培训业务总结范文1
【关键词】项目管理；培训；运营管理；事业部制
在知识经济时代，高水平的知识型员工是企业构筑核心竞争优势的关键所在。因此，培训成为企业人力资本再生产的主要方式。培训机构的运营模式将在提高培训运作效率和经济效益方面发挥重要的作用。传统的运营管理方式难以应对培训市场的发展要求，纵向管理层次多，横向涉及部门多，必然导致培训运营管理效率低，培训效果不明显。在现代管理理论中，项目管理方法已经被应用于社会生活的各个领域。本文将项目管理的理念和方法应用到培训运营管理中，通过目标优化、过程管控、效果评估等，提升培训质量和效益，提高培训管理的竞争优势。
1项目管理的内涵
项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，对项目及资源进行管理，实现项目目的的管理模式[1]。项目具有目的性、独特性、一次性、不确定性等特点。项目管理具有复杂性、柔性、创造性的特点，同时，项目管理面向成果，基于团队的工作，可以提供跨职能部门的、能够有效降低成本的解决方案[2]。项目管理包含五大组织过程，包括启动、规划、执行、控制和收尾[3]。它的核心问题是对项目质量、进度与费用的协调控制。本文拟探讨如何将项目管理的理论方法运用到培训运营管理中，实现对培训运营及培训项目的计划、实施、监控等进行全流程的动态管控，从而达到提升培训运营的质量和效益目标。
2培训机构应用项目管理的必要性分析
2.1项目管理为培训全流程管理提供了理论依据
首先培训业务的运营管理包含培训业务规划、培训业务目标制定、培训市场拓展、培训项目实施、业务进度管控、业务成果（收支结算、文档入库）收尾等全流程的过程管理。同时，对培训业务较小单元的培训班管理来讲，也是包含培训需求调研与确认、培训方案设计、培训目标确定、培训课程设计与开发、培训师资甄选与匹配、培训班务实施、培训收支管理、培训效果评估等全流程管理环节[4]。因此，在培训管理领域中，无论是培训业务的运营管理还是单个培训班的管理，过程管理及过程目标实现都尤为重要。项目管理中的五大组织过程管理为培训的全流程管理提供了清晰实用的理论依据及技术方法。借鉴项目管理理论思维及技术方法，能有效地聚焦培训管理中每个过程交付目标的动态管控与实现，能遵循培训管理自身的特点和规律，确保培训管理的进度、质量、费用都掌控在预期的计划中，从而实现培训管理的目标，提升管理效益[3]。
2.2培训运营需要科学高效的管理
行业相关调查资料显示，培训业规模呈现递增趋势。以G学院为例，如图1所示，2018年实施培训班3940期，较2011年2036期，增长93%；如图2所示，2018年参加培训人数28.8万人，较2011年的13万人，增长121.5%。培训班与参培学员数量的快速增加，印证培训市场需求旺盛。但是，随着培训规模和培训人数的增加，部分培训运营管理问题逐渐突显：较缺乏有效的管理和监控、管理组织较混乱、管理手段较单一，阻碍了培训业务的运营效率[3]。因此，借鉴项目管理成熟的方法，对培训业务面临规模化发展所需的高效运营管理意义重大。
3培训项目管理的可行性分析
3.1培训管理的属性
培训具有项目的基本特性，一期培训班的运作可以作为一个项目进行实施和管理；培训业务运营也可以按项目全流程进行管控。具体而言，培训具有目的性，一期培训班的目标可以就某一主题展开培训，达到预期培训效果，培训业务运营的目标可以是实现预期的业务发展经济效益，并追求客户的持续满意等。其次，培训还具有一次性，一期培训班就是一次性的任务，有始有终。再次，培训具有独特性，每期培训班都有自己的培训时间、目的，有不同的实施对象，不同的培训方式[5]。最后，培训具有整体性，每期培训班都是从培训需求分析开始，到检验培训效果结束。
3.2培训项目管理的优势
培训运营过程较复杂，不确定性较强。运用项目管理理论和方法，通过项目经理和团队的共同努力，有计划地配置培训资源，严格按照质量、进度和成本的预定计划，进行培训项目管理，这不仅能够有效地解决出现在培训实施过程中的管理问题，保障培训质量，提高培训效果[3]，同时还能够优化运营流程，快速整合内外资源，提高培训项目规模化运营效率，实现培训管理目标。
4项目管理在培训运营管理中的应用
4.1构建事业部制管理模式
一般培训机构较多采用的是矩阵型组织结构，矩阵型组织结构是为了完成某项特定任务成立的跨职能部门的机构，项目组织与职能部门同时存在，但是矩阵型组织结构存在双重领导，项目与项目之间、项目与职能部门之间容易发生矛盾，项目组织成员不易管理等缺点。鉴于此，以G学院为例，该单位在总结各类项目组织结构优缺点的基础上，深入分析自身业务特点及实际情况，大胆实施组织变革，创新性地采用培训事业部制组织结构，组织架构如图3所示，按市场客户划分各个经营单元，确定其经营目标，配置相应资源，开展独立培训业务运营。其他职能部门按照职责支撑事业部的工作，按照内部协作关系，进行内部结算[6]。校领导作为战略制定层，统管企业运营战略、财务、人事，事业部为战略执行层，在校领导的指导、监督下实行独立运营，提高学校整体培训业务盈利能力。
4.2采用培训项目的全流程管理
4.2.1制定培训业务管理规划
在培训业务运营中，培训业务管理规划起着至关重要的作用。以G学院为例，首先，根据学院发展战略目标，制定“三年培训业务发展滚动规划”，将学院中长期的战略规划转为具体的、可描述、可量化的短期业务发展目标。同时，每年年初制定培训业务整体年度经营计划，明确各事业部的经营指标，包括收入、成本、利润等，制定季度/年度KPI绩效考核指标、年度市场拓展计划、年度产品开发计划、年度资源配置计划等业务规划，清晰地指引着全年的培训业务运营管理过程。同时各培训事业部迅速承接落地年度业务规划，对其业务环境、客户需求、渠道合作、项目产品四要素开展SWOT分析，进行分解指标、分配资源、搭建团队、调研市场、设计方案、投标应标、合同签订等管理动作，并投入全年的业务实施管理过程中。
4.2.2组织培训业务实施管理
培训业务实施管理过程，重点是各事业部按其市场拓展计划通过调研、投标等方式动态地从市场不断获取培训订单，并按照订单要求进行培训项目的全流程管理。以G学院为例，各事业部聚焦月度、季度、年度业务进度目标，以业务订单为项目单元，快速组建项目实施管理团队，包括项目经理、客户经理、产品经理、培训助教、培训后勤支撑等团队角色，整合人力、物力等培训资源，完成培训订单包括需求确认、方案策划、方案实施、方案评估与归档等工作。同时，针对培训规模化的业务实施管理，G学院结合培训特点，运用信息化手段，自主设计开发“培训业务管理系统”[7]，实现从商机管理、项目启动、项目计划、项目实施、项目关闭以及财务辅助管理、质量管理、学员管理、师资管理、产品管理、数据分析等培训项目全流程的信息化集约管控。
4.2.3执行培训业务过程控制
培训业务过程控制主要包括业务预算管理、业务质量监测、业务风险管控、业务绩效考核。以G学院为例，业务预算管理从学院、各事业部、各业务团队都严格按照年初预算目标进行进度对标管理，及时做好所有培训项目的收支匹配管理。业务质量监测是按照年度质量计划做过程监测，包括培训服务巡查、培训项目的质量满意度调查以及不合格项整改管理。业务风险管控包括规范管理、效能监察、采购管理等系列制度。业务绩效考核以价值创造为导向，从战略层、执行层、应用层进行分类考核，覆盖所有部门、团队、个人，从业务指标、管理指标、个性化指标到日常管理，指标清晰且量化，操作性强。
4.2.4完成培训业务收尾管理
培训业务收尾管理重点强调业务的闭环管理，包括文档关闭与财务关闭，以及业务绩效考核的执行与应用。以G学院为例，每期培训班都有清晰规范的收尾管理，包括培训班收支匹配的财务关闭（指客户结算、业务开票、业务到账、业务报账等落实完成）、培训班资料归档关闭（指开班通知、合同或中标书、采购审批、培训策划书、培训班学员及授课信息等资料逐一提交归档）。培训运营的收尾管理按年度运营目标开展，首先检查全年培训班都完成了其对应的财务关闭及文档关闭，其次再进行年度预算目标的整体对标核算、激励考核以及评估总结，并最终编制当年的业务经营评估报告，分析成效与不足，提出来年的业务目标与发展计划。
5结束语
将项目管理的理论和方法引入培训管理中，一方面采用培训事业部制管理模式，按培训市场客户以及业务类型进行划分，独立经营。各事业部经营权利更独立，响应客户需求的行动更快，更有利于促进培训业务的拓展。同时，事业部的经营成效与绩效挂钩，激发员工干事的激情和活力，事业部制之间形成良性业务竞争，更有利于培训整体经营目标的实现。另一方面采用培训项目的全流程管理，按项目管理标准管控培训实施过程，不仅确保培训过程中交付成果的质量实现，更确保了培训业务规模化运营的高效运转。事实证明，G学院经过多年的培训业务项目管理的实践与探索，形成了一定的培训服务能力，其市场竞争力不断增强，培训品牌不断提升，推动了学校的培训业务持续健康地高速发展。
【参考文献】
[1]孙新波.项目管理[M].北京:机械工业出版社,2017.
[2]张忠义,李森林.培训工作中的项目管理[J].继续教育,2006(8):16-18.
[3]曹军武.项目管理在培训中的应用[D].北京：华北电力大学,2008.
[4]黄艳春,黄嘉佳,王晓琳,陈筠.浅谈项目化管理在培训工作中的应用[J].人力资源管理,2016(6):130-131.
[5]李松玲.项目管理在培训机构的应用研究[J].中国培训,2014(5):56-57.
[6]李路路,沈丁.某航天企业事业部制管理方式变革的探索与思考[J].企业改革与管理,2018(1):50-55.
培训业务总结范文2
随着银行业数据大集中，商业银行分支机构的部分风险得以集中，而通信、网络、系统因素的操作风险、机房风险等仍然存在。本文结合商业银行基层分行的信息科技风险管理实践经验，对基层分行存在的问题进行了归纳，并从组织架构、机房管理、网络通信、应急演练等方面提出可行性建议。
关键词：
金融科技；信息风险；商业银行；维护管理；通信线路
随着金融业信息化的快速发展，银行业陆续实现了数据大集中至一级总行，以提高核心竞争力应对越来越激烈的市场竞争。数据大集中能够为银行业提供充分的信息支持，直接促进了金融产品的升级，提高服务和管理手段，使原本分散的风险随之集中。同时，数据集中处理对通信、网络、系统的依赖性更高，对系统开发、网络管理、运行维护等人才的要求也更加专业。对基层分行来说，认识到当前形势下所面临的信息安全风险，并且通过有效的监督管理手段，保证信息系统健康、稳定发展，防范风险，杜绝安全隐患，是一个重要课题。本文结合信息安全日常管理经验，对基层分行存在的问题及应对措施进行了归纳分析。
一、基层分支机构信息安全风险分析
（一）业务中断风险
根据《中国银监会关于印发商业银行业务连续性监管指引的通知》，原则上，重要业务恢复时间目标不得大于4小时，重要业务恢复点目标不得大于半小时。保障业务连续性运行是所有银行信息科技工作最重要的内容。因设备软硬件故障、病毒传播、网络、电力故障及人为非法操作造成系统不稳定等因素，极易造成银行业务中断或某个交易失败。业务中断不仅阻碍了银行业务的顺利开展，还将导致银行声誉受损、客户满意度下降。对于分支机构来说，业务中断风险主要来源于以下几个方面。
1.机房风险
银行的机房作为信息化基础设施的核心，好比人体的心脏，承载着业务运营的重要动力。机房是信息系统和网络信息设备的汇聚地，一旦机房发生火灾、水灾等意外，将严重影响业务的运行，同时给故障恢复带来巨大的工作量。
2.网络中断风险
分支机构的网络建立承载着上联总行、下联支行的重要作用，每一条数据链路、每一台设备都举足轻重，网络的“健壮性”是业务连续性的重要基础。数据链路的作用相当于人体的血管，网络性能应始终处于健康、无阻塞、安全的运行环境中。网络中断风险会直接导致机构无法办理与核心系统有关的任何业务，银行数据大集中也就失去了意义。
3.人员操作风险
人员操作风险是指由于内部人员错误操作或工作失误造成的信息系统风险事件。因工作人员能力欠缺、有意不遵守制度或恶意破坏，导致终端、设备、局域网内设备软硬件故障，将影响部分机构甚至是全部业务无法正常运营。
（二）数据安全风险
1.数据被窃取
数据在转存或传输过程中遭到窃取甚至恶意篡改，或由于权限控制不严导致无关人员接触到核心数据，并导致机密数据外泄等风险。一旦发生数据被不法分子窃取的情况，不仅会泄露客户信息资料，更严重的会引发客户不满，影响银行的整体声誉。
2.数据缺失
由于自然灾害、设备故障、人为因素等突发事件造成存储介质的损坏，导致部分或全部数据丢失，或未按规章制度要求进行数据转存或备份，使某个系统出现异常后，不能及时恢复，影响业务的连续性。
（三）系统建设与桌面终端风险
1.系统建设风险
数据大集中后，越来越多重要的信息系统，包括重要的业务数据只部署在总行一级，不需要在下级分支机构部署。为了提升管理，有能力的分支机构会建立一些特色化的辅助系统，由于人员少、技术能力有限等因素，这类系统常常是小众人员参与，系统架构较为简单，开发、运维、测试不分家，岗位的A/B角制度难以落实，制度监督和制约措施很难完全执行到位，直接导致的风险是在技术架构的制约下，系统逐步庞大，代码臃肿，升级和更新受限。同时，因员工的转岗、离职等因素，导致后期团队接手困难。
2.桌面终端风险
桌面终端已成为员工工作的基本工具，安装了各式生产、办公系统，存储了大量敏感信息。根据木桶理论，终端极易成为最大的风险来源，是企业网络的最基础部分，也是最薄弱的环节。随着分支机构的不断扩张，员工人数的增加，运维保障工作成倍增加，科技人员不仅要维护运营，保证业务连续性，还要提升服务，快速响应故障，锤炼技术基本功。此外，要营造创新环境，从纷繁复杂的日常工作中“跳出来”，突破固有思维局限，开拓思路，探索出有新意、有亮点、有价值的科技武器，在探索和实践中积累经验，拓展发展渠道。
二、信息安全风险管理的工作思路
（一）组织架构及制度建设
信息科技风险作为操作风险中的一类，独立于任何其他风险种类，商业银行应培养全员对信息安全问题的重视意识，成立包括管理层、中层管理者、员工构成的三级信息安全管理工作小组，设立独立的信息安全管理岗位，并配置兼职信息安全员，落实具体的信息安全管理工作。制定信息安全工作目标考核体系及管理制度，落实工作职责及任务，以积极有效的应对措施保证目标、任务的完成。
（二）机房管理
机房的建设应符合《中国人民银行计算机机房规范化工作指引》，按照C级数据中心机房建设标准，各类设备和设施应摆放整齐有序，线路、机架电缆线扎及标志整齐，有编号、标志科学统一。机房应配备电力、空调、监控等设施，在停电的情况下满足机房电力需求，配套防盗窃、防雷、防火、防静电、温湿度控制、电磁保护等措施，确保机房正常运转，并尽可能建立同城灾备机房。建立机房管理制度，落实现场巡检要求，健全各类登记簿，应明示网络拓扑图、电力设备控制开关等重要信息，方便在故障处理过程中定位到具体的点位，具体要求机房巡检内容、时间、次数，对机房运营设备的各类参数进行登记，记录并总结突发故障的处理信息，以起到警戒和预防作用。
（三）有效管理
1.管控体系
在具备条件的情况下，基层分行应建立一套包含入侵检测、防病毒、补丁分发、系统防护、非法外联、移动介质管控等在内的完善的信息安全管控体系，抵御外界入侵，防范病毒传播，修复操作系统漏洞。做好数据备份、传输及加密工作，尤其是牵涉客户的敏感信息，严防由于权限控制不严导致无关人员接触到核心数据，控制数据转存或传输过程中遭到窃取甚至恶意篡改的风险。
2.完善信息技术架构管理
基层分行信息系统研发的目的是加工来自核心及非核心的基础数据。应规范信息系统建设流程，严格把控科技项目建设风险，统筹系统建设和风险防范的矛盾性。在安全的模式下创新，把控风险，将集中的大数据加工成管理层、员工最为关心的内容，及时响应管理需求，以此促进业务、保障运营、提升管理。有计划、有步骤地推进建设“分布式的”“可复制的”“可扩展的”坚若磐石的基础平台，特别注重统筹规划信息系统等保障业务运行的基础平台，提高数据存储水平，保证业务数据安全。
3.规范运维、操作流程及手册
系统的变更应具备严格的审批流程，保证双人复核。严格划分数据源及信息系统的访问权限，应依据“最小授权”原则，由专门人员掌管各系统密码，并定期更换。建立完整的信息安全操作规范、管理流程，包括介质管理、桌面安全管理、网络管理、维护及故障处理制度、软硬件变更流程、备份管理、机房管理、巡检制度等。运维团队应着力于故障异常的监控、原因的分析及操作风险的控制，总结和借鉴行业经验，并依照操作框架梳理以问题为导向的运维处理手册，对运维故障做到“有记录”“有总结”“有分析”，运维人员可通过多种形式互相交流，提升运维管理的精细化水平。
4.软硬件产品生命周期管理
基层分行应重视信息系统、服务器、路由器、交换机及计算机设备等软硬件设备的生命周期管理，做好关键设备的冗余备份，制定设备的替换方案，提前组织基础设施的更换、维保、升级服务，建立老化、淘汰设备的“退役”机制，消除因设备生命到期而可能带来的潜在运行风险。
5.监控手段与预警机制
依托数据监控、图形展示、移动网络等技术手段，建立突发事件预警体系，对设备、通信线路、机房环境等进行在线监控，通过短信、邮件等形式实时告警，为后续应急处理提供宝贵的时间，并打下良好的基础。同时，应持续优化监控策略，不断提高告警的准确率和及时性。
（四）网络通信
采用不少于两家不同运营商的通信线路，确保网络无断点，访问带宽应满足各信息系统的带宽需求，必要的情况下引入无线网络通信。配备备份的网络设备，核心生产系统设备至少应采取双机热备，网络配置应由专人负责，网络配置的更改应有备份、双人复核确认机制。定期邀请网络设备厂家、通信运营商进驻，利用其丰富的工作经验，在网络健壮性、设备生命周期等方面进行评估。重大节假日应与市电信公司、联通公司、移动公司等通信运营商取得联系，对有关网络设备、光纤线路进行检查，排除风险隐患。
（五）建立应急预案，落实应急演练
对信息科技突发事件进行梳理，制定不同场景、不同层次、不同内容的可操作的应急预案，着重组织开展影响生产业务的风险梳理和排查，明确应急工作职责，可通过外部专业机构验证应急预案的有效性和全面性。积极开展辖内应急演练工作，包括机房安全、供电系统、UPS放电、网络线路、线路切换的自我验证、人员的操作熟练性等内容，随机抽取演练场景，做到“真演练”和“真切换”，不走形式，不走过场，结合自身环境和实际情况，调整应急演练处理过程，增强员工实战能力。总结演练过程出现的问题，形成演练报告，不断修订完善应急预案，提高信息系统对突发事件的应急处理能力，保证业务连续性。
（六）信息安全检查
全面梳理分行及分支机构风险点，尤其紧盯基层分支机构风险，坚持开展多形式的信息安全检查，坚持以“分支机构定期自查、领导亲自检查、重要时期专项检查”等多层次检查方式，强化各级人员的安全意识，不断夯实安全基线。“检查不走过场、问题不留死角”，对检查出现的问题下发整改通知单，将结果纳入绩效考核，规定整改期限，责任落实到人，到期进行复查，对反复出现的问题追求当事人、负责人的责任。通过检查，营造信息安全管理高压态势。
（七）业务培训及人员管理
一是通过面授、远程培训、送教上门等方式，每年组织科技人员、兼职信息人员进行集中培训，邀请业内专家专题授课。科技人员根据专业特长，总结日常运维经验，注重可操作性编写运维操作手册，将信息安全培训加入到新员工培训手册中，树立全员信息安全意识，降低信息安全风险。
二是建立信息安全有效交流平台，采取邮件、电话、网站等方式进行技术支持，在有条件的情况下创新技术支持手段，不但提供快捷高效的技术支持，还能够供科技人员交流日常维护经验，实时了解、准确把握、讨论常见故障。
三是开展内部师徒“传帮带”作用，从企业文化、管理理念、公文写作等方面提升员工“软”素质，另一方面通过内部宣讲、聘请外部教师、参加外部培训等方式拔高员工“硬”工夫，促使员工全面提升，主动考取专业证书。提高员工基础理论水平，探索培育和建立一支集数据分析、业务、技术综合素质于一体的专业化人才队伍，与银行各传统职能部门在相互协作中碰撞出新的火花，驱动整个银行的业务和科技能力提升，培养软件开发、网络管理、系统维护等多层面的技术骨干，进一步提升服务的能力和服务的意识，打造独具特色的“学习型”“奋斗型”“吃苦型”“创新型”精品科技人才队伍。
四是梳理员工岗位职责和分工，加大内部员工的交叉培训工作力度，遵循不相容职责相分离的原则，实现合理的组织分工，避免系统开发人员同时从事该系统的运维管理工作。
作者：雷娟 李文 单位：昆仑银行西安分行
参考文献：
培训业务总结范文3
关键词：商业银行；会计操作风险；内部成因；风险控制
一、商业银行会计操作风险的含义及其特点
“商业银行操作风险是指由不完善或有问题的内部程序、员工和信息科技系统，以及外部事件所造成损失的风险。包括法律风险，但不包括策略风险和声誉风险”，由巴塞尔委员会制定，我国银监会采用了此定义。商业银行会计操作风险是指会计业务办理过程中产生的操作风险，是更为具体的一个方面，其特点总结如下。
1. 难以计量
会计操作风险不像信用风险，一笔贷款欠息多少，本金逾期多少，有具体的数据方便统计，也不像市场风险，汇率变动直接造成数额的损失。有些操作风险无法被有效识别和计量，并不会造成直接的资金损失，而会继续潜伏在会计工作中，一旦爆发可能造成系统性风险，或外部监管的巨额处罚，寻找有效的量化方式是商业银行一直努力探索的主题。
2. 易被忽视
由于操作风险是高频低损型风险，无论是计提操作风险资本金比重，还是会计操作风险造成的实际损失、数额都远不及信用风险，所以商业银行对其重视程度远远不足，在价值创造上，会计操作比不上贷款带来的直接利润，监管机构实质性检查的重点也往往有所偏移，形成了会计操作风险长期被忽视的现状。
3. 滞后性
会计监督对于会计工作的检查有一定的滞后性，这也就决定了会计操作风险滞后的特征。虽然商业银行都在探索操作风险事前和事中监督的新思路，进一步提高风险识别、控制、缓释的能力，但依据现有的监控措施和监督能力，操作风险滞后的特征难以有效改变，这也是学界努力的研究方向。
4. 隐蔽性
一个简单的会计操作，改变或遗漏流程中的一个步骤，只要操作能够继续执行，没有出现明显问题，一般不会进行回顾，这样操作风险就遗留下来，如果会计监督再度缺位，该操作风险就很难被及时发现，操作结果的一致性往往导致很难及时发现会计操作风险，这就是其隐蔽性，也许一天，也可能一年后才能发现问题。
5. 人为性
会计工作是由会计人员一步步操作完成的，从填单、审核凭证、复核凭证、敲击键盘录入信息、逐步勾选、最终授权通过。即使是电算化较为发达的今天，大量的银行会计工作还是由柜员按照既定动作实施的，自助智能柜台的后台审核工作也都是人工完成的，人本身存在惰性和不可控性，会计工作本身存在不确定性，不可能保证所有的操作都是正确的，人的因素就直接导致了会计操作风险的产生。
6. 难以彻底根除
在会计检查中不难发现，一个简单的差错会反复出现，可能是同一个人，也可能是不同的人，非常简单的操作，通过大量的考核测试、业务培训和辅导后，还是会出现同类问题，所以会计操作风险难以有效根治和杜绝，只能通过反复的业务指导，实施严格的奖惩制度，尽量减少同类风险的再次发生。
二、商业银行会计操作风险的内部成因分析
1. 自上而下管理缺位
加强“三会一层”建设，完善公司治理机制，持续优化激励约束机制，完善风险管理，从源头防范各类风险，加强对股东资质、行为和关联交易的审查力度，董事会对操作风险管理承担最终责任，监事会严格约束高级管理层行为。但现实中，部分商业银行高层管理者却往往背道而驰，利用职务之便，收受贿赂，以公谋私，玩忽职守，导致商业银行资产严重流失，不良贷款率飙升，为了一己私欲或是为了经营效益，轻管理、轻制度，再加上监督的缺位，极易造成会计操作风险。21 世纪初，巴塞尔委员会《操作风险管理和监管的良好作法》，该文件指出应建立三道防线应对操作风险，分别是业务条线管理即业务运营部，独立的法人操作风险管理部门即风险管理部，独立的评估与审查即内审部。在实际工作中，商业银行的三道防线存在管理缺位、人员不足、人岗不匹配等问题，为了精简人员，提高质效，部分相融岗位兼岗，会造成一系列问题，如会计工作管理存在漏洞、缺位，监管要求、总行指令传达缓慢，事后监督流于形式，管理工作力不从心，质和量难以有效平衡，这些都极易引发会计操作风险。
2. 制度衔接和执行存在问题
银行业受到央行流动性支持，最后贷款人以及存款保险制度的保障，我国的金融体系较为完备，相关制度规定也日趋完善。2011 年和 2018 年，银监会和人民银行完成了两次文件清理工作，目前继续有效的规章和文件约 500 余件。近年来，新颁布的监管文件层出不穷，监管要求日新月异、日趋严格，对商业银行而言是巨大的挑战。银行业监管机构对于新发现的问题、社会热点都有及时跟进，在顶层设计时都有所囊括，及时颁布各类纲领性的指导文件，对会计操作实务有较高的指导性，但在商业银行基层营业网点执行的过程中，由于学习缺失、正常遗忘、指导不到位、理解的差异、不小心曲解、投机取巧、故意规避等问题的存在，制度执行不到位，执行力度大打折扣，造成潜在操作风险的产生。商业银行业务流程逐渐向无纸化转变，系统流程不断优化，有效提升了客户服务效率及服务质量，提高了风险防范与控制能力。业务处理方式由传统的柜面授权模式转变为总行后台作业中心集中授权的模式，助推会计运营数字化转型，相关规章制度、操作规程、系统操作手册、业务规定也在不断更新，对于会计管理人员、综合柜员而言，刚刚熟记的操作流程容易记混又要重新记忆，虽然经常组织集中学习，在变中学、变中记成为工作常态，但日常下发的业务内容庞杂，缺乏系统性的总结，极易导致操作风险事件的发生，虽然短时间内不会造成较大的经济损失，但有损银行的专业形象和信誉。
3. 会计人员职业素养急需全面提升
近年来，随着人民银行对个人账户管控力度不断加强、群众防诈骗意识持续提升，部分不法分子转而利用企业账户作案。商业银行有些营业网点注重业务营销、轻风险管理，仍只注重账户数量考核、未切实落实以账户风险为导向的考核机制。为完成营销任务，放松开户审核，甚至个别客户经理，拉拢代办公司、与其沆瀣一气，不惜以牺牲银行利益为代价，千方百计为其办理开户。部分基层网点员工合规及自我保护意识薄弱，对违规开立账户缺乏清醒的认识，会计管理人员对基层会计员工的合规宣讲、检查监督、警示教育不足，为会计操作埋下风险隐患。除了风险意识、责任意识不足外，会计人员的自我学习意识也较为薄弱。支行委派制会计主管大部分时间被其他条线报表报送、台账管理等工作占据，甚至营销、宣传活动策划、数据统计、总结等工作也交由会计主管完成，致使会计主管实际执行职责严重偏移，造成其放在会计工作上的精力减少，自身缺少学习业务的时间和动力，对会计业务不能进行有效的指导，更无法成为业务权威，树立榜样形象，带动柜员的学习热情，严重影响会计工作质量。支行柜员存在人员不稳定、结构不均衡等问题，柜员离职率高、基层人员流动性大是商业银行较为普遍的现象，由于升职、调岗、生育等原因，会计部门时常缺少业务骨干。同业招聘入职的员工存在入行年限短、流动性强、业务能力差、没有接受系统性培训、职业归属感不强等种种弊端，理论知识不扎实，不利于整个会计条线基础业务的厚植。此外，由于工作性质的原因，很难白天脱岗培训，所以会计人员培训都是晚上加班进行的，业务没处理完，难免分心，由于晚上培训精力不集中、体力吃不消等原因，导致培训效果大打折扣，会计人员职业素养难以得到有效提升。
4. 分行会计考核体系急需优化
商业银行现有的会计考核体系尚不健全，不能有效体现会计操作风险评估过程。分行照搬总行的指标对支行进行考核，考核体系包含制度建设、网点规范化管理、成本控制等方面，缺乏针对性，分值设置不合理，不利于公平竞争，不能达到有效惩戒的目的。打分较为随意，缺少统一的评判依据，为了评分而评分，支行为了分数而努力，难免投机取巧，会计业务情况并不能得到有效改善。目前，考核指标突出的特点是大、广、粗，并不能有效体现对于具体营业网点操作风险的有效计量，商业银行应当完善会计操作风险的识别、评估、报告制度，确保相关风险得到有效管理。
5. 技术落后阻碍运营数字化转型
商业银行在会计业务办理过程中，偶尔会出现各类技术问题，如计算机硬件故障、老化，各类银行专用机具落后、损毁，软件版本低、更新慢，操作系统反应迟钝，操作不当造成死机，使用盗版软件、黑客攻击等问题。近年来，商业银行逐步普及智能柜台等各种智能机具，但其业务审核、授权工作还是由后台会计人员远程完成的。监管机构发现有违法分子利用后台审核的漏洞，开立银行卡实施洗钱、网络诈骗等违法犯罪行为，进一步要求持异地身份证的客户建立账户信息时必须在柜台办理。创新的业务、产品、技术，不仅会给银行带来新的利润点，节省成本，还给银行发展带来诸多挑战和新的操作风险，新的技术、工具、机制急需运用于会计工作中，建立起防范会计操作风险的有力屏障。科技创新带动消费行为和交易方式转变，目前商业银行柜台业务受理量逐年降低。2020 年上半年，全国各地共有 1332 家银行网点关停，同比上涨 12.12%。此外，银行业的离柜率也在不断攀升，2016 年至 2019 年银行业平均离柜率分别为 84%、87.58%、88.67%、89.77%。虽然科技的进步对银行营业网点造成了不利冲击，但营业网点作为最能够直接接触到客户的渠道，与客户的互动是最为紧密的。此外，监管机构对于银行账户开立、理财签约、转账限额修改等业务做出了明确规定，必须在营业网点的柜台办理，所以营业网点和柜面业务有其存在的必然性和不可替代性。
三、应对商业银行会计操作风险内部成因的对策分析
1. 完善会计操作风险内控管理制度
商业银行应完善内控管理制度，不断提高对会计操作风险管理工作的重视程度，从“三会一层”到具体职能部门，明确职责分工，各司其职，加强对权力的约束和相互制衡，防范权力滥用，有效堵截会计操作风险，使风险管理三道防线能够切实发挥作用。对于基层会计主管和会计人员，明确岗位分工，不兼容岗位相互分离，加强岗位设置和人员报备工作，加强员工行为排查，防范内外勾结，通过轮岗和强制休假等措施，使防范操作风险的工作要求渗透到各个业务环节。
2. 提高规章制度的执行力
商业银行的法律法规、规章制度较为完善，更新较快，所以应切实做好各项制度的衔接落地工作，提高执行力，会计条线总分支一盘棋，形成政策“总—分—支”一级级传导落实，问题“支—分—总”一级级反馈解决的良性工作机制。对于制度繁杂这个问题，应汇编电子版资料库及时更新，方便检索，有利于提高工作质量和服务效率。业务运营部作为辖内会计业务主管部门，应进一步细化工作措施，将制度细节落地，有理有据，方便实施。建立日常检查台账，登记事后检查的现场和非现场监管情况，遵守监管制度和检查纪律，对账户安全性、应急演练、风险报告处置、预警报告、业务投诉等工作中存在的问题进行登记、整理，选拔优秀人才补充管理队伍，创新管理手段，加强监督管理，加大惩戒力度，有效防范操作风险。
3. 全面提升从业人员综合素质
商业银行应完善社会招聘相关工作，录用职业技能过关，拥有理论基础和工作经验的会计人才，此外还需重视其职业道德，检查其是否有违法违规的前科。对于校园招聘入职的大学生，通过集中培训和考核，日常工作中应发扬传帮带的优良传统，由业务熟练、经验丰富的老员工传授业务技巧、操作流程，敦促其学习进步，早日适应银行的工作。对于招聘录用不足一年的员工，应定期组织业务知识和系统操作的考试，全面评价员工的职业素养、职业道德和操作行为，从人员管理这个方面堵截会计操作风险。加强后备人才库管理，委派懂业务、会管理的会计主管，通过有效的内控制度规范，减轻支行行长对其业务的干扰，明确会计主管工作职责，把会计主管从琐事中解脱出来，将更多的时间放在会计业务督导和管理上。树立风险防范意识是防范商业银行操作风险的重要保障，规范操作行为，有利于遏制违规问题和经济案件发生，全面防范风险。真正建立业务质量和风险防范为导向的管理理念，提高对会计操作风险管理的重视程度，在内部管理和考核激励机制中将风险防控作为考核重点，切实落实全面风险管理的管理要求。提高风险意识是银行稳健运行的内在要求，同时也是保障员工切身利益的有力武器。各项规章制度的建立，不是凭空想象的产物，而是从实际工作经验教训中总结出来的，端正态度，转变思路，提高认识，才能严守操作风险。会计主管部门应通过开展法律知识培训、规章制度解读、风险案例分享等形式，提高员工的法律素养、合规意识、风险意识。商业银行应进一步创新培训学习的方式方法，提升培训效果，加强业务培训力度，以会代训，汇总案例、制度规范共享，加强风险教育学习，提高风险管理的重视程度。尤其重要的是创新培训效果的检验方式，明确培训学习的目的和意义，加强员工对监管法规及规章制度的培训学习，加强对制度的理解、风险意识的培养和业务技能的提升，引导、监督员工养成良好的日常业务操作规范，提高员工识别操作中风险点和违规点的能力，切实提升工作效率。灌输工匠精神，引导员工在平凡的工作岗位上把工作做到极致。
4. 健全会计操作风险评估机制
会计操作风险关键风险指标的选取、阈值和权重设定、录入和检测、反馈和报告是整个评估机制的具体环节。对于关键风险指标，应有一定的筛选原则：一是指标应具有代表性、普遍性，与潜在的风险点高度相关，能够全面体现会计操作风险的风险点，有较高的参考价值；二是指标应具有可执行性，便于收集，方便量化统计，能够按月或按季周期性地获得数据支持，指标的可比性让指标有的放矢，不流于形式；三是指标的选择应顺应时展，有些会计操作风险已经因为系统更新而被规避了，或某个操作已经退出历史舞台，落伍的指标就应该被及时地替换为更重要、更先进的指标，做好增减、修改、定期重检的工作。商业银行应提高会计工作的监督检查频次，扩大监督检查覆盖面，及时完善指标体系，切实发挥查错纠漏、检验核实、评价指导的作用，通过“检查—整改—提高”不断循环，督促会计人员严格贯彻落实各项规章制度，严控操作风险，通过有效的风险管理创造价值。任何业务风险事件的爆发都是由细微之处的疏漏导致的，都是累积扩大，从量变到质变的过程，通过评估体系，对标问题从源头上抑制业务操作中的违规问题，找问题，找短板，自我净化，提高免疫。
5. 技术创新助推会计业务发展
商业银行应加大科技投入，将资金投入用到实处，及时更新各类硬件、软件，做好日常维护保养工作，切实将科技运维资金投入到基础环节，能够有效提高商业银行抵御会计操作风险的能力。商业银行应对柜面全部操作流程依据调研情况，采取情景再现、逆流程梳理等方式，摸排流程规定中的盲区及可简化的业务环节，有效进行流程优化及再造。在流程梳理过程中，对各业务环节重新进行细化，使业务标准贯穿从始至终的全流程各环节，对控制薄弱环节进行查找并完善内部控制措施，切实提高工作效率和用户体验。紧跟互联网时展热点，满足客户日趋多样的行为选择和交易空间，有效降低支行的运营成本，以便更好地为客户提供产品和服务，提高服务效率，降低操作风险，促进智慧网点转型。
四、结论
本文首先通过引入商业银行操作风险的含义，深入分析会计操作风险的特点，具体包括难以计量、易被忽视、滞后性、隐蔽性、人为性和难以彻底根除。然后，分析商业银行会计操作风险产生的内部因素，商业银行自高级管理层到操作风险三道防线都存在或多或少的管理漏洞，会计制度执行不到位、会计人员职业素养有待提高、考核指标体系急需优化、技术落后等问题，都极易诱发会计操作风险。最后，针对内部因素，提出几点对策，具体包括完善内控管理制度，提高制度执行力，全面培养员工综合素养，不断完善考核体系，加强风险监测工作，加大科技投入，优化会计操作流程，助推银行数字化转型。
参考文献：
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[3] 逯彦萃 . 银行服务将走向何方 [N]. 河南日报 ,2020-09-20(7)．
培训业务总结范文4
邮政物流行业财务管理近年来发展很多，取得了较多的成绩，但在成绩背后，我们也不可避免的发展在财务管理中出现了较多的问题。作者通过多年的邮政物流行业的财务管理经验，总结与邮政物流行业财务管理有关的资料和文献，总结了如下邮政物流行业财务管理中存在的问题：业务产品多，损益核算不精细；分支机构财务监管不到位；财务信息系统无网络优势；内部会计控制制度不健全。
二、加强邮政物流行业财务管理水平的措施
加强邮政物流行业财务管理水平的措施主要包括：加强邮政物流行业财务管理的信息化管理程度；财务集中核算、加强横向对比；不断提升邮政物流行业财务管理人员的综合业务水平；在邮政物流行业采取精细化财务管理模式。
1.加强邮政物流行业财务管理的信息化管理程度
信息化管理是财务管理不断发展所必须要追求的。邮政物流行业的财务管理也必须要走信息化，网络化之路。随时掌握网运生产动态情况，建立健全物流网络规章制度，力求以最简单方式，最低的成本，显现预订产品的营销和服务。邮政物流行业要应用优化的财务软件，与业务、网运软件对接，数据共享，减少财务工作人员的重复劳动。
2.财务集中核算、加强横向对比
加强对财务共享中心操作规范性的检查，从而实现全省会计核算的统一性和规范性，确保会计信息的一致性和可比性。
3.不断提升邮政物流行业财务管理人员的综合业务水平
财务人员的业务水平能力直接关系着邮政物流行业财务发展水平。因此，不断强化财务管理人员的综合业务水平意义重大。为此，必须从多方面提升财务人员的水平。首先，要定期的为财务人员进行培训，通过培训让财务管理人员不断的学习更多的新的财务知识，了解更多的适合物流行业发展的财务管理模式。其次，邮政物流行业财务人员也要多向其他物流公司的财务人员学习，学习其他物流公司的先进经验，将适合的并且切实可行的管理方案吸收到邮政物流行业财务发展中。另外，要对财务管理人员加强考核，强化内部竞争，只有员工感觉到压力，才能更多的努力，才能让企业更好良性的发展。
4.在邮政物流行业采取精细化财务管理模式
精细化管理模式是目前提出的非常有效的管理模式。对于邮政物流行业的财务管理同样适用。邮政物流行业本身就是一个非常大的行业，各方面非常扩散，在财务管理中存在很多粗狂的地方，因此将精细化财务管理模式引入其中，是非常适合的。这样通过精细化财务管理理念，让所有财务人员意识到精细化的重要性，将精细化作为财务管理的一个重要方式，这样邮政物流行业财务管理就会相应的上到一个新的台阶，管理水平和管理理念都会大幅度提升。
三、总结
培训业务总结范文5
实验课程建设存在不足由于电子商务课程的教学内容非常庞杂，且很难选择教学重点与难点，也很难把握重点实验的类型，因此，有些实验的选择往往是教师的主观选择，缺乏科学的论证。在实验教学的内容上，也表现为内容单一、陈旧，甚至一些学校的电子商务实验就是简单的B2B、B2C、C2C的实验内容，这样学生对电子商务很难有全面、深入的理解。从实践考核环节来讲，在有些学校的实验教学考评中，往往只看学生是否按教师和实验指导书的要求完成了规定的实验和实验报告，考评方法简单、考评内容单一，这样使得一些学生通过抄袭、作弊蒙混过关，影响了实验教学质量。从实验教材建设来看，由于电子商务是一门新兴的、学科跨度广的学科，教材的编写难度较大，尤其反映在电子商务实验教材的建设上，教材数量很少，因此，目前有些高校电子商务课程的实验一般由本门课程的理论课教师来主持，没有统一的实验教程来指导，这样对于学生整体掌握学科知识和培养技能是不利的，会导致学生认识分散、目标不强，也不利于后续课程的开展。
基于电子银行模拟实验室的电子商务实验教学分析
1、电子银行模拟实验室建设的必要性根据电子商务专业实践教学体系，电子银行实验是提高电子商务专业学生综合实践能力的重要形式，需要建设一个提供电子银行模拟实验平台的实验室。2010年5月26日，山西大学商务学院与中国建设银行山西省分行合作，筹建了“e路通”电子银行模拟实验室。“e路通”电子银行实验室，为探索电子银行模拟教学走了至关重要的一步。电子银行模拟实验室仿真了银行的网上银行、电话银行、手机银行、自助银行以及其他离柜业务等建设银行各项业务，其不仅在外观构造上贴近建设银行场景布局，还在功能和业务操作流程上与现行银行业务系统保持一致，更重要的是模拟银行软件系统具备实验教学、业务培训等功能。电子银行模拟实验室的建设为管理学科的实验教学、学生素质教育、应用型复合型人才培养等方面奠定了良好基础。
2、基于电子银行模拟实验室教学的培养目标模拟银行实践教学，旨在增强学生对银行实际业务的感性认识，提高学生的实际业务动手操作能力。
3、电子银行模拟实验室的功能我院电子银行模拟实验室内配有银行电话、大手机和联网计算机，可容纳50人同时上机进行实践操作。作为电子商务系的专业基础实验室，它承担着电子商务系《移动电子商务》、《网络安全》、《网上支付与电子银行》、《电子商务模拟实验》等课程的实践教学任务。本着资源共享的教学理念，目前也供本院经济系金融专业的学生进行上机实践，同时还为全院学生选修《网上支付与电子银行》课程提供实训场地。电子银行模拟实验室具有为个人客户和企业客户提供账务查询、转账汇款、在线缴费、投资理财等业务，还具有银行卡申请与挂失、网上贷款、打印电子回单等功能。实验室建立至今，全院学生在此进行电子银行等相关课程的上机实践。模拟银行实验室一方面为学生的实习提供了有效的仿真平台，另一方面利用实验室建设等教学资源优势，为银行企业员工进行业务岗前培训、金融管理企业从业人员任职资格培训、管理干部培训学习等。
基于电子银行模拟实验室的教学新思路
电子银行模拟实验室为教师和学生提供了一个真实的教学与学习平台，我们要充分利用这个平台为教学服务，在课堂上，教师需要精心组织学生积极的角色参与教学实施过程，只有这样，才能使整个教学过程能够顺利、完整、有效的实施，最终达到预期的教学效果。因此，实验室软件配备、教师本身、学生参与及教学过程四方面对于能否有效、充分利用我院电子银行模拟实验室，培养学生综合动手能力是非常重要的。
1、实验室硬件配备目前，我院电子银行模拟实验室虽基本能够满足教师与学生的教、学需求，但仍然没有一套完整的、合适的银行实际业务模拟软件。
2、教师本身在实验室配备了相应的模拟软件后，传统的理论课程的教学方式和教学手段已经不适应模拟教学的需要，教师在此平台开展教学活动，对教师提出了更高的要求，任课教师不但要掌握银行业务的基本理论知识，还必须掌握必备的银行业务的实践知识和内容，以及银行实际业务开展中的主要问题、重点和难点。因此，首先，学院可通过邀请模拟软件的开发方及精通银行业务的经理对任课教师进行一定时间的培训，使其熟悉和掌握模拟平台的具体实践操作流程、操作内容，具体操作中的注意事项，及银行各个环节的操作技术等；其次，学院可为每位参加培训的任课教师安排一名专业指导教师，对任课教师在今后的教学实施过程中进行跟踪指导，确保教学活动的顺利进行。最后，任课教师最好要有在银行实践或实习的经历，以保证具体教学实施方案设计的合理性和教学内容的准确性。此外，为了保证日常教学工作顺利进行，学院应至少安排一位专业教师对模拟平台的运行环境、运行的兼容性和运行中的问题进行不定期的管理和维护，以保证系统的正常运行。
3、学生参与电子银行模拟教学需要任课教师对教学内容及教学实施过程做精心的设计与安排，并对学生如何参与教学活动进行合理的组织，因此，整个教学不仅对老师，对学生也提出了更高的要求。在课堂上，教师可以把学生分成若干个团队，每个团队完成不同的操作任务，团队内成员岗位按需设置，团队之间互相合作完成一轮交易，当一轮交易完成后，学生互换角色。经过多次交易后，学生不仅能掌握每个业务岗位的基本需求，掌握银行的运作与工作流程，又能加深对专业知识与专业技能的认知。
4、教学过程基于电子银行模拟实验室的教学需要将理论知识、业务知识和实践知识合理的融合，因此，笔者针对我院实际情况及学生特点，提出了“教师讲解+真实电子商务交易环境+企业专业人员现身说法式培训”的实训式教学模式。整个教学的组织需要分三个阶段来实施：第一阶段，银行业务理论知识、业务知识及业务角色的学习。此阶段需要教师在课堂上进行导入式讲解，同时为第二阶段的学生实际操作环节提出相关问题，使学生带着问题进入第二阶段的学习。通过第一阶段的学习，使学生熟悉和了解了银行的理论知识和业务知识。第二阶段则是学生的实践操作部分，这时需要任课教师对学生进行团队分配及角色安排，使学生明确自己的角色和工作任务，并通过教师操作示范、PPT演示或多媒体展示等方式为学生的具体操作做出示范，然后由学生实际操作。在学生的实际操作演练过程中会存在一定的操作错误和操作失误，这时教师要及时跟踪和巡查，对发生的问题进行及时的纠正，个别性的问题就个别纠正，普遍性的问题可以集体纠正。第三阶段则是定期邀请相关企业专业人员进课堂对学生进行现身说法式培训，以加深学生对该业务的认识和理解。待完成一个业务项目后，还需学生进行必要的总结和归纳，这时任课教师可布置学生写模拟实验报告或实践体会，使学生对该项目实训工作进行总结。通过以上内容的实施，学生不仅可以全面掌握银行业务的理论知识，熟悉和了解银行基本业务的操作流程，而且通过动手实践完成整个操作任务，最后能够在完成模拟实训过程之后，对所学知识进行总结和归纳。#p#分页标题#e#
培训业务总结范文6
1.1前提
财务快速实施的模式最早是由总公司信息技术中心（ITC）提出的概念，然而通过快速实施的方式进行SAP系统FICO模块的实施并不适用于所有海油范围内的单位，按照此模式的系统实现是需要满足一定的前提条件的。归纳总结主要有以下几点。
（1）实施单位的组织机构设置已经较为完善，组织层级已较为清晰，SAP系统中贸易伙伴、内部客户和供应商已完成申请；
（2）实施单位存在既定的财务快速实施蓝图模板，且绝大多数业务流程通用；
（3）实施中按集团公司已有的板块业务蓝图模板进行推广，且考虑各单位通用的业务需求以及部分单位的个性化需求，不涉及新增报表开发需求；
（4）如涉及的单位众多，则需要统一集中开展项目实施工作；
（5）关键用户培训与最终用户培训工作需要合并开展。由于总公司信息技术中心（ITC）早期构建的财务快速实施模板主要基于从总公司层面进行各集团公司下满足快速实施要求的单位考虑，因此从信服中心层面进行SAP系统财务快速实施模板及实施策略构建上，还需要进一步考虑和评估实施单位的情况，方能决定是否能够按照财务快速实施的模式进行系统实现。
1.2快速实施项目方法构建
在形成一套标准的、具有板块特征的财务快速蓝图模板基础之前，需要进行快速实施方法和实施策略的制定，然而方法和策略的并不是一成不变的，每个项目都有其自身的特点，项目管控的难点和重点也并不是一成不变的，因此实际项目实施过程中就需要随机应变，基于不同环境采取灵活机动的项目实施策略和实施方法。文章结合以往快速实施项目的经验，总结出针对快速实施项目管控和实施方法方面的一些重要关注点。
1.2.1快速实施项目管控的关键点
（1）“快中求稳、稳中有快、灵活机动、稳步推进”，对项目过程的实时跟踪，以及对项目节点进度的实时把控；
（2）数据清理和培训工作是财务快速实施项目工作中的重中之重，也是决定项目能否顺利成功上线的关键因素，因此对数据收集及清理工作，以及用户培训工作需要在项目实施过程中重点关注并把控；
（3）实施单位各层领导和项目协调人积极性的调动在整个项目实施过程中也至关重要，领导的有效推动将大大推动项目实施开展的效率和效果，因此实施过程中需要积极协调好各方关系。
1.2.2快速实施项目方法构建要点
（1）用户入场后即进入系统实施阶段，系统功能测试与蓝图方案培训工作同步开展；
（2）业务蓝图结合以往快速实施蓝图模板进行推广，同时考虑通用业务需求，如部分单位个性化需求较为强烈，综合评估后方可考虑予以满足；
（3）系统配置工作与蓝图签署工作同步开展，有效节省过渡时间，为总公司系统配置和项目组工作的同步推进预留更多时间；
（4）用户培训、系统测试和数据收集工作考虑可同步开展，从而有效利用用户集中时间，加深用户对系统的了解和理解。
1.3快速实施项目模板构建
1.3.1项目主计划模板搭建
快速实施项目主计划的制定需要在评估实施单位业务特点、项目实施资源，以及项目开展策略的基础上进行编制。与传统的项目实施计划相比，快速实施项目主计划对时效性和可操作性的要求更高，因此编制出来的计划往往更体现细节的内容。
1.3.2业务蓝图模板搭建
财务快速实施业务蓝图模板与传统项目实施的蓝图模板相比，应该更侧重于能够体现实施单位实际业务需求的，与原有蓝图设计流程或方案具有差异的地方，更具有实际可操作性的文档。
1.3.3数据收集及切换模板搭建
数据收集及切换模板需要按照总公司ITC的整体管控要求，采用总公司统一下发的财务数据收集及导入模板，因此模板中需要调整内容较少。
1.3.4权限设计及勾兑模板搭建
权限设计及勾兑模板需要按照总公司ITC的整体管控，同时体现集团公司管控要求，因此模板中需要调整内容较少。
2SAP系统财务快速实施的风险及应对措施
2.1实施风险
（1）蓝图设计方案的反复对项目的影响。在系统实现阶段，各单位提出新的业务需求，扩大业务需求范围，或对现有蓝图设计方案不认可，由此带来的蓝图方案的反复修改将会对项目实施进度产生重大的影响。
（2）蓝图审核签署进度。由于财务快速实施具有实施单位众多、实施周期短、审批层级长等特点，对各实施单位、集团公司层面、总公司层面蓝图审核确认时间点的要求提出了较高要求，故需提高蓝图审核效率，避免对后续系统测试时间产生影响。
（3）用户资源参与项目实施的程度。由于快速实施项目周期短，工作任务重，且用户集中时间有限。如用户无法保证积极投入并有限开展项目工作，将对项目质量和进度造成重大影响。
（4）数据清理完成的时间和质量。实施各单位的数据基础不同且实际数据使用人项目集中时间有限，因此在短时间内完成数据清理和收集工作且保证数据收集的质量存在较大风险。
2.2应对措施
（1）业务调研及蓝图设计之初，明确需求实现范围和实现方案。通过加大对各单位关键用户的培训，以便各单位结合实际业务进一步理解未来系统操作；同时项目实施过程中注重对各单位个性化业务需求的把控，从而有效减少蓝图方案的反复修改。
（2）提前预留蓝图审核时间，协调多方共同推进签署工作开展。蓝图确认签署时，从项目组建议从集团企业层面主导推动各下属实施单位开展业务蓝图签署工作，从而有效缩短签署工作完成时间，避免影响后续实施工作开展。
（3）加强与集团及各单位领导层的沟通和交流，强化并明确项目实施中关键用户的重要性及具体职责。项目实施之初，建议从集团层面发文选派业务熟练、具有高度责任心的用户参与项目实施工作；其次从项目组层面明确关键用户项目工作内容和要求，并制定周密的工作计划进行集中宣贯。
（4）数据收集各节点全面细致考虑，收集进度实时跟踪。用户集中之初，加大对各单位数据清理和收集工作的培训；制定有效的数据清理计划和策略；实时跟进各单位数据收集和清理进度；寻求从集团层面给予全力配合，督促各单位按时保质完成数据清理。
培训业务总结范文7
【关键词】医院管理；轮岗培训；岗位胜任力行
政管理人员的岗位胜任力直接影响医院管理工作成效[1]。快速提高新入职行政管理人员的岗位胜任力水平是医院行政管理工作提质增效的一个重要内涵。开展各种形式的岗位培训是提升新员工岗位胜任力的通行做法。一些大型公立医院将轮岗培养模式引入医院管理岗新员工培训中，在提升新员工岗位认知和岗位胜任力方面，收到了较好的效果。为了提升轮岗培训的效能，有针对性地提高新员工的岗位胜任力，某三级肿瘤专科医院根据管理岗新员工的教育背景和职业发展方向，在新员工轮岗培训工作中采用了个性化的轮岗培训方案。本文尝试对个性化轮岗培训模式提升新员工岗位胜任力的效果进行评价。
1对象与方法
1.1培训对象。某三级肿瘤专科医院2019年新入职管理岗员工13人，其中男性2人、女性11人，平均年龄26岁，以25～30岁为主（76.92%）。毕业于国内高校9人，国外高校4人；本科学历2人，研究生学历11人；无医院工作经历12人。所学专业涵盖临床医学、社会医学与卫生事业管理、公共卫生、人力资源管理、生物医学工程、法律、计算机科学、应用经济学、审计学等。
1.2培训方法。1.2.1制定培训方案。每位管理岗新员工。轮岗培训时长为40周，原则上要轮转10个科室，每个科室4周。根据每位员工的教育背景、能力特长、职业发展方向等，个性化制定培训方案和培养目标。轮岗科室分为必修和选修，必修科室包括院办、党办、人事、宣传、医务、科研、教育，选修科室包括财务、经管、审计、纪检、医保、国际交流、GCP、肿瘤登记、早诊早治、信息、总务、设备、基建等。选修科室由个人根据自身职业发展方向或兴趣选择，人事处统筹确定。轮岗培训计划在执行中根据实际情况进行个别调整。1.2.2完成培训计划。轮岗科室结合自身业务特点完成指定培训计划。包括公文制作、收文管理、档案整理、会务组织、会议记录等日常事务性工作；起草工作总结、汇报材料、讲话稿、宣传报道等文字性工作；参与并完成至少一项轮岗科室业务性工作等。新员工要掌握轮岗科室的制度职责、工作内容、业务流程，锻炼文稿起草、语言表达、计划执行、组织协调和跨部门协作等综合能力，提升岗位胜任力。1.2.3监督考核与员工评价。人事处负责轮岗员工的考勤及日常监督管理，各轮岗科室负责人对轮岗员工的组织观念、敬业精神、团队协作、组织协调能力、沟通交流能力、信息化办公能力等方面进行综合评价，确定考核等次。轮岗培训全部结束后，组织新员工现场述职和经验交流，通过调查问卷对轮岗培训和新员工岗位胜任力进行满意度调查和综合评价。
2结果
2.1培训完成情况。13名轮岗培训新员工中，9人按时完成全部轮岗计划，占69.2%；4人因上级借调、疫情防控等原因被抽调退出轮岗培训3个月以上，完成部分培训计划，占30.8%。
2.2满意度调查结果。通过问卷对轮岗培训的总体效果、周期安排、科室安排等进行满意度调查。调查问卷分为新员工和轮岗科室两种，共发出调查问卷30份，其中向新员工发放问卷13份，向轮岗科室发放问卷17份，回收有效问卷30份，有效回收率为100%。在轮岗工作总体效果满意度评价方面，轮岗人员满意度为92.31%，轮岗科室满意度为94.12%。在轮岗周期安排方面，前者满意度为92.3%，后者满意度为70.58%。
2.3新员工能力评价轮岗科室对每位轮岗人员在知识结。构、工作态度、岗位适应性、执行力、沟通能力和团队合作6个方面进行综合评价，总体优秀率为63.29%，良好率为35.44%（表1）。通过对每个人各项能力表现优、良、中、差4个等级分别赋予分值，加权计算得出每名新员工各项能力分值（表2）。
3讨论
3.1业务需求与员工意向相结合，科学制定个性化轮岗培训方案。科学合理的轮岗方案是轮岗培训顺利实施的关键，要调动科室和新员工参加轮岗培训的依从性和积极性。轮岗培训方案制定前要进行充分有效的沟通，一方面要充分考虑科室业务需求，获得轮岗科室的积极参与和支持；另一方面要向新员工详细介绍轮岗培训的目的、流程、周期和要求，并充分了解他们的意向、需求、意见和建议[2]。在综合考虑医院业务需要与个人意向、教育背景和职业发展的基础上，为新员工量身制定个性化的培训计划。在培训实施过程中，还要根据科室和员工的需求进行适当的调整，本期新员工轮岗培训过程中有4人因外派借调、参与疫情防控等原因临时调整了培训计划，后期将择期补齐轮岗计划。这种灵活的轮岗方式既能满足科室的业务需求，又能更好地锻炼新员工，促进了轮岗培训目标的实现。
3.2岗位需求和能力评价相结合，为岗位匹配合适的员工注重在培训过程中培养、锻炼、考察。新员工，并作出科学的能力评价，发挥员工特长，为岗位匹配到合适的员工，尽量做到人岗相适。首先是要加强新员工培训的日常监督和管理，做好出科考核结果以及日常反馈信息的收集整理和记录，还要及时响应员工诉求和科室需求。其次是在轮岗培训结束后，通过座谈会、总结会、问卷调查等形式，收集对轮岗培训满意度的评价、对科室的评价以及对新员工全面的能力和素质评价。对新员工的能力素质评价将作为人事部门为新员工合理定岗、提高人岗匹配度的参考依据。根据本期新员工的专业背景和个人能力，将综合协调能力强的员工优先安排在院办、党办、宣传等综合型部门，将专业素质优的员工优先安排在医务处、科研处、教育处等业务型部门。
3.3探索建立医院管理人员岗位胜任力模型，指导新员工轮岗培训和能力评价。轮岗培训旨在帮助新员工加强对岗位的认知，提高岗位所需的各项知识和技能，树立正确的职业精神、态度和价值观，即提升岗位胜任力。目前医院培训方案的制定是基于既往的实践和经验，还没有一个成熟的医院管理人员岗位胜任力模型能用于指导培训设计和能力评价。希望能结合国内外相关理论研究和实践，通过此次个性化轮岗培训的探索，尝试构建科学合理的医院管理人员岗位胜任力模型。今后，以岗位胜任力模型为基础，不断优化管理岗新员工的培训模式，并建立更加科学量化的以能力和业绩为导向的岗位胜任力评价考核体系。
参考文献
[1]沈璐.公立医院岗位胜任力模型构建[J].解放军医院管理杂志,2018,25(11):1011-1016.
培训业务总结范文8
一、理论模型培训经理人时常面临着“如何有效推动
学员将课堂内容学以致用、将知识和技能转化为培训工作技能的提升和行为的改变”等疑难和困惑。为了帮助学员解决工作中的难题，在本项目设计中，项目组应用了安迪曼的学习项目设计理论，采用“以终为始”和“环环相扣”的思路，即从四级向一级反向推导，以业务结果为导向、以行为改变课堂学习的转化、以项目的形式促使学员学以致用，从而实现绩效的提升。在培训项目初始阶段，向所有学员明确项目评价标准是柯氏四级评估模型。柯氏四级评估模型中，一级效果评估主要通过面授课堂讲师满意度、学员参与度、业务相关性等指标进行测评；二级评估则关注学员学习的知识、态度、技能是否达到预设的目标以及学员行为改变的信心和意愿；三级至四级评估要促使学员行为的改变，乃至行为改变之后的业务结果的改变。
二、策划与执行思路
根据柯氏四级评估模型，一般情况下，对二级评估达标的项目，项目组都会认为是有效的。但三级乃至四级评估显然不是仅仅依靠培训课堂就能达到的。因此，学院需要和委托培训单位业务部门一起来设计一个学习过程，通过课后的监督、强化、鼓励和奖励四个维度的一系列措施和体验过程，阶段性地推动学员的行为和习惯的改变。只要行为发生了变化，二级评估、三级评估和四级评估便会发生紧密联系，从而推动期望结果的达成。如此，一个成功做到四级评估的学习项目，也就真正做到了培训效果的落地。为使本项目按照四级评估标准达到预期的效果，项目组首先联系了几个重点企业人力资源部门。明确企业和人力资源部门负责人期望的培训结果是什么，并基于这样的预期，需要培训经理人的工作行为做出哪些改变，从而梳理出必要的态度、知识和技能。之后根据以上两点匹配有效的培训课程。通常来说，一般的培训项目需要确定培训对象需求，而本项目的重点是根据安迪曼的学习项目设计沙盘理论，着力构建基于价值链以及测量与评估两个关键环节。构建过程中，坚持环环相扣，每一级价值证据之间要上下支撑，要有逻辑和说服力。一是在学习项目设计之初（而不是项目启动后或项目结束后），确定主要利益攸关方（人力资源部、业务部门特别是组织中的高层管理者）的培训期望，建立起价值证据链，以终为始，即从四级向一级反向推导出对培训负责人的期望，并以此作为思考的起点。对此，项目组设计了战略性人力资源管理，聘请华为前人力资源经理担任主讲，着力从上接战略方面解决经理人的眼界和绩效改进问题。二是明确培训业务结果，业务结果包含期望的业务结果和领先指标两种：期望的业务结果是当前组织对培训业务预期达到的结果，包括各类项目策划的完整性、体系覆盖的完备性等；领先指标则是指支撑最终业务结果的过程性指标，包括各类需求调查工具、需求分析工具、资源建设以及调控能力等。对此，项目组设计了培训需求分析和体系构建课程，聘请培训经验丰富的刘青峰老师进行讲解。三是基于四级业务结果、企业当前培训业务现状以及相应的驱动力匹配，推导3~5个学员需要改变的行为，明确本项目学习目标。为此，项目组聘请CSTD（中国人才发展社群）创始人熊俊彬和学员进行了分享和交流。四是以三级需要改变的行为为参考，确定学习项目需要达到的目标，从而匹配合适的学习形式。为此，项目组着力做了以下工作：①根据学员工学特点，项目组采用线上线下混合式学习模式，分阶段将部分基础课程内容的学习放在微课上开展，让每位学员带着企业培训过程中涉及的问题来线下学习；②半年内，利用分阶段集中开展的线下学习，重点围绕核心知识点进行讲解，并结合学员工作中遇到的困难和问题展开研讨，着力培养学员系统分析和解决问题的能力；③每门课程面授结束后，讲师都会留下需要学员结合自身培训业务完成的作业，在下次课前分组研讨的基础上，利用优秀案例开展班级交流，并由讲师进行点评和复盘；④学习结束后，结合中国人才发展社群的学习项目设计大赛，让学员带着自己企业的学习项目设计产品，进行激烈的结业答辩赛，并对优秀学习项目给予荣誉和奖励。通过以上四步，在整个经理人培训项目实施过程中，依照价值链的每个环节，对阶段性结果进行分析和汇报，并及时对后继学习要求做出调整，而不仅是在项目最后提交总结报告。学员在学习过程中得到了显性的回报，并通过系统的学习和专业能力的提升呈现出来。
三、项目经验及启示
