总结大型国有施工企业在卡塔尔、沙特和阿尔及利亚等国家的机电工程招投标和施工经验，根据项目管理知识体系PMBOK,重点阐述提高企业机电专业核心竞争力的五种关键方法。机电工程在各国现代工业和经济发展史上占有着重要的地位，我国大型国企在国家“一路一带”政策下，应积极进行企业结构转型升级，承接亚非和中东地区的机电工程，在学习、创新和改进中建立先进的企业国际机电工程招投标、施工技术和施工管理体系，在与国际一流机电承包商的合作和竞争中，提高自身的专业核心竞争力，立足在准高端和中低端市场扎稳脚跟，为后期进入欧美等高端市场做好充足的准备。目前国企在国外承接的机电工程主要涉及建筑MEP、电力输变电、泵站管网、水电站、火电站和新能源电站等。由于各国的机电发展规划和投资额度相应固定，这导致中资企业内部、中资企业与当地机电承包商、国际机电承包商之间的竞争愈发激烈。国企开拓海外机电工程市场的目的在于维持利润和开拓业务量，而工厂生产装配调试一体化导致大部分设备专业性强的机电工程份额被掌握核心技术的设备生产商占有。作为机电工程总承包商，应整合FEPC资源，同时提高自身安装管理和技术方面的核心竞争力，建设国际优质标杆工程，在中东和非洲地区设立区域管理部和项目群，稳扎稳打，实现点线面的发展，盘活中低端市场。
一、国外机电工程招投标和履约中存在的主要困难和问题
核心竞争力是指机电安装型国企所特有的市场竞争优势，具体体现在其技术和项目管理能力上，其贯穿于项目的招投标、设计、采购、安装、调试、运行阶段的全生命周期，能为项目产品的使用者和运营者带来满足其期望的功效。通过卡塔尔路赛场地、卡塔尔路赛CP1基础设施、沙特KAP1&2军营、沙特延布公共设施、阿尔及利亚233光伏电站第五标段等多个国外大型机电工程的招投标和履约经验，发现如下五点制约国企继续开拓准高端市场的困难和瓶颈。
1、项目管理的目标和任务不够明确
施工方在项目履约阶段的安全、成本、进度和质量管理目标不明确，尤其对业主对项目产品的期望不够关注。
2、组织模式不合理和执行效率低
执行项目普遍采用线性组织结构模式，部门设置和人员配置未充分考虑中东和非洲地区该专业类别项目的特点和履约要求，因人设岗，而不是因岗选人。企业职能部门对项目部职能部门的监督和支持力度不够，多数只能充当通知和收集报表资料的角色。在组织分工方面，工作任务分工和管理职能分工混乱，工程技术部、施工部、采购部、合同部之间职责划分不清和协调力度不够，未设置独立的质检部。工作流程组织：流程框架图定义不实用，流于形式和纸面，特别是多部门协调、沟通和执行能力差。
3、管理粗放、处理突发合同事件能力差
海外机电工程对专业理论和实践经验要求高，同时对合同变更和索赔事件有时间和书面要求，国企海外机电项目的管理水平不高，导致工作效率和产值偏低，影响项目履约的形象进度，阻碍后续工程的承接。
4、经济管控能力不够
主要表现在进度款资金回笼时间长，机电工程采购和施工进度所需垫付资金不到位。
5、技术掌控和执行能力差
由于管理层的机电技术管理和执行层的机电技术技能欠缺，导致调整设计、改进施工方法和人机具的能力欠缺。
二、制约国企提高机电工程核心竞争力的主要原因
1、安装国企对机电专业人才的人力资源管理不够重视
人才培养模式基本处于通过具体项目招投标和履约过程自学成才的水平，这导致专业和学历符合岗位要求的机电专业工程师不具备指导生产一线所需的专业技能，技术管理人员在技术准备和施工组织设计中对施工可操作性和合理性的判断不够，与现场脱节；
2、对成功的机电工程市场开发、招投标和履约经验不总结
国企海外人员流动性大，岗位设置和薪资制度不透明，类似机电项目之间未能及时和充分地沟通和共享资源，这直接导致人员和工程经验没有积累，在后续承接该国别内的新机电工程时，往往从国内重新调配人员，采购设备和材料，在当地重新寻找分包商、供应商和专业工程师，增加不可控的项目风险因素。
3、对机电专业技术问题的认知度和解决能力急待提高。
具体项目实施过程中，出现土建技术人员处理机电技术问题的现象，面对专业技术问题，当需要组织内部和外部专家组进行会审时，项目决策层会惯性思维地考虑到增加成本和工期延误，而不是从客观角度去分析和解决问题，进而投入小额资金在短期内集中资源进行技术攻关，推进解决关键性的项目技术难点。
三、提高大型国企国外机电工程核心竞争力的五种关键手段
结合实践经验，综合定性定量分析上述问题，有针对性地从五个方面对应地提出预防和解决措施如下：
1、采用PMBOK过程管理的工具和技术
按照项目管理PMBOK中整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、干系人管理这十大知识领域，分析合同文件中对项目目标和业主/干系人期望的清晰定义。在投标和合同签订谈判前，应考察业主、使用运营方对项目工期、成本和质量等方面的主要诉求，在编制项目管理计划和文件时，充分考虑国别情况和项目特点，将制度目标和执行放到最关键的位置，使得管理制度为项目履约服务。例如卡塔尔路赛CP1项目业主聘用了欧美专业项目管理咨询公司，承包商需充分响应合同，均衡推进各方面目标的实现。沙特项目业主允许合理索赔工期，但对费用索赔多拖延和无理拒绝，承包商应合理安排工期节点和资源，优先保证成本和质量。阿尔及利亚光伏电站项目业主和电网公司不专业，仅对工程形象进度较为关注，承包商应优先保证设计、到货和安装节点目标。
2、组织措施
①按照工作范围和项目结构图，建立项目经理、总工/分管副经理、职能部门和作业工区组成的四层扁平化组织机构图；②按负责、协办、配合三种责任制定项目任务分工表；③按启动、规划决策、执行、监控和收尾五种责任制定项目管理职能分工表；④对设计、物资/设备/办公用品采购、专业/劳务分包招标、施工作业、进度、质量、合同账单、变更和索赔、办公自动化系统等进行工作流程组织；⑤项目班子和关键岗位人员选择机电专业人才担任。⑥国企在对机电工程技术人员的选取上，要注重技术和技能考核，严格按照企业的发展战略，合理安排人员岗位和层次，逐步建立机电专业招投标、项目管理和安装调试队伍，从安装基层走向技术管理，从技术管理走向项目和企业管理，为机电专业人才开辟职业发展通道。
3、管理措施
①组建企业内部共享的专业机电工程管理交流平台；②使用P6加载资源进行工程进度和成本管理；③以附带受控下发的批准施工图、施工验收方案和调试试运行程序组成的施工任务单进行施工管理；④按招投标报价文件中的人机料直接费、间接费、税三部分进行成本归集，控制措施费，降低设备采购和劳务成本，保证利润；⑤严格自检、互检和专检进行单项单位和分部分项工程验收和签认；⑥搭建项目POWERON办公自动化系统，工程记录文件和信函纸质原件实行专人专管、工作交接制度，电子版实行统一文控存档管理。
4、经济措施
①追踪和缩短账单款到账周期，保证资金回笼；②规划项目现金流，保证月生产强度，提前申请和执行项目资金融资或筹集方案；③提前预留项目采购和分包款等大额支付款项，避免出现资金短缺和延缓进度的问题；④申请预报账单，例如沙特延布公用设施项目业主允许承包商按财政年份提交预计账单，卡塔尔CP1基础设施项目业主允许承包商提高大型机电设备发货证明来提前申请支付部分设备款，承包商应充分利用合同支付条款中的有利条件，筹措自有资金垫付工程款或设备款后，应及时提交支付申请，缩短垫付周期，节约成本。
5、技术措施
①对于不合理的概念设计图进行技术澄清并要求设计咨询进行答疑，同时与设计分包商沟通后提出有利于我方施工和利益的优化方案；②改进施工工艺和方法，机电与土建穿叉施工，将土建机电交接工作面列入进度节点计划中，同时按照规模、作业面、工期等要求综合运用顺序、平行、流水段和流水线施工法，保证安装过程中的连续性、比例性和均衡性；③按照人机具资源配置，将机电安装作业分区分块划分为安装段，将多层建筑MEP划分安装层，再制定流水节拍、步距和流水展开时间；④编制大型电力变压器吊装专项技术方案，计算并选择正确起重量和行进方式的吊车，按照电缆敷设距离和方式合理选择敷设和输送装置；⑤在开工前设置人身和设备安全技术措施和完成安全交底，对高空作业、起重吊装作业、焊接作业、带电作业、交叉作业、限制区域内操作、冬雨季施工施工等提出安全、消防和防护用品使用方法、操作要领和技术措施，下发到机电作业班组，组织学习、演练和示范。
四、结束语
国企在承接大型国外机电工程的过程中，应在中低端市场中锻炼培养专业人才，积累足够的技术和管理能力，站稳中东和非洲市场。同时着眼开拓一流欧美市场，分析自身短板和不足，逐步提高管理和技术上的核心竞争力，在争取业绩份额增长率目标的同时，提高利润率，实现企业结构转型升级。
作者：叶翔 单位：中国水利水电第十三工程局有限公司
