降本增效总结范文1
1、以降本增效为核心一体化经营形成的背景 随着油田的开发，作业区进入中高含水期，地层结构复杂，原油物理性质差，结垢腐蚀和乳化问题日益加剧，油井免修期短，维护性作业费居高不下，流程老化，单井电加热新工艺引进，动力费逐年上升。作业区面临严峻的成本压力，必须探索一条行之有效的降本增效的方法。 （1）降本增效是生存和发展的需要 作业区成立于1995年5月，横跨江都、高邮、兴化三个县级市，下辖采油四队、输油二队等六个基层单位，现有员工近700人，管理富民、瓦庄、沙埝等油田，生产区域点多、面广、线长，有联合站3座、污水处理站2座、注水站11座、集输中转站7座，单井拉油点21个。目前生产油井354口，注水井144口，年产原油30万吨以上，年注水110万方以上，是一个集采注输为一体的综合性采油作业区。作业区2010年成本指标10279.54万元，超支717.94万元。2011年成本指标9835.9万元，成本减少、新井增多各项运行费用都会增加，资金缺口大，面对成本压力影响作业区生产和发展，必须有效地开展降本增效工作。 （2）降本增效是低碳绿色生产的需要 绿色生产是指以节能、降耗、减污为目标，以管理和技术为手段，实施工业生产全过程污染控制，使污染物的产生量最少化的一种综合措施。全员树立健康、安全、环保理念，深化精细管理成果，通过对天然气回收利用减少浪费和污染，对设备的调剂使用，废旧物料回收利用，节能电机的使用，高能火嘴和智能火焰监控等厉行节约、开源节流，但对边远井、新井和回收难度大的重点井天然气多数采用的是排放，回收利用不够，造成资源浪费。新井的增加，电加热和中频的增加，对电加热和中频设备新工艺性能特点研究不够，电量无法控制，造成了资源浪费。能耗成本是重中之重，如何减少能耗，节约能源，是一个新的常抓不懈的课题。 （3）降本增效是效益优化的需要 效益是永恒追求的目标。降本增效就是降低成本,增加效益，努力使效益最大化。对作业区生产、生活各环节开展降本增效，有利于成本进行有效控制，赋予管理新的内涵，取得和提高效益，包括经济效益、社会效益和生态效益，是发展的必由之路。因此，该区生产经营必须围绕降本增效来制定和开展，要从合理处理局部与全局、近期与长期、内部与外部、微观与宏观等方面关系出发，统筹兼顾，权衡利弊，以促进个效益最大化。 （4）降本增效是科学技术发展的需要 作业区想方设法厉行节约，一度电、一滴水、一张纸、一分钱等等这些当然都是必须的，节约需要做好直观层面的工作，解决表面上的浪费现象。节约更需要创新，创新就是解放思想，对过去习以为常的事情重新思考，从深层次上进行必要的变革，以降低企业的运行费用。节约不能仅仅停留在节电、节水、节油、节约办公用品等细枝末节上，而应紧紧抓住导致企业长期重大浪费的症结以及其他深层次因素，杜绝决策浪费、制度浪费和管理浪费，采取有针对性的措施，切实堵塞漏洞，以提高企业可支配资源的使用效能。技术创新是企业降本增效的关键。生产流程新工艺、新技术的应用，油井加药根据不同区块和不同油井及差异性的特点，需要对油井加药进行新的研究，延长作业周期，减少作业频次，使节约收到事半功倍的效果。 2、以降本增效为核心一体化经营的主要内容和做法 作业区以降本增效为核心的持续改进管理是以持续改进理念为指导，以降本增效为核心，以追求更高整体效益和效率的目的，通过全领域、全员过程的持续改进和控制，实现降本增效目标。 （一）降本增效以人为本是动力 企业的效益是依靠广大职工创造的，因此降本增效必须本着以人为本的思想。从员工的生产、生活实际出发，通过教育，完善企业各员工个体的思想意识，树立一损俱损，一荣俱荣大集体的思想观，积极为降本增效出谋划策。 1、完善机制，组织到位 为确保全年降本增效工作的有效开展，营造良好的氛围，作业区结合自身生产实际情况，以“服务、指导、控制”为指导方针，由区部牵头，下基层调研，现场分析指导，专门成立降本增效管理小组，形成网络管理流程，成员由区技术骨干和基层队负责生产干部组成，明确各自的工作职责和分工，统一思想和认识，协调各队生产成本运行。作业区降本增效月度有计划，月度有小结，季度召开一次成本动态分析会，总结降本增效成果和存在的问题，交流、推广各队好的经验做法，明确目标，统一认识，调动全区干部职工的积极性和创造性，最大限度地发挥管理潜能，进一步提高降本增效内涵发展水平。 2、统一标准，目标到位 作业区积极和财务科、产能科、定额站等部门沟通，统一制定降本增效考核标准，制定《作业区降本增效实施细则》，明确降本增效目的、指标、范围、制度和考核办法，按照各队总成本指标的3％为各队降本增效考核指标。 3、查找瓶颈，实施到位 2010年作业区成本超支主要在动力费和维护作业费两个方面。动力费超支的主要原因是电加热和电加热新工艺的引进一方面新设备使电能消耗增加，另一方面职工对新工艺的操作熟练程度和认识不够，对新工艺季节性可变化性特点和单季气温变化如何控制等特点熟悉程度不够，技术的认知性、业务的熟悉性和能源的节约性存在偏离，使电加热新工艺的节能效果不明显。维护作业费增加主要原因：一是对不同油井加药数量、周期研究不够，致操作性不够合理，对油井不同地质区块的变化差异的规律性摸索不够；二是含水上升，井筒中乳状液形成及结垢等使部分井偏磨增加，导致多次作业；三是油井生产过程中出现的问题发现滞后导致作业，影响生产。降本增效通过在全区范围内发动宣传，查找成本管理上的漏洞，针对成本指标的压力，每队分类成本项目，找出有针对性的实施项目。区技术干部现场对实施项目进行服务和指导，及时解决实施过程中的各项问题，努力使实施的项目全过程跟踪，将降本增效考核指标纳入各队奖金考核内容，半年考核一次。#p#分页标题#e# （二）降本增效自主是根本 作业区树立“节支等同创收，修旧就是创效”的观念，增强职工创新创收、增收节支的意识，培养职工勤俭节约、挖潜增效的习惯，营造全员实践挖潜、实现节支的良好氛围。 1、自主维修，降低成本 狄桂松中石化江苏油田分公司试采一厂富民作业区江苏扬州225265作业区通过各班组之间相互检查，相互整改，共同提高，夯实安全生产基础，降低设备维修费用。避免设备外修，周期长，维修成本高，影响生产。对管线腐蚀老化穿孔的简易流程，基层队全部采用自己维修更换，既解决了生产，又减少污染，时间短，见效快。注水、外输设备损坏，生产应急需要，部分材料短缺，对废旧闸门组合使用，要求达到“技术上可行、运行中安全、经济上合理、质量上可靠”的要求，既降低了成本费用，又提高了职工的技能。全区坚持“能用旧的不用新的，能部分更换不换整体”，养成“小修不出班，中修不出队”的习惯，确保了生产设备的正常运转。 2、自主创新，降低成本 作业区积极开展合理化建议和小改小革活动，积极鼓励自主创新，最大限度地降低成本。如油嘴套保温装置，采油四队自行设计使用了9套，简易、操作简单方便，每套所用费用仅一千元，外购设备和安装费用每套需要5万元，有效地节约成本44万元；自主改造两爪多级离心泵联轴器为三爪式联轴器，改造后安全，操作方便；抽油机平衡块固定螺帽改造后减少劳动强度和外部费用。 （三）降本增效科学发展是核心 1、精细挖潜，提高管理水平 （1）苦练内功重责任，提高技术管理水平 作业区修订、完善岗位练兵内容，岗位练兵要求以“每日一题、每月一考、每季一评”的方式落实练兵计划，每年一次班组长岗位培训，努力提高职工技术管理水平。完善班前班后安全记录，要求月有计划、日有评比、月有总结，提高职工安全意识，使安全隐患控制在萌芽状态，安全生产零事故，有效实现安全效益。 （2）苦练内功重效益，提高经济管理水平 在全区员工中强化A级管理意识，强化责任意识，使员工在不同的岗位时时刻刻以企业的安全效益和经济效益为先，对企业、个人和领导负责。各队开展降本增效工作实施了“日变、周整、月结，季新”制度，要求每日有改进，每周有计划，每月一次小结，每季要有创新内容。 2、精细挖潜，提高维护性作业效益 作业区严格执行加药、热洗制度，实行“一井一策”制度，针对不同区块、不同油性，定期掺热水和加药相结合，有效延长油井检泵周期；细化作业质量跟踪卡内容，从丝扣有无杂物、扭距是否到位、泵筒有无杂物等逐一检查，及时发现反馈问题，保证作业质量；完善和细化油水井“井筒管理”制度，制定了系统的油水井管理方案，有效延长油水井检泵周期。 ①在地下管理方面由于老区含水上升，井筒中乳状液形成及结垢等使部分井偏磨增加，2010年全区频繁作业井3次以上12口，针对油井采出过程中的腐蚀、结垢原因分析，含水的上升，温度、压力、流量等的变化是引起腐蚀、结垢的客观原因，在瓦7-21和瓦7-26等油井中添加LC-4杀菌剂，在井口向套管内按30Kg/月，分每15天投加15Kg的量。利用井眼轨迹图，从而进行杆柱优化组合设计，由此确保杆柱处于最合理工作状态。采油八队同工艺所一起对一些油井进行了管柱组合设计变动，减少因偏磨所造成的频繁检泵作业，在瓦X7等井的使用产生明显的效果。 ②在井筒管理方面发挥数字化油田的优势，借助油井自动化监控数据，通过对油井井筒各项数据，不同井同一时间的数据差别，同类井不同措施下的变化等多方面进行对比、分析、总结，让每个数据都不遗漏、每个变化都不被忽视，让肉眼不能看见的复杂井筒关系，通过数据分析，找出油井的症结，全区及时发现沙19-36井等19口油井等原因，立即安排加药解决了问题，避免了作业，提高机采系统效率，巩固稳产效果。 ③在地面管理方面主要推行“一分钟管理制度”与“一对一负责制”的结合，“一分钟管理制度”的具体内容为：一分钟观察、一分钟记录、一分钟调试、一分钟检查、一分钟分析、一分钟汇报。“一对一负责制”是指在地面管理中细分管理节点，并把各管理节点分解落实到班子、班组、个人，做到“每个控制点有人管，每个人都负责固定的控制点”，即形成人人都负责和人人都被负责的理念，让责任制公开化，从而让员工都能切实的负起自己的责任，形成我队特有的“一分钟管理法”，做到问题早发现、早分析、早调整，保证了油水井生产的高效、长效运行。 3、精细挖潜，提高节能效益 推行恒压注水自控技术，改人工调节为自控调节，减少管线节流带来的压力损失，最大限度地节约电力；回收利用伴生天然气，减少燃料油的使用，节约能源，保护环境；做好油井加药热洗，通过产量、电流等参数的对比，认真做好平衡工作，减少耗电量。在此基础上重点从管理和技术入手，探索中频电加热规律，研制试验微电脑器，科学地控制了中频电加热的使用时间，有效地降低了电能。 ①管理方面加大管理力度，制定合理的用电制度根据各班组、各油井的实际情况制定有针对性的电加热管理制度，为每口油井、站电加热制定的启停时间要求各班组各承包人严格执行，并制定相应的考核制度。强化用电“节点”管理。通过强化节电意识、节电责任、用电管理、用电监督、用电考核“五个到位”，抓住用电事前、事中、事后三个控制环节，根据季节变化、季节气温变化及时调整中频电加热，对含水较高的油井实行间抽制度，最大限度地减少电加热使用频率。富民、沙埝、瓦庄油田油藏性质不尽相同，油田开发时间也长短不一，各油田伴生天然气产气量也高低不同。收集天然气，利用天然气，管好天然气是我们作业区和各基层队义不容辞的责任，2011年回收利用天然气比去年同期增加104.89万方。如采油四队同厂合理建议，在新井采用套管气回收利用技术，富5天然气日回收3000方，有效缓解了锅炉用气不足，而且有效改善因套管气造成油井产量波动的状况，提高了油井量油的准确性。#p#分页标题#e# ②技术方面针对计量间保温大都采用电加热形式，在需要在计量间操作量油时，就必须人工去该计量间提前开电加热预热两小时左右才能进行计量，特别在冬季气温低的情况下，对及时掌握产量信息很不利。采油十队组织技术力量，研制出了“微电脑控制器”，该控制器可根据需要人工设制好启停时间，24小时内可重复设定8次，如沙20-31计量间安装微电脑控制器有效地节约了电能。采油十一队查找加药原因和区块特点，自研加药装置，投入使用后瓦19区块平均井口回压降至0.7Mpa，计量房干线压力也降至0.6Mpa，降压效果明显，同时瓦2站对循环水温进行了调整，从86℃降至76℃，平均每天可以节约燃油0.4方。中频加热设备在目前井口回压较低的情况下实行了全关的生产方式，平均每天可以节约电量900度。 结束语 作业区降本增效一体化经营初步取得了一定的成果，在宏观经济通胀大环境下，降本增效难度越来越大，节约空间小，本着以人为本将进一步挖掘各项潜力，重点继续做好以下几个方面工作：（1）进一步完善降本增效制度，加大降本增效奖罚考核力度。（2）坚持深入开展小改小革合理化建议活动，挖掘设备维修空间。（3）进一步加强油水井管理，加强对频繁作业井的研究，优化加药热洗制度，延长油水井检泵周期。（4）完善节电制度，进一步探索中频电加热规律，最大限度电能。
降本增效总结范文2
关键词：信息系统；物资管理；石油企业
2017年2月中国石油集团明确提出“全方位开源节流、全链条降本增效”的发展主题。这表明成本管理工作是石油行业管理工作的重中之重。“降本增效”是国家供给侧结构性改革的重要目标，也是实现物资管理现代化，优化企业内部职能、打造信息化发展平台的必经之路。2016年中国石油物资采购与招标管理会上，提出的“服务保障”经验已经成为企业降本增效的重要手段。网络环境迅猛发展，使得传统的物资管理模式已不能满足市场和时代的发展要求，出现了“监管滞后”等一系列不足。为此，本文探讨的问题，对于如何防范、解决物资管理过程中的问题，具有重要现实意义。
一、物资管理概述
物资管理是企业对其材料的储备、使用和采购等行为而进行的一系列的计划、组织、领导与控制活动。其管理目标主要是通过物资有效周转达到降低物资管理成本的目的。石油企业物资管理有四项重要原则：一是节约原则，物资管理的目标就是降低成本，在不影响生产前提下控制管理成本；二是目标控制原则，物资管理总体目标的实现要建立在阶段小目标达成基础上，并将其落实到人；三是动态控制原则，根据物资管理的变化，实时调整控制方法、手段、目标等；四是全面控制原则，物资管理成本的控制必须实现全员化、全局化和全程化。当下物资管理的方法主要有两种，分别是系统工程与仓库管理现代化。前者是基于科学的物流体系，进行定量分析，最有效的配置人财物资源；后者是基于现代化技术，构建的自动化仓库。以上两种方法在当下均须基于信息化管理系统完成。为此，以信息系统降低物资管理成本是当下物资管理的主流趋势。
二、石油企业物资管理存在的问题
（一）网络化监管不足，信息化基础薄弱
互联网技术影响着各行各业，石油行业也不例外。近年来虽然有所好转，部分企业构建了财务共享中心，但物资管理部分还是较薄弱。首先，网络化监管不足。一是采购工作难以实现实时监管、精细监管和数据化监管，采购随意性较大，且操作人员易于出现以权谋私行为；二是人员监管不足。物资管理监管，不仅重在一线管理人员，更重在其直接上级或者领导，以及部分具有审核权限的管理人员；三是不能及时预防和监测物资管理过程中发生的失误或资产流失。其次，企业内部信息化基础薄弱，共享信息滞后。物资管理各个环节缺少信息沟通，信息传递需要一定时间，进而造成财务计划具有时间差；同时，在诸多石油企业中，物资管理具有繁复的部门设置，横向与纵向信息传递缓慢，造成信息失真或重要信息耽搁。
（二）物资闲置严重
物资闲置是当下国企改革中的重要问题，这也是国家在供给侧结构性改革中一直号召去库存的原因所在。首先，石油企业具有地域物资分散特征，仓库间无法实现充分的交流，部分管理人员不能实现账实同步，导致部分物资先进后出，甚至部分物资出现过期现象。其次，石油企业涉及的物资种类繁多，部分管理人员计划不当，或者由于市场价格变动而缺少精确预测等原因超量采购，进而导致长期存储过程中物资质量降低，影响其经济性与可利用性的实现。最后，虽然2013年起中国石油实行“三集中”（集中组织、集中地点、集中时间），但在管理实践中，仍然难以形成集团优势，无法在库存储备、标准、供应商管理、专家库、交易平台、业务流程方面实现统一，尤其在标准方面，在不同地域、不同层级、不同环节等难以制定合理的标准。
三、石油企业利用信息系统降低物资管理成本策略
石油企业通过信息化系统降低物资管理成本主要体现于信息化监管、信息化人员培训等多个方面。而当前信息化时代下，经验学习和降本增效是促进以信息化系统降低成本的重要手段。
（一）构建新型网络化监管机制
构建新型网络化监管机制是避免网络化监管不足的重要措施。首先，一方面，积极拓展计算机在物资管理中的应用层次，搭建物资数据平台，实现物资管理、业务信息系统及审计部门间的数据传输与对接，促进物资数据共享与监测。中国石油集团具备条件的单位，在2017年进行了SAP系统和财务FMIS系统的融合，合二为一，促进了部门间的信息共享。另一方面，加快信息系统建设，完善物资分类监管模型。通过“数据+模型分析”的数据化模式，实现物资使用、采购、储备的实时监管。吉林石化通过建立大数据管控体系，同比节约采购资金达5%，库存物资管理成本下降近40%。其次，一方面，利用信息管理系统中的风险预警功能，指导物资管理部门及时处置风险预警，形成实时的风险监管机制。另一方面，对重大项目实施多部门联动监管机制，在物资管理部分，充分实现上下级、内外部的纵向与横向的协调配合，建立物资部门、财务部门、审计部门与业务部门之间检查成果的相互反馈机制，实现有效的互补。如长城钻探工程有限公司推行的“物资编码化管理”，以信息系统条码推进物资查询和跟踪，取得了较好的成效。最后，以经济审计为切入点，推进监管全覆盖，对管理者从任中监管转变为任中、离任监管，从事后监管转变为事中、事后监管，实现对领导监管的常态化和长效化；对操作人员，按照“谁检查谁落实”的问责工作原则，切实抓好对物资采购、储备与使用过程中的违规行为的处理处罚。对管理操作过程中的一般性差错和遗漏，要落实整改责任，限期整改。对严重违规行为，要给予经济处罚和纪律处分，严格问责。对屡查屡犯的人员，要加大问责力度，防止以经济处罚代替纪律处分、只问责物资管理操作人员而不问责具有审核审批权限的管理人员。
（二）吸纳典型经验，培养高素质信息化管理人员
为避免物资资源闲置严重，企业要借鉴同行间的先进经验，培养高素质人才。首先，借鉴典型经验。例如大庆油田的“合规、质量、效率”经验。推进物资仓储一体化管理，压缩管理级别，剔除油田中的“大队”层级，取消不必要的材料库。华北油田的“提效益、提质量、提速度”经验，成立物资招标办公室，强化评标专家队伍建设，并对其进行动态考评；整合资源，将招标模式向工程服务方向延伸，将小、散、杂的同类工程项目进行整合招标。兰州油田的精细管理理念，转变管控模式，突出制度保障，尤其招标异议投诉管理、招标专家管理，定期对物资管理项目进行总结、通报。其次，要培养高素质信息化管理人员。一是突出职业水准，强化专业招标人员队伍建设，建立信息激励机制，引导从业人员制定持续性的物资管理计划和自身能力提升计划，以信息化系统推进物资采购、管理的运作市场化、采购规模化、设备定型化和设计标准化。二是采用“请进来、走出去”方式培养管理人员。邀请外部专业机构讲解最新的管理技术、管理方法和信息化理论知识。派遣部门管理人员到先进同行处进行先进经验学习。三是建立职业化体系。在财务部门、审计部门等选择具有财务、审计、计算机等专业知识的员工，进入物资管理部门，提升物资管理部门的职业水平，促进物资管理职业化转型。
（三）降低采购成本，节约采购资金
降本增效是石油行业物资管理的重要目标。首先，要降低成本，一是精简与整合供应商资源，从一级和二级物资供应商中选择质优价廉者，降低采购成本；二是比价采购，大批量物资采购，要在至少三家供应商间比对选择；三是集中采购，根据物资的季节性、市场价格，选择适宜的时间集中采购。其次，降低物流成本，精选运输商，按照区域划分进行统一配送，加快石油物资周转速度，保持资金流、信息流与物流一致性；采用油品加工与合理运输相结合的方式，以干线运输作为油品加工依据，提升运输转载力，降低倒库时间成本。最后，集中统一标准，但这里的统一标准并非所有标准均一致，以业务为主线，突出重点业务和重点部门，以风险为导向，突出重点领域和重要环节，根据实际情况，对不同业务类别、不同级次、不同地域特点配以相应的物资管理评价标准，强化降本增效的目的性和针对性。如集团的海外公司在组织设计上采用采办部、招标会、地区公司、总部及能矿部五级建设，有限授权、分级审批，在不同地域实行不同的采购标准，因地制宜。
四、结束语
为实现石油企业物资管理规范化、长效化、标准化和信息化建设，石油企业必须结合国家供给侧结构性改革中的去产能、去库存、降成本，进行内部职能强化。尤其在互联网时代背景下，PS系统、SAP系统、ERP系统的普及，以及财务共享中心平台的搭建，促使石油企业必须通过信息化，优化内部职能。本文结合具体的石油企业制度，提出了网络化监管、经验学习、人员培训、降本增效等措施。
参考文献：
[1]杨军.利用信息系统红线管理降低物资会计核算成本研究[J].行政事业资产与财务，2017（36）:83-84.
[2]刘丽.关于石油企业物资管理及控制物流成本方案研究[J].中国石油和化工标准与质量，2012，33（15）:228-228.
降本增效总结范文3
关键词：房地产；战略客户；工期进度；商务合约；履约
项目建设单位为国内优秀地产开发商，建设单位有一整套成熟完善的项目管理体系，标准高，要求严。该项目共6栋楼（其中3栋为11层，另外3栋为33层），总建筑面积17.7万m2，为精装备案，精装交付。施工总承包范围主要包含土方、基础、主体结构、砌筑、屋面、内外墙抹灰、地下防水等基础土建工程，业主相关管理目标如下。（1）工程质量及安全文明目标：地市级优质结构工程，地市级文明标化工地。（2）发包人集团在建评估排名须位于西部区域前3，集团前15。发包人集团品质排查及交付评估须排名集团前3。（3）工期要求：高层750个日历天，小高层洋房550个日历天（开工至合同范围土建完工并移交精装修单位，包含春节等节假日）。
1工期履约管理
项目合同总工期要求相对合理，但在合同中对部分节点工期要求较严，工期整体呈前紧后松。业主重点关注前期预售节点和后期交付节点，在过程中则重点关注飞检。结合该项目工期履约情况，对工期管理有以下几点经验分享：
（1）关于预售节点工期。抢预售节点是大多数战略客户项目都面临的问题，进场抢预售是业主要求的第一个工期节点，这是与客户合作的第一步，表明业主态度和决心的时候，肯定要全力以赴。但同时要让业主知道“服务”是有偿的。业主提出要求的时候，也是客户提出合理诉求的机会。若是超越合同的抢工期，需制订详细的抢工计划及资源配置计划，制定相关技术措施，对比正常施工组织设计，涉及增加的费用与业主洽商，尽量以抢工奖励等方式达成一致，确保获得此部分费用。同时注意对于不切实际的目标节点需与业主协商并明确目标节点需要完成的程度。在施工过程中注意收集过程资料，机械台班使用，过程的签证资料等，同时加强过程管控，合理组织施工，减少窝工，机械闲置等不必要资源浪费。
（2）关于过程工期管理。预售之后，过程中业主对施工进度相对不是太关注，只是针对飞检当中进度板块所要求的时间节点做要求，但对节点达到的要求不会太强硬，原则上尽量满足即可。但作为总包方，应该按照合同要求，做好总进度计划，结合合同施工范围，总分考虑各分包单位的插入时间，做好内控管理。要时刻警惕工期风险，组好工期预警管理，业主过程中不追究，不代表最后不追究。但若后期业主存在交付工期风险，肯定要对照合同要求进行索赔，这就要求相关人员做好工期索赔准备。过程中，应以按时移交甲指分包工作面为目标，制订阶段性或节点进度计划，以此分解到月计划及周计划。工作面移交后及时办理书面移交手续。对于进度出现偏差及时总结分析，尤其收集业主及政府等客观方面原因，做好过程中工期索赔资料。
（3）关于资源配置。在项目进行策划时，应充分考虑业主场地移交顺序及现场实际情况。模板的配置是一个重要策划点，要制定详细的配模方案，充分考虑模板周转、损耗等因素，过程中加强管控避免浪费。根据目前多数项目的经验，建议采用扩大劳务分包的方式，将模板等周材分包给劳务，降低管理难度及风险。在塔吊、电梯等重要机械资源的配备上充分考虑使用时间及使用的灵活性。尤其在业主场地分段移交的情况下，塔吊需满足分阶段、分区域单独安拆的可操作性，避免出现因塔吊受局部工作面限制而不能拆除，出现超期的情况。外架、施工电梯等资源应控制使用时间，在总计划中约定拆除节点，在节点之前确保完成合同内施工内容，到节点后及时拆除。
2技术质量管理
目前，绝大多数地产公司都实行第三方飞检制度。业主及监理在过程中的质量控制基本是以飞检为中心。项目技术质量工作也很大程度上围绕飞检展开。由于业主合同条件完善，成本管控严格，至于技术创效等方面的工作相对开展难度较大。以下就针对飞检和技术创效等方面做简要分享：
（1）关于地产第三方飞检。目前多数地产公司第三方飞检内容涉及维度包含实测实量、安全文明、过程缺陷、淋闭水试验、工作面移交、样板符合度、观感精细化、进度计划、重大质量安全红线等方面，主要关注成型质量、观感质量、质量通病“两防”、质量红线、过程工序管理等几个重点，为了减少业主后期投诉，提升品质，具体根据各地产公司的关注点不同有所区别。对业主的飞检制度应该有一个充分的认识。首先，这是客户的强烈要求，这也是为了适应市场大环境要求所必须遵守的游戏规则，更是业主关注的合同履约重点之一，是维护地产战略客户合作关系的重要基础。就飞检本身要求而言，对提高施工质量，提升管理能力的帮助较大。所谓“适者生存，不适者淘汰”，与战略客户合作，必须适应客户的飞检要求。其次，吃透飞检制度具体要求。从一开始就要对飞检要求学习分析，找到影响成绩的关键点，在此基础上做好策划，并按策划执行。一般根据不同施工阶段，所涉及检查维度有所区别，各参检项有明确的最迟及最早介入检查时间要求。整体而言，实测实量占比最大，贯穿整个周期。只有充分分析各检查项对成绩影响，才能把控飞检重点。例如，在主体检查阶段，因参检项较少，一个楼板厚度可能影响总分1～2分，一个张深化图会影响总分1分。在飞检策划时，应结合现场实际情况，策划好每次检查所涉及的检查项目。对占比较大同时成绩不乐观的项目可提前纳入一些参检项目对权重比例进行稀释，从而提高整体成绩。最后，重在落实，加强过程控制。有了明确的迎检思路和策划方案，就需要最大程度地落实。对于飞检中的相关要求，基本在现行制度、规范要求以内，只是比一般项目的执行度更高。对于劳务，要在合同签订前让他熟知飞检相关要求，知道因此所增加的措施要求、管理要求，投标报价时充分考虑此部分所产生的费用，为后期飞检相关的各项工作开展打下基础。另外，在施工过程中，必须加强过程质量管控，提高成型质量一次合格率。大量的整改不仅会让劳务班组有抵触情绪，整改后的质量也难以保障。需要让班组意识到过程中多花一分钟能避免事后花一天的时间去整改，只有这样的良性循环才能让班组适应从而常态化地保持下去。该项目参加飞检以来，成绩整体趋于平稳，位于中上水平，其中三次达到合同要求。
（2）关于技术创效工作。与多数地产公司一样，世茂集团成本管控很严格，合同多为固定总价合同。从技术优化的角度而言，由于业主管理相对成熟，对于技术标准做法，集团都有详细要求，凡是涉及增加成本的设计变更几乎不予认可，因此“开源”难度较大。对于节约成本的优化，业主可能会同意，技术优化工作此方面开展的效果因此相对显著一些。对于地产战略客户项目，从保证施工质量的角度而言，可视情况使用铝合金模板等新技术，前提是要与业主沟通，成本上能找到平衡。例如，使用铝膜所增加的费用，能通过达到免抹灰效果节约抹灰成本，或者模板单价上调等方式进行补偿。
3商务合约管理
针对房地产战略客户项目利润低、过程签证索赔难，回款周期长，业主“成本为王”商务管控手段，做好商务管理应重点关注合同风险化解、降本增效两点。
（1）合同风险化解方面。合同签约阶段是风险化解的重要阶段，其核心工作是投标风险的化解降低，强化合同洽谈策划，最大程度地实现预期风险化解目标，进而提高合同商务条款质量，降低履约风险，为项目最终实现效益最大化打好基础。合同签订后要确保合同交底到位，重点对投标合同风险点进行交底，并对投标阶段及签约阶段的风险化解的实施情况及落实情况进行交底。
（2）降本增效方面。在项目管理中降本增效显得尤为重要，降本增效从项目投标阶段、签约阶段、实施阶段、结算阶段，实现项目效益最大化，以下着重从实施阶段、结算阶段介绍该项目降本增效一些措施。在实施过程中，通过集采，大劳务、专业分包等多种模式招标，在供应商获得合理利润以及保证工程质量的前提下，通过竞争获得合理低价，并在分包分供合同履约过程中，严格履行合同对双方的约定。通过新技术、新工艺、替代工艺来进行优化来达到降本增效的目的。按照商务策划实施项严格落实，最大程度实现投标商务策划目标。结算阶段商务创效是商务策划成果能否实现的重要环节，认真进行结算阶段的商务策划，梳理分析结算依据，做到准确算量、正确套价、合理计取相关费用，提高结算书编制质量，规避竣工结算过程中出现少算和漏项，准确核定项目预计总成本和税费，合理制定目标结算额，实现项目效益最大化。
4安全文明施工管理
作为施工总承包方，做好安全文明施工是本职工作，也是企业的基本要求。对于战略客户而言，做好安全文明施工更是企业精神风貌，施工管理水平的重要体现。原则上，应结合项目的定位，安全生产目标，做好安全策划，推行企业安全防护标准化管理，确保安全措施费用投入使用到位。就地产战略客户飞检制度而言，安全生产检查要求与一般项目相同，均为行业标准，安全生产管理难点主要是如何常态化保持。对于脚手架、机械设备、基坑等方面的内容，一旦成型整改难度大，代价大，应从事前交底，过程旁站等环节把控，确保安全措施成型即符合要求；对于三宝四口五临边、临时用电方面的内容，应加强日常管控力度，做好日常安全隐患排查治理，避免飞检前的突击整改。文明施工管理在飞检中占总分影响较小，但文明施工检查主观性比较强，文明施工管理起着印象分的作用。但抛开飞检相关要求，做好文明施工，保持好的场容场貌是自身应该做好的问题。对于战略客户项目而言，在施工组织策划时优先考虑“地库先行”，只有地下室结构提前封闭才有利于总平规划，提高整体形象。
5结束语
与房地产战略客户的合作，是基于长期的合作关系，同时又是在维护和巩固与战略客户之间的关系。在项目实施过程中，施工总承包方应不断探索和总结，如何做到高质量履约。既要从进度、质量、安全等方面满足客户的高要求，又要把握成本底线，在博弈当中获得短期效益和长久效益。
参考文献：
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[2]温燕萍.试论房地产企业项目合同管理的体系建设[J].中国商贸,2014(8):64-65.
降本增效总结范文4
1、健全精细化管理的组织框架
精细化管理不等于单纯的“细”，而是一种建立在规范化、科学化、制度化基础上的，经过反复对比与实验的最优化结构和流程，建立一个立体的管理框架。当前不同的公司建立的流程大同小异，例如：**管具公司建立的“责任目标成本”控制体系,由一纵一横两个管理构造来划分责任,由“一环”实现闭合考核。“一纵”。指把公司成本总额层层量化分解,落实到车间、班组(岗位)等各级责任主体,形成一级保一级、一级对一级负责的“塔式”管理链条。“一横”，指把成本总额横向切割，分解到部门,分条块负责。“一环”，指管理有完整的程序，从制度的制定、考核、监督、反馈、执行,构成一个环式的闭合圈，一个清晰完整、良性循环的组织架构。
精细化管理依赖于决策框架。在企业中，最高领导层负责审议责任目标成本方案、划分各级责任主体并确定相应职权、审议内部奖惩方案审议并各项成本控制制度。成本管理部门负责预测阶段性目标成本、分解责任指标、组织、监督方案的实施。督察小组对各单位及职能部门的考核情况进行监督、并实施奖罚。通过这三个组织机构的各负其责、相互监督、联合运作,确保责任目标成本管理体系的规范运行。
2、规范领导决策程序
领导层的决策不仅关系到企业的发展，而且关系到企业的成本组成及每年的成本折旧费用。如何保证领导决策的科学性？就是要形成强制性的决策程序。若决策正确，不仅能使企业结构转型、给企业注入新的活力，而且能使企业降低综合成本费用；如果决策失误，不仅新投入的资金是一个巨大的浪费，而且给企业又增加了沉重的成本折旧包袱，甚至有些企业开工之时就是破产之日。因此，规范企业领导层的决策程序和决策权限，提高企业资金投入的准确率是十分紧迫的任务。实践中，可以实行“领导—职工—专家—领导”的程序，让决策科学化民主化。
3、健全企业管理绩效评价体系
首先，要建立评价考核的标准与制度。对全体干部职工根据岗位特点，分别制订考核标准，把每个职工每天、每时、每道工序的工作成绩与所得分数挂钩，通过量化考核，每个职工对自己当班的得分情况都能明明白白。其次，抓好评价考核落实工作。不仅要独立考察每个车间的经济指标，而且还要把它放到整个企业中去，考察它对下道工序生产的影响。有时候，尽管一个车间的成本降得很低，而产品质量不合格，其下道工序在产品质量和成本控制上就会遇到很大的困难。因此要严格控制每一个工序的工作指标，加强对各单位的监测、监督和考核。
二．强化物资管理
1、抓好物资采购成本控制
降低物资采购费用是从源头控制成本的最好手段，为了避免权力采购和权力推销，使无效成本加大。在控制企业成本上，一要公开采购招投标计划，组成由质量、技术、采购、财务等人员参加的招标评标专家小组，打破采购和供货垄断，做到货比三家；二是每年初对上一年采购物品的价格情况进行调查，做好物料价格体系的走势分析，及时为招投标提供切实可行的数据，并评估上一年度采购的得失；三是加大执法力度，根据评估情况对在采购中的违法乱纪人员，不论是谁，一经查处即严肃处理。
2、做好保管维修工作
养成处处精打细算、时时节约降本、厉行节约、减少浪费的习惯。根据实际情况将可控费用指标分解到车间岗位，各车间制定切实可行的经营方案，以收定支，量入而出。在材料管理上要严格控制材料消耗，充分利用库房管理软件，及时核算各车间材料所发生的费用，将每个车间实际发生的材料费用，纳入到季度考核工作中。同时，积极开展挖潜增效、修旧利废活动，清查可以修理的、且能够保证质量的各类型配件开展修旧利废，加大修复力度，减少材料消耗成本。
三．加强人力资源管理工作
1、做好减员增效工作
实施减员增效是搞好企业改革的一项重要举措。应从实际工作着手，根据工作性质、工作任务、人员构成的不同，采用不同的定员比例，按需定编定岗，避免造成单位间的不均衡和竞争上岗的不均衡，而且可避免人才浪费和流失现象的发生，收到意想不到的效果。
2、加强对职工的业务培训
降本增效最终要落实在职工身上，依赖于职工的思想与技能。要按照组织开展“立足岗位学、立足岗位练、立足岗位比，提高操作技能”的“三立一提高”活动，解决部分员工技能素质差、不能胜任岗位工作的现象。要制定培训计划，确立培训目标，要有计划的做到边工作、边培养，边练兵、边成长，培养出一批“精一手、会两手、懂三手”的操作尖子和技术能手，以提高公司整体竞争能力。
3、增强职工的责任感
有些员工在降本增效方面不够积极，究其原因与领导者本身在节约成本方面不够自律有着很大的关系。所以领导干部“率先垂范”的模范作用可让广大职工看到希望，同时可避免出现降本增效的模范都是基层人员，而与上层领导无关的情况。制定并完善奖励机制，鼓励职工在实际工作中注重节约能耗、物耗，让职工感受到降低成本和其自身经济利益的关系。
四．加强科技创新力度
1、抓好新设备安装调试和培训
企业毕竟不是专业的科研发明部门，其科技实力主要体现在其对新的行业技术的掌握程度上。所以，企业要积极追踪最新技术，结合自己实际利用技术，学习技术，发挥公司设备的最大效率。例如：性**管具公司购置自动管体检测仪的安装调试阶段，技术人员要尽快掌握设备的性能和操作技能，要在厂家的指导下，掌握其核心技术，做到设备运行试车一次成功，同时要对设备操作员工加强培训，并制定相应的操作规程和保养措施。
2、充分发挥技术人员的作用。
积极解决生产技术难题，是技术人员的职责和责任，技术人员要深入到生产岗位，发现生产过程中存在的问题。技术人员要根据公司实际情况，重点完成一些科研项目。如：钻具失效事故是制约钻井提速的瓶颈，**管具公司在钻具管理上加强失效分析与预防，在加强钻具管理的同时，加大对钻具接头加厚部位的探伤研究，减少钻具刺漏，延长钻具使用寿命。技术人员对各钻井区域的钻井参数加以研究，逐步探索钻具在各区域和不同参数下的适应情况，总结出了有效的失效预防和控制措施。
五．强化安全与质量管理
1、安全是公司的保障线。
一旦出现了安全事故，可能会让公司整体的努力毁之一旦。所以，对于企业来讲要时时讲安全，处处保安全。要加大组织管理力度，严格按照规章制度和工艺操作规程进行指挥和操作，杜绝有章不循、不懂装懂、自以为是的作风。对于**管具公司来讲，其安全问题主要在这样几个方面：井控、交通。
首先，要加大井控装备管理力度，严格按照标准分级管理，定期鉴定。一方面要完善井喷抢险应急响应预案，对“三高”井、重点井、探井井控工作制定针对性预防措施，提高应对突发事件的能力。另一方面，井控检修要严格执行“钻井井控管理工作实施细则”的要求，严格执行安全操作规程与制度。另外落实井控巡检制度，加强重点井的巡查力度。
其次，加强交通安全管理：管具公司的设备运输量大、路长，所以交通安全是潜在安全风险最大因素之一。在交通安全上，要重点做到几点规范：坚持出车前的风险识别，交通警示的教育工作；坚持杜绝超速、超载的工作现象，杜绝疲劳驾驶；夜间行车的现象；坚持对运输物资器材车辆固定捆绑，加强上井安全监护等安全防范措施；加强对出车前，回场后车辆的检查与保养工作；加强定期对流动设备性能评估机制的落实工作。
2、强化质量管理
对于管具公司来讲，质量不仅意味着品牌，更意味着减少返工劳动，降低成本，还以为着安全有保障，也能保证成本的降低。质量保证一方面体现在生产的质量上，另一方面体现在检修维护的质量上。
钻具检修质量管理是管具公司的重点工作。管修车间要以即将到位的管体检测仪为契机，认真做好钻具管体检测分级，接头螺纹探伤，加厚部位探伤，钻具编号，刻字、分级存放等工作，要根据井型，确定送井钻具回收检测的时间，降低回收转运的次数。同时，要提高加工精度，要严格控制台肩面宽度尺寸，母接头内倒角尺寸等容易忽略的关键点，加工质检人员要完善螺纹单项检测制度，实行全面工序登记，做到所有加工件都有据可查，达到可追溯要求。同时，要加强工具检修、收发质量管理。对特殊工具，井下工具加强复检、探伤制度，保证各类工具的安全使用。对特殊井下工具，要建立健全工具档案，特殊井下工具的报废、检修和更换配件，要在相关数据的评判支持下进行报废、检修和更换配件，要加强螺杆、液力推力器、变径扶正器等工具修理力度，将现在单纯的收发工作模式转变到精于检修的工作上来，使检修和发放岗位明确分开。例如：在检验工作过程中，严格执行检验的标准，建立可追溯性检修记录，在工作中，要完善井控设备检修的过程检验，以过程质量的保证，确保整机质量的合格。
降本增效总结范文5
摘要：随着市场经济发展体系不断健全，新形势下国有企业也面临改革发展的严峻形势。加强国有企业成本管理，需要结合新形势下的变化及时进行综合管控，这样才能更好地提高管理效能。本文探究了加强国有企业成本精细化管理的意义，分析了目前国有企业在成本精细化管理方面存在的不足，最后针对如何提升国有企业成本精细化管理成效提出了具体的对策，以供参考。
关键词：国有企业新形势成本管理精细化对策
随着时代的发展和社会的进步，新时期国家经济社会发展取得了长足的进步，市场竞争形势越来越激烈，对于国有企业而言还面临转型发展的改革大形势，如何进一步加强内部管理，采取有效的措施不断提升国有企业管理成效，成为目前国有企业管理和探索的重点。成本管理作为国有企业一项重要的基础管理活动，目前在开展过程中逐渐暴露出一些问题，加强国有企业成本精细化管理优化对策探究，具有重要的发展意义。
1国有企业成本精细化管理的内涵及开展意义分析
国有企业成本精细化管理是指围绕国有企业成本管理工作，通过引入精细化管理理念，进而更好地通过资源调度和科学配置等方式，全面加强精益管理和全面过程管控，进而不断提高组织科学成本控制效能的一种管理模式。成本精细化管理目前在国际组织应用和推广多年，且取得了良好地发展成果。
当前我国国有企业发展正面临严峻的市场考验，尤其是改革时代背景下国有企业需要不断进行转型。传统的管理模式逐渐暴露出一些问题，加强国有企业成本精细化管理，一方面可以围绕成本管理工作，进一步细分相关的指标，加强各个环节的精准控制和监督，以此更好地推动相关数据的有效转化和利用，切实为相关资源的合理配置和利用等奠定基础。另一方面有助于及时掌握组织的各类发展情况，通过在各个环节全面渗透精细化管理理念，更好地提高相关的风险管控效能，避免组织造成更大地损失，通过动态控制和科学管理，夯实国有企业发展基础，全面提振组织发展效能。
2目前国有企业在成本精细化管理方面的开展现状分析
对于国有企业而言随着市场形势的变化，虽然逐渐从粗放型的发展模式向集约型的发展方向转变，在成本管理方面逐渐引入了精细化管理的理念，但是总体分析目前国有企业在成本精细化管理方面依然存在不少的问题，具体表现在以下几点。
2.1成本精细化管理探索积极性不够
相关的制度体系不够健全。加强国有企业成本精细化管理，需要国有企业结合自身的实际建立完善的管理制度，同时要积极进行管理方式的转变，这样才能更好地提高精细化管控效能。但是目前国有企业长期受到传统管理理念的影响，管理相对比较粗放，针对精细化管理方面的研究不够深入，相关的理论探索不够，没有及时结合国有企业自身的实际建立完善的成本精细化管理制度体系，在权责分配、精细化目标的建立和分解、精细化流程的优化以及监督管理等方面规定不够明确，相关的精细化管理指标也不够精细和科学化，这些不利于国有企业成本管理工作的规范有序开展。
2.2财务管理基础工作不够扎实
加强国有企业成本精细化管理，需要加强制度体系建设，同时也需要加强财务管理基础工作，夯实管理基础，这样才能更好地渗透精细化管理理念，推动组织持续稳定发展。一方面国有企业在财务管理方面整体水平偏低，现阶段国有企业发展面临的外部竞争形势异常严峻，世界经济形势也在不断发生变化，国有企业没有充分借助信息技术载体等加强相关信息的管理，财务管理理念不够创新，理财意识单薄，财务管理经验有待进一步丰富。此外国有企业对自身财务管理方面的开展情况也没有进行全面的研究分析，不能及时掌握自身的实际发展变化，这样不利于结合自身的实际积极探索转型发展的新模式，财务管理整体工作需要进一步优化和加强。另一方面在财务预算管理工作开展方面不够科学。大部分国有企业没有建立专门的预算部门，在预算编制、执行以及监控等各个方面没有加强精细化管理，财务预算的编制通常是考虑组织上一年的执行情况来据此进行预算目标的确定，没有对组织的可持续发展情况、内外部市场变化等情况综合分析来进行预算体系的建设，预算执行方面监督管理不足，相关的资金使用和调度等还存在很多的衔接不顺畅情形，管理比较粗放，不利于资源的科学配置和有效利用。此外国有企业在财务监督方面的机制不够健全，没有结合成本管控的新要求对国有企业经营管理全过程进行全面的风险监控和问题排查，满足于进行事后监督管理，很显然不利于风险的防控，也不利于成本管控工作的全面深入开展。
2.3精细化管理人才缺乏
加强国有企业成本精细化管理，对财务管理人员提出了新的要求。他们需要深入学习和研究精细化管理的内涵，并结合国有企业成本管理工作的实际充分加强新理念、新技术和新方法的研究探索，这样才能更好地提高国有企业成本精细化管理成效。目前财务管理人员数量不足，相关的培训体系也不够完善，组织没有充分结合自身的实际对财务人员以及其他岗位的人员加强成本精细化管理理念和方法的培训，导致财务管理人员的素质和能力未能满足新形势下组织发展的要求，不利于财务成本精细化管理工作的有序实施。
3提升国有企业成本精细化管理成效的具体措施
为了更好地提高国有企业成本精细化管理成效，推动国有企业健康持续稳定发展，建议从以下几个方面加强精细化管理探索。
3.1加强财务成本精细化理念创新并不断建立完善的财务管理制度体系
成本管控是一项重要的基础工作，国有企业在新的市场形势下要进一步提高成本精细化管理工作的重视程度，通过不断学习相关企业的实施经验和做法，结合国有企业自身的发展实际和战略规划等，进一步加强理念的创新，主动进行思维模式的转变，积极进行各方面的探索研究，以此寻求适合国有企业发展的成本精细化管理之路。同时国有企业要加强成本精细化管理制度体系的建设。在推进成本精细化管理工作的过程中要通过不断完善制度的方式来管理和约束相关的行为，这样才能更好地以此为基础来不断创新，所以要加强现有财务管理制度的分析研究，找出在成本精细化管理方面制度建设工作中存在的不足，通过明确权责和成本精细化管理的目标体系、加强流程体系的建设，并建立相配套的考核评价机制的方式，进一步通过制度的方式提高成本精细化管理工作的权威性，更好地指导各项活动的有序开展，夯实成本管理基础。
3.2加强预算精细化管理
成本精细化管理工作的开展除了要加强制度体系建设以外，要高度重视预算管理，预算管理工作对于国有企业而言是一项重要的基础财务管理工作，目前国有企业在预算管理方面还存在很多的问题，为此应当围绕预算精细化管理的新要求，在预算的编制、预算目标的分解落实以及预算执行监督管理等各个环节加强精细化管控，这样才能不断提高预算管理效能。所以一方面要在预算管理目标体系的建设方面下工夫。针对如何进行预算目标的确定，要充分借鉴相关的预算编制技术和方法，同时结合国有企业自身的实际，改变单一的历史数据分析方法，要对市场形势进行全面分析研究，对国有企业的发展战略进行全面探索，以此为基础考虑国有企业的职能、各项业务管理工作的重点来建立完善的自下而上、自上而下的预算管理体系，积极发挥各部门各岗位人员的积极性，围绕预算目标的确定和相关指标的制定等集思广益，形成全员认同的预算管理体系，从而更好地保证预算管理工作的顺畅开展。另一方面要在预算指标监控方面下工夫。定期对预算执行情况进行跟进和分析，要对预算目标的执行进程、执行中发现的问题及时进行披露，这样才能更好地确保资源的科学利用，提高资源最大化利用成效。
3.3加强财务监督精细化管理
在生产、采购、库存、营销等各个环节要加强全面财务监督管理，积极建立完善的关键指标预警体系，这样可以更好地统一调度国有企业各个环节工作有序开展，更好地提升精准控制成效。通过抓关键环节和薄弱环节，可以更好地通过内外部综合审计的方式，全面了解国有企业自身的发展变化情况，为相关决策的制定和组织综合调控等活动奠定基础。
3.4强化财务管理队伍建设和信息化体系建设
一方面要加强国有企业财务管理人员队伍建设。在成本精细化管理工作开展过程中财务管理人员的作用不言而喻，想要切实提高成本精细化管理成效，就需要加强财务管理人员的思想、技能和素养等全方位的培训，不断提高他们的综合素质，引导他们深入了解国有企业发展实际，积极运用和探索现代化的财务管理新技术，围绕成本精细化管理工作加强各个环节的综合管理，这样才能不断提升财务分析成效，为组织的发展提供可靠的数据支撑和人才支持。另一方面要积极推进财务管理信息化体系建设，随着国有企业生产经营管理规模不断扩大，成本管理工作量不断加大，各个环节的影响和关联也更加复杂，为此应当加强信息化机制的建设，通过引入先进的信息技术，加强财务管理软件和其他业务软件的整合，这样可以更好地建立数据采集、共享与利用机制，在实现信息全面共享的同时，也有助于加强信息的监控，以此提高隐患风险管控和排查效能，更好地降低组织运营风险。
总之，在国有企业成本精细化管理工作开展过程中需要结合目前推进实施情况，通过加强制度体系的优化、管理手段的创新和队伍素养的提升等多种手段探索，才能切实将成本精细化管理理念的要求融入日常实际中，并落实到具体工作中，提高国有资产综合管控效能，更好地推动国有企业健康持续有序发展。
作者：陈红丽 单位：浙江交工集团股份有限公司大桥分公司
企业成本精细化管理篇2
改革开放以来，国有企业实现了由国家经营生产组织到建立现代企业制度的公司转化。现代企业制度的逐步确立和深化，给国有企业带来了新的内生动力和发展机遇。但是国有企业在发展进程中，由于还存在着一些体制上的漏洞和传统思维观念的影响，相关制度在落实中仍暴露出一些问题。
一、国有企业成本管理现状
放眼国际，国有企业精细化财务管理是不可阻挡的趋势。我国大部分国有企业尤其是大中型国有企业已经意识到成本管控对企业发展的重要性以及加强成本管控的必要性。但是，目前由于体制、市场等因素的制约和干扰，国有企业的财务精细化成本管理仍然不尽如人意，还存在一系列不足和短板。
（一）运行效率不高
国有企业由于现代企业制度不健全、缺乏有效的管理，导致运行效率不高。主要原因如下：1.缺乏现代企业管理机制，导致生产经营管理各个环节的系统性不强，在日常生产经营管理活动中，既没有全盘考虑各个部门的具体特点和内外联系，也割裂了与企业整体发展目标的统一性。2.由于一些国有企业存在制度与现实剥离的现象，导致企业生产经营管理活动不能覆盖所有的部门与人员，在现实中往往脱离市场、运行效率较低。
（二）资源利用率低
国有企业资源包括人力、物力、财力资源等。国有企业在人力资源利用方面存在一定的浪费现象。虽然国企建立了现代企业管理制度，但是在人员晋升方面还是存在重资历、轻能力的现象，那些能力强的年轻人得不到发挥才能的空间；国有企业的用人考核机制不够清晰和统一，某些岗位存在人员冗余的现象，岗位职责划分不明确，造成人力资源利用效率低下。国有企业在基础设施建设或者物资采购方面存在重复建设或重复采购的现象，这对国有资产造成了一定程度的浪费。还有一些国企的领导者利用手中的权力为一己谋私利，导致职务犯罪的发生，致使大量国有资产流失。
（三）经营模式单一
国企的一种经营模式是国资委作为国有企业的实际出资人，对国有企业的人财物进行管理，参与国有企业的日常生产经营。另一种经营模式是市场化的国有金融资产管理模式，即根据国家授权，遵循市场化方式，积极履行国家注资改制平台和国有金融资产出资人代表两大职责，促进国有企业深化改革。
（四）行政色彩浓厚
目前在一些国有企业特别是大中型国有企业集团及垄断性行业企业中，企业管理的行政色彩依然浓厚。有的企业内部仍然实行科层制，与企业管理的要求不匹配，难以形成有效的人力资源管理；有的国企处于行业或地域垄断地位，参与市场竞争的意识不强，使得行业形成不正当的市场竞争关系。没有了其他民营企业的竞争，国有企业一家独大，没有危机意识，难以增强真正的市场竞争力。这些都加剧了国企的运营效率低下、分配机制不合理等一系列问题。
（五）市场化不足
国有企业股权单一，缺少多元化，结构不合理，制约了企业的高效运转和有效制衡，降低了资源配置效率；进一步加剧了管理机制的僵化，使企业在精细化管理中不能针对市场变化形成快速有效的应变机制。国企的法人治理机制不完善，传统的人治和人事任命普遍存在。董事会还未在国有企业中全覆盖，有的企业董事会缺少规范化建设，决策效率不高，董事会、党组织和经理层权责边界不明晰，市场化选人用人不到位。
二、企业财务精细化管理的几个方面
（一）企业生产内容精细化
现代企业财务管理工作，既要求企业的会计报表以数据、数字形式编制形成，也要求对企业各项经营数据的分析以及经营发展目标的规划形成精细化的成本管理。对企业生产经营的各个环节：如投融资管理、企业利润和权益再分配以及各项成本控制等，都要纳入精细化财务管理的工作范畴。
现代企业经营发展过程中，财务管理工作尤其要渗透其中，且要扎根务实。要同企业的多个部门密切联系、高效配合，形成合力，将财务管理贯穿于企业其他部门的日常工作细节当中，构建合作共赢、良好互动的平等关系。只有财务的参与和合作成为日常工作常态的情况下，企业才能够在比较精准的范围内做出最佳选择和制定合理目标，避免各种资源浪费或闲置，进而促进企业的健康可持续发展。
（二）企业生产方法精细化
伴随科技的快速发展和革新，信息化和智能化也带来了企业中财务信息管理及系统功能的智能化，这在很大程度上节省了人力资源成本。信息技术在企业财务管理工作的有效运用使得财务管理工作更加便捷和高效，能够让企业管理者快速且全面地掌握企业运行各个环节的情况，形成对设计、生产、采购、销售等环节的有效监察和把控，那么工作环节中容易出现的各种问题也能够及时地被关注到，从而得到妥善解决。
一般情况下，在企业的年度工作会议上，财务部门基本会在最后对年度经营状况以及下一年的经营预算做汇报。大数据的时代背景下，数据库中的图表和数字等能够提供给企业较为明确的发展趋向，为企业管理者提供参考，利于企业向着正确的发展方向前行。
（三）企业监督制度精细化
财务部门就是各个企业资金进出口的守门神，财务精准化和精细化的特点要求财务部门遵循“精益求精、精细稳妥”的原则，即守住企业中每一份不该浪费的资源，将工作的内容分解、细化到各个关键点。虽然每个节点的工作内容不相同，但是财务管理工作的最终目标是追寻财务使用的合理化，最终实现企业利润的最大化。
财务管理工作除了能够帮助企业在制定未来的计划有据可依的同时，还可以把财务风险发生的可能性降到最低。企业管理者如果能够把财务提供的各项数据作为重要参考并有效运用到企业管理的各个领域、各个环节，财务管理工作也就能够顺利、高效地展开。如果有了精确可靠的财务数据，但不敢实施决策，把企业的未来发展目标定得过低，也是在浪费企业资源，丧失了最佳的上升和市场份额竞争机会，让员工和经营者出现懈怠疲倦，失去了奋斗向上的动力，从长远来看不利于企业以及员工的共同发展。
（四）企业财务制度精细化
企业的发展必然是有法可依、有章可循的，不是胡乱无章和不合理的。良好有序又合理合法的财务制度是可以有效约束每个员工和经营者的行为的，在既定的框架内开展有序的工作和制定最佳的发展方案。每个人在充分了解和掌握制度的情况下，明确个人的权责，就会促使企业发展实现科学化、标准化和规范化管理的目标。
三、精细化财务管理视角下国有企业成本管理的措施
国有企业中出现的各种问题，需要财务管理进行严格控制、监察和改革并坚决推进执行到各部门。如何具体的解决国有企业中成本管理的难题，需要从以下几个方面着手。
（一）转变意识，树立精细化的成本管理思想
意识先行，有了指导思想才有后面的行动。如果只是无意识地瞎干蛮干，没有正确合理、科学的指导思想，那么后面的任务和计划就无法顺利地开展，或者在开展的过程中会遇到很多难题和阻碍。在企业管理中，财务精细化的工作是要最先做的，也是要做得好的。财务部门工作的质量和速度直接影响企业的生存和员工的个人发展，对于成本的控制是财务部门最直接的表现。
财务部门首先要树立精细化的成本控制管理思想，没有计划瞎花钱是一种愚蠢的行为，会使企业走下坡路。财务部门要通过大数据的统计和运用，直接把数据汇报给管理层，为发展计划做基础和铺垫工作。此外，其他各个部门的既定和非稳定支出，企业的进账出账都需要严格的监控，精细化工作要体现到上述所说的各项任务中，不做无谓的支出，钱要花在刀刃上。
（二）强化落实，执行科学的财务精细化成本管理措施
1.精细化预算管理
精细化财务预算是在预测和决策的基础上，按照企业发展战略要求和发展规划，以业务、资本预算为基础、以经营利润为目标、以现金流为核心进行编制的。财务预算是对企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金所作的具体安排，是一个企业生产经营管理活动的行为大纲，它反映了一个企业现金收支、销售以及成本费用支出、资本支出活动的基本情况。
财务预算是一个企业最重要的工作内容之一，它不是割裂的，需要全员的参与以及严格的执行，否则会造成很多无法预料的后果。预算的精准化要求财务部门对规章制度的严格执行和专业的统计分析，如果预算的结果不是精确和及时的，或者预算成为数字游戏，对于企业的管理和顺利发展没有任何的积极作用，相反会造成国有企业的资源浪费、财富的流失甚至是发展计划制定的失误，最终导致企业经济上的沉重负担。
2.精细化薪酬绩效制度
深化国有企业的薪酬改革势在必行，是帮助国有企业解决顽疾的重要手段。国有企业机制僵化的状态始终不同程度存在着，企业员工的僵化和不思进取以及缺乏创造、混日子的情况屡见不鲜，在部分国有企业中甚至成为常态。
首先，要抓好三项制度改革，实现薪酬分配的差异化，即适当的拉开薪酬上的差距，实现收入能增能减。要建立业绩和薪酬挂钩的奖励和惩罚机制，通过考核触动每个人的“钱包”，全面破除以往的平均主义、“大锅饭”行为。
其次，实施目前很多企业都在实行的薪酬激励方式，就是股份和红利制度，企业可以根据自己的特点来制定这一具体的薪酬制度。骨干员工持股、上市公司的股权分红制度、超额利润奖励等方式，最终是让员工不仅仅成为骨干，而是使员工与企业结成一个命运共同体，为企业效力后能够得到相应的奖励，得到真金白银的收益，这样才能有效激发员工的工作热情和创造力，增强企业的凝聚力和竞争力。
3.精细化费用管理
有了企业的财务预算和核算等制度，那么财务部门对于各个部门的最终收支平衡也要负有一定的责任。企业要围绕预算按照项目核算盈亏，对于一定数额的大宗采购要建立招标制，从而降低风险、减少成本费用支出。财务部门对于企业来说能够做好开源节流中的节流工作，节省更多的资金去办更多的事情。当然，这要求对各部门及员工按照绩效评定费用率、核算绩效和成本费用占比，落实奖惩制度，进而达到对费用的有效控制。
4.精细化组织人事
国有企业管理中长期实施的制度是金字塔形的管理结构，权利较为集中，但是有一定的缺陷。一是企业内部的管理信息流需要层层下达、层层反馈，不仅降低了信息的传输效率且不能有效及时的横向传输，不能及时做到信息的掌握和调度；二是管理队伍复杂庞大，必然会造成资源和成本的负担；三是员工可以控制和负责的部分是很少的，不能灵活地调动自己的主观能动性投入工作中。对于国有企业重点位置上的领导和管理层，也要解决干部队伍僵化的问题，除了在思想上，更要在制度和规章中加以约束，要凭本事吃饭，让他们充分加入市场竞争中去，在锻炼中进步和提升个人领导能力。只有从根上去调动、监管和激励，才能够盘活“整盘棋”。职业经理人是迎合市场发展需要而出现的，筛选和聘任有市场竞争力和大局观的管理者参与到企业管理中。同时，要落实好党管干部原则，不要走偏。
5.内部控制精细化
企业管理除了要实现财务管理精细化之外，还需要内部控制的精细化。如果想要做好内控制度建设工作，一定要建立有据可依的、完善的制度体系，精细化的内控管理工作也需要完善合理科学的内控制度做保障。首先要确定内控流程，制定岗位权责分开的原则，例如记账和出纳岗位、库管和采购岗位不能为同一个人。除了工作内容和岗位的分权和分责，财务部门还要定期对企业的财务状况进行分析，及时地了解和把控企业的运营风险，传递给企业管理部门统一处理。
（三）提高效率，总结财务精细化成本管理的经验，汲取教训
企业运营的目标是不断追求利益、最大程度降低成本、提高效率。在这种逐利过程中，由于管理方式的粗犷等原因造成的资源浪费、人员工作积极性的削弱等都是管理中经历的宝贵的经验教训。坚持企业管理的精细化导向、提升企业的成本控制水平、加强成本管理中的信息化建设等，都会促进员工在企业中树立节约的意识并严格执行到工作的各个环节中去。
结语
国有企业在发展过程中，具有很多的发展优势，例如制度上的优势、品牌上的优势、资源上的优势、信息上的优势等等。但随着市场发展，庞大的体系难免出现僵化不前的情况，例如运行效率低、资源利用率低、经营模式单一、行政色彩浓、市场化不足等，最终造成目前国有企业在设计、生产、采购、销售等各个环节中出现工作拖沓、无激情、创新能力不强、国有资产使用效率不高等情况。所以，建立财务管理的精细化成本管理模式势在必行。通过落实科学的精细化成本管理、薪酬绩效、预算管理、组织人事、内部控制等方式来使企业的监督体制、生产内容、生产方法等精细化发展，充分发挥财务管理体系在企业管理中的作用，助力国企高质量发展。
作者：董杰 单位：中钢石家庄工程设计研究院有限公司
企业成本精细化管理篇3
成本精细化管理因自身“精、细”的特征，使得成本精细化管理具有较为显著的优势与特点，不但能够为制药企业减少不必要的成本支出，还能够在一定程度上扩大药品的利润空间，促进降本增效经营目标的顺利实现。但如何采取有效的管理手段，推动精细化管理准确落实，是目前制药行业值得深度思考的话题。
一、降本增效视域下成本精细化管理的重要性
（一）节约成本费用，优化成本结构
数字经济时代背景下，企业财务部门的职能与定位出现较大变革，对企业的投融资活动、经营活动以及风险控制进行现代化管理，并逐步构建完善的内部管控体系，以此来加强成本风险管理，确保经济成本与运营成本得到合理管控。降本增效视域下成本精细化管理，始终以挖潜降耗，提高收益为目标，对各项运营活动进行细致化管理，可以促进企业对成本的精准管控，减少不必要的成本费用支出，切实提高资金的周转速度与利用率。对于新产品研发来说，精细化管理可以对成本结构进行细化并解析，在前期做好产品成本的预测与评估，分析新产品的价值空间，以便在市场环境与经济效益中得到更精准的测算结论。
（二）促进全员参与，保证经营决策的科学化与合理化
基于降本增效的成本精细化管理，贯穿在制药企业各项业务活动中，与原材料采购、药品生产、药品营销以及经营决策等多环节有着密切关联，要求各部门人员在做好本职工作的同时，为成本管理工作提供配合，使成本信息的可靠性得到保障，为成本精细化管理工作奠定良好基础。不仅如此，成本精细化管理可以保证各项数据信息的准确与真实性，借助智能化管理手段的优势，为相关人员的工作带来较大程度便捷，便于成本数据的分析与处理，即便在面对繁琐、复杂的成本信息时，可以快速梳理工作思路。在此基础上进行成本分析与核算，得到更直观、准确的分析指标结果，将其制定成财务报表形式，上报至管理部门，可便于领导干部准确掌握实际经营状况，了解成本效益，将其作为经营决策的参考依据，保证经营决策的科学、合理性，并在全员参与的前提下，营造良好的成本管理氛围，切实提高成本精细化管理效率。
（三）优化内部管控环境，促进经营活动顺利开展
将成本精细化管理观念融入企业内部，可以帮助企业优化管理流程，维护内部管理秩序，在此基础上形成完善健全的成本管理标准与制度。以标准化作业为依托，合理划分岗位职责，明确分工，便于企业建立公平合理的绩效考核机制，逐步打造相互监督、互相促进的良好控制局面，促进各项经营活动的顺利进行，保证成本精细化管理有的放矢，实现对生产经营活动的刚性成本管理，推动该项工作准确落实，为实现降本增效作出努力。
二、制药企业成本精细化管理中存在的问题
（一）员工成本管理观念不统一，工作效果不理想
对于现阶段的制药企业来说，尽管已经着手开展了成本精细化管理工作，但许多员工思想并未转变，也就是说对成本精细化管理认识并不深入。加之受到传统管理观念的约束，制药企业的管理层会将管理重心放置在药品的生产、运输以及销售环节，对该项工作的关注度并不高。这也使得内部员工对成本精细化管理规则漠视，认为该项工作应由财务部门执行管理，与自身并无太多关联，因此并未参与到其中，抱有坐视不管的消极态度，没有对成本管理工作给予高度配合，使得成本精细化管理的顺利推行，受到严重阻碍。成本精细化管理是企业实现降本增效迈出的关键一步，不但需要高层人员提供重视程度，同样需要基层员工恪尽职守，重视成本管理，将降本增效作为工作重点来抓。但如果员工思想认识不统一，配合度不高，将不利于成本精细化管理工作的执行，实际效果也会大打折扣。
（二）成本精细化管理体系不够完善，管理效率有待提升
现阶段，尽管我国已经为成本管理工作提出了相关要求，但许多制药企业未能深入体会到精细化成本管理的精髓与要领。在实际工作中，未能要求各部门与全体员工参与到其中，成本管理观念有待提高，而究其原因，主要是因为管理机制的缺位。制度是治理之基，是工作的保障，完善的管理制度能够规范工作流程，约束人员工作行为，促使工作走向科学、正确化发展道路，对于成本精细化管理工作来说也是如此。但因许多制药企业在管理体系建设方面投入过少，现有的管理体系不能满足精细化管理需求，无法深入基层，对各部门成本情况进行准确掌握与控制，特别是在人员管理方面，管理力度较为薄弱。更有甚者对成本管理理论缺少足够了解与掌控，加之管理体系的不完善，使得成本管理工作逐步趋向流程化、形式化，显著增加了降本增效目标的实现难度。
（三）信息化运用水平不高，成本管理系统缺失
伴随着科学技术的快速发展，一系列先进的信息软件层出不穷，为居民生活与企业管理带来不同程度的便捷。就目前来看，许多制药企业在信息化运用方面略有不足，虽然财务工作已经实现了信息化管控，但由于系统内多数用来进行编制财务报表，缺乏独立的成本精细化管理模块，无法合理运用信息管理系统，实现智能化、高效率的成本管理工作，这对制药企业来说是非常不利的。现有的成本管理模块不能满足当前降本增效的发展需求，还会在一定程度上降低成本信息的准确性，数据信息不能及时有效地传递，“信息孤岛”现象也频频出现，严重影响成本管控的实际效果，精细化管理的作用难以发挥。
三、降本增效视域下制药企业成本精细化管理的实践策略
（一）正确认识成本精细化管理，实行多部门联动，提升成本管理水平
成本精细化管理是企业实现预期管理目标的有效途径，要促进该项工作的顺利开展，制药企业必须给予该项工作高度配合，做好流程规范与人员管理，确保将其准确落实。
首先，作为企业的掌舵者，制药企业的领导干部需要从自身做起，以身作则，对该项工作提高足够重视，并加大宣传力度，定期开展针对成本精细化管理重要性的宣传大会，还可以在醒目位置张贴告示、标语，营造良好的成本管控氛围，促使制药企业全员都能认识并了解成本控制，进而养成正确的成本管理意识，为成本精细化管理的顺利开展，提供制度保障。
其次，成本精细化管理是一项较为繁琐的管理任务，与企业各项经营活动密切相关，如果只依靠财务部门独立完成，不但会影响成本管理效率，且在信息搜集方面也会有所局限。为此，制药企业需要动用全员，实行多部门联动，要求原材料采购部门、药品生产部门、销售部门、质量保证部门等多部门参与到其中，充分发挥协同效应。辅助财务部门完成成本信息的搜集与处理工作，进一步提高成本信息的准确性与全面性，为降本增效的实现提供保障，进而将各项成本控制在合理范围内，实现利益最大化。
最后，落实分管机制，成立成本精细化管理小组，从高级管理层人员中选取相关人员，作为成本小组的负责人，成员由各部门管理人员组成，协同财务人员完成成本管理工作，并对成本信息实施管控，严格把控成本质量关。在必要情况下，应加强人员素质培养力度，对财务人员与各部门管理人员进行素质培训，打造出一支高能力、高素质的成本管理团队，以更专业的态度，进行成本管控，切实提高成本管理水平与质量，为企业的长远发展提供人才保障。
（二）加强制度建设，构建完善的成本精细化管理体系
为了进一步推进成本精细化的准确落实，制药企业应结合自身经营情况，对各经营环节采取针对性的成本管理措施，保证面面俱到。
第一，药品研发环节的成本管控。在制药企业中，药品研发属于一项高成本消耗的费用支出，决定着产品的质量与销售情况。在进行研发成本管理时，制药企业应做好目标成本设定，关注医疗市场的环境变动情况及其发展趋势，详细调查药品的市场占有额度及其价格，以此来进行研发新药物、研发新型制药技术的成本预估与测算，逐步完成药品研发成本方案的管控，分析研发药品的价值与利润空间，为后续药品生产与营销奠定良好基础，做到有备无患。
第二，制药原材料的采购控制。制药原材料是进行药品制造的基础环节，其质量决定着药品的效能与销量，采购价格决定着制药企业的生产投入，因此需要特别关注。在实践中，制药企业需要充分考虑药品销售量以及自身生产能力，科学编制原材料采购预算方案，并建立配套的原材料信息数据库。综合考虑市场价格、供应商以及营销渠道等，对供货价格与质量进行科学比对，确保将制药原材料的采购成本控制在合理范围内，降低制药企业的仓库盘点难度，缩短库存周期，降低库存压力，以便掌握真实的库存量，为下一阶段的采购工作提供准确的数据支撑。合理采购，储备安全库存，盘活呆滞库存，使闲置物资尽快应用尽用。
第三，生产成本控制。一是加强生产材料的耗用管理力度，以药品销售计划为参考依据，合理制定生产计划，保证均衡的产品生产，避免因过度生产或生产数额与销售计划不匹配。采购定期询价，年度招标采购，签订战略保供长期合作协议，及时控制物料采购成本。二是对于控制费用方面，减少停机等待时间（设备提前检修，减少故障）、提高成品率，设备部利用停产时间加强设备检修保养，减少故障停机，同时加强操作工实操培训，提高产品一次性合格率。三是人员优化方面，减少不必要岗位及人工合理排班，降低工时，将目前小批量产品增大产量批次，有效地降低清场次数，节约检验成本，提高收益率。
第四，营销成本控制。营销部门需要时刻关注医疗市场的发展趋势，详细了解市场内药品的需求量与发展方向，对现有的营销策略进行调整与创新。可通过采取差异化价格竞争举措，根据相关政策，合理设置药品的销售价格，将营销成本控制在合理范围内，尽最大努力实现低成本、高收入的管理局面。
第五，做好成本信息搜集与分析，详细了解财务真实状况，以制药企业发展战略为目标，落实成本管控目标，制定资金使用计划，对采购、生产、营销、经营管理等各项环节费用进行监管，并做好单据凭证的审核检验。在必要情况下，落实成本责任机制，合理划分岗位职责，确保成本职责准确落实到个人，为成本控制提供配合，进而不断提升成本管理水平。
（三）提高信息化水平，建立信息化成本管理系统
制药企业需合理借助信息技术，例如ERP、SAP等管理软件，设立内部成本信息系统，将企业内部各部门划分成不同的成本系统集成支持，创建多个成本管理模块，在各部门安装电子移动接口，要求各部门定期向系统传递成本信息，方便财务成本人员的监督管理。成本管理系统具有在线交流、实时传递文件等功能，各部门可以在线进行业务交流，增快信息传递速度，改善“信息孤岛”现象。不仅如此，企业可以合理运用成本信息系统，建立健全成本预算体系，通过操作信息系统完成预算下达、预算追加以及预算划拨，进一步提高成本预算工作的事前控制效果。此外，应做好费用数据的更新，及时向信息数据库传递准确的费用信息，保证财务信息的真实性，使企业管理者掌握更准确的数据信息，以便做好经营决策。
（四）引入全面预算管理，促进成本管控
为保证成本管控效果，制药企业可引入预算管理，对成本消耗情况进行实时、动态化监管，结合月度预算执行情况与产品生产计划，对当月产品制造成本进行分析，保证生产线链条资源的平衡与合理配置，使当期成本利润保持均衡。在具体实践中，制药企业需要着重观察以下三点：一是在降本增效管理要求下，财务部需对月度预算执行情况进行分析总结，对下月度的生产运作成本与整体产量做出预测计算，根据生产能力，编制出下阶段的预算方案，为各项经济活动指明发展方向。二是深入挖掘产品标准成本定额，找出可控项目成本，由此设定降本增效的管理目标，落实成本管控周期，每月度对可控成本同比、环比、累计同比数据进行分析，找出成本管理现存问题，采取有效手段及时纠正改进。三是构建完善的领导体系与预算管理体系，由双方协同成本核算小组开展工作，科学借鉴“作业成本法”“分批法”核算理念，结合企业实际经营情况，对生产费用、物资消耗、人工成本等多方面进行核算，及时向有关传递各项成本信息，并制定成财务报告形式，方便后期查阅。
四、结束语
综上所述，社会在发展，时代在进步，制药企业的蓬勃发展，带动了社会经济的提升。作为社会经济体系的中流砥柱，制药企业在做好药品生产销售的同时，应对成本管理更加关注，并从降本增效视域出发，将精细化管理理念融入其中，完善成本管理体系。对新药品研发、制药原材料采购、生产以及营销等多环节进行系统化管理，引入预算管理，编制成本预算管理规划，结合实际经营情况，采取针对性的管理措施，确保将成本精细化管理工作落实到位。对各项经营活动进行精准、细致管理，尽可能降低成本开支，提高利润效益水平，实现低投入、高产出，促进降本增效经营目标的顺利实现。
参考文献：
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降本增效总结范文6
关键词：建筑施工；成本管理；成本控制措施
1加强成本管理、降本增效的意义
建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即施工项目在施工的全过程中所发生的全部施工费用支出的总和，包括直接成本和间接成本。
2目前建筑施工企业施工成本管理存在的问题
在我国，许多建筑企业成本核算工作没有系统开展。现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。施工企业主要以施工项目为主，企业管理的好坏也决定着企业竞争力的强弱。我国施工企业在推广项目管理的过程中取得了一定成效，但由于在多年的工程管理中，一向只重安全、进度和质量管理，轻视成本管理，从而造成企业的成本控制只停留在理论研究上，在工程施工实践中却未能真正有效地运用。建筑施工企业在成本管理及成本控制中也存在很多问题，主要表现在以下几个方面。（1）缺乏相对完善的成本管理组织机构，没有一套行之有效的成本控制和成本考核制度，在企业现行的组织结构中，一般不设专门的成本管理部门，成本控制和管理的部分职能，被分解在与之相关的不同部门，实际工作中的协调配合流于形势，成本控制和管理环节被放在次要部位，没有一套符合实际且行之有效的内部成本控制和成本考核制度，影响企业的经营效益。（2）全员成本管理意识薄弱。有效的成本管理必须全员参加，同心协力，各负其责，成本控制工作才能效果显著。企业成本控制的现状，表现为各级主管领导和相关部门管理人员成本管理和控制意识较强，而生产部门各级领导和职工往往只重视安全生产和生产任务，在生产过程中的各种浪费现象和不合理耗费以及产品质量问题引发的损失不以为然，使成本管理只是个别部门和人员的事情，成本管理收不到预期的效果。（3）施工方案问题项目中标后，必须结合施工现场的实际情况，制定技术上先进可行和经济合理的施工方案。如考虑项目参加人员的素质，数量，机械设备的技术状况和特点，项目所在地的自然地理条件、企业的设计要求和结构特征等，拟定几种施工方法和施工程序，以进行技术经济比较，最后确定最适宜的施工方案。目前，在我国的施工企业施工中，不少施工企业都不进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，这种情况是因为我国施工企业的人员知识结构和考虑问题的习惯有关系。因此，要有效的，系统的控制企业成本首先要从企业施工准备阶段做起，制定出最佳的施工方案。
3企业成本控制的措施及方法
3.1建立一套可操作的成本管理控制体系
施工企业以项目部为单位，建立成本管理控制体系，项目部应明确施工成本控制的目标，根据成本控制体系对施工成本目标进行分解，并量化、细化到每个部门甚至于每一个责任人，从制度上明确每个责任部门、每个责任人的责任，明确其成本控制的对象、范围。同时，要强化施工成本管理观念，要求人人都要树立成本意识、效益意识，明确成本管理对单位效益所产生的重要影响。
3.2加强施工过程成本控制
（1）组织项目部及施工单位全员进行成本控制学习，提高全员参与意识。根据企业的要求，项目部组织召开专题会议进行讨论研究，上下齐心，抓项目成本管理。（2）优化现场施工管理：①强化工程施工计划的计划管理，不断的提高生产效率。尤其是工序方面，项目部要组织各方召开现场会议，将参与各方发动起来，对工序做出调整，使得工期更趋于合理，降低总成本。②在施工的过程中要根据工程的特点，明确各分部工程的重要节点和关键工序，并责任到人，跟踪完成，以避免计划不周导致时间上的浪费。（3）加强物资管理工作：避免材料的损耗，加大物资管理是项目降本增效的另一个重要措施。物资储量和消耗量的高低直接影响整个工程的成本，因此项目部从物资消耗定额的制定到物资的发放都实行严格控制；首先，在材料的进场验收方面加大管理。材料员每天要对进场材料进行验收，要求供货方提供出厂证明，通过双重把控以防供货商供货不足造成直接成本增加。再次，对进场的材料建立收料与发料台账，做到日清月结。每月做成本分析把当月的实际用量与理论用量进行对比，找出节约与浪费的原因，及时制定纠偏措施确保项目实际物料消耗水平不高于预算水平。工程中标后，项目部必须立即组织力量，充分考虑当地自然环境、水文地质、气象气候和交通运输等条件，编制科学合理的施工组织设计，并对施工方案进行技术经济分析，作为编制施工预算的依据。施工组织设计的科学性、合理性，使施工成本合理。建筑施工企业工程项目成本控制，作为一种科学的管理活动，通过技术、经济和管理活动来达到预定目标，降低工程成本，实现经济效益。在成本管理活动中，成本控制是最重要的环节。工程项目成本控制在满足合同条款要求的前提下，对施工过程中发生的各种费用支出，采取各种措施进行严格的监督，及时纠正偏差总结经验，保证工程成本目标的实现，促进企业经济效益的提高。
参考文献
[1]郑伟国.施工项目成本管理的意义和方法.辽宁经济，2009（06）：82.
降本增效总结范文7
引言：
在我国高速发展的今天，由于市场竞争日益激励，企业对项目管理的制度的不断的完善，建筑施工企业盈利的方法及管理的模式都发生了改变，对于工程项目管理逐渐在建筑施工企业的管理中占有越来越重要的作用。在当下的建筑市场激励竞争之中，施工企业想要获得经济收益，唯有对应施工项目的成本进行控制。因此，对建筑工程施工项目成本控制进行研究，具有能够加强企业在市场方面的竞争力的作用。新形势下，建筑市场竞争日益激烈，实现对成本的有效控制，对于企业而言，能够获得更多的发展机会，深度分析此课题，探索如何向管理要效益，具有现实意义。从成本管理实践来说，要积极适应变化，提出高效管理方法和措施，提高项目成本管理水平。
1.建筑工程施工项目成本管理新挑战
根据项目成本管理实践的反馈与经验总结，当前成本管理面临着以下挑战：①管理对象复杂化。影响成本的因素众多，如何实现对成本的有效控制，要适应形式发展变化，当前的建筑工程实践，积极引入了新技术和新材料等，使得成本控制对象更加复杂，调整与优化项目成本管理模式，有着重要的意义。②项目规模不断扩大，成本管理的难度增加。工程施工规模扩大，产生的成本和成本信息就越多，落实管控工作的难度增加。实践中解决数据信息传递与共享问题为重点，增强管理部门与人员之间的交流，动态获取实时信息，为成本管理工作的开展，提供数据信息依据和参考，能够提高成本管理效率与效益水平。③成本管理工作的落实。项目成本管理工作贯穿整个工程施工全过程，同每个部门和人员均有着紧密的联系，单凭某个部门的力量难以实现有效控制。实践中，要注重调动全体人员的参与积极性，将成本管理细化，落实到各个环节和部门，保障成本得到有效控制。
2.建筑工程施工项目成本管理实践
2.1案例概述。以某建筑工程施工项目为例，总建筑面积为25.6万 m2，地上 61层，为超高层建筑。此项目的投资额较大，建造工程管控工作难度较大。实践中，采用了诸多新技术和新理念，把关工程建设的质量、安全、效益等，获得了不错的成效。现侧重成本管控，分析成本管理的要点和方法。
2.2引入 BIM 技术。从项目的成本管理角度来说，要做好设计和施工等多个环节的控制。引入 BIM 技术，辅助建筑工程项目设计工作的开展，获得三维图纸，为工程施工作业的开展提供指导。设计环节的成本控制，主要在于设计质量的把握，发挥BIM 技术的功能优势，比如碰撞分析和施工模拟等，能够有效发现设计不足和问题，提出优化措施和方法，减少施工质量与安全问题的发生，提高工程施工作业效率，达到降本增效的目标。同时采用数字化平台，围绕项目模型和资料以及进度等各类内容，实施全方位管理，实现对数据信息的实时采集和分析，动态调整工程施工与管理计划，减少工程问题的发生，进而获得更高的效益。对物料进行跟踪，采用二维码技术，对建筑构件和设备以及材料，张贴二维码，整合物料信息，在生产和运输以及吊装等环节，通过扫码记录的方式，可实现对作业安全、质量以及进度等的有效监控，进而促使成本管理目标实现。
2.3提高施工水平。目前来说，项目成本管理实践中，如何降本增效为研究的重点。基于施工技术和施工组织管理同成本管理的关系，提高施工作业水平，有利于降低工程成本，获得更高的效益。从此项目实践分析，围绕工程重难点，采取了以下技术优化措施：①测量技术。结合工程的特点，明确了施工技术的重难点，比如塔楼测量和防水等，通过创新应用新技术，确保建筑工程施工的速度以及质量，获得了不错的成本管理效益。以基础测量为例，使用了全站仪与 GPS系统等，辅助作业现场的自动化施工测量作业。基于测量精度把控的需求，使用了在 3套 GPS定位系统，开展交叉复核，严格把控塔楼垂直度，按照测量作业标准进行复核作业，确保点位的准确性。②施工工艺。对于深基础工程的大体积混凝土底板，运用跳仓法作业，将底板部分划分为 23个小分区，采取分区间隔浇筑工艺，克服超大超厚大体积混凝土浇筑难题，实现了连续浇筑作业，保障了后续施工作业的质量。通过引入高水平的技术和工艺，切实提高成本管理水平。
2.4提高施工组织管理水平。项目成本管理工作并非独立工作，而是和其他内容紧密结合。优化项目成本管理，要围绕管理存在的问题，提出完善与优化的措施。根据以往的管理实践分析，受到施工组织管理问题的影响，引发各类问题，比如安全和质量问题等，最终影响工程成本管理的效果。借鉴于此，优化项目成本管理，要注重提高施工组织管理水平。此工程项目建筑面积较大，需协调多支专业施工队伍开展作业，现场的人员众多，为实现高效组织管理，项目部按照打造精品工程的要求进行策划，搭建了完善的质量管理体系以及质量管理制度，为项目管理工作的开展助力，促使施工作业有序开展。
3.建筑工程施工项目成本管理的策略
3.1贯彻全过程成本管理理念。项目成本管理的落实，要注重做好各个阶段的成本控制。设计阶段的成本控制，围绕提升设计质量实施把控，减少成本问题的出现。项目决策环节，要做好市场调查和工程勘察等，最大程度上保障决策的科学性和合理性，实现前期的成本管控。施工环节的成本管控，主要围绕表 1内容采取管理措施。
3.2提高成本管理的信息化水平。项目成本管理的优化，打通信息系统，有着重要的意义。以材料成本管理为例，设计环节精准计算工程量，明确材料消耗的合理范围，为施工环节的限额领料制度落实提供依据，依托工程施工信息化管理系统，实现对数据信息的实时采集与分析，掌握材料消耗和费用产生情况，动态调整材料管理措施，确保工程成本得到有效控制。除此之外，依托信息化技术手段和平台，加强各部门的有效沟通，掌握成本控制工作落实情况，实现项目成本管理的优化，有着积极的作用。
3.3施工项目成本管理方法合理化。在对施工项目实施管理和调控的时候，我们可以结合项目在每个阶段需要的费用来判断，该公司在确定项目的时候会结合自身的实际情况和项目可能创造的收益进行判断。简而言之，能够创造价值的工程项目和成本费用之间是互相挂钩的，那么要想充分体现出项目的价值，首先要做到以下几点：首先，要对工程项目所具备的价值进行深入探究，找出每个阶段潜在的功能。这样就可以在一定程度上节约大量的成本资金。有很多企业在实际操作的时候，对这个过程的理解不够充分，有很多企业都觉得对项目的价值进行运用无法起到实质性的效果，只是在此基础上降低投资金额。因此在实践的时候，要对业主和客户进行充分地解释和说明，让他们充分了解每个项目的潜在功能，并得到客户和业主的认同。正常情况下，项目当中不必要的功能进行去除，并且还可以起到降低成本的作用，换句话说就是通过最低的成本创造最大的收益，这样一来不管是业主还是客户都会更加认同。
4.结束语：
降本增效总结范文8
关键词:重型机械制造企业;成本控制;优化
近些年随着经济全球化进程的不断推进，我国重型机械制造企业所需应对的市场压力越来越大。重型机械制造企业想要保持自身竞争优势，就必须要从多方面采取措施将自身竞争实力提升。是否能够做好成本控制工作，直接影响着重型机械制造企业的经济利益获取。文章正是基于此，尝试探讨分析重型机械制造企业的成本控制问题。
一、重型机械制造企业成本特点
(一)产品非标准化多。与普通制造企业相比，重型机械制造企业的产品生产大多需要按照订单来组织。不同的订单对于产品的性能、生产工艺可能有着不同的要求。因此在重型机械制造企业内，一般不会同质化、大批量生产制造产品，所生产的产品大多数都是非标准化的。可见，在重型机械制造企业内进行成本分析时，无论是纵向分析还是横向分析的难度都相对较大。
(二)成本构成复杂。一般在重型机械制造企业内，有着尤为复杂的成本构成。生产制造的过程中有时会使用到上千种零配件，所使用到的配件可能涉及国产和进口等多种。并且由于生产的机械大多数是大型器械，往往涉及多道产品工序，比如装配、机加、铆焊、热处理、粗加、锻压、铸造、冶炼等。有时生产一个机械设备，多则经历上百个工艺流程，少则也要经历几十个工艺流程。而工艺流程多且复杂则直接意味着在重型机械设备企业的产品生产要经历较长的生产周期。长则超过一年、短则数月的生产周期也无形中增加了重型机械制造企业的成本控制难度。
(三)成本总额波动幅度大。在重型机械制造企业内，进行产品生产时往往需要在最初阶段全部投入实体原材料，投入较多在开工初期。并且此类企业的产品生产活动均是按照订单进行，以至于在企业内很难保持均衡的产量，从而影响设备的使用效率。开工初期的原材料投入情况和产量不均衡的情况极易造成重型机械制造企业在生产过程中出现较大的成本波动，不同会计期企业成本波动较大，且不同的产品生产所消耗的成本波动较大，在一定程度上增加了相关人员成本分析的难度。
(四)生产周期长。重型机械制造企业生产重型机械设备产品时，往往会消耗六个月左右的时间，如果生产的产品属于特大型产品有时还会消耗一年以上的时间。整体来看，重型机械铸造企业在进行产品生产时有着较长的生产周期，产品制造时间跨度较长，这在一定程度上增加了成本控制难度。此外，在进行具体生产制造时，重型机械制造企业所要使用的半成品多会外协外委，国家环保政策还会对生产过程中铸锻工序的工期造成影响，这都不利于此类企业进行成本控制。
二、重型机械制造企业成本控制现状
(一)成本控制意识薄弱。纵观众多重型机械制造企业的生产经营过程，尽管制定了成本控制制度用于控制成本，但在大部分企业内这些制度都未真正地发挥作用，让其成本控制工作流于形式。一方面是由于此类企业的管理者尚未充分地理解成本控制，他们多数知道成本控制的重要性，但却未清楚地意识到成本控制需全员参与，具有全程性和全面性，以至于目前重型机械制造企业的成本控制停留在生产过程。另一方面，在重型机械制造企业内部分员工主人翁精神缺乏，对成本控制工作不感兴趣，对于上级布置的工作草草了事，直接浪费企业资源。
(二)预算管理体系简单粗放。重型机械制造企业内为编制预算表基本上均设置了预算岗位，并且对于预算管理岗位的职责在公司章程中也有明确规定。但就目前此类企业成本控制实际来看，无论是人工编制预算还是系统内预算均未贯彻落实企业的相关规定，大部分都是粗略估算。比如在进行下一年度的预算编制时，所使用的参考依据多数只有上一年度的财务数据，在简单对比之后就开始编制工作，很少有预算管理人员经过系统、综合、全面的计算分析来完成预算表编制工作。此外，在大部分重型机械制造企业内预算组织结构有待健全，预算考核、预算监督人员的缺乏在一定程度上影响了预算管理工作效率。
(三)员工缺乏降本增效的积极性。就重型机械制造企业的成本控制情况来看，尚未完善建立成本控制考核制度的问题普遍存在于此类企业。包含事后修正、事中管控和事前预算在内的责任考核体系对成本控制评估工作的开展意义重大。然而现阶段，大部分重型机械制造企业内由于相应责任考核体系的缺失，导致其无法在每个员工身上落实具体的责任，员工在企业实施成本控制过程中所受到的激励或压力也就相对较小。这实际上也意味着目前企业内制定的成本控制相关规章制度无法有效地约束全体员工，在开展具体的生产工作时员工很难积极地采取措施降本增效。
(四)原材料利用率偏低。重型机械制造企业在开展具体的生产时，所使用的原材料量较大，尤其是在生产初期会投入大量的原材料。此类企业是否能够有效地使用原材料，在一定程度上关系着成本控制水平。如果重型机械制造企业有着较高的原材料利用率，其则会压低单位材料成本。但就目前重型机械制造企业的生产实际来看，由于零件图形手工处理、手工套料、信息自动化水平较低等原因，导致大部分企业内在下料时有着较大的随意性，无法再利用和有序管理余料，从而造成了原材料利用率偏低的情况出现。
三、优化重型机械制造企业成本控制的具体策略
(一)强化成本控制意识。成本控制意识从根本上影响着重型机械制造企业的成本控制实际，因此此类企业想要实现成本控制水平的切实提高，就必须要将其成本控制意识强化。首先，重型机械制造企业可从企业文化培育方面着手，将业务人员、部门领导对成本控制的认识加强，并纠正他们的错误认知，为成本控制观念在重型机械制造企业内上下贯通提供保障。其次，重型机械制造企业应将成本内部控制机制建立健全，通过审批制度、控制制度、核算标准、监控措施等相关内容的完善，确保在成本控制工作中各个部门均发挥作用。
(二)建立完善的成本预算机制。优化重型机械制造企业的成本控制工作，离不开成本预算工作。就当前重型机械制造企业的实际情况来看，可从以下两方面来将其成本预算机制完善建立。首先，在此类企业内预算管理办公室应设立起来，以此来达到改善企业预算组织结构的目的。预算组织结构是否完善直接影响着预算管理的有效性。其次，重型机械制造企业的预算管理人员在开展预算管理工作时应尝试对预算编制方法综合运用，零基预算法、固定预算法、弹性预算法、滚动预算法、增量预算法均可应用在预算编制工作。
(三)完善公司考核制度。基于新时期制造业的发展实际，重型机械制造企业应顺应时展，将自身的运营管控能力加强，将员工的潜能充分地挖掘出来。首先，重型机械制造企业的考核制度应制度出来，可由公司职能部门、考核机构共同商议，经过研究之后将最终的考核方案确定。在具体制定的过程中应注意考核工作，从而对相关人员给予奖惩，将企业员工降本增效的积极性提高。其次，重型机械制造企业应将成本控制的考核反馈制度完善，根据企业自身情况可考核成立绩效考核领导小组用于组织实施成本控制的绩效考核工作，汇总和收集相关数据的工作也有其承担，利用反馈来提高考核工作质量，确保企业内全面、准确地开展成本控制工作。
(四)提高原材料利用率。原材料利用率是否能够提高直接关系到重型机械制造企业的成本控制水平，因此想要改善自身成本控制水平，重型机械制造企业必须要将原材料利用率提高。首先，重型机械制造企业应将自身信息自动化水平提高，尽管大部分重型机械制造企业的生产模式不属于批量订单式，但在对部分零部件、产品的生产流程、生产工艺深入分析之后可以得出关键工序，从而将有着较强通用性、较高自动化程度的数控设备应用其中，以此来达到降低成本的目的。其次，在进行套料时，大部分重型机械制造企业仍采用人工方法，在一定程度上影响了套料水平。基于此，此类企业可尝试在总结零件的特性、尺寸、形状等相关信息之后，应用套料软件对零件进行分组，从而将零件分组中消耗的人工成本减少。
四、结语
作为传统工业，重型机械工业与传统工业相比有着较大差异。新时期，重型机械制造企业想要适应瞬息万变的市场经济环境，就必须要对原有的运行模式更新，提高自身竞争优势。成本控制问题直接关系到重型机械制造企业所获取的经济效益，但目前成本控制意识薄弱、预算管理体系简单粗放、员工缺乏降本增效的积极性、原材料利用率偏低等问题却限制了此类企业的成本控制水平。基于当前重型机械制造企业的发展实际，建议采取强化成本控制意识、建立完善的成本预算机制、完善公司考核制度、提高原材料利用率等措施优化重型机械制造企业成本控制，帮助重型机械制造企业实现可持续发展。
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