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煤炭企业战略成本管理引入及对策综述

2013-05-22 16:24 来源:成本管理论文 人参与在线咨询

煤炭企业战略成本管理的引入

(一)科学的煤炭战略成本分析体系战略成本分析,内容一般包括以下几个方面:一是煤炭成本的外在环境影响分析;二是企业内部条件影响分析;三是竞争对手成本影响分析。而战略成本分析的方法又包括以下四个方面的内容。①价值链分析主要任务就是要确定企业现存和潜在的价值链,以此来降低成本扩大的可能性,同时要明确各价值活动之间的相互联系,做到为企业降低成本提供基础动力和保障;②煤炭成本选择关系分析成本管理中包含着相互对立、相互冲突的成本动因,一般来说一项成本管理措施的运行,往往会导致其他方面的成本发生变化,在煤炭成本方面表现的尤为突出。正是由于安全、效率、价格、质量等因素的影响,而这些错综复杂关系的存在,使成本管理面临一系列的选择关系分析。

(二)煤炭成本管理的控制体系,成本管理的战略控制体系方法可以总结为:①用来改变成本发生条件为目的的方法措施控制成本,其发生的基础条件往往是成本降低的主要根源。这些措施主包括:分析价值链;抑制成本动因;长期成本计划和目标管理。②以日常成本管理为主要目的措施,这些措施其实质就是一些制度性控制的方法。因此这些制度性控制方法,可以够通过制度进行相关规范,并可能与成本核算制度结合运用的方法。

(三)煤炭成本管理保障措施,以及绩效评价体系成本管理保障措施的主要目的是为了确保其成本管理方法措施的顺利实施,并保证成本管理方法措施的效益性而建立起来的规范,在一定程度上包含组织保障体系和制度保障体系。除此之外,在市场竞争这个偌大的大环境中,为了及时了解和掌握企业内部条件和竞争对手的变化潜在的机会与威胁之外,我们还应当建立起成本预警系统,通过对竞争对手及企业自身发展条件的变化的观察,对可能出现的各种重大变化作出及时准确的预报,及时反馈及时修改,使企业能够有很短的时间做出反应并使之完善。

加强煤炭企业战略成本管理的对策

(一)对企业传统的成本管理进行创新性的变革。我们学需要的是摒弃企业传统成本管理思想,即追求利润最大化为根本目标、而忽视长期效益的局限性。当然我们主动去适应不断变化的环境,并在其中不断取得竞争优势,这就是我们当代企业必须认真对待的关键问题。值得注意的是在相关条件不变的情况下,单一性额降低成本支出的绝对值,也会相应的会地增加企业的收益值。但是对于在各项经济指标都持续发生变化的形势下,如果我们增加成本支出的绝对值反而能增加企业的收益。所以,对于现代企业成本管理的内容的理解,不仅仅是局限于孤立的降低成本,我们的最终其目的——是从成本与效益的对比中寻找最小化成本。

(二)拓展企业成本管理范围的可能性。成本管理是全方位、多层次、多理念的成本管理,我国企业应该遵循价值链的分析的科学性,从时间和空间这两个方面去不断拓宽成本管理范围,这一措施将会是提高企业整体核心竞争力的重要手段。当然我们用战略性的角度看,成本范围在其真正的驱动功能与本质上完全不等同于短时间内的企业规划。我们需要重新审视的是,它不是仅仅按时间去划定期限,而是按照解决问题的对象所需要的花费时间来划定时限,并不是销售、生产和财务等相关联各管理部门工作简单相加的结果,要用环境的变化去指导成本管理部门的工作,我们不仅要去追求煤炭企业经营利润的最大化,更要追求企业竞争的安全性。

(三)制定一套科学合理的战略成本管理制度。只有建立起一整套技术创新、目标成本、标准成本、责任考核、信息反馈等来实现战略成本管理。通常来说目标成本管理的基础工作,往往是制定合理的成本标准和对成本目标进行科学分析。我们可以做的是从约束与激励机制上来增进战略成本管理的整体效益。让每一位的员工清楚认识到企业成本降低的潜力,通过我们常见的形式:成本超支惩罚、成本节约奖励、激励机制和外在约束等等,也要相应的建立自我实现的内在约束与激励机制、职工自我激励,使煤炭企业的每一位员工都能够充分的认识并且发挥职工自身潜在的创造性,使成本节约和成本控制成为每一位企业员工的自愿行为,从而确保煤炭企业战略成本管理实施的有效性。

(四)革新企业组织内部结构,加强完善信息系统。我们需要知道,成本管理与控制并不是一个独立的专门成本管理机构的工作,企业内部每一个单位都是成本形成的创造者和成本控制的参与者。企业在成本管理过程的中,应当将全体员工尤其是对成本发生具有很大影响的主要管理者,例如决策团队、部门管理人员、工程人员,同时将成本控制意识作为培养的企业文化建设的一个重要方面,树立起全体意识。比较成功的案例就是宝钢的成本管理,其已经实现了以财务部门为中心,各部门之间的有机协作。当然战略成本管理,所需要的信息既等同于现行的财务会计信息,我们需要加以区别,更不是现有的管理会计信息的简单覆盖。当前我们需要得到属于企业内部的信息支持,就需要对现行的成本信息进行重新整理,与各项价值活动信息相应的匹配,并且要求全面、正确地反映各产品已耗或未耗或将耗的资源。最后,我们的企业本身也要尽量拓展信息来源的渠道。正事由于战略成本管理自身的特点,涉及面广、需要的信息量大,这就要求我们的企业通过先进的信息技术,建立起一套科学的、互动式会计信息系统。

(五)重视成本管理人才的培养和引进。21世纪是科技创新的时代,而科技创新的主导者还是具有高素质的科学劳动力。管理学家梅亚说过:“能够成功的企业必定是有效运用企业人力资源以创造最佳工作机会的企业。”不难看出,成本管理的目标实现的主要力量还是企业管理者。为了应对企业战略成本管理的新的时代要求,我们要求管理人员的对知识的覆盖面、了解度,同时对其知识技能和管理水平的要求也越来越高。随着技术与经济相互渗透,知识与经济的相互转化,我们的企业不仅要需要引进生产、技术、营销等方面的专门人才,更要培养提高企业经济效益的能手。另一方面,对全体员工和企业的高层管理人员进行战略成本管理的学习培训也是十分必要,也是十分必须的。

(六)规范企业的内部控制管理制度。企业的内部管理和控制制度是企业得以健康发展的主要保障和后盾力量。因此加强企业的内部监控,需要我们确保内部控制制度被切实地执行且有效的,并且要保障执行的效果良好,同时我们还应当确保内部控制的整个过程应被施以恰当的监督,通过监督活动,及时的发现问题,达到及时反馈及时修改的目的,在必要时对其加以批判更正。当然企业应当重视企业内部自身控制的监督检查工作,要建立起科学的体系,进一步完善煤炭企业的内部审计监督机制,并派遣专门的机构或相关部门指定专人进行内部控制执行情况的监督管理,实行负责到底的责任体制。另外,为了确保企业内部审计监督机制的有效发挥,促进企业内部控制的严格执行,必须要加强对内部审计机构和人员的规范化管理,有效提升审计人员的专业素质,并给予他们一定的自主权限,以更好的保证审计的科学性、客观性、严肃性。

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