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单井标准成本管控思路

2013-03-15 17:12 来源:成本管理论文 人参与在线咨询

主要做法

为保证单井预算管理的有效运行,公司单井定额管理运行领导小组组织财务、经管、定额、技术、生产等部门搜集、汇总近年来不同区块、不同井型的钻井单井成本消耗资料,对数据进行分析、汇总。针对钻井分公司在单井成本定额管理中存在的问题,研究确定把规范标准成本项目作为完善公司单井标准成本体系的基础工作。经分析,将钻井单井成本费用划分为九大类49个小项130个明细项,并以此为基础制定公司统一的单井标准成本消耗定额。通过规范标准成本项目,为标准成本消耗定额的制定打下基础。为统一单井核算项目,有效控制钻井单井成本,制定了不同区域、不同井别、不同井型、不同井深、不同钻机类型条件下的单井成本预算标准。新的标准不仅有价值量,而且增加了数量,体现了量价分离的核算原则。为加强内容管理,方便单井项目的考核和预算管理,加强对钻井队生产过程的成本控制,由定额价格管理站牵头,财务、技术、生产以及经营等多部门配合,根据钻井成本特点及钻井成本构成情况,制定了《渤海钻井总公司单井内部预算费用标准》,该标准在量价分离标准和直接套用上级定额标准基础上,明确了公司内部标准和计提费用系数标准。制定新的内部成本定额标准后,公司每一项费用都有定额标准,逐步理顺了结算关系,提高了公司内部管理水平。

量价分离是基于传统的概预算制度实行的量价合一的预算定额。只有制定单井标准成本消耗定额,才能确保单井成本预算管理的科学有效。结合中石化定额及近年来管理局对钻具摊销、安全生产费用等成本项目的有关规定,经大量分析,公司确定按钻井队可控及分摊分别制定单井标准成本消耗定额。为保证定额体系的科学合理,公司组织钻井一、二公司近20个井队的队长、成本员对单井成本预算管理及单井考核进行了座谈讨论。对近年来单井成本消耗资料进行纵、横向对比,并考虑“量价分离”等因素影响,通过与分公司经营、井队成本人员进行交流、分析、试算,在充分吸取两个钻井分公司近年来实行单井成本预算经验的基础上,制定出渤海钻井公司钻井队单井标准成本消耗定额体系。

坚持把单井成本预算落实到每个班组和岗位,实施“两会、两表、两曲线、一台账”的过程控制办法,加强对单井预算成本的动态跟踪、预警分析、合理使用和节点控制。“两会”即开钻前的成本预算分解会和完井后的成本分析总结会;“两表”即成本预算大表和施工运行大表;“两曲线”即成本预算曲线和实际消耗曲线;“一台账”就是将每天的成本消耗情况进行分类统计,登记造册,形成资料台账。定额管理是成本控制基础工作的核心。建立定额领料制度控制材料成本和燃料动力成本,建立人工包干制度控制工时成本与制造费用,都要依赖定额制度,没有很好的定额,就无法控制生产成本。同时,定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据,是成本控制工作的重中之重。通过建立成本消耗定额与量价分析相适应的承包模式、指标体系及考核办法,实现成本、投资与产量构成的有机结合和效益最大化。在工作实践中,公司根据生产经营特点和成本控制需要确定项目。严格分清量价收入与非量价的关系,如套管、水泥、添加剂、柴油等结算价格与完工时期的价格有关,而数量与单井定额及甲方要求相关。因此公司严格合理确定材料消耗量,以应对材料价格的波动,同时确定消耗量的收支对比,体现公司效益。如套管要对比实际收入和消耗使用成本;柴油的收入与消耗对比,并进行台月消耗量统计对比,由于价格变动,仅用单位成本无法说明升降原因;水泥采用口井或单位成本对比分析;钻头采用单位成本对比;材料消耗采用台月消耗等指标进行,形成科学的定额指标对比体系。公司严格控制成本,建立起全方位、全过程和全员的成本控制网络,彻底堵塞跑、冒、滴、漏现象,真正把生产和非生产费用降下来。完善了单井成本控制及考核、奖励机制,探索以分级管理、过程控制、项点考核、责任追究为主要内容的管理办法,使公司每一项支出都处于受控状态。

我们强化分层级、物资供井过程控制,构建起全方位、全过程、全员成本管控新格局。一是强化分级管控。公司、钻井分公司、钻井队、工程班组是实现单井成本过程控制的四个层面。四个层面控制各有侧重,其中公司是单井成本预算管理的决策者,主要负责单井成本预算编制、归集和考核等工作;钻井分公司是单井成本预算管理的组织者,主要负责生产组织、安全监控、技术管理和队伍建设等工作;钻井队是单井成本预算的实施者,主要负责细化单井成本分解和节点控制等工作;工程班组是单井成本控制的执行者,具体落实各项成本控制措施。二是强化物资管控。材料费用占单井成本的45%以上,历来都是钻井成本控制的重点和难点。公司制定出台《关于加强生产物资监督管理工作的实施意见》等物资管理制度,将单井成本有关材料费用分解到11个职能部门进行管控,并按照单井材料预算和钻井队用料计划进行物资配送,超预算用料由井队申请,逐级审批,确保材料消耗得到有效控制。按照“谁主管、谁控制”的原则,将183项成本项目落实到21个责任部门。在基层队,根据项目成立以队长和指导员为组长、副队长为副组长、大班和司钻为成员的单井项目法施工领导小组,将单井预算成本划分为技术费用、泥浆费用、油料费用、一般材料费用和固定费用五大块,分别由技术员、泥浆组长、司机长、材料员、经管员负责监督和控制。各项目组负责人又将预算指标细化分解到三个工程班组和全队各个岗位,每个岗位都对应目标值,并有相应的控制措施,使人人参与成本管理、岗岗成为经营单元。

为规范钻井队成本费用的归集、核算,便于对单井成本情况进行针对性分析,我们按照完全成本法将单井发生的实际成本细分为外购材料及燃料、外购动力、人工成本、折旧及摊销、分摊费用及其他费用支出共6类195项。树立“发生即归集”观念,对当期已经发生或应当承担的各项费用,以权责发生制为原则,无论是否支付,均计入当期成本费用。钻井生产过程中耗用的套管、钻头、泥浆药品、石粉等主要材料,在归集时坚持量价分离的原则,对单井发生的各项材料按数量和金额分别进行归集。在单井考核时,通过单井定额与实际成本进行对比,结合钻井队单井实际情况分析,落实考核结果与单井定额差距较大的原因,有针对性地提出降低成本的有效措施。通过细分优化成本费用归集,进一步加强了单井成本管控工作。信息作为企业经营活动的一个重要因素,也是企业成本管理的有机组成部分。随着经济的发展,成本管理越来越复杂,尤其是现代成本管理又与科技进步紧密相联,企业成本管理水平能否随形势发展而提高,经营能否顺利进行,很大程度上取决于对成本的信息反馈水平。

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