摘要：事业单位是具有公益性的一类单位，主要职能是面向社会提供公共服务及公共管理，在助推国民经济稳健快速发展方面发挥着不可或缺的作用，加强事业单位内部控制也是完善治理体系、增强治理能力的体现，由于事业单位由国家财政提供支持，因此党和国家较为关注财政资金的利用效率和使用效益问题，通过加强事业单位内部控制，完善内控管理机制，可以有效规范事业单位内部管理，提升管理水平，这有助于公共服务质量的提升，结合近年来事业单位内部管理中披露出来的问题进行分析，主要存在预算执行不规范、虚开发票、虚列开支等现象，要进一步规范公共资金管理，强化事业单位职能效用，应重视发挥内部控制的作用。加强内部控制能促使自身发展目标的实现，这要求事业单位要不断探索内部控制实施的新思路和新理念，不断优化和完善事业的组织体系、权责分配体系，提升内控管理效率。本文就事业单位内控管理进行探析，结合存在的问题，并提出加强内部控制的有效对策，为事业单位内控建设提供借鉴。
关键词：事业单位；内部控制管理；分析
引言
国家要求加强事业单位的内部控制，只有建立完善规范的内控体系才能够使资金合规使用，避免在单位出现一些违法违纪的问题。另外内控也能够有助于单位的职工做好日常运营工作，使职工合规的操作，避免违规行为产生，而使单位受到许多的损失。在内控方案的编制中，需要提高人员对内控方案编制技术的掌握，还要使现有的高层领导和职工有更高的思想觉悟，去推动内控方案的落实执行，才能够从根本上提高单位的整体管控效率。
一、事业单位加强内部控制管理分析
（一）事业单位内控管理的特点。事业单位内部控制不同于一般企业，其具有非营利性、复杂性、归口性等特点。非营利性是由事业单位的性质和职能决定的，事业单位加强内部控制更加侧重社会效益，目的在于提升运营效率，实现资源利用的最大化，以更好地开展公共服务，事业单位的非营利特点要求在内部控制建设过程中也要紧紧围绕非营利性展开，以保障国有资产的安全，避免资产流失，为实现公共服务的终极目标努力[1]。具有归口性特点，事业单位的会计活动在一定程度上受到管理体制的要求，而归口管理是事业单位管理体制的重要体现，因为事业单位要加强内部控制，也要按系统、职能分工管理，以体现归口责任性，这也是《事业单位内部控制基本规范》的要求。事业单位内部控制目标既包括非营利性的服务性活动，也包括盈利性的经营性活动，这在一定上使得内部控制目标的设置存在不一致性，体现了内控的复杂性。
（二）事业单位内部控制管理的作用。事业单位内部控制具有以下两方面的作用：第一，有利于保障经济活动规范性。事业单位作为我国的公共服务部门，确保各项经济合法合规是其基本要求，这也是内部控制的首要目标，事业单位的性质也决定了其经济活动必须合法合规；事业单位不仅具备公共服务职能，还具备监督职能，这要求事业单位必须以身作则，规范开展经济活动，以树立事业单位良好的公信力[2]。第二，有利于保证资产安全性和完整性。国家财政部门会为事业单位划拨活动经费，如何科学合理利用财政资金是新时期事业单位必须关注的问题，受到传统粗放型管理思想的影响，部分事业单位存在重购轻管的现象，即事业单位通过多种途径，以尽可能地多取得购置各类资产的机会，但是在资产购置完成之后，却疏于对资产的管理，如资产维护、保管、利用不当，不仅造成资金占用，还造成资金闲置，这不利于财政资金价值的最大化，因而必须重视事业单位内部控制，通过科学、合理设定内控目标，将资产管理纳入目标体系中，强化资产的安全管理和高效利用，可以促使国有资产的保值增值。
二、事业单位内部控制管理中存在的问题分析
（一）内控意识不足，对于内部控制的重视度不够。事业单位长期以来采取传统的管理模式，这使得单位内部对于内部控制建设的认知不足，部分管理人员更是认为加强内部控制只会增加更多的人、财、物等资源的投入，而忽视内部控制的作用。单位对于内部控制的重要性认知不足，虽然制定了《内部控制基本规范》，但是实际执行不到位，这使得内控建设趋于形式化。如事业单位内部控制要求，在针对“三重一大”等重大事项时，单位应执行集体决策，但是一些单位中仍然存在管理人员“一言堂”审批，这使得集体决策的效用无法发挥[3]。此外，事业单位内部控制实施过程中还存在一种现象，各部门在工作开展过程中往往只关注与本部门或者自身岗位有关的业务事项，而对于内部控制工作的协调和配合度不高，认为内部控制仅仅是财务部门的事，而财务部门还有较为繁重的业务，常常忽视内部控制制度建设，导致事业单位的内部控制无法真正落地，无法与各部门、科室的业务、财务工作相衔接，大大降低了内控管理效益。
（二）内控制度体系不健全。内控机制是单位组织开展内部工作的制度保障，完善的内控制度体系可以发挥制度的保障促进作用，使各项工作都有相应的制度依据，然而某些单位的内控制度不够健全，不够精细，内控制度的实施性、执行性不强，这样就会使当前内控机制缺乏约束力。在某种程度上，就会受到很多的限制。一些单位的审计机制不太注重预算控制，项目管理也不够合理，资产管控机制欠缺，合同管理不规范，不能够各运营工作提供制度支持。另外，还有一些单位在内控制度设计期间，并没有根据单位实际运营状况和管理要求来组织开展，就会容易造成制度设计实践性不强，不能够为内控执行工作提供制度支持。部分事业各部门的职责划分不清晰，职位定位不明确，就会出现一些人员随意地推诿工作职责等问题，降低了内控管理的严肃性。
（三）缺乏完善的风险评估体系。风险控制不足是事业单位内部控制中的一项重要问题。部分事业单位内部控制存在滞后性，管理人员缺乏事前防范、事中控制意识，直至风险产生，给单位带来损失才开始考虑补救措施。事业单位缺乏完善的风险评估系统，没有建立风险数据库，且未结合单位长期以来运营管理过程中存在的业务风险、财务风险、管理风险等进行分析并编制风险清单，这导致无法对风险进行系统性的管控，在风险应对方面属于被动应对，而没有做到提前防范，提前制定应急预案，由此给事业单位带来损失。
三、事业单位加强内部控制管理的有效对策
（一）完善组织体系，明确权责。为保证事业单位内部控制的有效性，应重视完善组织体系，明确权责分配。当前部分事业单位内部权力过于集中，不利于搭建集决策、执行、监督于一体的管理体系，同时不相容岗位之间的约束力也不强。事业单位可以成立内部控制小组，由单位领导担任组长，负责内部控制工作的开展，负责内部控制的有效执行，负责对内部控制的执行效果进行评价，通过成立单位内控小组，可以将内控工作作为一项重要工作来抓[4]。此外，应完善授权审批体系，事业单位可以根据内部各岗位人员的级别分别授予相应的审批权限，同时明确规定各项活动必须在授权范围内进行审批，不能越权审批，以此确保审计职能的权威性和严肃性；如对于事业单位的“三重一大”等重大事项，在审批时应召开集体会议，执行规范的集体审议流程，增强决策的民主性，自觉接受内部各部门的监督，以此强化内部约束力。同时，事业单位要重视不相容岗位的相互分离，如申报岗位和审核岗位要做到相互分离，业务执行岗位和业务审查岗位要做到相互分离，以此形成内部牵制机制，防范职务犯罪或者徇私舞弊等事件的发生。
（二）重视预算业务环节的内控优化设计。事业单位应重视对预算编制及批复、预算执行环节的控制。在预算编制环节，要注意明确预算责任主体，此时可以进一步建立资产收益信息库，加强预算资金提报需求的审核。另外，要完善项目评审机制，对于单位内重大事项的资金支出，要做好项目的审核。在编制方案中，还应该组织人员去召开预算管理会议，由人员去把控好预算编制的过程，由高层领导去制定预算方案编制的政策，进一步实现预算方案的细化。建立预算方案编制、执行、人事管理、资产管理的管理机制，实现预算工作的合规化，增强预算方案的科学性。预算方案批准之后，此时预算部门就需要对现在的指标做好细致的分解，在预算执行环节，可以进一步加强预算执行的监控。应用信息系统，实现对各部门预算执行的细致监控，还要建立预算的分析制度，组织召开预算管理会议，来定期去通报当前预算执行状况，并深度地研究存在各种问题，提出有效的改进措施。
（三）完善内控制度体系。为提升内控制度的规范性和有效性，事业单位应对内控制度进行进一步完善。首先，内控制度的设计要调动全员积极性。事业单位在制定内控制度过程中，可以召开工作会议，调动全员，自下而上对内控制度建设提出各自的见解，通过集思广益，可以使得内控制度的设计更符合单位实际，更贴近各部门具体业务情况，同时也能针对制度中存在的漏洞和不精细的环节，及时讨论优化。其次，单位内控制度设计过程中要注意拓展以下内容：可以引入信息系统，实现单位内控流程和信息系统的有效融合，加强对业务和事项的动态监督和管控，以减少人为操纵情况；应建立相匹配的激励约束制度，事业单位可以对各部门的内控目标进行明确，并将内控职责细化到人，纳入绩效考核体系，以此调动各部门、各岗位人员的内控执行积极性；事业单位可以制定常规授权的权限指引制度，对于特别授权的范围、权限、程序以及责任等明确界定，确保授权的规范性和合理性，并明确要求被授权人员必须在职权和责任范围进行授权审批。
（四）构建完善的风险识别和防范体系。现如今事业单位面临的内部管理环境和外部市场环境日益复杂，这在一定程度上增加了其运营活动的风险性，因而事业单位必须重视构建完善的风险识别和防范体系。第一，增强风险管理意识。作为事业单位领导层和关键业务科室，要发挥模范带头作用，积极学习风险管理和防范的相关知识，以增强自身对于各类风险的认知和识别效率，事业单位可以邀请相关专家学者来单位，就风险管理方面的理论知识和业务技能进行培训指导，强化风险预警分析能力；同时，要注重积极主动的挖掘和发现关键业务环节的风险点，并做到预防为主，避免风险管理的滞后性，一旦发现业务环节或管理环节存在问题，及时向领导汇报，将风险管理责任落实到每个人身上，以免相互推卸。通过加强对领导层和关键业务科室的重点培训，可以发挥示范效应，将风险管理内化于每位工作人员的心中，并外化在行动中，为单位风险管理奠定基础。第二，成立风险处理小组。该小组由单位负责人任组长，成员由关键业务科室负责人组成，定期召开工作例会，针对单位一定时期内的业务开展情况进行分析，并对风险情况进行研判，在例会召开过程中可以要求相关专家作为临时成员，为单位风险分析和风险方案的制定提供指导性意见；同时，例会召开时，各成员可以不受管理层级限制，直接向组长汇报[6]。第三，重视采取分级管理措施，优化风险应对机制流程。可以对事业单位发生的各类风险进行推演，如财务风险、资产风险、人力资源风险、物品采购风险等，并制定有针对性的风险应急预案；可以实施归口责任制管理，对各种风险按照一定标准进行分级，将风险分为一般性风险和系统性风险，并设定风险可接受范围，对于重大系统性风险应将其作为重点关注对象，并加大人、财、物等资源投入力度，强化关键点风险防控，对于一般性风险可适当留意。事业单位重视加强风险防范和识别，可以有效提升风险抵御水平，增强单位的管理能力。
（五）重视收支管控。收支业务是事业单位内部控制工作的重点，收支管理是否有效，直接影响到事业单位财政拨款资金的使用效果和利用率。对于收入管理，事业单位可以明确收入管理责任部门，如确认财会部门作为收入执行部门，财务部门要建立非税收入定期稽查制度，规范落实收缴责任，严格责任追究；同时重视收入征管信息系统的建立，加强收入分析，并且定期对收入执行部门进行对账，确保账账一致性；通过对票据的审核、管理，实现开票工作与资金收款工作的相分离，另外由财务人员定期对这些票据做好仔细的核对。审计人员执行内部审计时，做出财务工作的检查分析，对单位来往的各类凭证要做好清点。事业单位要重视加强收入业务的管控，以防范截留、坐支、挪用的现象。增强对资金支出，以及支出各类事项的审核和审批检查，财务部门要进一步检查工作事项是否有预算指标，禁止无预算支出，或者超指标支出，如果包含预算指标，则要审核预算指标的合理性和实际性，申请支出部门要严格按照单位内部授权审批权限进行逐级报批，审批完成后，要按照相关规定开展支出业务，在审批过程中，要关注预算制度、标准是否符合有关规定，以及检查其是否存在质疑预算、执行不力的问题。对于支出、业务违规的现象，要进一步防范出现这种风险。在事后的审批环节上，还应该加强对单据的细致审查，通过签订审批意见，根据各业务支出的事项的资金数额和事项的性质，来出具不同的审批意见。在资金支出管理环节上，由出纳做好复核，并根据不同资金的支付方式来支付资金，要减少那些资金支付不符合国家国库资金集中支付的和政府采购的相关管理要求，避免出现支付风险产生；在支出核算和归档控制环节，财会部门要根据支出凭证及时准确的登记账簿，同时要重视会计档案的保管，避免会计档案的损毁、丢失以及不当使用，避免由于会计资料不全，出现责任确认不清的情况。
四、结语
综上所述，内部控制是现代事业强化内部管理，提升管理水平和服务水平的重要工具，是事业单位管理逐渐向规范化、标准化、科学化转变的重要助力，重视内部控制体系建设也是全面深化事业单位体制改革的要求，因而事业单位应将内部控制作为单位长远发展的必要举措提升到战略管理层面，从思想上高度重视，对内控环境进行完善和优化，明确事业单位的内控目标、内控要求以及具体的控制活动，同时要强化风险管控能力，搭建风险管控机制，对日常管理中存在的关键风险点进行识别和评估，将单位风险管控从事后治理前移至事前防范，提升风险应对能力，以保障和促使单位的长效发展。
作者:王亚建 单位:北京市大兴区编办电子政务中心