成本管理论文范例

成本管理论文

成本管理论文范文1

1.各阶段成本落实不到位。在工程施工的过程中,要用到钱财的地方很多,而在具体的操作中,这些成本往往只有一个模糊的大概,细则方面还有欠缺,对财务方面的管理也没有做到良好的控制,而在物资的采购、领用与发放中,也没有做到良好的透明度,资金的去向不能达到清晰化。同时,各个不同阶段的成本控制也没有做到清晰化。比如某大型综合性酒店的装饰中,使用到铝材的地方有很多,比如吊顶、门窗、幕墙、隔断以及各种装饰等都要用到各种铝材,而在施工过程中所涉及到施工工艺等也各自不同,施工时间又并非统一,而因为繁琐,所以这些环节上的成本往往没有做好成本控制,而有些工程最后的尾款也不能及时结清。

2.结算阶段成本管理不规范。结算阶段的成本管理很重要,当前的成本考核没有能够实现完全的规范性,而且在考核过程中缺乏一定的奖罚制度,有的甚至连最基本的公平公正性都无法保证。在成本管理上也不能做到规范化,比如业主方面在施工过程中要求工程变更等,无法做到细致的核算。这些都不利于规范化的成本管理。

二、工程成本管理的改进策略

1.完善管理方式,将成本管理概念深入人心。

1.1转变观念,提升认知,创造成本管理的主动意识。成本管理是施工单位承揽工程项目的先决条件。要成为市场上有竞争力的施工企业,成本管理的概念就必须成为每一名员工潜意识里的管理认知。在面对一项工程的时候,要做到责任到人,权责明确。各个岗位之间互相监督、共同协作,成本费用实行横向清算,清楚每一笔费用的目的和去处。施工过程中要谨记“谁过失、谁负责”的原则,奖惩分明。

1.2提高预算能力,做到科学合理,管理有数据可依。要控制好成本管理,就必须做好成本预算。这是施工企业一切管理的第一步,科学有效的成本预算,不仅可以成为控制支出的依据,更是业绩考核的测量标准。而成本预算是否真正做到科学、合理,就要看是否能得到施工工程中其他单位的认可,这也是对施工单位的预算人员能力的一次检验。甚至可能成为最终得到施工权的检验标准之一。所以在做成本预算的时候,必须客观、详实地分析市场数据,遵循市场经济规律。将目前可以掌握的数据指标通过多方考察和层层分析,最终形成有可行性的预算大纲。

2.成本落实严格规划,分级抓好成本使用情况。

2.1使用管理环环相扣,做到钱物有处可查。专项资金的落实使用,是做好之后的工程进度和保证工程质量的根本。目前施工单位使用的多是笔审批制、大额资金使用报告制,都是为了防止专款挪用的有效制度。

(1)财务部门主导专款控制。财务部门要做到的不仅是支出既定的成本,更要监督好之后的使用工作。成本管理的主要职责也就落到了财务部门身上。这样做的好处就是从第一步就控制住资金的支出,将不必要的成本消除在摇篮里。

(2)物资设备部严格实物支取。资金的使用大多用于物资采购,所以对于物资部门来说,要严格做到入库及时、分类清晰,对于大宗采购透明化处理,清楚每笔钱款的去向。对于物资支取做到细化到零头,杜绝浪费和冒领的现象。这是节约成本,减少采购次数的有效手段。

(3)施工技术管理。施工技术是降低工程成本、确保工程质量的技术保证。现代化建设施工对于高精尖技术的需求越来越迫切,所以不断运用现代化技术来改造工程运作模式,也是控制施工成本的一个必要手段。施工单位要正确认识技术的重要性,做到积极推广新技术和新工艺,严格工序流程,为降低施工成本、管理成本提供重要的人力环节。

2.2严格做好施工不同部分的成本控制。

(1)人工费。在施工之前就要做好人工需求的计算,精确到个人。对于可有可无的非生产用工和辅助性人工,尽量减少使用。定额控制人工使用情况。严格控制工期,避免偷奸耍滑的现象,规定时间和工作时长。将人工最终工资挂靠到工程目标的完成情况。对于不同工种的班组实行工资包干,将预算中的施工工日乘以实际完成的工作日数,作为人工最终的绩效工资。多劳多得,对于出工不出力的情况坚决打击制止,为专业技术人员创造有利的工作环境,合理人工的作息时间,杜绝疲劳作业的现象。

(2)材料成本。首先就是要明确采购数量和价格,目前施工中使用的招标限价采购办法就是这个意思,利用市场竞争来降低采购成本,同时也要保证货源质量,减少采购的中介过程,直接和厂家建立联系,将其中的差价成本节约下来。采购内容要提前做好预算,精准数量,并且严格控制价格上限。大宗采购要提前联系品质有保障的货源,不要临近工期才手忙脚乱;其次在工程开始阶段,严格控制好支取数量,做好库存结算,记录好支取部门和人员,把材料应用到实处;最后就是降低运输成本。以铝材为例,由于在各种大型工程中,其重量和数量都比较庞大,运输成本也占据了预算成本不小的部分,要将材料仓库建立在临近施工工地的位置,防止二次运输产生不必要的费用。而且就近建立仓库也是减少材料在运输过程中流失的必要手段,剩余材料以及可回收的物料,及时清点和纳入材料库存。

(3)机械使用费。大宗机械使用是每一个工程项目都有的现象,所以为了降低大型机械的使用数量,就要做到合理规划施工步骤,争取让到场的大型机械一次到位,尽量多的完成工程内容。比如在高层办公楼的装修过程中,一次性将所有用到的铝材到位,等吊车等机械到达工地时,一次性解决所有问题。在提高机械使用率的同时,要做好现场保护,在机械设备的使用过程中配备有完好的维修后台,每次使用之后做好保养,避免施工现场因为使用不当给大型机械造成损坏。也要做好机械设备的租赁管理,有计划地降低租赁次数,提高机械使用率的同时降低租赁成本。

(4)间接费。施工过程中有很多难以预计的突发事件和临时开支,要控制住这一部分不光是精准预算,还要做到管理制度的完备。对于可以预见的人工、水电、办公、运输等等费用要严格控制成本,对于控制空间更大的间接费就更需要加大管理力度,压缩成本。对于虚职虚衔采取坚决取缔的做法,对于管理人员方面实行一人多岗,尽量避免非生产人员数量过于膨胀。

(5)分包工程结算。对于这些分包队伍的素质和施工能力要有严格的审查以及背景了解,避免造成卷款潜逃的施工事故,这是造成施工成本骤增的一个重要因素。对于分包队伍的成本控制要做到合同与实际结合,防止个人因素在其中的影响,导致多付或者是少付的情况发生。如果因为工程资金紧张不能及时付款,也要在财务部门办理挂账和结算手续,避免造成成本计算不当,给分包队伍造成损失,影响工程质量。给每一个分包队伍建立单独的账本,清楚明晰总价和额外开支的去处。

(6)及时结清工程款,不拖欠施工部门和施工单位的资金。在施工单位完成工程项目之后,及时做好现场勘察工作。做好工程收尾和验收,及时做好工程款结算工作。根据银行凭证登记款项,并再次查清在工程材料、机械租赁和人员工资等等问题上,是否还存在漏结、借贷以及未入账的现象。

3.规范结算阶段的成本管理。对预算外的额外费用做到明确清晰,对各种计划外开支与停工等现象做到核算清楚,责任明确,对成本考核做到公平公正,加强各部门的合作,实现成本费用分析的全面性,避免错算与遗漏。

三、结语

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1.1普遍存在对成本管理不够重视的现象

(1)多年来,公立医院注重的是医疗功能,不够重视经济功能。上级管理部门对公立医院医疗水平的考核力度大大高于对财务工作的考核力度,客观上造成医院管理者忽视成本管理。

(2)在执行旧的《医院财务制度》背景下,公立医院财务核算体系不健全,财务管理部门不能为管理者提供有效的成本核算数据及分析,未能让管理者看到成本管理的重要性和必要性,从而直接导致管理者对成本管理的弱化,间接导致员工缺乏成本意识,浪费严重。

1.2财务人员专业水平参差不齐

工作缺乏积极性

(1)多年以来,医院作为国家事业单位,其执行的医院会计制度并不要求进行成本核算,因此对财务人员的业务素质要求并不很高,财会人员缺乏学习的动力,平时业务培训以及考核多是流于形式,导致财务管理人员的业务水平整体较弱,短期内很难适应成本核算的要求。

(2)公立医院属于非营利性事业单位,财务人员工作相对单一,其收入与业务技能也没有必然联系,因此工作学习的动力受到严重制约,在一定程度上影响了医院财务人员业务水平的提高。

1.3临床医技科室没有成本核算意识

现阶段公立医院各科室普遍未设专职成本核算人员,科室对成本核算的理解只停留在科室奖金分配计算的层面,其大量的核算工作是由财务部门承担的。

1.4成本核算手段落后

计算机网络系统有待加强

(1)目前大部分医院的计算机系统中模块众多,互不兼容。如收费、物流、固定资产、检验、检查、医生工作站、体检、胃镜系统等等,子系统众多,计算机网络系统未能有效整合,相互之间兼容性较差。

(2)由于成本核算系统不太完善,财务人员需要人工将收费或财务系统的数据直接或分析后录入成本核算系统,影响了成本核算数据的准确性。

2提高公立医院成本管理的建议

2.1加强公立医院全员尤其是管理者对成本的管理意识

(1)在三级医院实行总会计师制度,提高医院管理者对全成本管理的重视度。总会计师既是财务管理者,也是医院管理者。通过总会计师的工作取得医院其他管理者的支持,使医院其他管理者了解全成本核算的作用和意义。

(2)加强全成本核算的宣传工作。全成本核算工作应由财务、信息、人事、后勤、设备物资、统计、医务、护理等相关部门全员参与,共同执行。要让员工意识到成本核算和管理不仅是医院经济管理部门的事,而是与我们每一位员工的切身利益相联系,事关医院发展的大局。

2.2规范全成本核算流程

全面提高公立医院财务核算水平

(1)加强财务人员成本意识,按照成本核算程序做好会计核算工作。财务负责人、制单与报表会计、成本会计等要对医院的成本核算流程与数据进行分析,确定各类间接成本的分摊依据,对某些成本核算有分歧的问题,进行专题讨论,达成共识,必要时请示上级主管部门或同级财政部门。

(2)每季度由财务部门牵头召开成本核算联席会,由专职或兼职的成本核算员通报上一季度各科室成本耗用情况。同时要加强与科室间的沟通,科室人员对成本控制应认识到位,提供数字真实有效。采购部门、总务部门通报近期经济合同签署情况,以便于财务人员对成本进行正确的核算与归集。

(3)财务部门可适当引进高学历的会计人才,理论联系实际,带动医院整体财务水平的提升。

2.3加强计算机网络系统在成本核算中的作用

(1)公立医院应引进先进的成本核算系统,让成本信息更能反映客观事实。在新系统的引进及实施过程中,财务人员应积极参与,以便日后系统能更好地为之服务。

(2)鉴于目前公立医院模块系统繁多,既有收费系统、财务核算系统,又有成本核算系统的实际情况,财务人员应积极与各相关公司软件工程师充分沟通,尽量做到数据接口或完善数据交互平台,最大限度地减少成本核算的工作量,减少人为录入,提高数据准确性。

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1.1采购业务内部会计控制制度的目标

采购业务内部会计控制制度的目标是合理经济的进行各种采购业务,保证生产经营管理的需求;支付款项后及时、足额的获得相应的物品或劳务;严格履行审批制度,按合同协议付款,维护企业良好的声誉。要达到这些目标首先要对不相容的岗位要相互分离、制约与监督。在采购环节不相容的岗位包括请购与审批;询价与确定供应商;采购合同的订立与审计;采购与验收;采购、验收与相关会计记录;付款审批与执行;对一些企业特殊物资的采购计量与验收必须分离。例如以原煤为主要材料的化肥企业,煤炭的消耗与盘存数量不是很准确,如果购进时计量与验收不相互制约很容易造成煤炭虚入库,产生管理漏洞。原湖南湘东化肥厂倒闭清算时,煤炭盘亏几千吨,究其原因是控制监督不严日积月累引起的。每个企业必须根据自己的采购特点,因地制宜建立一套适合自己企业的内部会计控制制度。其次是要严格授权批准制度。单位明确审批人对采购与付款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施,规定经办人办理采购、付款业务的职责范围与工作要求。严禁审批人超权限审批。单位对于重要和技术性的采购业务,应当组织专家进行论证,实行集体决策和审批,防止决策失误而造成严重损失。再次要执行完整的采购登记制度。单位应当按照请购、审批、采购、验收、付款等规定的程序办理采购与付款业务,并在采购各环节做好相关记录,填制相应的凭证,建立完整的采购登记制度,加强请购手续、采购订单(或采购合同)、验收证明、入库凭证、采购发票等文件与凭证的相互核对工作。

1.2采购业务的会计控制要点

1.2.1请购环节的控制。

原材料或零配件的请购,一般由生产部门根据生产计划的需求提出请购要求,材料保管部门根据库存量核实是否采购;对于大批量生产且产品生产稳定的企业,保管部门应考虑经济进货批量,可在库存材料达到最佳存量时提出请求,经相关授权人员签字后送交采购部门。采购人员审查请购要求是否合理,并根据市场行情进行采购所需要的资金估算,签署同意采购的意见后交资金预算部门审批,资金预算部门确认在生产经营项目的资金预算范围,同意审批,签字后交采购部门办理采购手续。对于特殊项目如资本性支出、保险、广告、法律、审计服务,一般由专门指定人员提出请购,由企业决策层进行联合审签或集体商议审批。

1.2.2采购环节的控制。

采购部门在正式填制订单前,对不同供应商的供应物品的价格、质量指标、折扣和付款条件以及供货时间等资料进行比较,选出商业信誉好、产品质量好、价格优惠的供应商(通常说的货比三家)。对于大批量采购的原材料或零配件等要做好各种采购数量对成本影响的成本分析。订单签好后必须编号并由授权人签字,正联送供应部门,副联送验收部门,之后应监控订购单的处理,以确认商品是否收到并及时入账。

1.2.3验收环节的控制。

购入商品或劳务的验收工作应与请购、采购和会计部门的工作相分离。验收部门根据有效的购货订单上的数量和质量要求及相关合同、协议,对供应商发运的商品进行验收:如商品的品名、规格型号、数量、质量要求、到货时间、商品完好程度等。商品的质量检验至关重要,其质量好坏的判断有些依靠验收人员的工作经验和工作责任心,有些靠相关部门技术人员核定,对于部分特殊的商品鉴定必须具备丰富的专业知识或经过仪器、实验的测定。不管质量检验过程如何,企业各级管理部门必须严格把好这个关,它是企业生产经营好坏的保证。对于有些商品或劳务直接由部门使用(不需经过仓管部门)如:工程物资直接使用、设备、资产的维护建设,劳务支出等,控制程序应根据企业相关管理程序完善请购程序后办理工程劳务,企业验收部门根据请购或报批手续、合同进行工程劳务验收并出具验收结算报告单,交相关部门负责人审签。验收单是确认资产或费用以及与采购有关的负债是否存在和发生的重要保证。会计控制必须定期检查验收单的序号、验收单必须经验收人员、仓储人员、材料会计三方签字才能作为入账凭据。一些内控管理不完善企业,仓库管理员兼验收员利用企业管理混乱,虚开验收单与发票到财务报账,一次性经济损失达40余万元。

1.2.4存储环节的控制。

存放商品的仓库应相对独立,限制无关人员接近。储存验收的商品由独立部门负责。货物入库前仓储人员应进行点验和查对,并在验收单上签收,仓储人员将存货按商品特征填列标签,分类存放并设置安全措施。

1.2.5退货与折让的控制。

采购部门接到验收报告后,如发现数量或质量不符合订单的要求,及时电告或函告供应商。对于数量短缺,要求供应商及时补足。对于质量问题,则通知仓库不得发放该批商品,再决定退货或者要求供应商给予适当的折扣。当合适的折让一经确定,采购部门即编制借项凭单,通知会计部门调整应付账款。对于退货的商品,采购部门应编制退货通知单,授权运输部门退回商品,商品退回后及时通知采购部门和会计部门。

1.2.6应付账款的控制。

商品或劳务的购进借方反映资产的增加,贷方反映应付账款的增加或资金减少。应付账款的记录应独立于请购、采购、验收、付款以保证采购环节的控制有效实施,防止错误和欺诈行为的发生。应付账款的入账必须取得和审核各种必要的凭证后才能进行,这些凭证包括请购单、验收报告单、购货订单、材料入库单、税务监制发票、相关合同与协议等。要求凭证记录完整、客观、真实,经授权人签字。月末核对供应商往来明细,如发现错误,及时与供应商取得联系,查清原因,完善手续,调整差异。

1.2.7付款环节的控制。

对于根据发票直接付款的手续,财务人员复核供应商发票的数量、价格、折扣条件、汇总金额、合法要素等与原始凭证(附件)是否相符,业务是否客观;对于发票已入账进行往来账单付款的,必须填制往来付款审批单,由主管会计核实明细账户及付款条件后经相关审批程序后付款。

2加强采购成本管理

采购成本包括进价成本和进价费用,其中:进价成本又称购置成本是指存货本身的价值,等于数量与单价的乘积。在一定时期进货总量即一定条件下,无论企业采购次数如何变动,存货进价成本通常价格相对稳定(假定物价不变且无采购数量折扣),属于决策无关成本。进货费用又称订货成本是指企业为组织进货而开支的费用,如:办公费、差旅费、邮资、电话电报费、运输费、检验费、入库搬运费等支出,进货费用与进货次数有关:差旅费、邮资、电话电报费与进货次数成正比,这类变动性进货费属于决策的相关成本,另一部分与进货次数无关,如:专设采购机构基本开支,这类固定性进货费用则属决策无关成本,怎样合理控制采购成本,以最小成本投入创造最大效益。

2.1采购价格的管理(把价格质量关)

①各生产、经营、服务部门根据生产计划做好年度、月度物资需求计划单(必须载明物资规格型号、技术参数、到货时间),报主管负责人审核后交物资采购部门进行集中采购。②各物资采购部门根据各生产、经营、服务部门审签后请购单编制一式三联部门物资采购计划汇总表,按采购物资类别填列品名、规格型号、采购商家、市场询价、历史价格、库存数量、市场动态、到货日期、采购模式(集中采购、招标采购、分散采购)等信息报主管领导及预算部门审签后,一份交财务部门、一份交预算部门、一份留采购部门。三个部门相互牵制与监控,共同把好请购、资金预付及价格审核关,完善事前控制手续。③采购部门根据采购计划单及采购信息建立采购台账、在供应商选择时做到货比三家并建立供应商信息档案,引入供应商信誉评估机制,选择质量、价格、信誉好的供应商,为企业产品质量管理、成本优化奠定良好基础,在物资采购管理过程中坚决制止那种只按计划采购,不论价格高低、质量好坏、中饱私囊的行为。价格是降低成本的途径,质量是降低成本的基本保证。为控制好采购物资价格与质量,财务部门必须根据验收入库单,有法律效应的合同文本、价格申报单办理入账付款手续,涉及大的劳务价格的采购物资必须留一定的保证金,等设备运行良好后才能付款。对于大批量购进物资在合同协商时尽量争取货物采购折让和折扣,将采购价格降到最低。

2.2进货费用的控制

前面讲到进货费用的构成,要降低进货费用可采取下面两个途径。①采购人员应根据经济合理原则,事先选择物资运输路线和运输方式,努力实现直达运输和就近采购,开展联运、代运减少运输费用。不盲目采购,尽量节省其它采购费用。②物资采购要适时,应树立经济进货批量的观念。经济进货批量是能够在一定时期存货达到最低点的进货数量,决定经济批量成本因素,主要包括变动性成本进货费用,变动性固定成本及允许缺货的缺货成本,不同成本项目与进货批量呈现不同变动关系,减少进货批量,增加进货次数在影响储备成本降低的同时也会导致进货费用与缺货成本提高,相反增加进货批量,减少进货次数,尽量有利于降低进货费用与缺货成本,同时会影响储存成本的提高。因此,如何协调各项成本之间的关系,使其总和保持最低水平,是企业组织进货过程需要解决的主要问题。

3建立与供应商的长期战略伙伴关系,形成供应链的团队

传统的采购管理是以最低的价格购买最好的商品,但在经济发展全球化、市场竞争国际化的今天,没有一个企业能以一只孤舟的方式在大海中航行,它必须与其他企业及供应商、销售商等相互依赖、相互支撑的生存。与供应商松散联系将会因缺乏信息沟通与利益协调导致成本增高,而相互协作建立利益共同体,有助于降低成本,提升顾客价值。与供应商建立的长期战略协作关系或战略伙伴关系,选择优秀的供应商作为供应链的合作伙伴被称为“反向营销”,其基本策略是专门为供应商召开周期性会议,让他们意识到相互之间的竞争关系,帮助他们认识到与企业的依赖关系;与供应商建立信誉与相互参与的关系,建立供应商评估机制并发展为供应链团队成员,对那些乐于降低成本创造更大价值的供应商,采取激励措施与其分享节省的成本。好的供应商将成为供应链团队的无价之宝。随着供应商发展,降低成本,提升企业价值的行为将变得越来越有成效。

4结语

成本管理论文范文4

现代项目管理起源于20世纪50年代。60年代初,美国阿波罗登月计划应用项目管理大获成功,此后,项目管理风靡全球。60年代初,华罗庚教授将其作为一门统筹方法引进中国并被推广普及,后逐渐被发展成一套知识体系。我国学术界及行业对项目管理的系统研究和实践起步较晚,尚处于初级阶段,与西方发达国家存在很大的差距,受过项目管理专门培训的人才数量尚不能跟上实际需求。主要表现有:项目经理或管理人员成本意识淡薄;施工之前和施工中项目成本控制乏力;水电工程“质量成本”和“工期成本”的管理和控制常常被忽视;缺乏项目成本的风险评估和管理。

水电工程项目普遍存在建设周期长,投入资金多的特点。水电建设项目的成本是指水电施工企业以施工项目为成本核算对象的实施施工过程中所消耗的全部生产资料的转移价值和劳动者所创造的全部货币形式,也即,项目施工过程中发生的全部生产费用的总和。而水电施工企业的生存和发展是依靠过硬的技术和良好的质量在市场竞争中赢取更多的水电工程项目,并通过对项目各个环节的科学实施来实现企业利润的最大化。在保证安全和质量的前提下,节约成本便是水电项目实现盈利的关键,也是水电企业生存和发展的根基和获取市场竞争力的有利条件。

水电施工项目最终达到的目标是工期短、质量高、安全优、消耗低,而成本是上面四个目标经济效果的综合反映。因此,水电施工项目的成本管理作为一个子系统是建筑施工企业项目管理系统的有机组成部分,在水电项目实施之前以及实施过程中,做好施工项目管理的核心工作也即施工项目成本的预测、控制具有重要意义。

2水电项目成本管理的途径和措施

水电项目的成本控制是一个过程控制,水电项目成本管理是一个复杂的系统。按照不同的要素可以将水电项目成本划分为不同的种类。按照时间顺序划分,有施工之前的预算成本、施工伊始的计划成本和施工过程中的实际成本;按照将生产费用计入总成本的要素划分,有直接成本和间接成本;按照生产费用和工程总量的关系划分,水电项目的成本又可分为固定成本和变动成本。水电项目成本管理的核心内容是成本预算和成本控制。那么,水电项目成本管理的途径和措施也应该围绕上述两个方面进行。

2.1强化水电施工项目成本观念,提高项目成本预测的精准性

水电项目成本预测是在项目施工之前通过已有经验、历史数字资料、数学模型以及统计分析的方法对所有要考虑进来的成本要素也即开支和消耗进行估算和判断,往往预测出来的成本和实际成本会有较大出入,也不可避免地存在一些误差,但是,可以通过一些措施和方法来缩小这个误差,使预测出来的成本最大可能接近实际成本。首先,从成本管理的主体(具体指项目经理)来讲,鉴于国内水电项目成本起步较晚、人才急缺等现状,要加强对项目经理的针对性培训,通过专题讲座、集中学习、自主学习等多渠道丰富项目经理的管理知识,提高相关技能,强化水电项目的成本管理意识和观念,掌握科学的系统的成本预算方法。其次,从成本管理本身来讲。成本预测有其自身的规律和过程,科学准确的成本预测必须要遵循其合理预测过程。一个项目完整的成本预测过程有:制定预测计划书;搜集、归纳预测资料;选择合适的预测方法;进行初步预测;成本预测;预测误差分析。必须遵循科学规律和流程,使用合适的科学方法对水电项目进行成本预测,尽量提高预测的精准性。

2.2灵活施策,掌握项目成本控制的科学方法

影响水电项目成本水平的因素有很多,如:市场物价变化、劳动生产率的高低、物资消耗指标的高低以及项目管理行政费用的开支多寡等,这就要求项目成本管理人员不能拘泥于某一点,必须根据实际情况灵活施策,掌握施工项目成本控制的基本原则,适时适度调整成本控制的方法和手段,使项目的成本尽量控制在可预见的范围内。一般情况下,项目成本控制的原则主要有:开源与节流相结合原则;全面控制原则和中间控制原则。成本控制的阶段可以分为:施工前期的成本控制阶段;施工期间的成本控制阶段和竣工验收阶段的成本控制阶段。这三个阶段或者环节构成了一个项目成本控制的全过程。项目成本控制的方法主要有:以施工图预算控制成本支出以及人力资源和物质资料的消耗;以标准化的现场管理杜绝产生浪费漏洞;以成本审核签证制度控制成本支出;制定月度财务收支计划,借助用款计划控制费用支出。

2.3综合管理,落实项目成本控制的各项举措

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项目责任成本管理工作是一项复杂而艰巨的工作,并且贯穿项目建设的始终,中间任何一个环节的失误都会对项目的成本控制工作造成严重的影响,因此使其规范化、标准化有助于项目管理工作的正常进行,保证责任成本管理工作实现应有的效果。建立项目责任成本管理体系是规范项目责任成本管理工作的具体体现。一个完整的项目责任成本管理体系由以下几部分构成:项目责任成本管理体系的简要说明;明确项目责任成本管理的组织机构;介绍项目责任成本管理的基本工作程序;责任成本考核与兑现并且要建立责任成本分析报告制度。具体来说,项目责任成本管理体系的构建过程主要包括确定责任成本目标值、成立责任成本管理中心、编制责任预算、实施动态控制、核算责任成本、考核工作业绩并且编制责任成本核算报告等六个步骤。

1)确定责任成本目标值。项目的目标成本,是项目部与企业签订的项目在实施过程中可能耗费的成本值,这个成本值就是我们所考虑的责任目标成本值,即项目责任成本为项目的目标成本。这是进行责任成本管理工作的前提,是项目全体员工努力的方向,制定一个科学、合理的责任目标成本值,可以保证项目责任成本管理体系的实施效果,提升项目管理水平。

2)工作分解,成立责任成本管理中心。当确定了项目总的责任成本目标值后,需要按照项目的经济责任制要求,在项目组织系统内部划分不同层次的责任中心,分解项目的全面目标成本,形成各项目组织、各层次责任中心的目标成本,按照该分解的目标实施相应的管理,及时主动检查实际成本与目标成本的偏差,采取措施减小偏差,从而实现对成本的全员、全方位、全过程的控制。这是责任成本管理工作的重点,责任成本中心的划分一定要全面考虑项目发生费用的各项工作,将项目的责任成本目标值按照可控性的原则分配给各责任中心。

3)编制责任预算。科学的责任成本预算,是责任中心计算收入的标准和目标,是责任成本支出的最高限额,是考核、评价责任中心的依据,也是兑现经济利益的依据。一般由各个责任中心编制责任成本预算表,成本考核中心制定相应考核标准。项目部责任预算编制完成后,项目部按照“谁负责,谁承担”的原则,建立一个责任分配横向到边、指标分解纵向到底的责任成本管理体系,将成本控制指标和责任量化分解到具体责任人,并签署责任书。每个责任中心有明确的预算指标,层层负责,避免脱节,保证正确划分责任过错界线和确定分享责任利益范围,使责任管理人员能理清思路,控制重点,避免责任交叉与推委责任,做到“人人身上有指标,千斤重担大家挑”。

4)实施动态成本控制。施工项目的成本控制是项目责任成本管理的重要环节,当确定各责任中心的成本预算值后,就要借助一定的成本管理方法对责任成本中心的执行情况进行控制。一般来讲,项目成本的控制按照控制的主体的不同可分为内部控制和外部控制,其中内部控制是指责任中心对本中心责任预算执行过程所进行的控制,外部控制是指上一责任层次对所属责任中心责任预算执行过程所进行的控制。通常以内部控制为主,外部控制为辅,责任中心对施工生产活动的自我控制是责任成本管理的最重要、最基础的职能。

5)跟踪记录信息,核算责任成本。在项目的整个实施过程中对各责任中心完成的任务量进行跟踪、记录,便于项目结束时对各责任中心进行考核。对各责任中心所完成工作量进行统计的时候,要遵循分阶段、按期验收、计量精确以及责任分明的原则,对各责任中心所完成工程的数量和质量进行验收。工程质量的验收,按照工程项目的质量标准和规范进行;工程数量的验收,按照责任中心实际完成的合格工程项目的数量进行验收。任务量的验收采用验工计价单的方式进行。计量、验收各责任中心所完成的工程数量,是责任中心编制业绩报告,上一责任层次考核、评价所属责任中心责任成果、兑现各责任中心经济利益的重要依据。

6)评价考核工作业绩,编制责任报告。上一级责任中心要以计量、验收的工程数量和质量情况及业绩报告为依据,对责任中心的责任成果进行考核、评价,找出责任中心存在的问题及其成功的经验,并且按照合同和有关的管理规定兑现相关责任中心经济利益。

二、工程实例分析

1.工程案例概况

某机场扩建配套交通中心工程为机场交通枢纽地铁配套工程,地下两层钢筋混凝土框架结构,建筑面积约34000m2,基坑最深26.5m,围护结构采用地下连续墙加一道钢筋混凝土支撑。地下连续墙115幅,混凝土灌注桩121根(含临时桩31根)。合同总价52271.7万元,合同工期2011年12月1日~2013年12月25日。截止到2012年4月25日该项目地下连续墙全部完成,累计浇筑混凝土30778m3,钢筋制安完成5880t,型钢接头997t;工程桩完成55根,钻孔桩成孔3190m,钢管柱制作安装完成1014t;项目部完成投资9242万元,完成投资占合同价52271.7万元的17.68%。

2.工程的责任成本管理工作

1)成立项目责任成本管理中心。按照项目的组织机构划分出各责任中心,成立了以项目经理、党工委书记为组长,项目总经济师为副组长,相关业务部门参与的项目部责任成本管理领导小组,同时明确各责任成本管理中心的责任。2)健全责任成本中心管理制度。通过制定一系列的制度保障责任成本管理的效果。3)制定责任成本考核、兑现体系。确定各责任中心的预算值,将责任预算分解到单项工程或劳务队;对项目实行年度考核和竣工考核,科学评价项目管理成果。4)实施责任成本管理与控制。对项目的投标阶段、施工组织设计评审、经济技术论证、合同管理、工程量、工程设备等方面进行管理和控制。

3.案例项目责任成本管理的成果

通过分析项目的经济活动及责任成本考核的结果可知:截止到2012年4月25日,未出现超拨款现象,并且根据项目部与公司签订《责任成本承包协议》计算责任成本为8091万元,实际成本支出为7866万元,为公司节约成本225万元,增加了项目的收益,收益额达1490万元;同时材料费用和管理费用上也有结余。上述数据表明,实行项目责任成本管理给企业带来了很大的积极影响,有效的控制了项目的成本支出,节约了企业成本。

4.案例项目责任成本管理中存在的问题

成本管理论文范文6

1、电网企业的成本管理体制存在不合理之处

传统的电网企业成本管理通常是一种“自上而下”的机制,往往是从整体上进行笼统地操作,而没有对各级、各类成本进行详细地划分,因此无法保证成本管理落实到具体的企业员工或具体的某一产品,使得成本管理成为了一句空话,也即成本管理的精细化程度还远远不够。该现象主要表现在以下几个方面:(1)电网企业往往更加注重指标的完成,而轻视了对过程的管理和控制,例如电网企业中很典型的只考核年末指标是否达成,而对完成该指标的过程却忽略不计,对于该过程中成本分配效率如何、是否合理、可否带来收益的最大化等问题却视而不见,只要结果不超标,就算完成任务;(2)电网企业对成本的管理更加注重会计方面的核算,而忽略业务方面的控制,例如会计核算的成本信息只能从价值方面进行考量,而却乏实物方面的计量和控制,因此导致了会计方面核算与实务的间断,更加增加了成本管理的难度;(3)传统的电网企业成本管理往往只注重本级成本的控制,而忽略了整个流程中其它环节的成本,如缺乏从购电、供电到售电等一系列流程中成本的管理和控制行为,未能建立一整套全过程成本管理机制;(4)从另一个角度讲,传统的成本管理将重点放在了生产环节的成本控制上,而对包括设计、采购等其它环节的成本却置若罔闻,这同样无法建立全过程生产管理机制;(5)电网企业内部成本管理和控制的指标不健全、不详细,从而导致该指标的考核流于形式,不能真正发挥其应有的作用。

2、电网企业的成本管理方法太过于陈旧。

由于前述的几方面原因,如对成本管理重视不足、意识薄弱等,电网企业普遍存在成本管理方法陈旧的问题,该问题主要表现在:(1)对于成本管理和控制,电网企业普遍没有形成一个标准的体系,未能建立一个整体的全流程成本管理方案,从而导致了成本预测、成本控制、成本考核和成本分析等方面无法连贯完成,而是相互之间早已脱节的状态;(2)电网企业的成本管理方法没有好的运行环境,对企业成本的控制更是缺乏标准和参照,而更多地通过参考历史经验甚至盲目地制定成本管理的方法,却乏了成本管理应有的严肃性和科学性,使得目标管理成本法和标准成本法等科学方法成为空话;(3)由于技术的限制,导致成本管理和考核等方面只能通过手工或计算机的简单处理,无法达到应有的效果。

3、电网企业的成本管理的制度环境不够完善

受到外部制度环境不断变化的影响,电网企业对成本管理工作的要求也越来越高。例如近年来,我国陆续出台了一系列财政税收、环境保护以及社会保障工作等方面的政策措施,因此电网企业的成本支出就呈现出日益刚性化的趋势,尤其是从2002年电力体制改革实施以来,电网企业的改革成本逐渐增加。这些外部环境的不确定性及不完善程度为电网企业的成本管理带来了一定的难题。

二、电网企业成本管理存在问题的原因分析

综合上述电网企业存在的四方面问题,本文发现导致这些问题的根本原因在于电网企业缺乏明确的成本管理主线,从而造成了成本管理过程中各个环节、流程无法系统地进行梳理和运行,并没有做到从整体上把握成本管理的本质。首先,电网企业的成本管理产生了目标的错位。无法保证从全过程对成本进行管理,尤其重视资产形成后的成本控制上,却缺乏对资产形成前及形成过程中的成本进行管理,忽略了整个过程中成本管理的重要性。也正是由于这方面原因,导致了企业将大量的时间耗费在了例如差旅费、办公费等相对较小的成本支出上,而对真正需要严格控制的投资成本却控制力度不足,完全颠倒了轻重程度。其次,电网企业的成本管理的行为方式存在一定的不足。成本管理过程中,各个参与部门与人员都各自为阵,更多的是站在自己的立场、而非企业整体的角度,分别考虑自身的利益,于整体利益不顾,形成了各人自扫门前雪的局面。如生产部门的员工,更加注重电网运行的安全程度和先进程度,而不考虑由此带来的投资成本和后续修理支出等问题;财务部门的员工,为了达到成本管理和控制的目的,往往忽略企业整体的战略目标,浪费了良好的市场机会。因此,将电网企业内部各个层次、不同部门员工的成本管理思想进行归集和统一成为了当前必不可少的步骤之一,这样才能实现从整体上进行成本管理的目标。

三、电网企业成本管理的改进措施

1、加快电力体制改革的实施速度,将电网企业融入市场竞争

要想更好地进行成本管理,最有效的方法就是市场竞争。将电网企业融入到市场竞争中去,改变其长期以来的垄断地位,当市场参与者越来越多,竞争越来越激烈时,电网企业就必须采取成本领先的战略来扩大市场占有率,这样才能使得电网企业实现又好又快的发展。另外,逐渐转变电网企业的经营模式、从粗放式经营转变为精细化模式也是很重要的一个方面,摒弃以往依靠经验进行成本管理的方式,转为更加科学的管理方法。从而达到节约成本、提高经营效率的目标。

2、强化电网企业现代成本管理的意识

在如今市场经济的条件下,电网企业应该建立起现代成本管理的意识,即深入研究成本管理的内容、对象和方法等,将成本管理视为一整套完善的体系。同时,还要加强电网企业员工的成本管理意识,使成本管理成为全员参与的过程,从而运用适当的方法对企业成本进行管理,这是因为电网企业的所有员工都是成本管理的实施者,只有强化其参与意识,才能更好地完成该项工作,提高成本管理水平。

3、完善成本管理责任制度

电网企业还需要针对不同层级、不同部门、不同岗位的员工进行成本管理的岗位职责分配,完善成本管理责任制度,将各种不同的成本管理只能明确到具体的负责人员,完善奖惩制度,从而使生产的消耗能及时反映到企业产品中去,加强成本控制。另外,还要充分利用财务制度对成本管理的作用,在财务收支环节进行有效地监督,确保成本管理的顺利进行。

4、将成本管理模式逐渐转变为战略导向型

在战略导向型成本管理模式下,电网企业应以战略目标为导向,以平衡计分卡和预算为依据,将成本管理和战略目标紧密地结合起来。其一,要想达到以战略目标为导向,需要电网企业在制定预算时,以企业的战略的目标为起点,当环境发生变化时,预算也应同时改变,以确保与企业战略目标保持一致性;其二,电网企业应以平衡计分卡为依据,对成本进行分拆,从“客户维度”、“内部业务维度”及“财务维度”等方面进行成本管理,实现目标。

5、将成本管理与企业经营活动进行有机结合

单纯依靠电网企业的成本管理来指导其业务经营活动并不现实,若要达到合理而精准的成本管理目的,那么将其与企业的经营活动进行有机结合就成了必不可少的环节。一方面,在开展业务流程的同时将成本考核机制融入其中,对各级责任中心的成本支出进行充分了解,发现其成本管理过程中的不恰当之处,从而进行修改;另一方面,以业务流程为核算起点,逐步建立起一整套业务流程成本管理体系,将成本管理和控制贯穿于整个业务流程始末。

6、将作业成本法和标准成本法引入实践

为克服目前电网公司中存在的成本管理弊病,需要引入作业成本法和标准成本法进行有效管理。如:建立合理的成本管理指标体系;设定较为准确的成本分配方法,从而将作业与成本分配相结合,更准确地衡量产品的成本;将作业成本与标准成本两种方法进行有机融合,建立一种新的成本管理模式,建立成本中心,为更好地进行成本管理核算提供有利条件。

四、结语

成本管理论文范文7

1.成本管理意识不高。

由于塑料企业的成本管理工作是一项系统化的工作,成本管理也不是某个部门某个人员能够完成的,需要企业领导、各个部门员工共同努力完成。然而,在塑料企业的成本管理工作中,各部门员工认为成本管理工作是企业管理者需要考虑的,而作为普通员工没有责任进行成本管理,而这种想法是非常不科学的。由于企业员工处于生产经营的第一线,其对企业在生产经营中存在着的成本问题非常了解,例如,生产机械过于陈旧影响到企业的生产效率,增加了企业的生产成本等。而由于员工对成本管理的意识不高,在日常工作中没有积极的为企业在成本管理方面提供建议,进而影响到塑料企业的成本管理水平,不利于塑料企业的良好发展。

2.成本基础管理工作薄弱。

塑料企业的成本基础管理工作薄弱主要表现在如下几个方面。首先,对塑料企业各项定额管理不到位,由于塑料企业主要生产塑料及其相关的产品,会存在着大量的生产定额,但是,很多企业却没有对生产定额进行科学的管理,其最终也会影响到企业对生产成本的计算,影响到塑料企业成本管理的质量。其次,计量基础工作薄弱。由于塑料企业在生产经营的过程中,会存在着很多的不确定成本,例如:电费、水费等,而在进行成本管理中,没有对这些不确定成本进行有效的计量,导致企业在发展的过程中成本的进一步增大。再次,生产程序混乱,导致企业在生产空间和时间上严重的浪费,这也间接的增加了企业的成本支出,不利于企业的良好发展。

3.忽视了对企业成本的预见性管理。

在塑料企业的成本管理工作中,其主要采用的事中或者是事后的管理,这种管理模式非常的被动,无法挽救企业的经济损失,严重的影响到企业经济效益的最大化。由于管理人员在成本管理工作中忽视了在产品前期设计环节以及生产工艺布局环节中的成本支出。例如,如果企业在生产过程中存在着工艺布局不合理的情况,会进一步增加运输费的同时,还会大量的耽误企业的生产时间,造成机械、人员的大量浪费。

4.成本管理制度不完善。

在企业的成本管理中,应该有一套行之有效的成本管理制度,确保管理人员能够按照管理制度的相关要求执行相应的成本管理工作。但是,从目前塑料企业的实际情况来看,成本管理制度非常不健全,很多管理规定已经落后于企业的发展。因此,导致塑料企业在成本管理方面效率低下的原因很大一部分是由于成本管理制度不完善导致的,严重的影响到塑料企业市场竞争力的提高,影响到塑料企业的快速发展。

二、加强塑料企业成本管理的措施分析

鉴于在塑料企业成本管理工作中存在着的诸多问题,塑料企业应该针对于存在着的问题,采取有效的策略,进一步强化塑料企业的成本管理工作,具体可以采取如下的措施。

1.提高企业员工成本管理意识。

由于企业成本管理工作效果的提高是需要塑料企业所有员工共同努力才能够实现。因此,塑料企业在进行日常管理工作中,应该采取有效的措施提高企业员工成本管理的意识。首先,需要做好宣传的工作。通过召开座谈会或者是发放宣传手册的方式提高员工的成本管理意识,进而使员工在日常工作中,针对于塑料企业在生产经营中存在着的资金浪费、成本支出不合理的情况能够及时的汇报给相关的管理部门,使其能够迅速的解决,以减少企业的经济损失,确保企业的经济效益。其次,塑料企业为了进一步做好成本管理工作还应该对具有突出贡献的员工进行相应的奖励,有助于调动员工的积极性,在平时的工作中能够将成本管理工作作为自己的本职工作执行,当发现在成本支出方面存在着问题的时候,能够及时的告知企业,进而确保塑料企业经济效益的最大化。

2.加强成本的基础管理工作。

对塑料企业成本的基础管理工作主要需要做如下几个方面的工作。首先,确定可行的定额。针对于塑料企业的生产技术、劳动工资、设备、动力、财务等部门应积极配合测算、制定原材料、燃料、辅助材料、工时、动能等费用的定额,使定额成为企业良好经济的手段。其次,做好计量基础工作,针对于企业的不确定成本因素,例如水费、电费等应该对其进行充分的研究,并且制定相应的成本管理计划,按照计划对不确定成本因素进行有效的管理,减少经济浪费的问题,实现企业经济效益的最大化。

3.积极做好成本预见性管理工作。

针对于塑料企业在成本管理中主要是进行事中或者是事后的管理,此种管理方法非常的不科学。因此,塑料企业应该针对于企业的实际情况,做好预见性管理的工作。针对于一些初始生产环节进行有效的成本管理,并且在生产中的一些突发情况进行预测,将风险防患于未然,有助于节省大量的成本,提高企业的经济效益。

4.建立完善的企业成本管理制度。

塑料企业在进行成本管理的过程中,需要进一步完善企业成本管理制度,确保企业的一切成本管理工作都能够有章可循。首先,塑料企业的相关管理人员应该了解目前企业的成本管理情况,并且对其进行全面的调查,根据调查的结果对企业的成本管理制度进行完善。其次,由于市场经济是在不断的发展和变化的,企业的成本管理制度也应该跟随市场的发展变化进行改变。因此,塑料企业应该定期对市场进行调查,通过对大量数据的分析,了解目前市场的经济情况,要求企业的管理人员根据市场的变化对成本管理制度进行进一步的调整,以满足企业的发展需求,促进塑料企业的良好发展。

三、结语

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一、责任会计的概念与财务会计之间的区别

1.责任会计的概念。

责任会计的概念需要从责任会计、责任成本和责任中心这三方面进行论述。首先,责任会计。责任会计的主要内容就是将负责施工企业的成本管理和预算管理的部门或者工作人员所承担的各种责任与会计方法有效的联系起来,进行会计监督、会计核算、会计反馈的一种制度;其次,责任成本。责任成本是将成本划分成不同的模块,并逐步落实到相关的责任部门中,进而对内部控制制度进行强化,控制成本的支出,将经济责任彻底落实到实际之中,从而对成本实施的过程进行全程监控,促进企业经营目标的实现;最后,责任中心。责任中心是责任成本管理中最重要的问题,主要是根据管理权限和所承担的相应经济责任,并且能够充分反映出经济责任的履行情况。责任中心的主要目的在于能够充分调动一切积极的因素,保证每个中心能够在自身的职责范围内进行积极的工作,从而实现施工企业的中心目标。

2.责任会计与财务会计之间的区别。

责任会计的执行目标不仅是施工企业的经济目标,而且还是责任会计核算、管理、控制的主要内容。而财务会计从严格的意义上来说也是一种执行会计,但是它的目标主要是满足施工企业财务管理的要求,将财务管理所规定的目标或政策落实到实际之中。责任会计与财务会计之间的区别主要体现在以下几个方面。第一,会计的对象和任务有所不同。责任会计主要是以责任实体所需要承担的责任为主进行开展的,而财务会计主要是以国家财务的规章制度为主而进行开展的;第二,会计的目的和形式有所不同。责任会计的主要目的是为施工企业的经营决策提供重要的信息和依据,其形式主要是事前预测、事中控制以及事后反馈,而财务会计的主要目的为所有者或者是投资者提供正确的财务信息,其会计形式是事后反馈和核算为主的报账型会计。

二、施工企业成本管理存在的主要问题

1.基础工作缺乏规范性,难以进行统一的成本控制。

首先,在定额管理方面上。虽然很多建筑工程制定了相关的定额,但是在实际的施工中并没有根据制定的定额进行领料和发料,超支不罚,节约无奖等现象普遍存在,从而使得定额管理无法充分发挥其相应的作用,特别是在劳动力方面上,根本就没有实施按劳分配,从而导致了人工费用的超支;其次,在建设成本控制制度上。每个部门之间缺乏明确的管理权限和应承担的成本责任,职责划分不清。例如,成本预测、成本计划应该归属项目经理的职责范围内,成本控制应该归属于劳资、技术、供应等管理部门的职责范围内,而在实际的管理中,施工企业却常常将两者混淆。

2.经济责任制度有待健全完善,权责模糊不清。

在建筑工程施工过程中,项目经理具有统帅和领导的作用,是项目成本管理的重要基础,可以说项目的成本费用控制的权利一般都掌握在项目经理中。但是从目前来看,项目成本管理模式中的责、权、利并没有得到很好的落实,从而无法将项目经理、管理人员和施工人员的个人利益与施工企业的经济效益有效的联系起来。因此,项目经理就无法在直接关系成本费用的材料、人工、设备等方面花费时间与精力去控制、节约,而是注重于质量、进度、安全等指标的提高,甚至有的还只注重表面工程。

3.施工设备的管理费用比较高。

在一般情况下,由于施工设备是施工企业的固定资产,因此企业会对这些施工设备进行定期或不定期的维护和修理。对于施工设备比较大、中的修理或者是更换重要的设备元件,应该由专门的修理厂或专家进行,但是在实际中,部分施工企业为了节约费用,一般都由本施工队伍中的机械工修理,从而使得设备在修理后的短时间内又需要修理,加大了修理费用,并且还在一定程度上造成了一定的停工损失。

三、施工企业成本管理中责任会计的应用

责任会计在施工企业成本管理中的应用,应该先对责任中心进行科学合理的划分,确定各个部门的权责,努力减少各个责任中心之间的权责不清问题的出现,尽量避免各部门之间的相互推责争权。在设置责任中心的过程中,应该将责、权、利这三者有效的结合起来,并根据施工企业现有的机构编制、劳动组织以及内部管理层次进行确定。

1.分解工程预算价。

分解工程预算价主要是将总成本中的各个成本要素,根据工程施工的客观规律以及市场经济进行合理、有效的划分,从而为成本控制、成本管理以及成本考核提供重要的客观依据,这是成本管理的基础工作。根据总成本的构成要素,可以把其分为项目部责任成本以及项目部上级机构成本,其中项目部责任成本主要是指项目部没有额定利润的工程成本,主要包括有项目部的开始以及所属施工队的直接费用;而项目部上级机构成本主要包括有上缴税金、财务费用等。对于这两个成本,可以由项目经理和项目经理部的上级机构分别进行控制,项目经理部在限额内组织施工队伍进行施工,施工企业对施工全工程进行成本的控制和管理,直到项目部在制定的限额成本范围内完成施工任务。

2.材料费用的控制。

材料费用在整个成本管理中占有十分大的比例,甚至可以说材料费用对是否能够完成目标成本有着关键性的决定作用。项目部应该对施工材料进行统一的采购,避免在采购过程中出现采购分散的现象,尽量减少因此带来的采购成本难以控制和管理的问题。在成本管理过程中,采购部门需要根据月度、季度或者是年度的施工计划,对所需要的施工材料进行价格、质量、规格的调查,充分掌握建筑市场上施工材料的价格趋势,严格按照施工材料的消耗定额和工程的施工进度进行材料采购,从而保证采购任务的完成。

3.降低人工费用。

在最大程度上减少劳动力的占有,是对人工分进行控制的重要手段。因此,在成本管理过程中必须要根据工程的特点和工程建设的不同阶段,对施工人员进行合理的安排,尽量降低人工费用,争取以最少的劳动力投入实现施工企业最大的经济效益。

四、结语

施工企业在成本管理中应用责任会计不仅是会计发展和改革的要求,而且还是加强企业内部管理的需求。由于责任会计涉及的内容比较多、专业性比较强,并非一朝一夕就能够实现。因此,施工企业只有根据自身的实际情况,采用逐步到位、先易后难的方式,并加强与企业内部的经济责任制度有效的联系起来,才能促进施工企业的良好发展。

作者:彭鑫 单位:中铁七局集团第三工程有限公司

第二篇:施工项目成本管理措施

一、国内施工项目成本管理现状

首先,施工管理成本核算凌乱,分工模糊。企业项目施工时,往往多个部门都有项目成本管理职责,但在具体操作时,却没有明确的成本义务、责任实施规则,成本监控缺乏统一的管理、协调。原因在于,企业进行机构责任设置时定位不清,进行人员分工时,职责不明,从而形成了混乱的项目成本管理。其次,企业进行施工时需要购进材料、工具,现实施工过程中,却没有明确专人管理这些事宜,以致进行材料、工具购置过程中形成乱采乱购,形成费用投入超出预期,同时,在材料的领用、工具的使用上,缺乏有效地领用、使用情况记录,为最终的材料、工具成本核算长时期带来难题,一来容易产生核算误差,二来易陷入核算困境,而因为所采购的物资、工具性能、用途上可能不配套,也容易导致浪费,这就必然会增加企业施工成本预算,影响企业最终效益。事实上,企业施工成本的管理控制更讲究时间上的衔接、一致,这样可以保证工程施工成本核算的连贯性,但现实操作中,投标时期的项目成本编制者及现实成本管理控制中实际操作者并非同一个人,这也会发生核算误差,或者产生漏项或增项行为,这就导致了成本管理、核算的人员脱节,这种现象最易发生成本核算时前后不一,致使企业利益遭受干扰。这些现象有客观因素,也有主观因素,企业在进行项目施工成本管理时,要想提升企业效益,促进企业健康发展,就必须要尽一切可能来主动规避上述问题的发生或存在的可能。

二、项目施工的成本管理核算基本规则

任何事情都有其特定的规律、规则可循,不遵守事物发展的基本规律,必将为事物的发展带来更多的被动。施工项目成本管理也一样,而且会表现的更为突出。基于企业项目成本管理的规范化、制度化所需,施工企业在进行施工项目成本管理核算时务必要遵守下述规则,非如此,不足以确保企业自身的利益,更难让企业获得长期、稳定的发展。

(一)科学化。

施工企业项目成本管理、控制必须讲求科学化。首先,必须运用现代科技核算手段,及时录入招投标、施工、材料、工具、人员等一系列数据,进行分析核算,实施最优化项目施工人员、材料配置,而不是凭空想象,由着自由意志,数字一旦核定准确,坚决贯彻实施,不随意更改;其次,保证全面、通盘考虑项目实施环节,及时做好各种材料、工具、人员投入等方面的施工数据记录,并及时录入科学的管理系统,实时反映施工进展情况,保持有序的施工进展,更改或淘汰不符合要求的施工环节、施工人员,以此保证质量与进步,所有环节力争一步到位,不反工。

(二)系统化。

进行施工项目成本管理与控制,尽可能地实现系统化、全面化,整个管理、核算必须覆盖至工程项目的每个机构、部门、人员、环节、原材料等,不放过任何一个与施工成本有关的因素,从点滴算起,不加强系统化管理,容易产生过多的漏项,不便于最大化健全施工项目资源的利用,同时,容易影响工程管理的统一安排、调度指挥,形成人员、材料浪费。

(三)清晰化。

施工项目的成本管理控制责任必须要求职责清晰、明确,是谁管理就确定下来,让其至少参与一个项目从投标开始直至工程完工全程,这样,其可以对整个工程项目施工成本的各个环节清晰,能实现准确、有效、及时的掌握、分析,及时向管理层提出加强或改进意见,反之,如果不确定,人员思想不稳定,其工作一定会马虎了事,这样必须导致责任心降低,工作效率下降,成本管理控制会随之混乱无序,最终影响到整个工程项目施工管理时的成本管理控制。清晰、明确的责任划分,稳定的操作人员可以让员工有的放矢,降低人员使用上的混乱现象,使其意识到工程项目实施时进行成本管理、控制的重要性。

(四)最低成本。

施工企业开展施工项目成本管理、控制的根本目的在于,全面减少投入成本,将项目成本投入降至最低范围,从而实现经济利益最大化,企业的所有目的都必须秉持这个成本控制原则。但是,降低成本也并非没有节制地减少投入,这就是要让成本的实际控制人员知道,必须在保证工程施工项目的质量、进度、安全等因素的基础上来进行成本控制,这样才能一劳永逸,否则,有可能适得其反,让成本无限增加。至此,实际操作者必须要具备一定的专业素养成,必须明白降低项目成本的原因、方法、途径等。

(五)加强管理。

作为施工项目负责方,企业管理层必须强化成本控制意识,及时与成本控制核算人员沟通,适时掌握成本控制工作的进展,了解工程进度的同时,全面把握成本的投入,以便有效掌控全局,未雨绸缪总比亡羊补牢要来得更加实际、有效、安全。

三、实施项目施工成本管理控制的方法

面对各种难题,如何实施有效的项目施工成本控制,成为企业项目施工管理方需要关注的一个重要话题,主要在于管理层的决策管理。以下几个方法可以进行尝试。第一,建立健全完善的项目施工成本管理控制机制。这是根本性的因素,没有规矩,难成体系,必然给企业运行造成太多被动与限制,所以,企业有必要构建一整套有效、合理、科学的企业项目施工成本管理控制制度体系,比如,建立健全充分、有效的材料管理制度,方便企业对资源的使用及监督;激发企业职员的工作主动性,实施责任管理,谁负责,谁担责,建立责任追究制;构建施工材料、工具的购进、领用制度,降低、减少资源闲置与浪费现象,实现物尽其用,杜绝公物私用、私有等等。只有这样,才能展开有效监管措施,充分增强项目施工中的成本控制效率,实现项目投入成本的实质性降低,为企业利益最大化奠定基础。第二,加强思想道德意识的教育、灌输,充分增强职员的综合素质。良好的职业道德和综合素质不但可以节约项目施工成本投入,而且,可以全方位提升企业管理成效,同时,对于企业整体员工的提升来说,也有积极的意义。为此,企业应自上而下开展职工的思想道德引导、教育,运用多种手段来提升他们的干事创业意识,树立既合作又有竞争的岗位模式,以此提升企业职员相互之间的竞争性。定期、不定期进行考核、抽查成本分析情况。第三,营造氛围。良好舒适的项目成本控制有赖于企业良好的工作环境,无论是室内行政还是室外施工,现有条件下尽可能地提升职工工作的舒适度,提升职员在人的正常的生理、心理状态下应有的外部条件,这样可以稳定职工的思想,安心本职工作。也可以此招徕更多更好的企业职员展开工作。第四,多管齐下,综合治理。任何事情单凭一章一制,肯定无法有效开展,需要从各方面想办法,定措施。项目实施成本控制尤其如此,内部的,外部的;行政的,基层的;意识性的,现实性的;荣誉的,现实利益的等等,唯有利用综合成本管理核算及控制机制,才能从根本上达到成本有效控制目的,实现企业利益的最大化增长。

四、综述

基于上述对于项目施工成本管理控制的现状、原因、措施等的分析,对于如何展开企业项目施工成本的管理与控制已经基本明了。企业必须从项目施工一开始,便紧抓成本控制,提升企业经济、源源的运转效率,提升企业的核心竞争力,以成本管理为切入点,发挥企业各方面优势,增强企业的生存发展能力,实现项目施工成本的有效控掌控。

作者:杜磊 单位:天津经济技术开发区汉沽现代产业区总公司

第三篇:施工预算项目成本管理

一、施工预算在项目成本管理中的作用

1.提升企业总体管理水平

项目管理是施工企业管理中最重要的一环,项目预算管理是企业全面预算管理中最重要的组成部分,项目管理目标的实现与否对企业整体经营目标起着关键的作用。成功的项目预算通过事前编制、事中控制、事后考核,全过程对项目执行期进行严格控制,能够较好地保证收入、成本、利润等指标达到或接近预期目标,为企业总体目标的实现奠定良好的基础。

2.提升企业的目标成本和资金管理水平

施工企业编制项目预算,将目标成本的概念贯穿于企业的项目管理之中,在项目施工过程中以目标成本作为成本控制的指标,事前做好施工过程中人工、材料、机械、分包费等具体成本要素的预算编制,根据各项成本预算时刻监控实施过程成本是否超标,严格控制项目施工成本,达到降低成本、保证或提高利润的目的。项目预算管理同样提高了施工企业资金的利用效率,将企业资金通过计划合理有效的进行规划使用,使每一笔资金都能规范使用,甚至获得最大的效益,也减少了资金的浪费。

3.使企业更好地执行建造合同完工百分比法

完工百分比法目前是施工企业确认收入成本利润比较理想的办法,但是在实际使用过程中,可能由于成本核算对象不清晰不合理、合同总收入确认与预测范围不正确、施工明细成本归集核算不及时等都有可能造成工程项目的收入、成本、利润与实际有出入,或者误导项目决策层。但是由于实行项目预算管理后,它的很多数据可以为完工百分比法提供直接依据,使之和实际的核算情况更加一致,更好地评价合同和项目的运行效益。

4.加强企业应对合同和市场风险的能力

施工企业有时受合同变更和市场变动的影响较大,项目预算管理可以提高企业各个部门及各级管理人员对生产经营过程中合同和市场风险的预测,通过预算的事中控制分析潜在的风险及影响程度,可以根据外部环境的变化及时调整预算,使之符合企业的整体战略规划,这就进一步提高了施工企业应对合同变更和市场风险的能力。

二、项目成本管理中预算管理存在的问题

1.缺乏完善的体系和严格的规章制度

在我国很多的建筑工程管理中,还没能建立起一个非常科学和完善的系统,在管理制度方面也不够具体和严格,建筑施工的过程中需要各个部门的配合,但是在真正的施工中,很多的部门都不能默契的配合,单位之间往往比较考虑自身的利益,出现了各自为政的情况,即使可以完成概预算工作,但是施工单位不能很好的按照工程概预算最原始的设计去执行,监理部门也不能在工作中对这一问题进行严格的控制,在施工招标的过程中也经常会出现也经常会出现没有按照工程预算执行的现象,这种情况也使得施工的成本大大的增加。在工程施工的过程中也会出现资金短缺的现象,施工经常会被迫中止,这会延长施工的周期,同时还会对施工企业产生不良的影响。

2.工程概预算相对滞后,计算方法不科学

我国建筑工程施工发展的实践并不是很长,但是发展的速度非常的快,在工程概预算的过程中定额换算是一个非常必要也是保证施工成本处在正常水平的一个措施,但是在我国的工程概预算工作中也会经常出现一些问题,这和我国的概预算技术落后有着非常密切的关系,没有对技术进行创新和改进,所以采用的技术也有着非常明显的滞后性,因此这种计算方式也使得其无法和现代社会的发展要求相适应,在计算的准确性方面也无法得到有效的保障,同时还有可能在参考数据的使用方面出现更大的问题。

3.施工阶段不遵守概预算的规定,随意变更设计

在工程概预算工作中,很多单位都不具备非常强的全局观念,一些部门在协调关系和配合工作中也不能充分的发挥自身的积极作用,对造价管理工作没有给出一个非常明确和科学的规划,同时监理人员也不能在工作中以身作则,将每个环节都予以严格的控制,对工程的概预算管理更加不重视,因此在工程的概预算管理中也没有发挥出其应有的积极作用,一些建筑企业甚至没有进行概预算编制就进行了施工,所以在施工的过程中为了节约工程的施工成本,提升施工的速度,对工程最初的设计图纸进行随意的变更,这一方面会对工程概预算的准确性产生重大的影响,而且还会对工程建设的安全性和稳定性造成非常大的不利影响。

4.缺少合理的建筑工程的设计

建筑工程的施工时以建筑设计为基础的,它对整个工程的建设和开展有着决定性的意义,建筑工程设计图纸和设计文件是建筑工程施工中的一个重要的依据和参考,它的质量直接影响到了施工质量和施工的成本。工程施工全部结束之后,能否得到人们的好评,很大程度上都取决于工程设计的质量,但是当前的建筑设计中,由于过于赶进度,设计的过程比之前要缩短很多,在这样的情况下,设计质量也很难得到保证,建筑设计的过程中,对建筑施工基本条件了解不足,同时还会出现非常严重的浪费,这也成了影响施工质量的一个重要因素。

三、完善施工预算管理的几点措施

1.完善建筑企业的组织结构

建筑企业的管理组织形态可以借鉴事业单位的管理制度,比如在建筑企业的人力资源管理方面,可以采用金字塔形的管理模式,最上层是领导层,最下层是基层职工;有利于建筑企业向其他领域进行业务扩展,同时可以提供建筑工程施工的高技术帮助。在建筑行业内实行全面的预算管理制度,由于建筑行业内部缺乏全面预算管理制度的专业人员,因此,必须让相关人员接受培训或者请专业人员到企业进行指导;如果建筑企业的管理比较完善,在实行全面的预算管理制度时可以任用企业管理部门的优秀人员,由他们组成专门的组织机构,将建筑企业的全面预算管理工作落实到实处。

2.采取弹性与刚性相结合的全面预算方法

每年度制定出企业资金全面管理规划和重点经营项目,建立一整套规范、科学、严谨、执行性强的预算编制方法,加强预算弹性和刚性的协调统一,制约施工过程中的每一环节。弹性与刚性相结合的全面预算方法即为采取相同的程序和格式,自动跟踪检查,纳入信息管理系统,与实际发生额进行对比,分析差异,促使建筑项目进行科学的财务管理。在相关制度制约下按照建筑项目真实情况予以科学合理的弹性调整,刚柔并兼,从而确保全面预算方法在项目成本控制中发挥应有的作用,进而促进项目顺利完成。

3.建立全面的预算管理体系

全面预算管理体系属于企业财政管理的构成内容,全面覆盖了企业的运营活动、消费、投资、财务等事项。一般情况下,全面预算管理工作分为三个方面,即业务的预算、财务的预算以及资本支出的预算。在这三者当中,业务的预算主要针对的对象是建筑行业的收益情况,包含了工作量的预算、人工费用的预算等。财务的预算则主要指使用的资金与筹集的资金。而资本支出的预算则主要指在购置设备、材料等固定资产时对资金的预算。显然,对于这些不同点预算工作,我们必须建立起具有差异性的体系,要有明确的责任分工,只有这样,才能够让全面预算管理工作有条不紊的开展下去。

4.完善施工企业项目预算的考核制度

项目预算考核首先要明确考核部门,制定绩效考核标准,根据项目预算的执行情况,加强对预算体系运行情况的考核,坚持预算考核的严肃性、公正性,从而促进企业预算目标的实现。项目预算考核必须要建立一套明确的奖罚体系,实施精神与物质奖励,只有这样才能充分调动员工在预算管理中的积极性,使预算管理真正的落在实处,发挥预算管理在项目管理中的作用。

四、结语

总而言之,预算工作是现在工程项目施工单位管理过程中的重要组成部分,因而预算管理对单位的运作显得至关重要。因而科学的预算管理能够提高单位资金的使用效率,进而提高工程项目施工单位的预算管理水平。因此,现阶段研究工程项目预算管理与控制具有非常重大的现实意义。

作者:王庆海 单位:贵州水利实业有限公司

第四篇:电力施工企业项目成本管理探析

一、电力施工项目成本管理存在的问题

对已有相关文献进行研究,发现其问题主要体现在工程项目施工质量成本较高、时间成本较高、物资成本较高以及成本管理人员方面。

1.电力工程项目施工成本较高

质量是项目施工的重点,一些企业为了提高电力工程施工的质量,在质量成本上过量地投入;除此之外,也有一部分企业为了获取较高的收益,片面地降低成本,从而影响工程的施工质量,最终导致返工,同样增加施工企业的成本,不利于企业树立良好的形象。

2.时间成本较高

一方面,施工方案的选择、施工机械、设备使用方案不合理,造成工期的延误,导致项目的时间成本较高;另一方面,一些施工人员盲目缩短工期,给企业带来了一定的资金压力,不利于企业的成本控制。

3.电力工程施工项目的物资成本较高

对于整个电力施工项目的成本中,物资成本占有的比重较大,一些企业在进行施工组织设计时并没有完全按照工程的实际确定合理的物资,例如原材料的质量存在问题、在进行施工过程中材料的堆放不合理等都会不同程度地影响施工企业的成本。

4.成本控制人员素质较低

成本控制人员属于成本控制组织措施的内容,电力工程项目上的成本控制工作比较复杂,要对工程项目的承包合同、施工成本计划、进度报告以及工程的变更进行合理地的核算,才能保证施工成本控制的合理性,但是相关人员的专业知识不丰富,会计核算水平较低,因此在实际的成本控制过程中对会计核算和成本管理体系缺乏科学地设计,使项目的成本管理和会计核算没有得到应用的重视,从而使资金使用不能得到有效地控制。

二、相应的解决对策

1.合理进行质量成本控制

应该在施工企业内部设立质量检测部门,在施工过程中每一道工序施工完毕之后都要进行质量检测,合格之后才能继续施工;此外,要对电力工程施工质量的目标予以明确,对施工人员的施工技术进行科学、合理地监督。总而言之要保证电力施工项目的施工质量,还要保证合理地施工成本,不能因为施工过程中的质量问题增加企业的成本。

2.编制进度报告

进度报告提供了每一时刻工程实际完成量,工程施工成本实际支付情况等重要信息。施工成本控制工作正是通过了实际情况与施工成本计划相比较,找出了二者之间的差别,分析偏差产生的原因,从而采取措施改进以后的工作。此外,进度报告还有助于管理者及时发现工程实施中存在的隐患,并在事态还未造成重大损失之前采取有效措施,尽量避免损失。

3.控制电力工程施工项目的物资成本

做好物资材料采购计划,包括品种、数量和采购时间,减少仓储;增加采购透明度,节约采购费用;改进物资材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗;合理堆放现场物资材料,避免和减少多次搬运和摊基损耗,严格物资材料进场验收和限额领料控制制度,减少物资材料成本损失。

4.提高成本管理人员的素质

定期对成本管理进行相应的培训,树立成本管理在电力工程施工项目中的重要性,并明确电力工程施工项目成本管理的主要内容,培养成本管理意识。除此之外,让施工项目的成本管理人员互相监督,对于在工作岗位上擅离职守、投机取巧的员工给予一定的惩罚,而在工作中有突出表现的人员给予物质鼓励,不断鞭策成本管理人员为企业做出自己的贡献。

5.建立健全会计核算体系相关配套制度

必须要明确纳入企业资产管理的资产范围,同时制定企业资产申购、处置、使用的标准,并建立健全相应的操作流程,并且定期对企业的资产进行清理,还应制定相应的奖惩制度,明确各个岗位工作人员的职责、权限。必须明确资本分析的内容和流程,进而采取科学、合理的分析方法进行资本分析,并记录分析情况,编写分析报告。对于建立企业资本投资制度而言,应利用自身的优势开展适宜的对外投资,以实现企业经营利润最大化目的。

三、结语

电力施工项目的成本管理直接决定其能否在日益激烈的市场竞争中脱颖而出,施工项目成本管理在高速电力中起着非常重要的作用,需要引起高度的重视。对电力工程的施工项目进行成本管理,要从质量、时间、物资成本和成本管理人员方面入手,切实保证电力施工成本的合理化性和科学性。

作者:耿永涛 单位:河北省电力建设第一工程公司

第五篇:岩土工程施工项目成本管理思考

一、对岩土工程施工项目成本的思考

1.岩土工程施工项目成本的构成要素(消耗量、价格、管理费用)

在房屋建筑及市政、水利水电、煤炭、电力、公路、铁路等许多建设项目中,尽管岩土工程因其地质条件复杂、施工难度大、技术要求高、风险因素多等特点往往作为专业工程单独发包或分包给具有专业施工资质的岩土工程施工企业完成,但从建设项目划分而言只是建筑安装工程中的一个分部或分项工程,施工成本包括人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费和规费,其中人工费、材料费、施工机具使用费分别由其子目的消耗量乘以相应的综合单价汇总计算,企业管理费和规费则根据企业往年生产经营及费用缴纳有关数据测算出以某一基数计算的一个确定费率,以此计算本年度经营项目的企业管理费和规费水平。规费作为按政府主管部门核定标准计取并缴纳的不可竞争费用,可不作为项目成本控制的重点。企业管理费指施工企业为组织施工生产和经营管理发生的费用,为管理方便又可划分为在项目现场发生与施工直接相关的现场管理费和企业为组织项目生产经营发生和分摊的企业管理费,其中现场管理费因与现场施工直接相关成为施工项目成本控制的重点。

2.岩土工程施工项目成本的主要影响因素(质量、安全、工期等)

项目管理是施工企业组织生产的主要形式,施工企业的经营成果最终要体现在项目管理形成的利润上,而施工项目的成本控制是直接影响项目利润关键因素。尽管项目管理是一个涉及成本、质量、安全、工期的多目标管理系统,但质量、安全、工期等管理目标的实现都要以成本投入为前提,且目标实现过程中的任何变更都会最终转化为经济因素在项目成本中体现出来。因此,在项目施工过程中,通过对质量、安全、工期等主要管理目标的严格管控,杜绝各类质量、安全事故,确保按期竣工,是防止施工项目成本超支的重要保证。

3.岩土工程施工项目成本的形成过程(消耗量控制、价格确定、费用审批、风险管理等)

通过对岩土工程施工项目成本构成要素的分析可知,岩土工程施工项目的实施过程就是岩土工程施工项目管理的过程,也是岩土工程施工项目成本形成的过程,人工费、材料费、施工机具使用费的形成过程是随着人工、材料、施工机具等资源要素的逐步消耗完成的,管理费的形成也是随着项目的进度因各种管理活动的实施发生完成的。因此,岩土工程施工项目成本的控制应以动态控制的思路关注项目成本形成的全过程,对直接构成项目成本的各类要素消耗量、要素价格、管理费用以及主要影响因素的风险控制进行管理,实现岩土工程施工成本的有效管控。

4.岩土工程施工项目成本的特点

与一般的建筑安装工程施工项目不同,岩土工程施工项目有受地质条件影响大、工程处治规模大、涉及施工工艺多且工序组织复杂、施工技术要求高等多种特点,这些特点决定岩土工程施工项目成本也具有不同于一般建筑安装工程施工项目成本的特殊之处。

(1)岩土工程施工受地质条件影响较大,而对地质条件的认知受现有勘察技术手段的限制处于一种不完全确定状态,这给岩土工程施工项目成本的控制带来很大风险。

(2)随着我国经济社会不断发展,各类建设项目规模的扩张与建设用地供应及环境治理的矛盾促使岩土工程处治的规模也在不断扩大,岩土工程处治的费用占整个项目建设投资的比例在不断上升,这就使岩土工程施工项目成本的重要性更加突出。

(3)随着我国建设项目投资的不断增加,岩土工程技术的发展和应用取得了长足的进步,对同一岩土工程问题的处治也手段多样、形式各异,各种处治手段在适用条件、工艺特点、处治效果、治理费用等方面存在很大差异,而且对同一岩土工程问题的处治呈现出多种手段配合使用、综合治理的趋势。这一特点使岩土工程施工项目成本控制有了更大灵活性,也更易体现出不同岩土施工企业间的技术管理水平差异,有利于建设方在一个更具弹性的价格范围内选择技术管理优秀的承包商,从而有效控制项目建设投资。

(4)岩土工程综合治理往往涉及多种施工工艺,严格的工期控制对现场的工序组织提出了更大的挑战,这就要求项目部在开工之前通过对现场条件及周边环境认真研究,结合自身的技术专长和管理优势,拟定多种可供选择的实施方案,通过对各方案进行技术经济分析,选出最佳方案并进行最终优化,合理组织流水施工,既要保证工期目标,又可实现资源均衡配置,有效降低项目施工成本。

二、岩土工程施工项目成本控制措施

通过以上对岩土工程施工项目成本的思考,结合现阶段多数岩土工程施工企业项目成本管控的现状,本文对岩土工程施工项目成本控制梳理出以下若干措施,希望能对岩土工程施工企业的施工项目成本控制有所帮助。

1.针对岩土工程项目施工工艺选择丰富的特点,从质量、安全、工期、成本等方面进行多方案技术经济分析,合理选择施工工艺,并且可考虑多种工艺配合使用,形成综合治理方案,从根本处降低项目施工成本。

2.针对大型岩土工程(如复杂地质条件下的深基坑、高边坡工程)工序多、技术复杂的特点,科学的施工部署尤其重要,通过合理的流水组织,不仅可以压缩工期,节约管理成本,而且能够实现资源均衡配置,降低资金成本。

3.施工中必须强化对项目直接成本的有效控制,通过生产要素定额管理实现消耗量的合理控制,通过招标竞价、集中采购等方式合理控制生产要素采购价格,通过与项目部订立现场成本管理责任书实现现场管理费的有效控制,对有一定管理风险和技术难度的专业工程通过外协分包方式合理转移风险,从各个方面、各个环节强化监管,从而有效控制项目施工直接成本。

4.岩土工程项目施工中除应对直接成本进行有效控制外,还应结合项目目标和现场条件对影响项目成本的质量、安全、工期等主要因素实施有效控制,可通过开展QC活动、强化安全防控措施、合理优化工期等多种方式,多管齐下,互相配合,全面保证项目成本始终处于受控状态。

5.风险是导致岩土工程施工项目成本失控的重要原因,成功的项目成本管理必须加强风险控制,在风险预测的基础上对能够识别的各种风险分类处理,对能够规避的风险采取针对性措施予以控制,对可以转移的风险可通过与相对方的合同条件商谈实现风险合理分担,对不可规避且不能转移的风险则需通过在项目投标报价中考虑适当幅度的风险系数提高项目的抗风险能力。

6.促进岩土工程施工项目成本管理程序化、标准化,并在项目成本管理的实施中不断优化流程、完善细节,依靠制度建设来提高管理效率,有效降低管理成本。

7.在岩土工程施工项目成本管理中引进信息技术,逐步建立企业级项目成本数据库,注重各类成本数据的积累,通过对成本数据的统计分析揭露成本管理中存在的问题,探索有针对性的解决办法,促进岩土工程施工项目成本管理不断进步。

三、小结

尽管目前岩土工程施工企业在项目成本管理和控制方面还存在很多问题,但笔者相信随着我国建设工程项目管理水平的不断提高,岩土工程施工项目成本管理水平也会与时俱进、不断提高,但这需要我们的共同探究和持续努力。

作者:郭永忠 单位:山西冶金岩土工程勘察总公司

第六篇:施工企业项目成本管理分析

一、施工企业项目成本管理存在的主要问题

1.思想上,对项目成本管理不重视

但是,从企业频频曝出的成本问题来看,其对于这方面的管理并不重视,甚至可以称之为轻视。现代企业管理要求分工明确、责任明晰,施工企业已经在形式上达成了这一需求,但是,在员工具体执行却漏洞百出,企业拥有明确的监督机制,却没有相应奖惩体系,造成了机制根本无法生效,导致成本管理中所出现的问题。

2.管理上,对项目管理人员配置不合理

成本控制主要依靠人力,但是很多企业在人力资源的合理配置上存在着明显的问题:一是岗位设置存在问题,由于上述的不重视以及其他因素,企业在岗位设置上十分混乱,特别是国有企业中,负责成本管理和监督的岗位多是“关系”人员,再结合不合理的配置体系,这样的管理难以对成本产生良好的控制;二是人员素质参差不一,由于“关系”者以及诸多原因,在成本管理的岗位上,存在着明显的人员素质差异,能力较强的员工自然能够较好的进行成本管理工作,但是,能力不足的员工可能会导致企业担负财务风险。

3.制度上,材料管理不严浪费现象严重

由于建筑行业的激烈竞争,建筑商正逐步将报价压低,这也导致了企业的盈利空间越来越小。而在项目施工中,成本最高的便是材料,拒不完全统计指出,我国目前整体成本中的施工材料比率最低为60%以上,甚至有些企业已经达到了80%,但是,很多企业仅认识到材料成本高,却忽略对其有效的监督和管理,造成严重的浪费问题。

4.形式上,成本核算流于形式

成本核算是评价企业施工结果的方式,其能够帮助企业在进行完整的成本分析,为企业提供阶段性的成本信息反馈,进而调整施工方式和配置剩余资源。但是,目前企业在核算方面过于注重盈利结果,而忽略了与预算相结合,这也让企业的核算效果降低,无法为施工提供指导性的建议。造成这一因素的原因有很多,最为重要的便是奖惩机制和责任机制的不健全,而且核算帮助企业优化进行的优化管理,并能够为员工带来直接受益,所以,很多员工并不关心核算结果和用途,进而造成了这一现状。

二、提升施工企业项目成本控制的方法和途径

1.思想重视,提高全员经济意识

成本控制不仅关系到企业主,对于所有员工的收益也都有着影响,因此,企业应该采取一定的方式,让每一位员工都参与到成本管理之中,帮助员工建立、健全安全防范意识。具体方式为:一是实现合理的奖惩机制,如项目超出预算,企业均可对其进行奖金扣除,而项目在保证质量的情况下,为企业节约了成本,也要进行一定的奖励;二是建立明确的责任机制,采取层层分级,将不同级别的责任进行归属,同时也要减轻具体施工者的责任压力,以免因制度造成成本浪费。

2.加强管理,提高项目部管理人员的素质

管理者的素质和能力的高低,是实现项目成本管理的关键,因此,企业有义务,也有责任帮助管理者进行提升。这一方面通常采取培训的方式,如专业技能培训,拓展培训等,使管理者的能力有所增强。同时,企业也要做好两手准备,例如建立储备干部部门,为高校应届生建立学习平台,其本身素质较高,理论基础扎实,再通过技能的培养,必然能够成为企业项目管理的重要支撑。

3.完善机制,强抓材料管理和使用

材料所占整体施工成本较高,所以材料一旦发生问题,便会导致企业成本的浪费。而在材料管理上,首要应设置完善的材料管理清单,在进出货的位置上,对材料进行严格的控制,同时也要极强的员工和项目管理者的材料管理意识,既要材料消耗在合理的范畴内,也要保证其基本安全,例如腐蚀、丢失等风险的规避。

4.加强责任成本过程控制。

过程控制是责任成本预算的保证,过程控制不到位,责任成本预算即使再准确,也等于虚设。当不可控因素导致成本大幅度增加或减少时,如变更设计增减工程量,责任成本管理部门应该及时调整责任预算,防止责任预算脱离实际。此外,还要注重优化项目成本核算和评价工作。文中已经说明了成本核算的问题,企业必须增强员工对核算的重视,以奖惩制度、责任机制等方式,合理的提升成本核算的应用效果,使其能够与预算相契合,并为企业提供阶段性的成本信息,以此优化项目成本。

三、结束语