［摘要］
本文从建设工程项目管理的角度，运用动态控制的原理对水利工程实施过程中的进度目标进行控制，通过项目目标分解、以确定进度计划值；收集实际值和计划值进行比较、如有偏差分析原因进行纠偏、进行调整进度目标的控制过程。
［关键词］
动态进度；目标分解；进度监测；偏差分析
在工程建设过程中，项目管理的理论已引进多年，但运用动态控制的原理对水利工程进行项目目标的动态控制还未普及，很多施工单位在施工过程中不重视对项目的进展情况特别是对工程的进度控制利用动态原理进行管理，进而实现项目的进度目标，促进进度的科学管理和控制，实现为建设工程项目增值的目标。水利工程项目是一次具有唯一性的开放系统，也是一项极其复杂、多变不确定性因素较多的系统工程，包括项目本身的工程构造主体、与建设项目相关联的自然环境和涉及各参与方的社会环境。进度控制作为水利工程项目管理三大控制目标（质量、进度、投资）之一。在项目的实施过程中，客观上不可避免地会受到各种各样的不确定因素的影响，并导致工程项目的质量、进度和投资控制目标不能实现的风险；主观上某些项目管理者往往忽略对一些不重要的非关键工作的进度控制，导致关键工作的工程进度失控，必然会导致资源浪费和经济损失及总工期的失控，甚至可能影响工程建设质量和安全。为此，有必要应用动态控制的原理对水利工程建设进度进行目标控制，按监理人批准的合同进度计划与工程建设的实际进度进行比较、分析，发现偏差，及时分析原因，采取控制措施，对水利工程建设进度控制的过程也就是调整进度计划和采取纠偏措施的过程。
1逐层分解工程进度目标，确定进度控制的计划值
水利工程也应当从项目实施开始前和项目实施过程中，对工程合同进度计划目标逐步地由施工组织总进度计划到单位工程进度计划，由单位工程进度计划到分部工程进度计划编制深度不同的进度计划系统的过程。根据水利工程的招标文件、投标文件、项目划分、施工导流、施工期间临时度汛的要求，也应当同时对不同深度、不同功能、不同项目参与方、不同周期的进度计划进行分解，确定里程碑进度计划目标。如不同深度的进度计划包括建设工程项目总进度计划、单位工程进度计划、分部工程进度计划、单元工程进度计划；不同功能的进度计划包括投标时的控制性进度计划、指导性进度计划、实施性进度计划；不同参与方的进度计划包括业主方进度计划、设计方进度计划、施工和设备安装方进度计划、采购和供货方进度计划等；不同周期进度计划包括年度、季度、月度、旬进度计划等。
2项目实施过程中进度目标的动态控制
2.1收集进度目标的实际值
在水利工程建设的过程中，作为项目的管理者（业主方、设计方、施工方），利用挣值法，应经常定期对进度的执行情况进行跟踪检查，根据工程已完工程进度和计划工程进度的对比分析，通过进度偏差和进度绩效指标，发现拖延问题后，及时采取措施加以解决。
2.1.1收集进度目标的实际值，跟踪检查进度计划执行情况建设工程进度计划执行信息的主要来源是对进度计划执行情况进行跟踪检查，是对进度进行分析和调整的依据。检查的主要工作就是定期收集工程进度的有关数据，收集的进度数据要全面、真实、可靠，数据信息不完整会导致进度调整决策的失误。
2.1.2定期对建设工程的进度计划值和实际值进行比较建设工程的管理者要随时在施工现场对进度计划的执行情况进行检查，加强进度实施监测，根据实际进度计划执行情况的监测资料和工程进展的具体情况，对在建工程每月、每半月、每周进行一次检查，对于隐蔽工程和关键部位单元工程可每天进行一次进度检查。对于不同的进度控制管理者分别采用不同的进度管理方法，业主方通常利用横道图法；施工方通常采用前锋线法与列表比较法将工程的实际进度与计划进度进行比较，得出所分析进度的偏差和绩效指标。
2.2分析偏差的主要原因
水利工程受各种不确定性因素影响较大，且大中型工程的建设工期较长，影响进度的因素也是多方面的，本人不才，根据多年参与施工的经验，结合施工现场的实际情况，有下列几点粗浅总结，以供读者博弈。
2.2.1项目管理因素建设工程各参与方相互之间的配合情况影响里程碑进度目标的实现，从工程的立项到实施直至竣工验收和后评价，涉及多专业、多方面合作的复杂程序，如政府审批、业主方的项目管理、中介机构咨询单位的参与、设计与监理单位的采购、物资供应单位、贷款单位以及承担实际施工的承包单位等之间的监督关系、合同关系、委托关系、相互协作关系。这些纷繁复杂的程序、关系必然会影响建设工程的顺利实施。如业主方和工程的项目的承包方各自法定的权力和义务相互不履行，业主方不及时发开工通知、不及时拨付工程款、不及时提供施工详图；承包方不按设计标准和技术要求施工、为盈得更高的利润偷工减料以次充好，以至相互之间索赔不断，势必会造成工程进度的拖延。
2.2.2工程变更因素（1）重大设计变更主要涉及工程规模、建筑物的等级和设计标准的变化；总体布局、工程布置及主要建筑物；机电和金属结构的变化；施工组织设计的变化。（2）一般设计变更对工程质量、工期、安全、投资、效益影响较小的局部设计方案、建筑物结构型式、设备型式、工程内容和工程量等方面的一般变化。
2.2.3风险因素组织上表现为各参与方缺少协调性和系统性；经济与管理上表现为资源的短缺和不平衡；环境上表现为与当地自然风貌的不协调；技术上主要表现为达不到平均先进水平。
2.2.4事前决策的因素合同进度计划及实施管理过程中的失误，原定的计划工期没有实现的可能性，需要重新调整；管理过程中计划部门和实施者之间、总分包之间、业主和承包方之间缺少沟通，导致工作脱节，进度拖延。
2.3进度偏差是否影响到后续工作和总工期
在水利工程施工过程中，当某项目工作发生实际偏差时，如初步设计拖延、图纸交付不及时、开工通知迟缓、分部工程、单位工程未及时完工与验收，要分析其偏差是否影响其后续工作的计划工期，是否影响总工期，在实际工作中要借助网络计划进行判断。根据有偏差的工作是否处于关键线路、其进度偏差是否超过该项工作的总时差和自由时差来判断对总工期和后续工作的影响。比如，业主提供的材料发生的进度偏差，首先要分析该项目工作是否在关键线路上，如果要关键线路上，应分析其是否超过了自由时差，如超过了自由时差，而未超过总时差，则此进度偏差只影响了其紧后工作的最早开始时间，而未影响到总工期；如果该偏差不在关键线路上，偏差不一定会影响到总工期和后续工作。具体的进度偏差对后续工作和总工期影响分析过程。
3进度调整
3.1逻辑关系的调整
调整某些工作的顺序，改变工作的逻辑关系，当进度的偏差影响到总工期，对可以改变逻辑关系的工作进行调整，改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作的逻辑关系。例如在混凝土施工过程中，主体工程由支模板（A）、钢筋制作与安装（B）和混凝土浇筑（C）三个工序组成，如其中每个施工工序都需要30天，如不平行交叉作业，那么总工期90天。现在业主方有缩短工期的需要，可在工作面和资源允许的条件下，把每道工序划分为三个工作平行交叉作业，提高生产效率，减少单一作业间歇时间，这样就可以把整个施工过程工期减少到50天。
3.2关键线路调整
当拖延进度计划的工作位于围堰截流闭气、主体工程等关键线路时，应在未完成的关键工作中，选择费用低或资源强度小的工作缩短其持续时间，并重新计算所有未完成的工作时间参数，重新调整进度计划；当位于关键线路的某项工作比计划进度提前时，如业主方没有要求提前工期，则应适当延长资源强度大或费用高的某些后续关键工作的持续时间，使资源强度或费用降低；当业主要求提前完工或提前完工对承包商有一定的报酬，应将尚未完成的工作计划作为一项新的进度计划，重新确定关键工作的持续时间，按新的计划实施。
3.3非关键工作的调整
非关键工作只能在关键工作总时差范围内调整，主要包括：在关键工作的最早开始时间与最迟完成时间范围内调整；延长具有自由时差工作的持续时间；缩短超出关键线路工作的持续时间。调整后要重新计算进度计划的时间参数，检查拟调整的工作计划对总工期的影响。
3.4工作项目的调整
当项目业主要求增减工作项目时，原则上不要打乱原网络计划的逻辑关系；在原进度工期的逻辑关系约束下局部调整网络计划；增减工作项目后应重新计算网络计划的时间参数。调整后分析对计划工期的影响，尽量保证计划工期不变的前提下达到业主方的要求。
3.5资源调整
当某些工作的计划持续时间有误或不能实现时，重新估算工作持续时间，重新确定的时间参数尽量使计划工期不受影响。当人力、物力、财力等资源不能按计划供应时，采用资源优化的方法进行调整，或紧急采取措施使工期受影响最小。
4结语
通过上述对正在实施的进度计划进行比较、分析、纠偏，实质上也就是不断的PDCA循环的过程，即计划、实施、检查、处置的循环过程，进行动态调整后，形成一个新的项目进度计划，直至达到项目的进度目标。由于水利工程主要受水流的制约，施工中导流、大气降水、施工降水、施工排水、防洪度汛始终是施工进度动态调整的主要对象。水的妨碍问题解决了基本解决了施工中的关键性问题，也是动态调整的约束条件。动态调整的应用会使不断实施的工程项目资源趋于平衡、施工组织有条不紊协调进行，通过在逻辑关系、关键线路、非关键工作、工作项目、资源的动态调整，逐步实现进度目标进而实现为水利工程的建设增值的目的。
作者：张江华 单位：梅河口市海龙灌区管理局
参考文献：
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[2]汪龙腾.水利水电工程项目管理[M].北京：水利电力出版，1992：215-223．
[3]聂相田.建设项目进度控制[M].北京：水利电力出版社，1998：107-117．