“矩阵式管理”这个术语源自于20世纪60年代，也称系统式或多维式管理，是相对于传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。它借用数学上的概念，在企业原有的垂直管理系统基础上，再建立了一套横向的组织系统，这个横向系统与原来的垂直系统共同组成了一个矩阵，因此称为矩阵式管理。 矩阵式管理是国际上商业银行为了应对经济全球化、金融一体化和客户需求多样化带来的挑战而采取的新型管理模式。它打破了传统总分行式的“金字塔”结构的等级制度的束缚，同时按区域、产品和客户等多重目标建立管理和报告关系，较好地解决了传统管理模式中存在的管理低效问题。 一、工行吉林省分行现有组织结构的缺陷 当前，工行吉林省分行的管理结构采用的是“金字塔”式的管理结构，即管理责任关系和信息汇报渠道为省行、二级分行、支行的层级关系。这一管理结构主要有以下缺陷是： (一)管理层级较多 工行吉林省分行目前采用的是“金字塔”式的总分行管理模式，即“二级管理、一级经营”。这造成了银行将主要的经营职能放在了最基层的支行。由于管理层次众多，导致缺乏强化管理，常因层级过于冗繁而使管理处于相对低效的状态。 (二)信息传递不畅 严格的等级区分的存在，使得工行吉林省分行内部信息的传导存在不顺畅问题，即省行无法全面、准确地掌握基层行的信息，同时基层行也不能及时、有效地贯彻省行的决策部署。 (三)管理成本较高 在“二级管理、一级经营”的组织架构下，工行吉林省分行需要花费较高的管理成本用于协调内部各层级、各部门之间的关系，同时由于经营权主要分散于支行，使得各层级行都有与上级行讨价还价的“筹码”，极易形成“倒逼机制”，这又进一步推高了管理成本。 (四)风险过于集中 工行吉林省分行目前的分支机构实际上是一个“行中行”，其业务、财务、人事等权力几乎全部集中在分支机构的行政主管身上，造成了内部权力制衡机制的缺失，这也是一些基层行负责人发生违规违纪现象而不能被及时发现和受到查处的主要原因。 (五)营销机制僵化 由于营销和管理客户的任务主要是由基层行承担，从而造成了实际运行中的“大客户、小银行”现象非常突出，主办行自身现有资源、人员素质常常无法满足优质客户对高质量、高效率、多品种、大额度产品的需求。 (六)人才成长受影响 在“金字塔”式的组织架构下，“官本位”现象非常严重，这样的环境不利于人才的成长，特别是不利于现代商业银行所需要的各类专业人才脱颖而出。 二、工行吉林省分行引入矩阵式管理的意义 引入矩阵式管理对工行吉林省分行管理工作会起到以下积极的作用： (一)满足多样化需求 矩阵式管理能够充分发挥资源优势，弥补工行吉林省分行由于内设机构单一划分而带来的不足。按照区域、行业、产品类别分别进行纵横结合式管理的矩阵结构，能够通过有针对性的随机组合来应对日趋复杂化的经营形势，满足客户对产品、市场和需求的多样化要求。 (二)克服信息堵塞 矩阵式管理可以推动信息和观念在纵向和横向迅速交换，解决了“金字塔”式结构带来的信息不畅问题，促进了各级行和各部门的信息交流，使信息和知识差异得到有效弥补，实现信息资源共享的最大化。 (三)增强营销能力 矩阵式管理是一个以客户为中心的管理结构，各产品、区域的销售力量和技术力量的有效叠加，有利于增强工行吉林省分行产品或项目的推广能力和市场渗透能力，使工行吉林省分行在激烈的市场竞争中占据主动地位。 (四)提高专业化管理水平 矩阵式管理以纵向汇报为主，业务经办人直接向上级业务主管汇报，业务主管在其授权和业务范围内为客户提供相应的服务，如果不能解决，则寻求更高层次业务主管的帮助，而不必向当地分行负责人汇报。由于每项业务的决策者和管理者都是某一领域的专家，从而能做出更为准确的决策。 (五)防范内部管理风险 矩阵式管理打破了传统“金字塔”式等级结构，并按多重管理目标建立管理和汇报关系，分支机构的负责人并不统管所在地的业务经营，仅以地区负责人的身份起协调和后台支持作用，这有利于克服单一管理带来的风险。 (六)提高绩效考核公平性 矩阵式管理中的每一名员工业绩由多个上司来评价，不再是由某一个人单独评定，这样的评价方法使得评价的结果会更加全面和客观。 三、工行吉林省分行引入矩阵式管理的思路 基于以上分析，工行吉林省分行应加快管理创新，积极探索引入矩阵式管理的有效途径，不断提高管理的有效性，当前工行吉林省分行可选择的矩阵式管理模式有如下几种： (一)业务部门之间的矩阵式管理结构 目前，工行吉林省分行公司业务部、机构业浅议矩阵式管理与国有商业银行管理创新务部、个人金融业务部等客户部门和国际业务部、电子银行部、银行卡部等产品部门都具有客户拓展功能，在实践中往往出现对同一客户的重复开发，造成资源浪费。对此，我们完全可以将这些部门的资源进行重新整合，按照各自对客户的权重，明确其职责分工，开展营销，从而确保资源合理配置。#p#分页标题#e# (二)局部职能的矩阵式管理结构 在产品创新方面，产品创新部门向各业务部门派驻专业开发人员，实行双重管理，促进技术开发与业务需求的紧密衔接。在风险管理领域，由风险管理部门在其他业务部门设置岗位、派驻人员（风险经理），接受业务部门、风险管理部门双方的指导和管理，实施具体业务风险的控制。 (三)特定分支机构的矩阵式管理结构 对那些有较大经营规模，且大客户较多的分支机构（如省行营业部管辖支行、特色支行，其他地区资产规模较大或客户资源较好的城区、县域支行等），实施省行业务部门直接管理的模式，且这些业务部门拥有逐步扩大的资源配置权，从而实现省行部门与分支机构的工作协同。 (四)组建项目小组，统筹各个业务环节 项目小组可用于对目标大客户进行一系列需求的联合公关和综合服务，如对某大型集团客户实施“精准营销”时，可调配公司、机构、电子银行、银行卡、个金等部门的专家组成项目小组，对其实施多项业务的捆绑式营销，最大限度地挖掘营销潜力。 四、工行吉林省分行引入矩阵式管理的注意事项 在实施矩阵式管理的过程中，随着各方面条件的进一步完善和成熟，可以逐步扩大矩阵式管理的应用范围。但考虑到传统组织结构由来已久，各地区经济环境差异较大等因素，管理的改革需要逐步推进，不可能一蹴而就。从目前来看，应当做好以下几项工作： (一)以转变思想观念为关键 思想是行动的先导，理论是实践的指南。一流的管理理念需要一流的贯彻执行，而执行的前提则需要我们从理论上认知，从思想上认同。因此，需要将矩阵式管理的理念精髓嵌入到各类业务培训和会议中去，通过反复宣讲，使基层员工，特别是各级基层管理者深刻认识到改革管理模式对工行吉林省分行发展的重要意义，从根本上转变传统的思想观念。 (二)以利用数据仓库为重点 信息的最大化应用是矩阵式管理的核心所在，因此要从战略的高度认识并加大数据仓库在全行的应用力度，充分利用信息优势和EDW资源为全行经营管理插上信息化翅膀。一要充分利用好数据仓库体系这个力量倍增器，不断提升我行竞争态势感知能力和科学决策管理能力，变过去“大海捞针式”的盲目营销,为“有的放矢式”的精准营销，从而提高营销效率和成功率。二要依靠数据仓库CIIS、PCRS、CCRS等系统积极主动地量化管理风险，增强全行风险管理能力。三要积极利用网讯信息和资讯信息平台，增加各类信息的透明度和传导反馈力度，增进各级行和各部门的信息交流，使信息和知识差异得到有效弥补，实现信息资源共享的最大化。四要加大客户信息的搜集力度，加强与招商办、经贸委、发改委、工商局、人民银行、外管局等行政管理部门的联系，锁定新成立的企业，从源头上挖掘和拓展客户。 (三)是以推广应用MOVA平台为保障 随着各级行、各部门绩效考核和业绩还原需求的日趋增多，探索并构建一个清晰明了、导向明确、简洁实用的绩效考核评价体系是推行矩阵式管理的保障。目前，总行推出的MOVA绩效考核平台就有效地解决了这一问题，它按照吉林金融研究“统一平台、统一数据、统一模型、统一方法”的目标，整合了个人营销管理系统（PBMS）、法人营销管理系统（CMBS）、财务综合管理系统（FMS）、数据仓库（EDW）和产品管理系统（PMS）等五个维度，使绩效考核更趋科学合理，对贯彻经营发展目标、优化资源配置、员工薪酬激励管理和集约化精细化管理具有重大意义。因此，作为总行MOVA第二批推广应用行，工行吉林省分行要将矩阵式管理的推行与MOVA系统的推广应用相结合，积极安排部署、认真组织推动，使矩阵式管理与MOVA系统相辅相成、相得益彰，最大限度地提高集约化经营管理水平和盈利能力。 (四)以明晰权责关系为约束 在推行矩阵式管理过程中，明晰权责关系至关重要。如在项目小组形式中，项目经理或项目主管应拥有对成员参与项目工作的管理权力，界定其工作责任，对其工作表现进行鉴定并实施相应的奖惩措施。 (五)以实行专家治行为突破 矩阵式管理需要大量的人才来支撑，因此必须下大力气抓好人才队伍建设，积极培养各类专家型人才，同时发挥省行本部专业人才的优势,把省行本部由过去的行政管理中心转变为集管理指挥、营销创利于一身的利润中心，逐步形成“大省行、小二级分行”的模式?当然，“大”并不意味着省行本部人多，而是指承担更多的营销指导或直接营销责任，从而真正实现上下联动、凝神聚力，提高产品开发能力、推广能力和营销能力。 (六)以重塑业务流程为依托 行目前工行吉林省分行的经营管理还有很多粗放的痕迹，矫枉过正的思想比较严重，有些业务表现为下放权限过大，有些表现为收得过紧。 授权过大，争取了客户却带来了风险；收得过紧，控制了风险却失去了客户。因此我们必须以科学的视角，重塑业务流程，精简冗余的环节，增强风险控制能力，又好又快地发展各项业务。 总之，矩阵式管理的意义并不在于组成部门的利益最大化，而是如何使整体利益最优化。因此不应该仅满足于简单的矩阵式营销体系的探索，而应进一步拓展思路、放宽视野，研究全面提升管理能力的方式方法，从而提升工行吉林省分行的核心竞争力，真正实现建设一流国际现代金融企业的目标。
