商行成本控制范文1
关键词 商业银行 成本 成本控制
1 成本管理现状及存在问题
1.1 成本自我约束机制不灵敏
由于商业银行至今还没有彻底解决“大锅饭”问题,成本的高低尚未与单位和个人的责权利真正挂钩,对成本约束机制的调节作用反应较迟钝。在这种情况下,发展业务不计成本就成为制约商业银行盈利的重要因素,主要表现为:组织存款求量不求质,筹资成本加大;金融机构之间竞争无序,投入增加;内部资金占用偏大,临时性、过渡性科目缺乏有效控制;上网点、增人员存有盲目性;固定资产购建结构不合理,分布不均衡,投资过大,增加了折旧和各项费用支出。
1.2 成本控制手段落后
一是成本管理松懈。由于各行未建立起成本的自我约束机制,加之监控措施不到位,一些成本控制指标在许多行都是形同虚设。二是成本控制项目不够全面。目前的控制重点主要是业务管理费用,采用硬性指标、限额控制手段,与基层行经营的实际需求有一定差距,往往出现费用总额超支而正常业务费用无着落的问题。三是控制手段较分散,未设立集中统一的成本控制机构,单项控制制度出自各个管理部门,有的甚至交叉重叠、相互矛盾,没有形成一套完整、科学、切实可行的控制体系。
1.3 成本核算失真
会计资料的准确性、真实性是会计学科的生命,但在实际工作中真实性原则执行得却不尽人意,其中主要的就是成本核算失真。主要表现为:一是违反财经规章,随意列支成本,如高息吸存、虚列利息支出挪作他用等。二是有的行突破限额,采用挂账方式超支费用,虽然会计报表上反映的费用金额符合指标要求,但实际挂账的费用却越滚越大,经营压力也越来越大。三是有的行搞违规经营,在账外吸存或放贷,设立“账外账”、“两本账”,这种违规经营缺乏法律保障,一旦失控,给银行造成的损失极其严重。2 加强成本控制的基本策略
2.1 树立成本控制新观念
商业银行员工不但是成本控制的主体,也是成本控制的客体,其成本责任意识的强弱会直接影响到成本控制的水平高低。从这一意义上来讲,成本控制问题归根到底是人的素质问题。而提高素质就必须从人的思想状态上入手,首先解决人的观念问题,要摆脱成本控制与已无关思想,改变只有财务管理部>！
只有观念上更新,才能为有效的成本控制打下坚实的基础。要把成本控制做为一项系统工程来开展,逐产品、逐环节地把成本控制的责任具体细化落实到单位、部门、岗位和每个人身上,使每位员工都切实承担责任,同时实行定量约束性考核,并与绩效工资挂钩。在推进过程中,还要采取多种形式,大力开展宣传教育活动,不断引导员工身体力行地从节约“一滴水”、节约“一度电”做起,互相督促,自觉养成勤俭节约的好习惯。
2.2 建立成本控制体系
(1)总责任。建立成本控制总中心,负责领导全辖的成本控制工作,一般以行长为首,财务会计、计划信贷、稽核、资金组织等部门参与组成,主要是管理成本控制总目标。
(2)预测决策责任。主要是预测本责任期间的经营成本,确定成本控制的目标或标准。经营成本中的各项存款付息成本由资金组织部门负责;金融机构往来、拆借资金付息成本由计划信贷部门负责;业务管理费用由财务会计部门负责。
(3)成本执行责任。主要是落实成本控制的目标,负责日常成本控制。应由各成本责任单位在具体执行过程中,按照既定的目标或标准进行操作。
(4)检查监督责任。主要是监督检查成本执行情况,并及时纠正成本执行过程中的偏差。可由审计稽核、财会监管部门承担此责任。
(5)信息反馈责任。主要是通过会计报告体系汇总成本信息,计算并分析成本差异。应由财务会计、资金组织、计划信贷部门负责。
(6)成本考核责任。主要是定期对成本执行情况进行考核评价,并按照奖惩制度,对有关责任单位或责任人予以奖惩。应由成本控制总中心负责。
3 健全成本控制制度
3.1 责任成本制度
实行责任成本管理,必须合理划分责任层次。责任层次的划分应依据银行经营规模的大小,遵循简便节约、信息沟通快和资料反映全的原则而定。通过划分责任层次,实行内部分级控制责任制,把成本控制指标分解落实到辖属行处、专业部门以及每个职工,做到层层控制,人人控制。上一级责任人要授予下一级责任人一定的管理权限,规定相应的成本控制责任。每一级责任人对本责任单位的成本状况负完全责任,以责任完成情况作为考评奖惩的依据。
3.2 预测分析制度
为了制定正确的成本计划和决策,必须对成本客观形成过程进行科学分析、推断和预见。成本预测分析可采用三种方法:一是因果预测分析法,即从成本指标与其他有关指标之间的规律性联系中进行分析研究。二是趋势预测分析法,即根据成本指标过去的、按时间顺序排列的数据,运用数学方法进行加工、计算,借以预测未来发展趋势,实际上是平移成本控制指标。三是定性分析法,即成本管理部门根据经验进行分析判断,提出预测的初步意见,然后通过座谈会或集体讨论等形式,对预测的初步意见进行修改、补充,并作为成本预测分析的最终依据。
3.3 信息反馈制度
建立此项制度,是反馈控制原理的要求,是指从已经结束的
成本控制活动或已经取得的工作成果中获得信息,并根据这种成本信息采取措施,以便对下一工作过程实施更加有效地控制。各级成本责任中心应按照统一的格式、统一的内容、统一的核算方法,逐级建立信息报告制度,定期将成本控制信息汇总反映,并以统计表或书面报告的形式反馈到上一级责任中心。要重点分析成本控制工作的结果,合理安排成本控制阶段的资源投入,确保未来的成本控制结果符合标准。
3.4 激励约束制度
现行商业银行的经营管理模式并没有从根本上彻底解决员工吃“大锅饭”的问题,利益驱动机制的作用还处在一个浅层次状态下。在商业银行经营思想指导下,只有大刀阔斧地进行机构、人员整合,优化资源配置,挖掘潜能优势,大力推进以“团结互助、奉献创新”为核心内容的“家园文化”建设等步骤,深化激励约束机制改革,以激励先进,鞭策落后,才能真正实现“干部能下能下,人员能进能出”的良性循环。在此基础上,按照经营效益、经营规模、资产质量以及责任大小、贡献大小,实行岗位薪酬制,按岗付酬,拉开、拉大员工的收入档次。合理运用绩效工资杠杆,调节成本支出,增加贡献大员工的收入水平,维护或减少一般员工的收入水平,一方面可以留住优秀人才,另一方面又可以相对有效地控制成本。
4 科学测定、合理分解成本目标
成本的控制内容主要有以下几个方面:一是存款利息支出,一般可用该责任单位上年末各类存款余额与各类存款国家利率加权平均计算出一个存款综合利率,并以这个综合利率为单位目标成本。二是金融企业往来支出,一般根据几年来该责任单位的实际支出情况和本年度往来业务量水平,确定一个绝对额指标予以控制。三是对业务管理费用,应确定一个总的利润费用率来控制,部分固定费用如人头费用,可根据人头或工作量来确定一个绝对额进行控制。四是对汇兑损失、其他营业支出等项目则可根据历年实际情况予以确定。
5 加强执行过程控制
5.1 控制存款成本
一是要重视组织对公存款。对公存款是影响银行成本的一个重要因素,对公存款比重大,各项存款的综合付息率就低。二是进一步规范商业银行之间的业务竞争,对高息揽存、变相发放手续费、代办费的行为要从严查处。三是完善组织存款的管理办法,推行资金内部计价,实行内部资金有偿使用,调动基层行组织存款的积极性。四是认真整顿现有储蓄网点,对网点设置不合理、效益较差的,该撤的坚决撤,该合并的合并,根据条件逐步建立多功能储蓄所,以实现储蓄存款和对公存款同步增长。
5.2 控制贷款成本
一是要推行“双优”发展战略。要以市场和效益为导向择优发放贷款,并建立收贷收息责任制,切实落实包放、包收、包效益,谁管、谁收、谁负责的制约机制,降低“两呆”贷款,确保信贷资金的安全性、效益性和流动性。二是实行分类指导。对沉淀贷款较多的行要在规模上加以限制,促使其盘活现有资金,下大力气清收应收未收利息,千方百计提高收息率。三是严格坚持贷款“三查”制度,实行审、贷、查分离方法,全面实行项目贷款管理,认真进行可行性研究。
5.3 控制综合费用成本
一是费用开支必须严格执行财务制度规定,不得虚列、乱挤乱摊成本费用,确保成本费用真实准确,并大力压缩管理费用支出,补充基层业务费用的需要。二是做好重点费用的专项控制,压缩会议费,控制差旅费;要严格对汽车和其他机具设备的维修和管理。三是坚持计划用钱,合理安排费用开支。四是统一开支标准和控制额度。五是严格审批制度。由财会部门统一负责管理全行的费用和制定费用开支计划,明确各级主管领导的审批权限,坚持审批“一支笔”,开支“一口出”。六是实行内部分部门核算制度,加强内部费用管理,堵塞漏洞,控制费用成本。
参考文献
1 刘斌,牛新华.影响商业银行经营成本的因素[J].新疆金融,1998
2 赵丽娟,王朝霞,关士伟.浅谈商业银行的成本控制[J].金融会计,1998
商行成本控制范文2
关键词：城市商业银行 成本控制ABC分类
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。商业银行作为以经营工商业存、放款为主要业务，并以获取利润为目的的货币经营企业，加强成本控制对于规范自身经营管理、实现目标利润、在竞争中生存发展有着重要的意义。根据中华人民共和国《金融保险企业财务制度》的相关规定，对于商业银行而言，可以列入其成本的包括：筹资成本、运营成本和资产损失成本，其组成包括利息支出、同业拆借的利息支出、固定资产折旧费、手续费支出、人员工资、办公器具消耗、外汇业务中的损失等。对于商业银行成本的繁杂组成，进行成本控制时如何确定哪些是主要影响因素、哪些是次要影响因素，是对商业银行成本控制进行有效管理的首要问题。本文在对商业银行成本构成进行分析的基础上，采用ABC分类法对各项费用进行分析，确定影响商业银行成本控制的主要因素，为有效实现商业银行成本控制寻找准确的切入点。
1．商业银行成本构成
商业银行在自身的经营活动中，为实现企业目标，会产生多种成本。对这些成本进行分类可表述为筹资成本、运营成本和资产损失成本。
（1）筹资成本。商业银行组织资金来源中吸收个人或企业存款、向同业进行资金拆借、向上级银行借款等都会产生利息支出，这些利息支出和金融机构的往来利息被称为筹资成本。
（2）运营成本。银行在经营过程中所发生的费用支出，主要包括固定资产折旧费、工作人员工资福利、办公器具消耗、房屋及设备维修费、业务宣传费、业务招待费等。
（3）资产损失成本。商业银行在经营外汇、金银和证券买卖时所发生的损失等。
2．ABC分析法
ABC分析法又称为巴雷托分析法或ABC分类管理法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。对于商业银行成本控制，由于其组成较多，有些因素对成本控制的影响较大，而有些因素的影响较小，在进行成本控制时有必要分清这些不同成本构成的重要程度，有区别的加以控制。因此可以采用ABC分析法确定商业银行成本构成的各个要素的主次，以便能够有效地对其进行控制。
实施ABC分析法的主要步骤为：
（1）确定分析对象：即明确ABC分析法的研究对象。
（2）收集数据：确定该对象的影响因素构成，收集相应的特征数据。
（3）计算整理：对收集的数据进行加工，并按照要求进行计算。其中主要计算的内容包括特征数值及其占总特征数值的百分数和累计百分数，因素数目及其占总因素数的百分数和累计百分数。
（4）列出ABC分析表：根据一定的分类标准进行ABC分类，确定主要因素（A类：特征数值累计百分数在70%左右，因素数目累计百分数在10%左右）、有影响因素（B类：特征数值累计百分数在20%左右，因素数目累计百分数在20%左右）和次要因素（C类：特征数值累计百分数在10%左右，因素数目累计百分数在70%左右）。
（5）绘制ABC分析图：以因素数目累计百分数为横坐标，特征数值累计百分数为纵坐标，按ABC分析表中的相应数据在坐标图上取点，绘制出相应的曲线并标明A、B、C三类。
3．应用实例
以西安市某城市商业银行为例，对其成本构成进行分析，找寻影响商业银行成本控制的主要因素，以便实现更具针对性和有效性的成本控制策略。
3．1成本因素分类
首先根据该城市商业银行成本的构成，将成本要素列于分析表的第一列，相应的成本金额列于表中第四列，按照金额的大小排序，调整各因素的位置；然后按顺序在第二列填写因素数目，依次为1，2，……，11；计算相应的因素数目累计百分数、累计成本和累计成本百分数；最后根据划分原则对各因素进行ABC分类，列于表的最后一列。在影响城市商业银行成本的众多因素中，存款利息支出、人员工资福利为主要影响因素，是影响城市商业银行成本的关键；准备金、办公器具消耗为有影响因素，对商业银行成本有一定影响；而外汇业务损失、固定资产折旧、招待费、同业拆借的利息支出、设备维修费、营业用房维修和广告费为次要因素，对商业银行成本有轻微影响。
3．2成本因素分类结果验证
在对影响城市商业银行成本的各因素进行主次分类后，成本控制的过程中就可以围绕主要因素开展工作，为了保证分类结果的可靠性，有必要对成本因素分类结果进行验证。验证的方法可以采用经验验证法和敏感性分析。
经验验证法是邀请城市商业银行成本管理研究领域中具有丰富实践经验的专家或管理人员通过直接感受，经过主观判断来确定城市商业银行成本的主要影响因素，与ABC分析过程中确定的主要影响因素相互对比。经验法应用的过程中简便易行，考虑问题综合全面，但由于缺乏定量分析，当分析人员经验不足时准确性会有所下降。
敏感性分析是考察不同成本因素变化时，引起总成本变化的大小，主要因素的敏感性比其他因素的敏感性要大。表2列出了主要因素、有影响因素（以办公器具消耗为例）、次要影响因素（以固定资产折旧为例）变化时造成的总成本的变化情况。
由ABC分类法确定的主要因素的变化和总成本的变化有着较好的正相关性。每一个主要因素的变化范围由大到小，总成本的变化也由大到小，当每一因素变化一定范围时，总成本的变化范围也成比例变动。成本因素占总成本的比重越大，对总成本的影响也越大。
4．结论和建议
由以上的分析过程可以得到以下结论：案例所在的某城市商业银行2011年的成本的诸多构成因素中，存款利息支出、人员工资福利起着关键的作用，是该城市商业银行实现成本控制的主要影响因素。由于存款利息支出是商业银行经营中存贷业务的必要成本，因此从提高管理水平，降低人员工资福利的途径着实，将会对降低商业银行成本起到有效的作用。
参考文献:
商行成本控制范文3
目标成本管理的实质
目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：
（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。
（2）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。
（3）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。
（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。
成本控制及其重要性
为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。
按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。
至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。
成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。
成本控制必须遵循的原则
（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。
（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。
（3）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。
（4）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。
（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。
成本控制的主要方法
银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。
（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。
在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。
酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。
对于约束性固定成本，银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。
（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。第五，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的成本差异对各成本责任单位进行业绩评价与考核，保证责权利相结合的经济责任制的贯彻执行。
需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但是成本差异表现出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能作出正确的业绩评价与决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而产生的外币投资损失就属于执行偏差；有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的不利差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，以保证计量工作的正确性，为防止这类偏差的发生。还有的属于在预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，对于正常发生的偏差一般不予纠正；只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。
（3）依据相关原则，确定“例外”的标准。
（a）重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10％以上，或绝对金额超过1000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。
（b）一贯性原则。按照重要性原则，有些成本差异虽然未超过规定的差异率百分比或最低金额，但这些成本差异在一段时期内一贯在一条控制线附近徘徊，就应引起管理人员的高度重视。这种差异也应视为“例外”。这种例外产生是有原因的，可能是由于成本控制不当产生，也可能是由于原定的因素或标准已经时久失效，应及时加以调整。
商行成本控制范文4
一、商业银行成本的构成
商业银行的成本是指商业银行在从事业务经营活动过程中发生的与业务经营活动有关的各项支出。由于商业银行的业务种类较多，因而其成本的构成也比较复杂，这里我们仅以金融业标准损益表列示的成本内容按照成本的性态和对盈亏影响的重要性将商业银行的成本归纳为以下几个部分：
1、筹资成本。指商业银行向社会公众以负债的形式筹集各类资金以及与金融企业之间资金往来按规定的适用利率而支付的利息。包括存款利息支出和借款利息支出。筹资成本是商业银行的主要成本。
2、经营管理费用。指商业银行为组织和管理业务经营活动而发生的各种费用。包括员工工资、电子设备运转费、保险费等经营管理费用。
3、税费支出。包括随业务量的变动而变化的手续费支出、业务招待费、业务宣传费、营业税及附加等。
4、补偿性支出。包括固定资产折旧、无形资产摊销、递延资产摊销等。
5、准备金支出。包括呆账准备金、投资风险准备金和坏账准备金支出。
6、营业外支出。是指与商业银行的业务经营活动没有直接关系，但需从商业银行实现的利润总额中扣除的支出。
经营管理费用、营业外支出属于抉择性半固定成本，这部分成本与当期业务量基本无关，但可由商业银行管理当局的短期决策行为改变其数额，比较适合采用弹性成本控制法进行控制，在成本预算时应认真决策，精打细算，在执行中要厉行节约，减少支出总额。补偿性支出、准备金支出和税费支出是按照一定的比率摊销或计提的，理论上是一种变动成本支出，但在一定经营期间，对于某一确定的银行来说，实际又是约束性固定成本，只能从合理充分地利用其创造的生产经营能力的角度入手，提高产品的产量，相对降低其单位成本，而不能降低这部分成本的总额。因此，这部分成本支出控制相对比较简单。筹资成本属于随存款(或借款)的增减变动而变化的变动成本支出，是商业银行成本控制的重点，可以采用标准成本控制法和边际成本控制法。在实际控制中应强调的是：筹资成本控制的是单位业务量的耗费即单位资金的实际付息利率，而不是利息支出的总额。
二、商业银行加强成本控制与管理的一般方法
比较切合商业银行成本管理控制实际的主要是标准成本控制法、弹性成本控制法、边际成本控制法和成本指标控制法等。
1、标准成本控制法。是商业银行在建立成本控制标准的基础上，对成本支出进行控制分析的方法。它具有事前估算成本、事中及事后计算分析成本并揭露矛盾的功能。包括标准成本的制定、成本差异的计算分析。
(1)制定标准成本是商业银行成本控制过程的首要环节。成本控制标准的具体形式是多种多样的，我们这里仅对用于筹资成本控制的标准成本进行说明。商业银行的筹资标准成本是依据国家利率政策通过对一定时期社会资金的总量和市场占有率以及资金结构的调查、分析而制定的，用来评价实际筹资成本、衡量资金盈利能力的一种预计成本。从数量上来看，它应大于理想的成本水平，但又不小于历史平均成本水平，实施以后实际成本更大的可能是逆差而不是顺差，是要经过努力才能达到的一种标准，因而可以调动各部门职工的积极性。
商业银行的筹资标准成本有两种含义：一种是指单位资金的标准成本，即体现商业银行筹资目标的单位资金标准利率，包括标准存款利率和标准借款利率；另一种是指实际筹集资金总额的标准成本，是根据实际筹集资金量和单位资金的标准利率计算出来的。筹资标准成本=实际筹资额×单位资金标准利率。需要强调的是，在实际工作中，商业银行应区别存款和借款分别制定存款标准成本和借款标准成本，同时也可以根据管理目标的不同对存款标准成本和借款标准成本予以细化。如活期存款标准成本和定期存款标准成本等。
(2)成本差异的计算和分析。商业银行的标准成本是一种目标成本，由于种种原因，商业银行的实际成本会与目标不符。实际成本与标准成本之间的差额，称为成本差异。为了消除这种偏差，需要对产生的成本差异进行分析，找出原因和对策，以便采取措施加以纠正。在这里主要以存款利息支出差异为例分析说明。
存款利息支出差异形成的基本原因有两个：一是存款付息利率脱离标准；二是吸收的存款脱离标准。前者按实际存款额计算，称为利率差异；后者按标准利率计算，称为数量差异。商业银行作为业绩考核评价的主要应是利率差异。存款利息支出差异=实际利息支出－标准利息支出；利率差异=实际存款额×(实际利率－标准利率)；数量差异=(实际存款额－标准存款额)×标准利率
2、弹性成本控制法。是指商业银行运用弹性预算控制成本的一种方法。这种方法的重要特点是随着经营活动的变化对某些成本作相应的调整，具有伸缩性，因此，又称为弹性预算。可以采取弹性成本控制法控制支出的成本主要是经营管理费用。
商业银行经营管理费用的弹性预算可以在全行管理费用弹性总预算初步确定的基础上，按部门分解编制明细预算。编制部门弹性预算，首先要对该部门的业务按照存款、贷款、结算等标准进行划分，分别选用一个或多个最能代表某项业务经营活动水平的业务量作为计算单位。
商业银行弹性预算的业务量范围，一般来说，可定在正常情况的70％—110％之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。其预算表达方式主要有多水平法和公式法。
(1)多水平法。采用多水平法，首先要在确定的业务量范围之内，划分出若干个不同水平，然后分别计算各项费用预算成本，汇总列入一个费用预算表格。下表就是一个储蓄部门以多水平法表达的费用弹性预算。
(2)公式法是将费用成本用公式y=a＋bx来近似地表示，所以只要在预算中列示a(固定成本)和b(单位变动成本)，便可以利用公式计算任一业务量(x)的费用预算成本(y)。
3、边际成本控制法。是利用管理会计的量本利分析方法，通过建立筹资(存款)边际成本函数和资产(贷款)边际收入函数对商业银行筹资量、筹资成本进行控制的一种数学方法。运用边际成本控制法不仅使商业银行可以确定适当的存款利率，还可确定边际成本超过边际收入造成利润下降前的最佳存款基础。当利润开始下降时，银行可以通过改变存款组合，增加低成本的存款作为新的资金来源来解决。存款边际成本是指每增加一个单位的存款所新增的成本；贷款边际收入是指每增加一个单位的贷款所能增加的收入。当存款边际成本等于贷款边际收入时，商业银行实现的利润是最大的。边际收入=贷款边际收入率×(xn－xn－1)；边际成本=存款边际收入率×(xn－xn－1)。
4、成本指标控制法。是商业银行依据确定的成本指标，控制实际成本的发生，以达到降低经营成本目的的一种传统的事后成本控制方法。该方法的主要特点是采取分析、考核等方式，通过与成本控制标准比较，对成本控制的业绩进行计量与评价，从而提出纠正偏差的行为措施，确保成本控制目标的实现。成本控制的指标很多，各商业银行的控制指标也不尽相同，主要的有经营成本率、费用率、成本降低率和业务量等。
三、目前我国商业银行成本管理与控制存在的问题
近几年来，我国商业银行财会职能正向管理会计、成本会计延伸和发展，成本管理与控制也得到了一定的关注，但由于历史、成本控制模式改革滞后等诸方面基础因素的影响，我国商业银行内部的管理会计体系还很不完善，成本管理与控制的效果还不尽如人意，许多先进的成本控制方法得不到应有的重视，更谈不上推广和应用。因此，我国商业银行必须加快会计制度改革的步伐，建立健全成本控制与管理系统，严格控制成本支出，以适应加日益激烈的市场竞争的要求。
四、商业银行建立成本控制和管理系统的对策及建议
1、加强对政策、市场、客户信息的研究，明确定位，制定富有前瞻性的中长期发展规划。这项工作初看起来，仿佛与成本管理没有太密切的关系，但它恰恰是成本管理最新变革的核心内容，如果说成本管理包括事前预算、事中控制、事后反馈三个阶段的话，这项工作则是事前预算的基础。它是现代商业银行经营的支点，同样也是银行成本管理的支点。
(1)银行业作为经营货币、提供信用的特殊行业，对市场的切入、对客户的选择必须符合国家的产业政策，乃至全球的经济发展趋势。
(2)富有前瞻性的市场定位还可以处理好长远利益与短期利益、全局利益与局部利益的关系。作为开展具体业务的部门，往往热衷于拓展那些投入产出高，利润见效快的业务和产品，而对那些有市场前景但投入产出期长的业务则表现较为消极。总、分行加大对政策、市场、客户的研究，就可以在资源配置、成本投入、考核方法上有所倾斜，以获取长远利益和持续经营。
(3)加大对客户满意度成本的投入。一方面，银行作为一个企业本身，不论在传统的资产负债业务上，还是中间业务创新上，提供的产品要符合市场和客户的需求，只有这样才能保证业务发展的良性循环，避免不必要成本开支。另一方面，由于银行业竞争的需要，在新产品的研究开发方面，要加大人、财、物的投入，不断推陈出新，以获得客户满意度的提高。
2、加强全员的成本意识培训，营造全员参与的成本管理氛围。由于人的能动性，经济学家历来都把人力资本当做经营的首要的能动要素，成本管理当然也不例外。
(1)银行要通过企业文化建设、考核奖惩体系引导员工参与成本管理，变“要我节约”为“我要节约”，全体人员拥有主观要作为以及对成本管理意识的自发性、积极性，对成本管理来说相当重要，往往会达到事半功倍、水到渠成的功效。
(2)培养员工树立“下一流程就是顾客”的服务意识。这是一条在日本、欧美较为流行的管理信条，它是“顾客就是上帝”的服务理念的延伸。无论是一线柜面服务人员、客户经理还是身处二线的管理人员，在处理每一项事务时，要时刻提醒自己：“下一流程就是市场”、“下一流程就是顾客”，一方面为下一流程做好服务，另一方面减少差错，控制风险，降低无效作业和质量成本。
3、加快成本信息系统建设，为成本管理工作的开展提供强有力的支持。
(1)加快财务集中步伐，实现全行成本核算的扁平化。利用商业银行大机系统，逐步上收支行（或二级分行以下）以下层面的核算权限，如部分资产类科目（如固定资产、无形资产、递延资产、呆坏账、其他应收款部分子目等）、营业费用科目、按权责发生制计提的应收、应付类科目以及营业外收支部分子目等，从而使支行以下的机构变成真正意义上的目标执行单位。一方面能在确保成本信息真实性基础上，使成本管理层次得到进一步简化；另一方面，减少支行管理、核算类人员，节约人力资本，理顺业务流程。
(2)根据成本管理需要，在现有大机系统基础上，建立成本管理信息系统，为成本及其动因分析提供依据。由于计算机技术发展等原因，目前国内商业银行大机系统主要从会计核算层面进行设计开发，没有考虑利用会计核算的基础数据进行成本管理及绩效评价的需求，所以在会计核算系统的基础上，研究适用于成本管理，特别是分部门、分产品的成本管理的信息系统就非常迫切。
4、在具体业务成本抉择上，尽快引入管理会计相关理论和方法，实行成本可行性认证制。如量本利分析法（QWD）、机会成本、剩余收益、现金流量等。
(1)建立集中采购和招投标制度。世界上管理先进的银行都建立了高效的供应管理体制，核心是集中采购，由银行内部一个专门机构进行采购管理，从物品的申请、购买、供应等方面进行规范管理，达到降低价格、提高性能、保障售后服务等效果。所以，作为现代商业银行应当逐步建立健全集中采购、重大项目招投标及物品采购询价制度，加强成本管理，降低成本收入比。
(2)客户差别化服务。对客户实行分类管理，实行差别化服务已逐步为国内各银行所接受，它不仅能全面提升银行服务水平，而且更为重要的是它在坚持效益最大化原则的基础上，使银行的资源得到有效配置，也就是说体现了成本／费用开支的效益化。其做法是根据客户存款、贷款、业务量、忠诚度等因素，进行效益分析，对优质客户实行WJQ服务，而对亏损客户主要提供自助服务或征收账户维护费等。
(3)建立中间业务开拓项目论证制。随著银行竞争的加剧，利率市场化的推行，国内银行传统业务的盈利空间进一步缩小，银行不得不把更多的目光投向盈利前景更为广阔的中间业务。而实际情况也证明了这一点，目前各国内商业银行推出的中间业务也是琳琅满目，但不可否认的是仍然存在不切合实际和不计成本的盲目“创新”，最终没取得实际效果，甚至成了“鸡肋”，造成大量人、才、物的浪费。所以在中间业务开拓创新方面，要推行成本论证制，特别是在现有资源的边际固定成本无法进一步降低的情况下，更要考虑增加的机会成本和工作质量成本。
5、引入并加强现场管理，寻求降低成本的有效途径。现场管理是一种高效低耗的成本管理模式，在欧美及日本较受推崇，并取得较大的成功。从某种意义上说现场成本管理与科学管理理论有共同之处，它更强调从微观的角度阐释成本管理，其核心是标准化管理，包括技术层面的基础标准、资金标准、工具标准、方法标准和管理层面的管理基础标准、基本规程标准、业务管理标准、劳务管理标准、政务管理标准、成本效益管理标准等。其一般规则和方法主要包括以下三个方面。
(1)最大限度地消除无附加值的活动，避免浪费。银行经营管理活动是由一系列的资源利用及其流程和步骤所构成，在每一个流程，总是将价值加入到某项资源或服务里，然后传送到下一流程。在每一个流程里的人力、机具或其他资源，若不是从事有附加值活动，就是进行无附加值动作，而银行无附加值的现场浪费则无处不在，现场成本管理就是致力于消除浪费，花少量的钱实施改善。为此，银行各级管理部门应当带动辖内各层次、各岗位从事现场改善，消除存在于现场的无附加值活动。
(2)QEDB／TEDB循环。在现场成本管理改善过程中，首要工作是建立"计划（Qmbo）执行（E0）核查（Difdl）一处置（Bdujpo）"（简称QEDB）循环，以QEDB循环作为改善持续运作工具，达成维持标准和改进标准的目标，而任何一个新的工作流程，在起始都是呈不稳定状态，开始进行QEDB改善时，必须首先将现有流程稳定下来。
此一稳定过程称之为"标准化（TuboebsejΑf）执行（Ep）核查（Difdl）处置（Bdujpo）"（简称TEDB）循环。无论是QEDB循环，还是TEDB循环，都必须始终以消除浪费和提高质量为宗旨。
3、银行经营管理的现场是银行经营管理最为重要的地方。与现场保持密切接触及了解是现场改善所必需，也是效率化管理的根本步骤。各级管理者要养成到现场的良好习惯，将其当做例行事务，在现场发现问题、解决问题，而不是坐在办公室里听报告，这对现场成本管理尤为重要。
6、建立健全成本激励机制，强化成本管理的内在动因。
(1)建立高效的成本考核激励机制，最大限度地激发人的主观能动性和工作积极性。前文所讲员工成本意识对成本管理非常重要，但成本意识的培养不是靠一场、两场培训就能解决的，最根本的是要建立考核激励机制，发挥其导向作用，落实成本控制责任制，使成本管理、成本控制与员工自身经济利益、职业生涯发展相结合。
商行成本控制范文5
（一）内部环境缺失与内部监督不足
朱荣恩教授在2008年提出，与会计准则相比，《企业内部控制基本规范》更多表现的是理念、要素和框架，在企业实际运营过程中实施难度和评价难度都较大。因此，科学有效的评价体系在内部控制中的地位逐渐凸显了出来。目前我国前行的内部控制评价系统仅仅只关注了其中的某一具体要素，而非权衡大局；二是我国内部控制评价的指标体系设计并不科学，缺乏可操作性。当然，这种现象在财政部等五部委了《配套指引》及其他相关条款后有所改善。此外，管理层意识不到位，监督检查或奖惩机制不到位也会导致已建立的内部控制体系难以有效运行。作为一类特殊的行业，商业银行在自身运营中普遍存在着管理层内控意识不足这一问题。在观念上，很多商业银行认为内部控制管理就可以解决所有的风险管理问题，管理层会认为只要内控制度设置完善、机构设置合理就可以有效运行内部控制制度，而并未意识到一旦内外部运营环境发生变化时原有的规章制度就可能失灵的情况。除此之外，商业银行在进行内部控制管理控制工作的重心主要为基层操作人员，而忽视了对各级管理层的监管，处于放任管理状态。但其实各级管理者不同程度地操控着基层人员、企业财物等，由其引发的风险性更高、危险性更大。最后，我国的中小型商业银行个别员工对待内控管理工作的意识还停留在接受任务的低层次阶段，没有真正理解内部控制管理工作对于保障自身业务发展、推动商业银行发展的重要意义。
（二）风险意识较弱且风险评估机制缺失
合理完善的内控制度要求商业银行设立切实可行可辨认的风险评估机制，以助于商业银行了解自身已经存在或潜在的风险，并及时加以适当处理。一般来说，分析按惯例要求商业银行按照公司的经营战略，采用各种风险分析技术，识别出风险，并采取适当措施降低商业银行的风险。在风险评估这一内控要素上出现漏洞的企业还有华夏证券公司。在风险容量方面，华夏证券公司的风险承受限度大大超过了其所能承受的能力与证券行业的整体指标。比如说华夏证券的受托投资管理业务持股比例达到19%以上，超过我国证监会所规定的10%的上限。在风险识别方面，公司并未能及时识别可能影响其运营安全和财务状况的内部因素及相关风险，以及可能影响银行、证券市场的其他外部风险。此外，公司没有建立自己的风险数据库，对潜在风险的认识不到位，没有制定相关的应急风险策略，最终由于冲仓持有太极集团等三只股票造成浮动亏损导致公司亏损严重。
（三）商业银行内部控制成本过高
商业银行内部控制的成本过高及成本费用结构不合理的问题。小型商业银行相对而言规模较小、业务结构单一，因此抗风险能力弱，激烈的市场竞争以及信息变化迅速的大环境下，小型商业银行的内控执行效果和其内控成本大大被抬高，特别是其管理成本在这种环境下会逐渐增加。不仅仅是针对小型商业银行，这是我国部分中小型企业的通病。另外，内部控制的成本包括内控制度的设计成本和执行成本等多个部分组成，内控成本的结构组成也会影响企业内控运行的有效性。小型商业银行在目前的财务状况中，管理费用的比重较高，甚至占到企业总成本的一般水平，这一现象很大程度上是由于该企业的管理结构混乱、流程过于复杂所造成的。
二、商业银行会计控制完善的措施
（一）优化内部环境作为内部控制
其他各要素的基础，只有完善的内部环境才能使控制活动的合理性和有效性具有保证。而优化内部环境，我认为首先应完善商业银行组织控制结构。纵然其内部各个结构的设置都相当完整，但有些职能结构有所重叠，信息在各层级人员间的传递并不畅通，沟通困难，高层管理部门虽拥有管理权但对其下属部门并不十分了解。因此公司可考虑采取更为中立的组织结构，如跨越功能的团体。这种人力资源管理方式弹性化，有效避免专业分工带来的僵化与协调问题。除此之外，还要强化董事会在商业银行中的主导地位。在商业银行的内部控制建设中，董事会是最高级别的管理层，只有董事会发挥能力和作用，才能充分发挥商业银行对内部控制的监控与引导作用。其次为了使内部环境优化更大化，商业银行应考虑其文化氛围。良好的企业文化能够规范企业员工的道德素养，形成一种不触规忠于职责的大环境。此外，建立切实可行的激励政策也是一种较为有效的措施，把经营者的利益与商业银行的经营和财务状况相挂钩，以充分调动经营者的积极性。
（二）明确内控管理职责，完善监督管理机制
首先商业银行要明确有业务交叉时内部控制管理的部门和职责。商业银行的各个部门都应明确自己在内部控制管理活动中自己的分工职责，使工作内容更实效，将内控管理工作落到实处。在监督检查方面，以上述存在问题的商业银行为例，其总部及各分支机构的各个部门都要严格履行各自的内部控制管理职责，加强自身的监督检查机制，特别是对重点部位与风险点要更加防范。要加强内部控制管理的针对性和有效性，同时也要将内部控制管理与监督工作覆盖到业务经营的各个方面。针对热点的问题或者风险隐患较大又容易被忽视的问题开展重点检查，并做好对业务管理部门自身内部控制管理的再监督工作。
（三）加强内部控制成本管理
商行成本控制范文6
[关键词]商品流通企业；成本控制；研究
[中图分类号]F275.3 [文献标识码]B
一、引言
在我国市场经济转型的过程中，出现了供大于求的历史性转变，使商品流通企业之间的竞争越来越激烈，使企业的利润越来越低。如何使商品流通企业获得更大的利润，成本控制成为提升企业核心竞争力获得利润的重要方式。我国商品流通企业通过商品的购进、出售、调转、储存来实现商品的流转，其中购进和出售是实现商品流通环节的主要任务，而存储、运输则是在购买和出售商品的基础上进行的。做好这些环节的成本控制，减少流通总成本，商品流通企业就能降低产品价格，扩大产品的销量，从而提高企业利润，增加产品的市场占有率，最终提升企业的核心竞争力。
二、我国商品流通企业的特点
商品流通企业的本质就是进行购买销售活动。其特点如下：
（一）商品流通具有四个环节
我国商品流通企业的经营大多依赖规模效益，商品流通过程包括采购、存储、运输、配送四个环节。这些环节地位不同，作用不同，重要性不同，它们分别处于商品流通中的各个阶段，因为经营利润较低，所以与其他行业相比，处于中下水平；但这四个环节共同决定了我国商品流通企业的正常工作。
（二：）商品流通企业的经营重心在于组织商品流通
对商品基本上不进行再加工，而是组织商品的流通。因此，在流通过程中减少了很多环节，使商品流通企业不仅仅局限于生产技术水平的提升，而是更大程度的重视缩短商品运输的时间，更好地节省企业成本的开支，从而达到商品流通企业有效的成本控制。
（三）具有市场亲和力
我国商品流通企业是连接生产企业与消费市场的桥梁，由于市场与顾客接触较为频繁，因此通过作为桥梁的机会来引导生产和消费，可以更好地降低成本，达到最大效益的成本控制。
由于行业门槛较低，进出行业相对容易，从而加剧了我国商品流通企业间的激烈竞争。根据我国商品流通企业的特点可以了解到，提高中国商品流通企业的职能，提高经营利润的水平，完善成本控制是必须要加强的。
三、我国商品流通企业流通环节成本控制的分析
（一）采购环节成本控制分析
通用公司著名前总裁韦尔奇曾经这样说过：“对于任何公司而言，产品采购和产品销售是仅有的两个公司能够产生收入部门，而其他部门都采用了该公司的管理成本”。据相关统计数据显示，如果对购买链接成本节约1%，那么整个企业的利润将增加5-10%。可见，采购是成本控制中重要的一部分，是商品流通企业利润增长的关键因素之一。对于我国商品流通企业来说，起点是整个采购链条，也是物流管理中物流流量的重要组成部分之一。采购成本是商品流通企业经营发展的需要支出，涉及面广且主要和外界交流。因此，加强商品流通企业采购过程中的成本控制，制定严格的科学的采购管理制度，明确各种材料的规定和价格区间，这样可以避免采购工作无章可依，也给采购人员一个督促。另外，由于采购方和供应方为了自身利润最大化而相互封锁消息，导致信息不对称，使采购变成一种盲目的、报价不真实的过程，当采购过程出现问题时，可追溯性较差，解决问题较不及时，所以建立信息共享平台，并确保信息的真实性、时效性，采购过程中出现问题，采取灵活的方式来处理，最大程度的减少失控造成采购环节的损失。
我国商品流通企业应该对有关采购事务进行系统的管理，建立严格的采购制度并完善采购制度，依据需要提出购买计划、考核计划、选择供应商，建立供应商档案，方便材料的及时供应，并通过商务洽谈确定详细价格、交货相关条件，最后签订合同并按要求收货付款，完成全部采购过程，有效地降低采购成本，减少采购环节中出现的损失。企业应在最适当的时间，以尽可能最低的价格，选择最适宜的供应商，购买品质最佳、数量最恰当的原料。
（二）库存环节成本控制分析
我国商品流通企业正常运作的第一任务是保证商品数量的及时性和流动性，在满足顾客要求的前提下，控制企业的库存，使商品流通的效率有所提高，增强企业的竞争力。避免因为商品的严重堆积、流动资金的大量占用，使企业陷入财务困境。首先，企业库存成本过高，大量占用了企业的流动资金，根据调查我国商品流通企业库存储备相关成本应约占总资产的20―40%。其次，大型商品使管理成本相应增加，而大量库存商品将增加过期、变质的可能性，导致货物受损，企业资产严重损失。成本控制过程不明确，影响整个商品流通。当前我国很多商品流通企业的商品储存管理水平较低，还不能完全做到统一经营、管理、配送。所以要解决这类问题就要对企业的库存进行合理的规划。根据要求合理的控制库存的容量，达到最高容量就不再购入该原材料。管理好库存，及时进行清理整顿，确定长期的库存、不使用的库存等。完善库存存储的方法，根据货物不同的性质选择不同的摆放方式，让库存的容量达到最大的使用率。运用先进先出法，可以降低价格而减少库存损失。将仓库管理人员的数目合理的规定出来，不用过多的花费人力，为企业节省开支。仓库的位置摆放、大小的设定都要按规定来合理的规划。
（三）运输环节成本控制分析
在商品的流通过程中，我国商品流通企业往往更专注于商品采购和库存成本控制，主管部门往往忽视运输成本控制，这样将导致企业控制权失衡，增加企业总体成本。而事实上，商品的运输环节在商品流通过程中起着重要的作用，因为在流通行业中商品数目所占的比重较大，商品的运输费用所占的成本比重较高。因此，运输环节以最低的成本控制，可以降低物流过程中消耗的成本。那么如何选择和充分利用车辆、轮船和飞机等交通工具，并选择合理的运输路线，最短距离，最低的消费，高品质的货物运输任务是我国商品流通企业不得不面对的成本控制问题。虽然近几年我国电子信息技术飞速发展，但许多商品流通企业并没有建立一个完整的信息网络平台，使各方面的协调配合，合理的控制运输成本，逐个减少各个环节的成本。运输成本的控制需要以物品流通管理部门为核心，运用科学的手段规划和协调，做到所有人重视成本管理，齐心协力降低物流运输成本。因此，商品流通企业应根据不同商品的数量和质量等情况，来选择科学合理的运输工具，采取直接有效的运输方式，避免耽误延长运输的时间，所有集中运输的商品都需要及时的更新信息，并确保信息的准确性，加强信息的安全性，集中运输车辆并发送及时，实现对对运输环节成本的有效控制。
（四）配送环节成本控制分析
配送环节主要是指商品流通企业配货和送货的过程。基于我国商品流通企业的现状，没有形成统一的配送中心，配送环节的体制还不健全。商品流通过程中配送环节的缺失，使本应该能节省的成本费用不同层次的花费在之前三个环节中，造成了国内外商品流通企业成本控制的差别。
我国商品流通企业应该选用合理的信息管理方法：一是可以使各类物品流通或交易办理能够准确无误的迅速进行；二是通过信息管理的办法进行数据的汇总，进行分析和预测，进而可以控制配送成本。在实践中根据商品的特性，使用不同的配送方法，同类商品统一配送，提高商品流通企业配送效率，用现代化的管理体系控制和降低成本。
我国商品流通企业除了对以上四个环节进行成本控制外，还要明确生产成本管理职责，建立健全相关预算、结算制度，减少固定成本的浪费和支出；优化生产物流流程，降低库存，减少库存成本支出；精简机构，提高运行流程收益；提高生产效率，优化生产工艺，降低单位成本支出；加强销售人员的培训，为消费者提供快速的服务等。
四、结束语
综上所述，在全球市场经济竞争日益激烈的条件下，要想立足不败之地，就要抛弃传统的成本控制观念，完善现代化的成本控制思想，提高自身企业的核心竞争力。一个国家的商品流通业对国民经济发展有重要影响，不同阶段的商品流通也会表现出不同特点，商品流通的技术水平也会随着国家经济水平的提高不断进步，随着不同地域特色体现不同差距。因此，就我国商品流通企业成本控制而言，没有一个完全固定、统一的完整模式适合于每个商品流通企业。我国商品流通企业需要结合各自实际存在的问题，进行适合企业自身的成本控制的规划和实施的方法，在商品流通的过程中提升企业成本控制水平，这样才能够合理有效的提高商品流通企业的成本控制程度，促进我国商品流通企业的良性发展。
[参考文献]
[1]李辉华.何曙美国商品流通与货币流通关系的实证分析：1959―2008f[J].商业时代，2010（19）
