务共享统一平台。财务管理统一平台作为集团化财务管理核心，对财务管理工作具有重要管控作用。其次，设置财务部门。财务部划分预算委员会、核算委员会、税务筹划部、信息技术部和财务监督审计机构。集团财务部负责总部和分公司所有财务事宜。按照集权程度来进行职责划分，监督审计机构对下属公司上报财务资料进行核对检查，不定期进行抽查。对于一些集权较高的集团企业，可以下派普通财务核算人员，其财务预算及执行都应由共享平台进行管理，利用信息技术和财务软件实现远端操控，从而提高企业财务工作效率。
（三）建立健全财务内部控制体系
和传统财务管理工作相比，集团化财务管理模式需要企业具备一定的内部控制环境，它在操作过程中会涉及其他部门人员。因此，集团首先要优化财务内部控制环境，提高全体人员对财务管理模式的认识，了解财务管理流程。其次，集团要建立健全财务管理制度。在集团化财务管理模式下，结合业务实际情况，优化财务流程，并建立健全财务实时管理机制。大数据信息化时代，企业财务管理工作对信息技术依赖程度越来越高。通过信息技术实现跨区域管理。因此，面对复杂的财务管理内容，集团要有针对性地制定跟踪管理办法，对财务预算、财务执行、财务反馈等工作进行实时监督，一旦发现问题，可以及时应对并解决。同时完善集团化财务模式下相应机制，制定并严格落实审批机制、票据管理机制等。最后，集团要加强财务管理监督机制。监督审计作为财务内部控制体系重要一环，要确保财务真实性和有效性。
（四）增强企业财务管理人员综合能力
首先，企业要定期对财务人员进行教育培训，给财务人员赋能。对于集团化管理模式的相关人才要求，企业可以通过讲座培训来提高员工专业能力。其次，制定相关激励机制，鼓励员工考证，提高财务人员自主学习能力，促进员工和企业共同成长。再次，在企业发展过快的情况下，企业要引进人才，通过人才来搭建高质量的财务管理团队，提高财务管理水平。最后，推动财务人员深入集团业务流程，总部财务人员必须有一定的业务经验，定期下派员工到分公司、子公司开展财务工作。同时，优化决策层管理架构，让财务负责人参与到企业决策中去，从而使企业财务预算管理能符合企业战略发展要求，最终实现企业战略目标。
结语
随着我国市场竞争压力愈发激烈，企业发展所面临的风险也越来越多。在信息化时代，企业集团化发展成为趋势，企业财务管理也必须进行优化创新，为企业持续发展提供保障。对此，集团企业要树立财务管理意识，重视集团化财务管理构建，完善企业现有的财务管理模式。企业高层必须根据企业经营实际情况，选择合适的财务管理模式，在不同阶段对财务管理权限进行合理划分。同时，要建立健全财务内部控制制度，通过制度来约束财务工作和企业经营活动的开展，当企业发生财务问题时，能及时有效解决，降低风险损失。通过科学合理的集团化财务管理体系，提高企业资金安全，合理分配资金资源，增强企业经营效益，从而使企业实现自身战略目标，促进企业健康可持续发展。
作者：唐后富 单位：莒南光明眼科医院
