摘要:
本文依据国有企业通信工程建设管理模式发展趋势,研究提出了构建分工协作、优势互补、高效统一的通信工程一体化建设管理模式,明确一体化建管目标,建立一体化建管模型,确定一体化建管内容,提出一体化建管措施,充分发挥国有企业各层面自身优势,切实提升通信工程建设质量和管控能力,为国有企业通信工程建设管理水平快速发展提供更好的支撑和保障。
关键词:
国有企业;通信工程一体化;建设管理模式
随着电网快速发展,电力通信网作为电网生产运行及企业管理的重要支撑性网络,网络规模、传输速率和覆盖范围大幅提高,随着特高压工程加快推进,近几年我国某大型电力企业将有10多个特高压工程同期建设,而特高压配套通信工程传输距离长、现场安全与技术管控难度大,建设管理将面临诸多严峻考验和新的挑战。在此背景趋势下,对现有通信工程建设管理模式进行转型发展研究显得尤为重要。本文研究提出了构建分工协作、优势互补、高效统一的通信工程一体化建管模式,该模式将企业总部、信通专业公司和省级信通机构有机结合起来,不仅能适应特高压工程高峰期建设需要,而且还可充分发挥信通专业公司专业技术支撑优势和属地信通公司现场管理优势和人员队伍优势,进一步加强通信工程规范化管理,提升工程建设效率和效果,为稳步提高国有大型电力企业通信工程建设管理水平提供有力支撑。
一、一体化建管目标
为适应特高压工程规模化建设需要,提高通信工程建设管理水平,进一步加强企业总部、专业公司和属地公司的集团化运作,研究提出了通信工程一体化建管目标,即构建“企业总部统一组织,信通专业公司总体建设管理,属地信通公司分工负责”的特高压通信工程一体化建设管理模式,充分发挥企业信通专业公司专业技术支撑优势,充分发挥属地信通公司现场资源优势和协调优势,深化通信工程安全质量进度管理,进一步强化专业技术管理和现场管控,确保工程高质量按期投运,为骨干通信网安全稳定运行打下坚实基础,为企业总部特高压配套通信工程建设做好服务与支撑。
二、一体化建管模型
依据国有大型电力企业通信工程建管模式现状,结合通信工程建设管理目标,研究建立了通信工程一体化建管模型,为后续确定建管内容与措施提供理论支撑。通信工程一体化建设管理以通信工程类型为基准,以过程管理工作流程为主线,在企业总部、信通专业公司和属地信通公司建立三级工程管控体系,明确各层级管理界限,准确定位各相关部门或单位角色,优化职责分工,简化管理流程,深化统一标准制度,完善考核激励方式,打造专业人才队伍,以成熟稳定的信息化平台为通信工程建设管理提供有力保障支撑。
三、一体化建管内容
通信工程主要包括可研、初设、物资采购、工程实施、验收及后评估等阶段,通信工程一体化建设管理内容包括明确组织机构及职责分工、深化工程各阶段角色与定位、确定工程各阶段管理工作成果、优化完善工程各阶段工作流程等方面,本章节对具体内容进行详细说明,为通信工程一体化建设管理工作有效落地奠定基础。
(一)明确组织职责
1.组织架构。
通信工程一体化建设管理分三级进行管理:企业总部层面、信通专业公司层面和属地信通公司层面。相关部门和单位主要包括各级通信专业主管部门、各级通信工程项目主管部门、各级信息通信分公司、各级电科院和经研院,以及通信工程建设相关的集体企业和施工、设计、监理单位。
2.责任分工。
企业总部层面,由项目主管部门代行项目法人职能,负责特高压工程建设全过程统筹协调和关键环节集约管控。通信专业管理部门主要职责是参加工程可研、初步设计方案审查,负责通信工程建设专业指导、协调及监督检查;组织重大活动通信保障,参加工程竣工验收。经济研究院主要负责工程可研和初步设计评审工作。电力科学院主要负责通信项目质量监督与评价。分部主要职责是协助信通专业公司开展特高压配套通信工程的总体现场建设管理相关工作。信通专业公司层面,受企业总部委托总体负责特高压配套通信工程的现场建设管理。主要包括配合总部开展工程前期和招标采购工作;组织属地信通公司按项目成立安委会、业主项目部;负责统一组织技术联络会、施工图会审、施工组织设计审查、重大技术方案审查等开工准备工作;负责新建特高压站设备安调施工现场管控;牵头组织系统联调、业务通道开通及测试;具体组织通信保障、视频保障;负责组织竣工预验收、专业技术培训、施工技术创新与标准化管理等;参加总部组织的竣工验收;负责建管范围内的工程总结、档案、结算,配合决算。属地信通公司层面,按管辖范围分工负责部分现场建设管理。主要包括配合开展初步设计现场踏勘、资源协调和技术规范书审查;按项目参加安委会、业主项目部;参加信通专业公司统一组织的开工准备工作;负责管辖范围内已运行站点设备安调试施工、光缆熔接施工的现场管控;负责管辖范围内新建变电站交换机、数据网、视频的业务接入;负责管辖范围内系统联调、业务开通及测试;负责管辖范围内的各阶段通信保障、视频保障;参加预验收、专业技术培训、施工技术创新与标准化管理;配合管辖范围内的工程总结、档案、结算。
(二)深化角色定位
本章节深化明确通信工程可研、初设、物资采购、工程实施、验收及后评估等各阶段相关部门的角色定位,包括归口管理部门、牵头部门及配合部门,为各阶段工作高效顺利开展奠定基础。
(三)确定阶段成果
本章节确定通信工程可研、初设、物资采购、工程实施、验收及后评估等各阶段管理工作成果,以及相应的责任部门,为确认各阶段工作完成情况提供有力支撑。。
(四)优化工作流程
为进一步规范通信工程各阶段过程管理,固化关键环节工作顺序,确保各管理层级之间紧密衔接,本章节优化完善通信工程各阶段工作流程,确保全过程管理工作顺畅,为各阶段工作有序开展给予真正指导。
四、一体化建管措施
为确保通信工程一体化建设管理工作顺利稳步开展,还需要不断完善建管过程中各项措施,本章节给出具体内容包括:建立信息通信工程一体化建设管理工作机制,确保工程建设管理各项工作顺利开展;建设制度标准体系,规范工程管理管理制度与技术标准;打造专业人才队伍,提高人才使用效率;强化信息平台建设,加强工程过程规范管理,为通信工程建设管理提供有力保障。
1.建立工作管理机制。
在通信工程一体化建设管理过程中,信通专业公司联合工程涉及有关单位建立相关工作管理机制,为通信工程建设管理各项工作顺利开展提供有力保障。主要包括:①联合成立通信工程安全生产管理委员会。信通专业公司组织相关分部、省信通公司、设计单位、施工单位、监理单位,按项目成立配套通信工程安全生产管理委员会,主要职责包括部署并组织落实各项安全生产重要举措;指导、监督和检查工程的各项安全工作;组织安全质量评比、竞赛等;协调事故应急救援工作等。②联合成立通信工程业主项目部。信通专业公司组织相关分部、省级信通公司按项目成立通信工程业主项目部。具体负责特高压配套通信工程的现场建设管理工作,对工程建设的安全、质量、工期、投资控制等全面负责,业主项目部成员按职责分工分别开展现场管控工作。③联合成立通信工程预验收工作组。信通专业公司组织相关分部、省级信通公司按项目成立通信工程预验收工作组,负责特高压配套通信工程的预验收工作,配合开展竣工验收工作。
2.建设制度标准体系。
建设通信专业管理制度将立足专业管理职能建立起三级体系,包括顶层管理制度(一级制度),若干覆盖通信工程建设管理的主要环节的制度(二级制度)及相关实施细则和指导原则(三级制度)。一级制度为各归口部门的有关项目立项、计划、采购管理等通信专业性不强的管理制度。二级制度主要涉及工程设计、施工、监理、验收、评价等全过程以及通信技术管理。三级制度建议在现有相关指导原则中结合各专业通信网(系统)的特点,补充完善有关组网架构、互联互通、资源命名、地址(号码)分配等方面的规定。在通信工程技术标准方面要建设门类齐全、分类科学、层次清晰、结构合理的通信工程建设技术标准体系,通过科学设计,全面梳理各类型网络工程建设的各个环节,制定既包括现行通信工程建设标准,也包括今后一段时期内通信工程建设需要拟订的标准系列,以组成标准体系基本框架,作为今后通信工程建设标准制定和修订工作的主要依据。最终通过构建覆盖通信工程建设的全流程以及各专业通信网络的制度标准体系,从而规范各类通信工程建设,提高工程质量。
3.打造专业人才队伍。
随着国有大型电力企业特高压工程的加快推进,工程建设规模扔保持在一个较高水平,众多工程项目并行推进,实施工作安排密集,对人员支撑提出越来越高的要求。因此,需要打造一支结构合理、素质优良、保障有力的人才队伍,主要包括人才选拔、人才培养、人才激励等。在人才选拔方面,建立以胜任力为基础的核心人才选拔机制,明确选拔标准,制定核心人才选用和培养规划。加大与属地信通公司的人才交流力度,建立人才交流站,并固化成特有的人才交流制度,有效提高人才使用率。并且,根据通信工程建设需要,以项目为单位,从属地信通公司抽调人员,作为专责全过程、全方位参与特高压配套通信工程建设管理,也将培养出能力更强的技术与管理人才。在人才激励方面,以企业文化激励为指导,以薪酬激励为核心,如对于抽调到总部工作的人员,应从岗位晋升、薪资调整等多方面进行奖励,统筹考虑,统一实施。
4.强化信息平台建设。
随着国有大型电力企业对项目建设管理规范化水平的要求日益提高,项目全生命周期规范化管理对信息化平台的支撑作用要求也越来越高,因此需要深化完善项目管控工具,优化模块研发集成,实现从立项、合同签订、物资/服务采购、过程管控到验收的全项目生命周期管理,实现从进度计划制定与变更到任务编制、反馈、检查、关闭的闭环进度管理,实现从成本预算制定与变更、成本执行到成本核算的闭环成本管理,实现从招标采购、中标跟踪、合同签订到月度资金预算申请、回款确认、应付帐款管理的合同闭环管理,实现从销售合同设备清单、物资采购申请、采购合同/备货协议签订到物资入库、出库、签收的物资全生命周期管理,实现从风险识别、分析、下达、处理、检查到关闭的风险闭环管理,实现从需求管理、科技项目储备到科技项目出库立项的科研项目跟踪管理,从而为通信工程建设全过程管理提供有力支撑。
五、结语
本文研究提出了国有企业通信工程一体化建设管理模式,以构建“企业总部统一组织,信通专业公司总体建设管理,属地信通公司分工负责”的一体化建设管理为目标,以通信工程一体化建管模型为依据进一步在组织职责、角色定位、阶段成果和工作流程等方面阐述了一体化建管内容,最后提出了一体化建设管理措施,包括建立工作管理机制、建设制度标准体系、打造专业人才队伍、强化信息平台建设等,为加快推进一体化建管模式实现奠定坚实基础。该模式能够满足特高压工程建设高峰期配套通信工程建设管理需要,能够充分发挥各级信通公司自身技术和管理优势,提升建设管理人员的工作能力和管理水平,提高通信工程建设质量、建设进度和规范化水平,最终为通信工程建设管理水平快速发展提供更好的支撑和保障。
作者：吴珍 张祎 于海生 单位：国家电网公司信息通信分公司 国家电网公司信息通信分公司 天津市普迅电力信息技术有限公司
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