自从我国加入WTO后，商业银行一直面临着与外资银行、国内其他类型银行进行人才争夺的挑战。为了应对这些挑战，商业银行内部也进行了一系列与人力资源相关的改革，但现在基本还处在由传统的“人事管理”转化为“资源管理”的阶段，与形成真正意义上的“战略人力资源管理”还有一定的距离。 此外，由于商业银行管理类部门的工作性质与特点，比如工作相互依赖性强、绩效指标难以量化和分解等特殊性，其人力资源配置和绩效考核一直是理论研究及实践讨论的热点及难点。 国有商业银行 管理类部门的现实情况 人力资源配置 商业银行的管理类部门在进行人力资源配置的时候，往往存在着人力资源配置需求与银行的总体战略和业务发展脱节的情况，用人缺乏计划性，难以对人才的潜在能力进行准确考查，以及存在工作职责不明等现实问题。 首先，与业务类部门相比较，管理类部门的人力资源配置较少地反映了银行的业务发展及战略目标，缺乏长远性。这可能在某些阶段会导致管理幅度过大或过小，相关管理人员过多或过少的情况。 其次，管理类部门往往是在缺少人手的时候才开始考虑人力资源配置的问题，并且在做决定时，有时盲目于解决短期的工作负担问题。这样可能造成人员流动过大，部门（岗位）忙闲不均等问题。 再次，在大多数商业银行中，人力资源部门在很大程度上影响着管理类部门的人力资源配置，而管理类部门的考查指标较为模糊与情境化，使得量化指标应用起来较为困难。在甄别过程中，经验色彩较为浓重。即使有些商业银行建立了胜任力模型来帮助评价，胆在实践中的使用效果也非常不好，甚至约于为零。 最后，商业银行缺少对不同类别、不同层次的管理类岗位的说明书，导致员工、部门和人力资源部都不明确相关岗位的责、权、利。这种情况不仅使得甄别和人岗匹配过程变得更加困难，也使得员工在进入新岗位后不能才尽其用，甚至于不能适应。 绩效考核 相对于业务部门，商业银行管理类部门的绩效考核与银行整体业绩指标挂钩较困难，存在指标难以分解与量化的现实问题，而非量化指标在考核上缺乏效度与信度、绩效结果难以准确反馈到个人。 第一，由于管理类部门主要的工作特点，银行的业绩目标和战略方向很难反映到对管理部门的考核指标上。因为管理类部门的特殊性，银行战略部门很难将绩效指标分配到管理类部门，并确保其与业务部门的对等。 这种情况在国有商业银行中较为突出。 第二，管理类部门的工作相互依赖性很强，考核指标较难具体地分解到每个部门员工的个人身上。商业银行的普遍做法是将指标分解布置给直线经理来负责，人力资源部在整个过程中给予协调，但不做实质性的判断。在对绩效进行评估的时候，一般也由直线经理负责。胆由于直线经理的水平和经验的存在差异性，难以保证指标分解和绩效评估的公平性。 第三，管理类部门的考核指标难以量化，非量化指标被较多的使用。相对于量化指标，非量化指标在使用时更多地受到了环境因素和评价主体的影响。这可能会导致对评价标准的理解不一致，评价分数不能真实地反映员工的表现，还存在不同经理的评价分数之间差异较大的情况。 第四，绩效考核促进员工发展的作用，在国有商业银行的管理类部门中并没有得到充分的应用。由于考核指标缺乏计划性、不透明，以及直线经理缺少必要的沟通与反馈技能等原因，员工很少得到准确并具有鼓励性的反馈。这可能会导致员工不知道改进的方向，从而失去提高绩效水平的可能性。长久以往，员工可能会产生对工作的倦怠和不满情绪。改进人力资源配置与绩效考核的思路与对策在针对国有商业银行的人力资源配置与绩效考核存在的现有问题进行改进的时候，建议从以下三个方面进行思考：目标与期望、方式与方法、效果与反馈。 人力资源配置在人力资源配置时，首先要明确配置部门期望达到的目标。这个目标不仅要能满足现有人员的使用要求，也要能反映公司的战略发展对人力资源的要求。对人员进行配置，特别是针对于管理岗位时，应该至少考察四方面的匹配：人员能力与工作职责的匹配，人员性格/风格与现有团队的匹配，人员对公司文化的理解与实际公司倡导文化的匹配，人员发展阶段与公司战略的匹配。这四个方面的要求，不仅考虑到了人员是不是能够准确有效率地完成工作，更是考虑到了作为管理人员，应该对公司文化和战略发挥上传下达的作用。 当明确了人力资源配置的目的和选拔标准后，接下来的工作就是要选择合适的方式和方法进行考察。由于管理部门的选拔指标存在较难量化的特点，在实践中，可以采取量性测试和质性访谈相结合的方法。常见的选拔方式包括：访谈、人格测试、背景调查、评价中心测试、文件筐测试、智力测试等。 根据以上所列举的四方面匹配，在充分考虑到岗位的工作性质，选拔比例以及成本以后，可以针对不同的内容，选择不同的方式进行考察。 在完成人力资源配置后，另一项很重要的工作是追踪人力资源配置的效果。这一项工作在实践中往往被忽略。了解人力资源配置的效果，可以为未来的相关工作提供一些历史经验与资料。可获取的反馈包括：被配置人员对配置过程的感受、与相关部门的融合情况、工作表现、工作满意度、离职意向（若有），以及人力资源配置部门领导和原有成员对配置人员的满意度和对配置过程的评价等。 绩效考核 普遍来说，绩效考核具有两方面的效用。一是对员工的工作表现进行评价，从而决定合适的薪酬福利，以及奖励/激励的方法和力度。二是对员工的工作表现进行反馈，以达到促进员工进步的作用。尽管这两方面的效用都可以由绩效考核来完成，但理论研究的结果表明，实现这两方面的绩效考核方式最好不要混淆，不然将会失去真实的反馈信息，阻碍员工准确地进行自我定位。所以，在实施绩效考核之前，首先应该根据考核的目的，选取获取信息最行之有效的方式和方法。#p#分页标题#e# 在绩效考核的时候，应当注意选取合适的考核指标。需要注意的是，在对管理岗位进行评价时，完全基于工作结果的量化指标是不可取的。另外，由于量化指标往往是对短期的结果进行评价。过度使用工作结果的量化指标，可能导致管理人员忽视公司的长远利益。现在流行的一些考核指标，比如平衡计分卡等，虽然是基于结果的考核方式，但是由于结合了企业和部门的战略、以及个人的需求，且在前期对目标结果的设定有充分的准备和分析，在合适的情境下，是可以使用的。无论如何，在设定绩效指标时，都应该遵从SMART原则，即指标要具体（Specific）、可度量(Measurable)，有野心(Ambitious)，现实相关性(Realistic&Relevant)，有时限(Timelimited)。 绩效考核的方式和方法具有多元化的特点，在实施方法上，主要包括评分、描述和访谈等方式。在评价主体上，主要包括自评、同伴互评、领导评价、以及360度评价体系等方法。在选取方式和方法的时候，要考虑考核的具体问题的特征与目标，并且考虑可能产生的风险、浮夸程度和操纵评价结果的可能性。在实施考核之前，应当为所有相关的人员进行培训，明确考核的目的、形式、方法。在实施考核的过程中，应该特别注意保密性。 在绩效考核以及实施考核完成之后，应当及时进行相关反馈。与人力资源配置类似，除了要对考核指标和方式进行必要有信度和效度的分析，并且采用量表对考核过程和结果进行回顾以外，访谈也是一种积极获取信息的方式。访谈内容可以涉及到绩效评估过程中的关键事件、绩效评估的有效性、以及不同方法的优点和弱点。
