成本管理范文1
1.协作配合不紧凑造成失误
钻井工程涵盖了钻前准备及验收、钻井施工作业等十几项工作程序和多家服务保障单位，其生产过程始终是一个环环相扣的受控流程，生产成本每天数以万计。这就需要在日常工作中，员工之间、部门之间及协作单位之间必须建立有效的沟通机制，每项工作前、工作中、工作结束后都要进行必要的沟通，只有做到有效而充分的沟通，才能提高工作效率，从而更加稳妥地完成各项施工任务。如果后勤服务保障单位跟踪钻井生产信息不及时、服务不主动，各项准备工作滞后于生产现场进度，服务保障不及时，就会导致一线生产衔接不流畅，轻则造成上万的日费损失，重则导致井下因停等过长出现事故。
2.生产流程管控不精细造成工作失误
钻井生产更需要量化标准、规范流程、明确责任。如果队伍内部管理粗放，生产流程管控不精细，岗位工作安排不合理，关键环节无人盯守，工作效率和标准不高，隐患苗头不能及时发现，就极易造成工作失误。运用精细化的思想和工具，深度剖析这些问题，根本原因是员工的执行力不够，客观上缺乏相关制度的激励和约束。找准了问题与症结所在，失误成本管理方法就成为弥补精细化管理缺项的切入点。
二、失误成本管理的内容
1.建立组织管理机构
国际钻井公司建立了主管领导全过程参与、相关职能部门精干人员具体落实的失误成本管理委员会和管理办公室两级管理机构。管理委员会主要负责每季度召开失误成本分析会，划分责任单位所承担的失误成本份额，确保失误成本的认定公平、公正。管理办公室主要负责日常收集、汇总机关部门和基层单位失误成本信息，现场调查取证，验证确认失误事项，合理计算失误成本，并将认定结果反馈公示，双方无异议后最终计入责任单位绩效考核。
2.坚持四项管理原则
一是坚持“谁主管谁负责”的原则。即业务主管部门和单位，负责主管业务服务过程的全程监管。二是坚持“谁服务谁保障”的原则。即提供服务或产品的单位必须保证质量，如发生质量问题由服务或产品提供方负责。三是坚持“谁受损谁举证”的原则。即在提供服务的过程中，任意一方因工作失误造成对方成本增加，受损单位可向失误成本管理办公室举证。四是坚持“谁失误谁买单”的原则。即在提供服务的过程中，任何一方出现工作失误，失误方须承担对方和自身损失及恢复正常生产所发生的全部费用。
3.确立八项管理内容
将失误成本管理内容细化为八大项：即生产组织安排、钻前施工准备、钻井设备维修、钻具井控保障、物资材料供应、钻井三大质量、特殊施工配合、应急协调管理。重新修订了内部相关管理制度，调整了内部服务价格，细化了工作流程，进一步明确了各方主管内容和责任，确保各项工作有章可循、有法可依。
4.严格五步操作流程
失误成本发生后，按照“五步操作流程”进行责任追究。第一步由受损单位填报失误成本申报表，向管理办公室举证申报。第二步由失误成本管理办公室组织财务、企管等相关部门对失误情况进行验证，经核实后立案取证。第三步按照失误成本计算方法进行统计核算，确认失误金额。第四步由管理委员会对责任主体及失误分类明细进行认证，裁定相关方承担的责任和金额。第五步将相关方所承担的失误金额纳入绩效考核。若出现有异议的项目，由管理委员会组织相关方召开听证会进行最终裁定。
5.建立“三三”考核模式
一是制定失误成本的三种计算方法。即施工类失误成本=钻机日费标准（元/天）×失误时间（天）+其他直接费用（含钻头、钻井液、钻具摊销及其他直接费用等）+专项作业成本；服务类失误成本=人工成本（元/小时）×提供服务人数×服务时间（小时）+材料费+车辆费用+钻机日费（元/天）×失误时间（天）；产品类失误成本=产品价值+钻机日费×失误时间（天），有效地将日费损失、材料损失、人工损失等进行量化，确保失误成本责任追究精细准确。
成本管理范文2
【关键词】医院；成本；管理
1引言
所谓成本管理是指企业在生产经营中组织全体工作人员，对经营过程进行科学合理的管理，以最少消耗取得最大生产成果的管理过程。医院成本管理是指医院通过成本核算和分析，提出成本控制措施，降低医疗成本的活动。随着我国卫生事业的快速发展，特别是在新医改形势下，药品加成取消后，政府投入不足，医院面临着巨大的经济压力，医院必须更新成本核算管理理念，加强成本控制，降低医疗成本费用。
2成本管理对医院的重要意义
2.1成本管理能够改进医院的经营管理
成本管理直接关系到的是医院的经济效益，关系到医院的生存和发展，这就促使医院必须加强成本管理，促使科室进行成本控制，节约资源，实现医院的精细化管理，从而改善医院的整个经营管理[1]。
2.2成本管理能够优化服务流程，提高医院社会效益
随着医疗水平的不断提高，很大部分的医疗研发费用直接或间接的转嫁到患者身上，最直接的影响就是患者的医疗费用不断增长，医院通过成本管理，控制成本费用，减少物资的消耗，可以合理降低医疗费用，减轻患者的就医负担，取得较大的社会效益和经济效益。
2.3加强成本管理有助于建立有效的激励考核机制
医院将成本管理的结果、业务工作的效率等指标同时作为医院绩效考核的重要内容。通过建立与年终考核、绩效分配等挂钩的考核机制，有利于促进医院进入主动控制成本的良性循环中。
3建立健全医院成本管理的体系
医院成本管理的目标是全面、真实、准确反映医院的运行成本，强化成本意识，降低医疗成本，提高医院效益，增强医院的竞争力。医院首先要建立健全成本核算体系。医院成本管理体系应以成本管理的科学性为依据，建立覆盖全院的成本管理与控制体系，通过成本核算真实反映医院的运行成本，采用预算管理、绩效管理等成本管理措施合理控制成本[2]。具体应包含三个层次：①加强成本的事前控制。通过全面预算管理，将医院的所有支出纳入预算管理，减少医院运行过程中不必要的支出，实现成本的合理控制。②加强成本的过程管理。制定成本定额管理办法，根据不同科室特点制定不同的成本控制指标等，加强日常科室成本分析，针对存在的问题进行个性化的分析，组织召开成本反馈会等促进科室节约成本。③强化成本的事后控制。将成本的管理结果纳入到医院的绩效考核中，与科室的评优评先，个人的晋升等相挂钩，实现成本的控制管理。医院成本管理工作要由医院统一领导，建立健全组织机构，明确各级管理职责，合理划分成本核算（管理）单元，形成自上而下，相互配合的成本管理体系。
4目前医院成本管理存在的问题
4.1医院成本管理制度建设不够完善
成本管理在2010年新的医院财务制度后，医院对于成本管理有了重新的认识，但是由于医院受到传统观念影响，相当多的医院管理者对医院实行成本管理还存在认识与理解上的不足，很多管理者是从事医疗业务出身，存在着重医疗业务，轻管理的成本管理观念。
4.2成本管理方法滞后
目前医院成本管理的政策和制度较少，成本管理的发放大多都是使用企业的成本管理方法。由于医院与企业存在着很大的差异性，很多的成本管理方法在医院的运行中存在不足，目前急需要针对医院的特点对成本管理办法进行科室的改进。在医院的成本管理中，要做到有理有据，既要有成本核算的数据作为基础，又要对数字进行合理的分析，从分析中找到问题，解决问题，达到控制成本的目的[3]。
4.3缺少医院全员的理解和支持
在医院实行成本管理过程中，很多科室和个人对医院成本核算的发放和成本管理的手段不理解，认为成本管理对医疗活动造成了很多的不便，甚至阻碍医疗技术的发展。在日常的成本管理活动中，经常出现科室不配合等现象的发生，造成医院成本管理工作的推进不顺利。
5加强医院成本管理的对策
5.1完善医院成本管理方法
①制定科学的、符合医院实际的成本监控指标。医院各项成本指标的制定若与实际偏差太大，会影响管理的正常进行，造成指标因素导致的浪费。要做到指标制定的科学合理，必须兼顾几个关系：②建立严密的成本管理监控体系。财务部门要充分发挥职能，明确成本的状态，能通过财务核算、资金融通过程掌握信息。③搞好成本管理活动分析和管理效果考核。搞好成本分析，要保证有关数据的真实性和覆盖率，力求能够反映成本活动的概况和特点。要抓住影响成本主要因素的阶段性特点，作为重点分析对象，不能面面俱到，应给予工作实施者发挥作用的空间。④营造市场氛围强化医院经营。随着市场经济体制的日趋完善，医疗卫生机构改革政策的逐步深入，公立医院发展依赖政府扶持的局势，将随着生存危机的压力而日渐转变介入市场，参与竞争已成为改革的必然走向。
5.2降低医院成本费用的途径
①合理降低人员成本，提高工作效率。随着国家经济的快速发展，国家对人员工资标准逐步上调，医院的人员成本逐渐成为医院成本费用的重要内容之一。医改政策中人事改革重要的内容就是要打破现有的人事制度和薪酬体系，要体现医务人员技术劳务价值，合理确定医务人员收入水平，做到多劳多得、优绩优酬。这就意味着医院的人员成本还将会大幅的增加。医院要严格控制人员费用，制定合理的人员配置定额，最大限度地调动人的潜能，防止因人力资源配置不当造成不必要的资源耗费。②强化医院财产物资管理，有效控制不必要消耗。医院流动资产主要包括现金、银行存款、库存药品、材料、应收款项等。从当前医院管理情况看，加强流动资产管理的空间较大。流动资产高效、安全的周转对医院减少营运成本有着重要意义。2017年财政部下发了《关于进一步加强财政部门和预算单位资金存放管理的指导意见》，对医院结算账户中资金的存款模式有了新的规定，对符合规定的资金可以转为定期存款。医院可以按照规定对活期存款资金转为定期存款，盘活银行账户存量资金，充分发挥资金作用，提高资金使用效益。在库存物资、药品材料的管理上，医院应善于运用现代物流配送方式，最大限度地降低库存。以减少资金占用，降低经营成本[4]。在对应收款项的管理上，医院应加强催收，尽可能降低应收款项金额。③实行公开招标采购降低成本。严格执行国家的相关采购制度，尽可能将医院的采购行为纳入招标采购范围。采购之前都必须进行可行性论证，杜绝不必要的采购，保证采购物资发挥最大的效益。压缩采购成本中存在的不合理空间，杜绝购销活动中存在的不正之风，降低采购成本。④提高运营效率，降低运营成本。医院要通过信息手段提高医院运营效率，通过技术进步和技术创新提高患者治愈率，减少患者住院天数，加快病床周转次数，提高医生、护士的工作效率。要提高医院的资源配置效率，保证大型设备的使用效率最大化，降低医院的运营成本。医院在实行成本管理的同时还应注意提升医疗服务质量，要实现质量与成本的有机结合。成本管理最终目的是让广大患者既能够享受到高质量、高效率的医疗服务，又能合理降低医疗费用。随着医改政策的不断推进，医院面临着巨大的挑战。医院只有在保证医疗质量的同时，利用各种成本管理方法，采取多种成本控制措施，降低医院运行成本、切实减轻病人费用负担，提高医疗质量，才能够保证医院的健康发展和医疗事业的不断进步。
【参考文献】
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成本管理范文3
为推进全员成本目标管理，贯彻“经营一元钱，节约一分钱”的经营理念，突破成本管理缺少业务量消耗标准支撑的瓶颈，进一步提升成本精细化、集约化水平，推进“建标、对标、追标、创标”工作，西北油田着力开展以作业成本管理和标准成本管理为主的成本管理方法创新，并积极探索二者有机结合的可行性。
标准成本管理法与作业成本管理法的基本理论
标准成本法在泰罗的生产过程标准化思想的影响下于20世纪20年代产生于美国，是指通过制定标准成本，将标准成本与实际成本进行比较获得成本差异，并对成本差异进行因素分析，据以加强成本控制的一种会计信息系统和成本控制系统。标准成本法作为一种成本计算与成本管理相结合的方法，是企业编制预算、控制成本、评价业绩的重要依据，不仅有助于企业的经营决策，还可以简化成本核算的账务处理工作，同时还有利于全面预算、责任会计的推行，是进行事前计划、事中控制和事后分析的有效手段。但是在标准成本法下，成本差异按成本对象归集，差异高度集中，使管理人员难以发现差异产生的具体位置，从而难以找到成本控制的突破点，也不便于按生产过程划分责任主体的企业的业绩考评。20世纪70年代以来，随着科学技术的发展，社会化大生产程度和劳动生产率迅速提高，竞争日益激烈。买方市场的形成要求企业提供更加多样化和更具个性化的产品，以适时制生产为特点的弹性制造系统应运而生，从而改变了传统的生产方式。为组织协调产品生产而发生的间接费用不断增加，在企业总支出中所占的比重越来越大，从而引发了作业成本法的产生。
作业成本法基于“成本驱动因素”理论，认为生产导致作业的发生，作业消耗资源并导致成本的发生，产品消耗作业，把企业消耗的资源按资源动因分配到作业，把作业收集的作业成本按作业动因分配到成本对象，从而在资源耗费和产品耗费之间借助作业来分离、归纳、组合以形成各种产品成本。作业成本法为企业提供了一种更精确、更相关的费用分配方法。首先，在作业分析的基础上，确认作业、主要作业，划分作业中心，并以主要作业为主体，将同质作业合并建立作业中心，以便按作业中心建立作业成本库。然后，按照资源动因将资源耗费分配计入各作业成本库，计算各作业中心的作业成本。最后，按照作业动因将各作业成本库归集的成本分配计入最终产品上，计算产品的成本。可见，两种方法各有优缺点，标准成本法为企业的成本控制和业绩考核提供了标准，且按照标准成本计算产品成本简化了核算过程，但却有着传统成本核算方法核算缺乏细致的缺点，而作业成本法尽管核算工作量大，却恰恰克服了传统成本核算方法核算粗略的缺点，提供更为准确、相关的成本信息，同时区分增值作业和非增值作业、有效作业和无效作业还有助于成本的控制和降低，所以，二者的结合可以在一定程度上克服相互之间的缺点，相得益彰，发挥优势，在事前、事中和事后有效地控制成本，正确评价作业中心及相关责任成本中心的业绩。
作业基础的标准成本制定步骤及方法
标准成本建设目标。深化全面预算管理。应用标准成本管理功能，建立基于标准成本和作业过程的预算管理机制，将预算管理与标准成本相融合，根据生产经营的变化，满足预算的弹性动态调整，实现科学预算、精准预算，达到生产与经营、技术与经济的融合统一。落实全员成本目标管理。建立符合生产实际，涵盖各作业过程、各成本要素的消耗标准，纵向上延伸至各管理层次（厂－分队－班组－岗位），实现成本的全员、全方面、全过程、全要素管理。推进“建标、对标、追标、创标”工作。通过标准成本管理理念，实现各责任单元、各作业过程的实际成本与标准成本的适时对比分析，及时消除无效作业、改进低效作业，促进生产组织环节的进一步优化，对预算进行跟踪考核，实现成本受控运行，推进“建标、对标、追标、创标”工作，深化“比、学、赶、帮、超”活动，促进成本管理水平稳步提升。标准成本管理结构。依据作业成本管理的原理和标准成本管理的要点，结合采油厂实际需要，标准成本管理结构主要突出以下几个方面：制定业务量消耗及价格标准成本、建立标准成本管理信息系统、编制指导预算、开展差异分析、实施科学考评。
根据油田的生产实际，西北油田探索将作业成本与标准成本结合起来，首先分解企业生产工业过程，确定作业链，找准成本要素与作业过程的切合点，进而确定每个作业消耗的资源动因和成本动因，然后测算确定各类作业消耗的每项成本要素和每个设备的标准值；为解决不同地质和工艺条件下的区块、作业单元和责任中心的成本差异问题，还需要分析影响因素，测定影响因素的级差系数，最终确定各类作业的消耗量标准和价格标准。确定成本要素，划分作业过程。成本要素是标准成本管理的基础，相同的成本要素在不同的作业过程中的标准是不一样的。例如电费在采油、注水、照明等情况下的消耗标准和计算方法是不同的，因此必须为电费在不同的作业中制定相应的标准，可以将“油气提升过程中抽油机的耗电”作为标准成本项目的研究对象。通过成本要素和作业过程两个维度、细分资源设施类型来确定标准成本项目，把成本要素分解到作业过程中。收集影响因素，明确成本动因。确定标准成本项目后，要分析影响其消耗的主要因素，采用数学方法或者根据经验，确定这些因素对消耗量的影响程度。一般情况下，将影响最直接、比重最大的因素，作为该费用要素的成本动因。
采用多种方法，计算基准成本。标准的科学性和合理性对成本控制和经营分析产生直接影响，标准成本是在正常生产条件下基本的消耗水平，主要采用五种方法确定标准成本：历史数据法：以历史数据为基础，剔除无效数据，通过建立数学模型进行分析测算，确定消耗标准。技术测定法：对于能运用设计参数和科学仪器等进行测量且符合成本效益原则的，有针对性的选择数据源，对所需数据进行一段时间的实地测量，根据理论参数及现场测定进行统计分析，确定消耗标准。管理标准法：引入项目进度管理中的关键路线法概念，对关键工作节点明确最早开始时间和正常结束时间，运用零基预算的思想确定其消耗标准。制度规范法：国家法律法规、行业标准、企业文件等规范性的文件可以直接作为标准，如差旅费、劳保用品等。资源配置法：根据成本管理精细化需要，制定相关资源配套标准，主要应用于用工配置和车辆配套等成本项目。通过正态分布，测算级差系数。由于油田地质条件复杂多样，成本项目的影响因素较多，不同地质和工艺条件下业务量消耗水平存在一定差异，为使业务量消耗标准趋于合理，通过正态分布，确定级差系数。#p#分页标题#e#
构建实施作业标准成本管理的运行环境
作业标准成本管理是一项具有开拓性和创新性的综合系统工程。要推动作业标准成本管理工作的顺利开展，必须要有强有力的组织基础、信息化手段的支撑和运行机制的保障，更需要全员共同参与，协同执行和落实。西北油田成立了以总会计师任项目经理，试点单位主要领导和相关部门负责人为成员的标准成本管理推广项目组。所属塔河第一采油厂等试点单位分别成立了作业标准成本建设项目组，项目组下设7个专业组，各组成员在各项目组组长的指导下，统筹安排，合理分工，认真履行职责，优质高效地完成各项任务。采油厂开发完善了作业标准成本管理信息平台，包括标准成本、实际成本、预算管理、差异分析、统计报表、信息查询等8大子系统，实现了生产、经营数据共享，及时、准确处理庞大的成本数据，提高成本管理的效率和效果，解决了各单位由于人员更替，造成的管理基础资料不全等问题，为不同的管理层次提供不同的管理信息，满足了管理层和操作层的不同要求。同时系统与财务管理信息系统（FMIS）、开发数据库、ERP等系统进行了对接，实现了关联系统数据的自动提取，减轻了操作人员的工作量，提高了数据准确性。采油厂可通过该系统了解费用运行情况和预算执行效果，发现生产运行和管理中存在的问题，从而及时制定有效的措施，提高管理效能。
“两库”是指业务量消耗标准库和价格标准库。业务量消耗标准库是根据近3－5年的历史数据，结合管理要求，为单井、单站、单设备等制定了业务量消耗标准，建成可随时查询、计算、分析的标准成本业务量消耗数据库，编制了《采油厂标准成本分析手册》。价格标准库归集整理了分公司相关油田工程标价、指导价格、合同价格，并结合市场行情，先后对周边市场及承包商进行调研，特别是对工程项目的主要装置、关键设备、特殊材料都进行询价，建立了采油厂价格标准库。2012年按25大类成本要素收集了12026条基础价格。“两册”是指系统操作手册和运行管理手册。《作业标准成本管理信息系统操作手册》规定：每个用户在系统中拥有的角色，每个角色对应于的不同功能操作权限；标准制订与分工；费用标准的制定原则；标准成本日常维护，包括设施数据维护、标准成本台账录入、确认、审核、记账、台账日常监督分工；标准成本数据的分析；分析数据的信息反馈。用户按照统一的各类业务台账的格式和内容，及时录入各项数据，编制预算，通过各类报表，查找分析数据。《作业标准成本运行管理手册》，支撑标准成本管理运行。
为保障标准成本管理工作的顺利推行，建立了协调、考核机制。协调机制。项目组定期组织各单位负责人及工作人员参加标准成本建设工作会议，专题讨论和研究解决重点和难点问题；定期或不定期开展标准成本管理工作调研，了解进展状况、存在问题、面临困难，并给予方向上和业务上的指导，帮助解决问题和困难。考核机制。项目组负责对标准成本建设的各阶段工作和专项工作的考核验收，对工作目标执行情况和运行情况的查访和询问，并将结果反馈相关单位，督促整改，有效推动工作良性运行。
推广实施作业标准成本管理的效果
作业标准成本是用科学的方法根据客观实验和生产实践经充分研究后制定出来的，具有客观性和科学性；排除了各种偶然性和意外情况代表正常情况下的消耗水平，具有现实性；基于提升增值作业，控制低效、无效作业确定成本目标，具有激励性；可以在工艺技术水平和管理有效性变化不大时持续使用，不需要经常修订，具有稳定性。西北油田通过试点推行作业标准成本管理，掌握每口油水井、每座站点的生产运行动态数据，了解各类费用产生的原因以及它们之间的变化规律，准确把握成本费用控制的关键点，科学制定成本量价消耗标准，依据标准组织生产，优化生产运行，及时发现低效无效作业，取得明显效果。
以标准成本信息系统平台为基础，实现了生产、经营数据的相互关联和实时共享，标准成本管理抓牢了“开发、管理”两条主线，形成以管理层次和生产单元相结合的成本管理网络。在开发主线上将业务量消耗标准按生产单元由油藏、区块、单元逐次延伸到单井、单设备等；在管理主线上将责任和目标按管理层次由厂、专业项目组、部门、队站层层落实到班组和岗位。两条主线相辅相成实现了成本的全员、全方面、全过程、全要素管理，有力地推进了“建标、对标、追标、创标”工作。
标准成本的实施，使预算管理指标更科学，更贴近实际生产，做到了“年度预算有基础、月度预算有指导”，实现了经营预算从统计分析向科学计算的转变，体现了预算的精确性。与以往的预算管理相比较，根据标准计算出的预算指标能够反映各项费用运行的规律，使预算指标更具有操作性，而标准成本系统的建立，使预算各项生产参数结合起来，能够根据生产参数的变化，及时调整预算指标，使预算真正的为生产服务，为实际的管理服务。采油厂通过标准成本系统对2012年预算进行了测算，并与分公司下达的2012年预算进行对比，差异率为4.87%，预算比较准确。
成本管理范文4
1、创建并完善成本费用内部控制体系
(1)制定合理的成本费用标准并划分其指标
企业在制定成本的标准和指标时，不仅要将矿业市场的变化因素考虑在内，而且要兼顾企业自身实际运营情况，从而制定出一个切合实际的成本、费用指标，同时实行责任分配制，将这些指标逐级分配到各责任单位和责任人。目标成本主要由可控费用和车间制造成本共同构成。而两者又由于类型或分配方式的不同，再将成本指标分解到下一级责任中心，使相应的目标成本更容易完成。
(2)限制成本费用差异
加强成本管理的一个重要的方面就是控制成本费用的差异。矿产企业的财务部门应把每个月各级责任单位的具体成本费用情况予以对比，分析并找出引起差异的原因，要将当月各责任单位各项成本、费用实际支出情况与目标成本、费用指标进行对比，进行成本分析，找出成本升降原因，对目标成本、费用指标及时进行调整和改进。
(3)建立成本信息反馈系统
对企业进行成本控制时，其实就是矿产企业的财务部门对成本信息进行收集、处理和反馈的一个循环过程。所以，一个合理有效的成本管理信息系统对成本费用的控制具有重大的意义。随着社会经济的发展与信息技术的提高，企业可以利用现代化的计算机技术建立一个合理完善的成本信息反馈系统，有效的对成本进行监控与分析，把各成本责任中心的成本费用控制在一个合理的范围内，使成本费用的控制制度的作用得以展现。
(4)完善考评以优化成本管理
建立科学的考评体系是企业完善成本管理方案的关键内容。通过考核评价，企业可及时评估成本管理效果，然后不断的进行改进提升，实现成本管理的持续完善改进。在完善考评体系的同时，需要完善激励制度，提高员工的工作积极性，充分发挥出员工的最大潜能。良好的激励制度，是企业长久发展的基础。企业完善的考评制度加以激励制度，能够在很大程度上减少员工工作的失误，是企业长久发展所必须的管理措施。
2、要将企业成本管理前移，做好矿山设计阶段工作
分析矿业企业的成本构成，我们不难发现矿山设计阶段的成本往往决定了矿山开采阶段大部分的固定成本，一般占80%左右。因此实现矿业企业在特定环境下最好的经济效益，就需要对投资决策和设计阶段进行详细的经济论证。科学决策，管理前移，将成本管理落实到设计阶段：科学合理地布置采矿工程；重视技术创新；积极采用新设备、新工艺来增加产量，降低成本，将会大大降低矿业企业后期成本管理的风险，提高企业经济效益。
二、做好投资决策，积极寻找介入优质资源
资源就是矿业企业的核心所在，也是矿业企业耐以生存的基础。熟话说“巧妇难为无米之炊”，对一个没有资源的矿产企业来说，它的生命线也就画上了终点。而对一个矿产企业来讲，他们最梦寐以求的就是能够找到一种质量高并且矿产品适销对路的资源。而有了这种资源，就相当于拥有了一个点石成金的金手指。而所谓的质量高的资源就是指这种资源有详细的勘探资料、规模较大和具有开采价值，同时具备采矿条件好和采出的矿石的品位高等优点。在勘探程度合理的基础上，企业可以进行综合的分析研究，找出一种效率高且成本低的采矿方法，以及构建出一种成本低且回收率高的选矿方法；同时，也正是因为勘探程度的合理，可以减少探矿工程的数量，从而减少支出达到降低成本的目的。而对于勘探程度高的矿产，布置科学合理地开拓采矿工程，使矿产的投资和经营费用都能得到双重的降低。同时，由于矿产的规模较大以及勘探程度高，可以对矿石进行大规模处理，实现低成本和高效的采矿。
三、推行集中采购、公开招标比选制度，努力降低生产成本
对于矿产企业来讲，在企业原料采购过程中加强监督，推行公开招标比选制度，在控制成本费用中可以获得良好的效果。1、制定招标限价与估计成本对制定招标限价可以理解为，在公开招标的制度实行以前，企业可以对采购成本作出一个科学的预算，理性的规划整个矿产企业资金运用走向。这对以后的资金使用是一个有效监控，保证企业采购资金得到一个合理的分配，减小企业成本的使用差异，推进控制成本费用制度的实行。同时对采购预算形成了一定的约束，提高整个企业资金的利用率，优化资源的配置，有很大的控制成本的作用。2、供应商、施工队伍的选择在企业招标管理的过程中应注意选择一个合适的供应商、施工队伍，企业应该在坚持“公平竞争”原则的基础上，让所有满足要求的承包商机会均等的进行招投标，不仅坚守了市场经济运行的原则，而且能有效的对采购成本进行控制，达到降低企业生产成本的目的。
四、建设绿色环保矿区以降低生产成本
绿色环保矿区的建设是矿区可持续发展的重要内容。积极主动的推进绿色开采技术的创新，节能减排，能有效的改善矿区生产经营环境，降低企业生产成本。建设绿色矿区具体措施包括：开拓与开采的节能设计选择：企业应该根据矿区的地质条件、矿产品的储量预测等信息，进行科学的矿井布置，降低生产过程中的能耗；矿区开采支护方式的选择：尽量选择锚喷、砌碹等，减少模板、材料、人工投入，降低能耗；矿区运输方式的选择：在矿石运输的过程中，尽可能的利用矿石的位能，合理规划建设矿石选厂，降低因为传输矿石带来的能耗。
五、定额成本管理
定额成本管理，是解决结算不准、消耗不真实的可行性办法。精细化的成本管理是成本管理发展的方向，需要将生产的环节和成本管理结合起来，才能够达到精细化管理的目的。定额成本管理的主要内容包括：劳动定额、材料消耗定额、大修定额、工程定额等。定额成本需要结合矿区的实际情况，实施分级管理制度。逐级的进行成本管理的控制。同时落实相关的责任制度。成本指标真正的落实到各项工作当中去，才能发挥成本管理的功效。
六、提高固定资产使用效率
在影响企业经营风险的诸多因素中，企业的固定成本占有重要的比例。所以降低企业的固定成本是控制成本的重要环节。在矿业企业，固定资产往往占了企业总资产的50%—60%左右，随着自动化水平的提升，固定资产的占有量变得越来越高。固定资产主要呈现的是：资本密集化、装备大型化、科技先进化、投资巨大化等特点。矿业产业设备的开机率对成本的影响是很大的。所以需要保证固定资产的正常使用，发挥其最大的共享，才能降低固定资产带来的成本消耗。
七、结束语
成本管理范文5
关键词：新医改；医院财务；成本管理
自从我国实行新医改政策，国家为了确保医疗事业改革的效果，对于医疗事业投入了大量资金。但是这对于医院的财务人员来说，工作量有所增加。财务人员要将资金进行科学合理化运用，这就要求财务人员更好的控制成本。医院管理层也要重视起财务管理工作，在降低成本的同时提升医院工作效率。
一、成本管理的问题
(一)人民需要更完善的医疗水平
在经济发展的推动下，人民的生活态度发生了较大转变。对于物质和医疗事业的要求不断提高。但是目前我国的城镇差距较为明显，人口趋于老龄化等问题也在一定程度上制约了医疗事业的发展，使其面临的困难增加，要求医院进行不断创新。加快医疗改革的速度，不断提高我国医疗事业的发展，让人民尽早受到医改带来的成果。
(二)资源的分配不科学
目前，我国的城乡差距较大，医疗资源的分配也不合理。城市的资源较为优质且集中，导致很多人去城市的大医院就医，给正常的医院就诊带来不便，相反一些乡镇医院备受冷落。另外，医疗资源的分配也存在着区域性的差异，经济发达的城市资源较为丰富，而经济落后的地区比如大西北，至今连药物资源都较为稀缺。除此之外，部分社区的医疗设施不健全，医务人员的素质较低，对于卫生等方面要求较低。这些因素都导致了我国的医疗事业出现矛盾，人民的反应比较激烈。
(三)医疗价格不科学
结合我国国情，医疗机构的经济来源包括营业收入和政府财政投入两方面。随着市场经济的到来，自营业带来的经济收入占据了主要地位，与此同时医院获得的资金补助愈发减少，导致部分医院的设备不够达标现象严重，医患纠纷问题多发。
(四)不重视财务管理
医院对于内部的财务管理不够重视，没有意识到科学的对成本进行核算的重要性。科学的预算管理有利于提升财务管理的效率，对于整个医院的财务活动提供支持。预算核对的主要目的是将医院的财务活动进行协调了解。医院的财务管理核心就是对成本进行控制管理，将核算体系科学化不仅可以节约医院的成本，也可以提高医院的效率，优化各项资源的使用。
二、实行成本管理的有效途径
(一)对成本进行分级核算
对医院的成本核算进行科学化管理，充分利用现有资源，发挥潜在的实力，对财务管理提供辅助帮助，出现问题进行及时调整，节约成本。医院需要根据自身实际情况，使成本管理与其他各部门的工作相结合，制定相关的财务定额，完善控制成本的具体规范。医院可以对成本控制工作进行考核，并在年末进行重点考核，实行个人责任制，要求相关部门的实际成本控制结果与设定的工作目标相符合，进行对比，将实际工作情况作为各部门业绩测评的主参考，增加每个员工的责任感。
(二)对资产进行管理
固定资产是医院总资产的核心，医院运营中的日常活动和购买活动都是由固定资产决定的。医院必须结合自身的实际运营情况，对医院各科室进行科学合理的安排，固定资产需要医院聘请专业人才管理，并且定期向上级和管理层进行相应的汇报，确保每项资金的支出详细准确，每一项支出都是精准落实的。医院的各项设施购买以及日常开销，都需要按照标准的流程进行。在进行医疗设备的购买时，充分结合医院的实际情况，可以有效控制成本出现风险。明确每一项开销和票据的负责人，设立专门的负责人员。医院要定期对每一项开销进行审核检查，遇见问题及时进行处理，较大程度控制成本亏损问题的出现。
(三)重视医保资金
随着新医改对人民就医质量的重视，医保的资金量日益增加，占据了医院经济收入的主体。医院应该重视医保部门的工作，要求相关部门积极配合医保部门的工作，建立健全对医保的管理制度，根据不同等级的医保患者进行不同的管理。做好医保资金和其他资金的核对，提升医保的回款效率。为了防止医保的相关资金在回款时出现沟通问题，医保部门应该对回款工作设立专业的跟踪沟通人员，实时监管医保的回款工作，及时整理，降低医院因医保回款较慢造成的资金压力。
(四)对预算进行全面管理
在新医改的实施下，医院的财务工作难度增加，工作量也有所增加。根据现阶段各医院的实际情况，要求医院的财务部门对预算进行全面管理，对财务管理进行科学规划，将医院的每个科室和部门都设立详细的财务目标。增加预算工作的科学性，加大对财务的管理控制力度，对预算进行严格控制。预算是医院运营的重要收支，所有的预算管理工作都要围绕着预算编制进行，对其进行优化，从根本上提高预算管理的能力。
(五)加强内控
为更有效的避免医院在经营中出现亏损现象，减少运营中的风险，应该加强对财务内控系统的完善。医院领导层面需要重视内控系统，制定相关的管理制度，加强对各项资金的管理。有效减少成本，对需要调度的资金进行合理安排，增加对各项资金的使用率，提升医院的工作效率。
三、结束语
有效的对成本进行控制管理有利于医院的经济收益增加，较大程度上增加医院的市场竞争力，降低成本。医院需要不断对财务管理进行加强，重视内控系统的完善，增加工作效率，更好的为人民服务。
参考文献：
[1]阮凤清.新医改形式下医院财务的成本管理研究[J].中国总会计师，2017(07)：72-73.
[2]刘玉兰.浅谈新医改形式下医院财务的成本管理[J].世界最新医学信息文摘，2016，16(93)：169-170.
成本管理范文6
关键词：医院；成本管理；问题；优化措施
一、医院成本管理概述
医院的成本管理主要是指医院为实现预期目标，在运营管理过程中以成本管理理论和方法为基础，制定和实施一系列的制度和措施，对所耗费的各种资源进行预算、核算、分析和控制考核的过程。广义的医院成本管理包含成本核算、成本分析以及成本绩效考评等内容。
二、医院优化成本管理的重要意义
随着医疗卫生体制改革的深入推进，更突显了医院进行成本管理的重要性。随着药品加成被取消，医院的收入来源受到了一定的影响。在此情况下，要维持公共卫生服务质量和水平，医院只有通过高效的成本控制措施，深挖内部潜力，全面提升医院资源的利用效率，才能有效减少因收入下降而产生的各种风险因素。这就要求医院进行全成本核算，并将成本管理纳入绩效考核，通过优化成本管理，促使医院积极转型，从根本上缓解“看病贵”问题，客观上对医院的公共服务质量的提升产生促进作用。因此，医院加强成本管理，优化成本管理流程，是顺应当前医改新形势的必要举措。
三、医院成本管理存在的主要问题
加强成本管理能够使医院顺应当前医改形势，促进自身发展，并提高其公共卫生服务质量。但是在实务中，受管理体制以及管理理念等因素的制约，部分医院在实施成本管理时在意识、核算等方面出现了问题。
1.对成本管理重视度和关注度不足。良好的成本管理意识是医院实施有效成本管理的前提和基础。当前，部分医院在成本管理方面普遍存在意识不足的问题，主要体现在：一是受医院公共服务特性的影响，在运营过程中会接收部分财政资金补助，因此部分医院对于成本支出管理的重视度不足，从而导致了医疗资源的浪费；二是医院受传统管理机制的影响，对市场竞争的认识不足，因此在运营管理时对成本管理的关注度较低，缺乏较强的管控意识。
2.成本核算的准确性不足。准确的成本核算能够为管理层提供有效的决策信息，但是由于部分医院开展成本管理工作的时间较短，成本核算目标和支出标准等体系不够健全。一是在成本核算过程中，只是把科室作为核算重点，而对病种成本以及医疗服务项目成本等的核算不够细致，并且缺乏考核，使得成本核算的内容全面性和完整性不足。二是在进行成本核算时，由于缺乏统一的成本支出标准，并且没有采用全成本核算方法，使得医院整体的成本核算基础较为薄弱，降低了成本核算的准确性。
3.成本管理机制不够健全。当前，部分医院在成本控制方面普遍存在力度弱的现象。一是部分医院缺乏较为完善、职责分工清晰的成本管理体系，难以有效落实管理责任并实施考核。二是针对药品、医疗消耗物资等不同的成本控制目标，没有制定配套的成本管理制度，医院在成本管理时缺乏相关的制度和流程，从而削弱了成本管理力度。
4.成本分析的全面性和时效性不足。通过成本分析可以及时发现医院运营管理中存在的问题和风险，从而为管理层进行成本管控决策提供参考。当前，部分医院在实施成本分析过程中，存在一些问题。一是成本分析较为片面，即主要分析成本数据的同比、环比变化，而没有把成本分析与预算管理结合起来，导致成本分析所发现的问题具有片面性。同时在进行成本分析时，大多以医院的宏观运营为主，没有深入具体的业务环节，成本分析与业务的联系不够紧密。二是成本分析报告编制与实际业务相比，存在一定的滞后性，成本数据信息对财务决策的支持作用偏弱。
四、医院成本管理的优化措施
医院成本管理的过程中存在一些问题，使得成本管理的约束力和有效性不强，需要进行优化和完善。在此结合财务管理及管理会计的相关理论和实践，对医院的成本管理进行优化。
1.加强医院全体人员的成本管理意识。要加强医院的全员成本管理意识，可从三个方面采取措施：一是在医院做好成本管理宣传工作，并通过成本管理培训等方式创造良好的氛围，使每个员工增强成本意识；二是制定健全完善的成本管理制度，并且在各项经济业务活动中加强对成本支出的监督，加强医院成本管理的事中控制意识；三是将成本管理纳入绩效考核体系，通过事后考评奖励来强化员工的成本管理意识，真正形成全员参与、全员重视的成本管理氛围。
2.提升成本核算数据的准确性和完整性。从上文分析可以看到，医院成本核算数据的准确性不足弱化了成本管理对管理决策支持作用。因此，建议医院从以下两个方面采取措施，提升成本核算数据的准确性和完整性。一是在医院内部成立专门的成本核算组织机构，为成本核算提供保障，并把成本核算的责任落实到个人。然后，根据成本核算的准确性和完整性，实施奖惩制度，以此来提高每个员工参与成本管理的积极性。二是要提升医院成本核算的全面性。在成本核算时不仅要对各科室的成本进行核算和考核，并且要对病种成本、医疗服务项目成本等进行精细核算，提升所有成本费用支出的合理性和有效性，减少非必需的成本支出。特别是在病种成本核算时，可以采取以下措施加强管理：①建立财务数据库，细化到每个项目，建立以财务系统、成本核算系统、物资管理系统、医疗业务系统、人力资源系统等多个模块相结合的综合管理系统；②建立项目作业库，在医院项目核算的基础上将医疗服务分为若干作业，对各个作业的各项消耗进行归集；③建立基于信息化的成本核算共享体系，运用科学的统计分析方法，深入分析各种医疗活动的投入与产出、收入与成本的配比性，并进行效益分析。
3.加大成本控制力度。（1）在医院内部构建成本管理体系。在构建成本管理体系之前，医院首选要对运营管理环节进行梳理，剔除一些不必要的成本支出环节和流程。然后将内部划为管理层和业务层两个层级，建议医院构建一个从“管理层”到“业务科室”的成本控制框架。管理层以制定成本管理制度和相应的指标体系为主要工作内容，在成本控制中发挥导向作用；业务科室层则以落实成本管理制度、采取各种管控办法落实成本控制指标为主要工作内容。这样形成一个自上而下、上下结合的成本管理体系和流程，从而加大成本管理力度。（2）制定成本管理的保障体系。制定成本管理的保障体系，应该结合医院的具体业务来进行。一是加强药品控制，即通过实施阳光采购方案，确保药品的质量和价格；同时要结合不同科室的实际情况，制定各科室业务收入结构比，特别关注药品收入在业务总收入中的比例，并严格按月考核。二是对于消耗物资的控制，消耗物资是医院成本控制的重点，并且也是最能体现控制成效的内容，因此在成本控制过程中，要针对不同的消耗物资采用具有针对性的成本控制方法。以卫生材料为例，可以把卫生材料划分为计价计量、计价不计量、计量不计价和不计价不计量等四种类型的材料，每一种材料可根据其特点制定相应的控制标准和统计流程。而对于低值易耗品和其他办公耗材，可以通过制定领用管控审批流程的方式来强化过程控制。（3）把成本管理与预算管理进行结合。成本管理实施要与预算管理相结合，以预算控成本，以成本管理推进预算管理。采购医疗器械及耗材要在保证质量的基础上，尽量选择国产品牌。医疗器械具有特殊性，比如购入了胃肠镜仪器，辅助镜子是常见的消耗品，使用一段时间后需要更换；如果当时购入的是进口设备，那么配套的镜子也要进口的，进口价格是国产的几倍，这样成本就大大提高了。随着医疗设备制造技术的飞速发展，国产设备的质量也越来越高，采购国产设备可以节约经费开支。
4.提升成本分析的全面性和时效性。医院提升成本分析的时效性和全面性，可从两方面采取措施：一是选择较为适用的成本分析方法，即结合对比分析法、相关分析法以及连环替代法等成本分析方法，制定具体的成本分析流程，找出影响成本的关键因素，并采取一定的调整措施，确保成本管理目标的实现；二是强化对成本分析结果的应用，即利用成本分析结果来评价各科室的成本管控情况，并据此确定当月的费用报销资金和绩效工资。
五、结语
本文从分析优化成本管理对医院的重要性出发，结合医院成本管理实际，对存在的问题进行分析。然后针对这些问题，分别从加强医院的全员成本管理意识、提升成本核算数据的准确性和完整性、加大成本控制力度以及提升成本分析的全面性和时效性等方面，提出了医院优化成本管理的具体措施，希望能够为提升医院成本管理水平提供有益参考。
参考文献
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4.李刚.公立医院成本管理精细化的实施策略.中国总会计师，2017（01）.
成本管理范文7
工程项目施工成本管理是施工企业增加盈利最根本的途径，也是施工企业发展壮大的基础。这里从成本管理内涵、管理手段和管控流程、管理中存在的问题及管控措施几方面浅谈施工成本管理。
关键词:
成本管理；费用控制；节能措施
1费用控制内容及流程
1.1确定项目目标成本
根据项目部与公司签订的责任书，明确项目部在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本，即内控成本指标。
1.2编制项目内控成本计划
根据施工图纸计算实际工程量、施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费。根据定额材料消耗量，确定材料费。根据项目责任合同，确定项目现场经费。这些费用的综合即为初步确定的项目内控成本计划。项目内控成本计划的制定，要有明确、具体的成本控制措施。
1.3控制项目成本
成本控制要做到全员参与,树立全员经济意识。项目部根据公司下达内控成本指标，层层分解责任成本，落实到每一个人。项目经理部对成本支出构成比重大的和可控成本进行重点分析、监督，落实控制措施。对重点材料采用比价办法，在保证质量的前提下，降低采购成本。科学施工，避免材料浪费。施工中讲究质量，避免浪费，控制非生产费用和综合支出。减少非生产支出，控制不合理综合费用的发生。
1.4项目成本核算
在会计核算的基础上，利用财务核算的借贷记账法，按项目成本内容和收支范围，组织项目成本核算的方法。通过对项目人工、材料及机械使用费的核算,进行项目成本子项费用的收集和控制,按受益子项分摊成本，严格监督执行正确的成本开支范围、费用开支标准，及时控制成本，从而达到预定的项目成本目标。
1.5项目成本分析
成本项目分析，即按施工成本费用构成项目进行分析比较，反映各成本项目控制情况。通过对项目人工、材料及机械使用费的分析，不断修正事前、事中、事后的项目成本，及时发现问题，总结经验，提出改进措施和方案。
1.6项目成本考核及奖惩
根据项目内控成本管理情况，寻求降低项目成本的合理途径，制定奖惩制度，形成规范化的项目成本管理体系。分阶段对项目成本计划进行考核、分析、评价。
2项目成本管理存在的问题
2.1认识误区
成本管理是一个全员、全过程的管理，需形成一条贯穿于各部门、各阶段的成本管理主线。成本管理不但需要有组织者，还需要走出管理误区，动员全员参与，人人为降低成本而努力，才能降低管理成本。
2.2忽略施工质量
由于施工企业给项目制定成本目标责任书，有些项目经理过度追求节约施工成本而降低了工程施工质量，结果造成后期返修，实际上增加了工程成本。
2.3采购与设计沟通渠道不畅
有些项目,设计部门和采购部门没有及时沟通，设计发生变更后,某些设备性能参数发生变化，采购标地也必有改变，此时若沟通不及时，则会导致错误订货，这也是增加成本的一个主要因素。
2.4人力资源计划随意
一些境外工程，项目经理部没有掌握好进人时机，随意性极强，要么人员进场作业量不足，要么人员签证办好，进不了场，导致二次签证，这都是工程费用增加的原因。
3管理“四要”
3.1组织措施要到位
3.1.1项目经理与项目经理部
项目经理负责项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。项目经理部则通过与业主的结算，极大增加合同收入。
3.1.2工程部
工程部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，优化施工方案，以降低工程成本。
3.1.3资料室及商务人员
资料室及商务人员主管合同实施和合同管理，负责工程进度款的申报和协助催款工作。3.1.4财务部财务部主管工程项目的财务工作，分析项目的财务收支情况，合理调度资金。
3.2技术措施要合理
优化施工方案是降低成本的关键所在。首先,项目组应根据企业作业指导书的要求，由专业主管制订先进合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。其次，在施工组织过程中积极探索新的管理模式和思路，组织班组(分包商)积极开发、使用、推广新技术、新方法等降低成本的技术措施。最后，认真贯彻执行合同要求技术标准和ISO9000质量体系，严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间。
3.3经济措施要可行
3.3.1人工费控制管理
改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
3.3.2材料费控制管理
改进材料的采购、运输、收发、保管等工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和材料出库制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
3.3.3机械费控制管理
正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、提高效率、降低机械使用费。
3.3.4间接费及其他直接费控制
精减项目管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等。
3.4过程控制要加强
成本管理范文8
1.缺乏健全的内部控制和内部审计制度
医院财务管理的过程中，由于缺乏完善的、科学的内部控制体系，影响医院财务管理和成本核算工作的有序进行，进行影响医院会计监督作用的发挥。在医院经营管理和财务管理的过程中，医院领导者对医院内部控制制度不重视，医院缺乏有效的内部控制手段，造成医院会计工作和财务管理工作得不到有效的监督和控制，医院财务机构设置、人员配置以及职能分工等不够明确，造成医院会计监督效果难以实现，医院财务信息质量得不到有效的控制，医院的会计基础工作存在混乱现象，制约了医院财务核算工作的科学、有效执行，使得医院财务核算结果不准确，不能够为医院经营管理决策提供准确的数据支持。另外，许多医院由于缺乏健全的内部审计制度和监督机制，造成医院经营管理的活动缺乏有效的监督和控制，审计监督往往流于形式，形同虚设，制约了医院内部控制和风险管理水平的加强，医院对于风险防范和内部控制的审计监督的缺失，影响到医院财务成本管理的有效性的发挥。医院没有建立完善的内部审计机构，医院领导不重视内部审计工作，内部审计制度在医院中的不完善制约了医院的内部控制环境的形成，使得医院财务成本管理工作缺乏良好的环境，造成医院忽视成本控制。
2.缺乏科学的预算管理
医院对预算管理的重要性和作用以及重视程度严重不足，没能够将医院的预算管理与控制作为医院经营管理中的重要环节和关键来抓。医院对预算管理的概念认识不清楚。认为对医院的经营计划做好组织安排，就是做好了医院的预算管理和控制。这种观点没有将预算管理作为医院战略发展的重要工具。医院领导者对医院预算管理与控制缺乏正确的、科学的认识，严重制约了预算管理在医院管理过程中有效作用的发挥。目前许多医院对预算管理认识不清，对如何组织和实施预算缺乏基本的认识，会影响医院的健康稳定发展。医院的预算管理的目标是对医院的管理、资金、成本等进行预算，并为医院的各项经营管理活动的有效进行提供指导。但是，在医院预算管理过程中，预算执行和预算目标考核往往流于形式，没能够真正发挥医院预算管理的作用。在医院的经营管理过程中，缺乏健全的预算控制机制，会造成医院预算管理的不理想，没有健全的预算控制机制，医院在预算执行的过程中随意性较大，影响医院预算管理的严肃性和权威性。最终会导致医院财务成本管理缺乏效率，导致医院成本管理目标难以实现。
3.缺乏高素质的财务会计人才
医院在新形势下为了实现转型跨越发展，需要一大批在财务管理方面具有高素质和知识面广的复合型人才来推动医院的财务成本管理。但是，目前而言，医院的财务管理人员的素质参差不齐，严重制约了医院的财务管理人员的升级，以适应医院在新时期的转型发展。中国医院对财务管理人才的重视程度还不够，医院内部的财务成本管理意识严重不足，传统的医院体制根源制约了医院内财务会计人员对财务成本管理的重视。现代医院缺乏拥有专业技术扎实、经营管理知识丰富、具备创新意识和战略思维的人才，这造成了医院业财务管理和成本核算存在问题和不足，医院的财务部门作为医院战略发展的支撑部门，不能够有效地为医院的经营管理的做出提供科学的、合理的财务成本分析和财务信息支撑。（本文来自于《经济研究导刊》杂志。《经济研究导刊》杂志简介详见。）
二、完善新时期医院财务成本管理的对策
1.建立和完善医院成本管理制度
新时期，医院为了加强自身的财务成本管理，实现有效的成本控制和经营绩效提升，必须建立和完善医院的成本管理制度。只有通过科学的健全的财务成本管理制度的建立，实现医院成本预算、成本决策、成本控制、成本核算、成本计划、成本分析等完整的医院财务成本管理体系，通过科学的、实用的、规范的财务成本管理体系，约束和控制医院日常经常活动中的成本消耗和成本浪费的问题。提高医院内部的资源、设备、材料、药品等的使用效率。加强对医院内部资源的采购、存储、使用等环节的成本竞争。对医院股东资产以及耗材进行财务成本控制，充分的进行成本信息的采集、分析、处理以及形成完善的财务成本报告，为医院的经验决策提供数据支持。从而减少不必要的、不合理的开支，实现医院的财务成本控制目标的实现。
2.强化财务内部控制制度
医院的财务人员应该加强对医院业务流程的熟悉，通过设定控制目标、鉴别控制点，保证医院的财务内部控制制度的强化。完善医院的内部控制制度，实现医院管理水平的提升必须在一个良好的环境中进行，因此，必须建立良好的医院内部控制环境，医院内部控制环境的建设，有利于提升医院的整体经营目标实现。医院良好的控制环境的建立，有利于促进医院内部控制制度的有效运行，有助于形成相互监督、相互制约的医院内部控制环境。有效的内部监督是财务成本管理的重要保证。医院通过加强自身的监督机制，使得医院的内控制度的建立和执行得到有效的内部监督检查，确保医院财务成本管理得到顺利的执行和贯彻实施，从而有效地发现和改进成本管理过程中的缺陷和问题。医院内部监督机制能够规范医院的财务成本管理，推动医院的激励与惩罚制度的实施，促进医院员工的自我管理与自我约束，从而达到医院成本控制的目标。
3.强化医院预算管理
医院不能完全以营利为目的，医院应该兼具公益性，促进社会公共利益是实现。医院必须改善医院的管理模式，树立系统的全局观念，重视医院财务预算管理与控制在医院经营管理活动中的地位与作用，建立医院内部各个层级的预算管理机构，促进医院预算管理实施的组织保障。另外，医院应该加强对领导者、管理者以及员工的预算管理的观念的认识，提高医院内部成员的预算管理与控制意识，推动员工参与医院预算管理的责任感和积极性的提升，使得全面预算管理和科学的预算管理模式在医院内部得到认可和深入推广。医院为了实现有效的预算管理与控制，首先必须进行科学的预算编制，医院预算编制的科学性能够客观上改善和把握医院预算执行效果。医院在进行预算编制的过程中，应该重视对以前预算编制的经验的总结，科学的进行资金使用情况的调研和分析预测，对医院经营活动的产出与投入进行分析，为医院的预算编制提供正确的决策，以促进医院财务成本管理目标的实现，促进医院经营绩效的提升和成本控制目标的实现。
4.加强对医院财务成本管理的审计
医院为了提高财务管理和成本控制的目标，必须加强医院的财务监督和内部审计工作，通过树立成本意识，提高医院全体员工对成本控制的重要性认识。另外，医院开展内部审计能够有效地配合医院开展成本管理，内部审计的开展，能够及时地发现医院经营管理过程中所存在的问题并应对解决。医院内部审计人员应该树立成本意识，积极地参与医院内部审计当中，发现医院所存在的各种问题和利弊，积极地参与医院的财务成本管理，实现医院成本管理水平的提升，促进医院健康发展。
三、结束语
